控制与绩效课件

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1、第七章第七章控制与绩效控制与绩效l学习目标：1、控制系统与控制机制 2、管理控制的内容与要求 3、管理控制的类型 4、控制过程 5、有效控制的基本特征6、预算控制方法和综合控制方法7、管理信息系统的功能与完善8、管理绩效评价的内容与方法l教学内容教学内容教学内容第一节 控制职能概述第二节 控制类型第三节 控制过程 第四节 控制技术第五节 管理绩效评价实践与训练实践单元七返回第一节第一节控制职能概述控制职能概述【情景导入】一、 控制职能的含义与控制系统 二、 控制的作用与前提三、 管理控制的内容四、 管理控制的要求与原理返回【情景导入】从“巴林事件”看管理控制 1995年2月27日，国际金融界传

2、来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林银行造成了亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？ 年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。从年月起，他利用一个搁置不用的“”帐户大量制造假帐。在这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。 即使在年月日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“”帐户所

3、需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨：分析与研讨：1巴林银行倒闭的主要原因是什么？2该组织是否有严密的控制系统？3试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。返回一、控制职能的含义与控制系统一、控制职能的含义与控制系统 （一）控制职能的含义 控制职能是指管理者按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。 控制职能是贯

4、穿于管理全过程的。【随问随答随问随答】控制是普遍的吗？举两个生活中的例子。（二）控制系统与控制机制（二）控制系统与控制机制 控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。 控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机制。所谓同态调节机制，是指将数据（系统的特征）保持在规定的限度内的一种调节机制。控制系统与环境控制系统与环境输入向量输入向量输出向量输出向量反馈反馈控制机制控制机制 返回二、二、控制的作用与前提控制的作用与前提（一）控制在管理中的作用 1、可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响 2、可以使复杂的组织活动能够协调一致地运作 3、可以避免和减少管理失误造成的损失

5、。【问题-讨论】对于一个完美的计划还需要控制吗？（二）控制的基础与前提（二）控制的基础与前提 1、控制要有明确、完整的计划 2、控制要有明确的组织结构 3、控制要依据有效的信息【问题问题- -讨论讨论】 计划与控制是如何相互联系的？返回三、三、管理控制的内容管理控制的内容（一）对人员的控制（二）对财务的控制（三）对作业的控制（四）对信息的控制（五）对组织绩效的控制【每堂一例每堂一例】由学生讲解管理控制内容方面的小案例（1-3分钟）。 返回四、四、管理控制的要求与原理管理控制的要求与原理（一）管理控制的要求l目的性l可理解性l精确客观性l经济性l及时性l灵活性l突出重点，强调例外l【研讨与质疑

6、】对“管理上一切都要严格控制”的观点进行思考、质疑。 【小资料小资料】薄弱的环节薄弱的环节 控制的关键点控制的关键点 管理所追求的是“有效”而不是“有效率”。如果人们对“有效”和“有效率”的区别辨不清，他们也就同样区分不清“做正确的事”和“正确地做事”。正所谓“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功。”木桶盛水的多少往往是由那个最短的木板决定，而不取决于最长的木板；管理活动的成效取决于最薄弱的环节，而不是最具优势的部分，这个薄弱的环节很可能便是需要慎重考虑的关键点。（二）管理控制的原理（二）管理控制的原理 1、反映计划要求原理 2、组织适宜性原理 3、控制关键点原理 4、控制趋势原

7、理 5、例外原理 6、直接控制原理 返回 布置【每堂一例】 结合有效控制的基本特征的内容，由学生（可由轮值主持公司安排其成员）在课下搜集一个小案例，在下次课堂上讲解（1-3分钟）。第二节第二节控制类型控制类型一、管理控制的基本类型二、直接控制与间接控制三、市场控制与社群控制返回一、管理控制的基本类型一、管理控制的基本类型（一）前馈控制 也叫预先控制。是指在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生，是一种预防性控制。如，为了保证一项工作任务的圆满完成，在尚未行动之前，必须挑选合适的人员和做好物资准备，这就属于预先控制。 （二）现场控制（二）现场控制 也叫同步控制。同步控制是指管

8、理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动。 现场控制的主要工作内容： （1） 对下级人员进行必要的工作指导； （2）督促下级人员的工作； （3）对工作中出现的偏差及时进行纠正。（三）反馈控制（三）反馈控制 反馈控制也称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。 反馈控制的主要内容有财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等。 三种控制类型的比较三种控制类型的比较 返回返回 信息流 控制行动【随问随答随问随答】前馈控制、现场控制、反馈控制各有什么特点？二、直接控制与间接控制二、直接控制与间接

9、控制（一）直接控制 直接控制是指着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟悉地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作的管理控制。 （二）间接控制 间接控制是指着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生偏差的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作所进行的管理控制过程。 返回三、市场控制与社群控制三、市场控制与社群控制（一）市场控制 市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。在企业内部的管理中，将市场机制引进来，直接使用市场竞争的一些指标对企业内部部门或个人进行评价；模拟市场交易机制，使企业内各部门之间提供产品或服务的过程转换为以市场价

10、格为媒介的市场交易行为。 在企业内部，建立从公司最高层到事业单位（部门）层次，再到管理者与员工个人层次的分级控制体系：l公司层的市场控制 l事业单位层次上的市场控制 l个人层次上的市场控制 市场控制的层次结构模型 市场控制:市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。 控控控控制制制制控控控控制制制制控控控控制制制制（二）社群控制（二）社群控制 社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。l组织文化是社群控制的基础 l授权赋能是社群控制的必要条件 l建立自我指导型团队 l实行实时控制 返回第三节第

11、三节控制过程控制过程一、控制过程二、有效控制的基本特征返回一、控制过程一、控制过程（一）确立标准 控制标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度，是实施控制的必要条件。 按标准能否直接计量，控制标准分为 1、定量标准 2、定性标准【小资料小资料】 洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的：一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当劳店堂里吃到相同质量口味的食品

12、。【问题-讨论】 为什么说控制标准有时难以用数量标准衡量？怎样解决？（二）衡量成效（二）衡量成效 衡量工作成效是指控制过程中将实际工作情况与预先确定的控制标准进行比较，找出差异。 衡量成效要采用科学的监测、考核方法： 1、口头汇报。口头汇报分正式汇报和非正式汇报。 2、书面汇报。如工作总结。 3、直接观察。如调查访问，现场观察等。 4、统计报告。（三）纠正偏差三）纠正偏差1.对偏差原因进行分析2.有针对性地采取纠偏措施l改进工作方法。l改进组织和领导工作。l调整或修正原有计划或标准。3实施适度控制 返回二、有效控制的基本特征二、有效控制的基本特征【每堂一例】由学生讲解有效控制的基本特征方面小案

13、例（1-3分钟）。 （一）适时控制（二）适度控制（三）客观控制（四）弹性控制【随问随答】怎样把握适度控制？返回 布置【每堂一例】 结合管理绩效改进的内容，由学生（可由轮值主持公司安排其成员）在课下搜集一个小案例，在下次课堂上讲解（1-3分钟）。 第四节第四节控制技术控制技术一、预算控制二、综合控制三、管理信息系统返回一、预算控制一、预算控制（一）预算控制的概念 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。预算既是计划的工具，又是控制的工具。 (二二)预算控制的步骤预算控制的步骤1、组织高层管理人员向主管预算编制部门提出组织一定时期内的发展战略、计

14、划与目标。2、主管预算编制部门在对此进行研究的基础上，向各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料。3、各部门主管人员依据组织计划与目标要求，结合本部门实际情况编制本部门预算，并与其他部门相互协调，将本部门预算上报主管部门。4、主管编制预算部门进行汇总，认真协调，编制出组织的各类预算和总预算。最后，上报组织的高层管理层进行审核批准。（三）现代预算控制的方法（三）现代预算控制的方法l弹性预算为使预算适应将来可能出现变化的环境，在编制预算中必须注意预算的弹性问题。实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，另一种是滚动预算。l程序性预算程序性预算是按照：制定计划编制程序制定预

15、算的程序编制的。完全是按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。l零基预算l零基预算 就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。 l 主要做法是： （1）把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源； （2）对每一个组件或活动，采用成本效益分析的方法进行评价和安排顺序； （3）在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。返回二、综合控制二、综合控制（一）行政控制法（二）资料分析法（三）比率分析法（四）审计法（五）时间网络分析时间网络分析时间网络分析l网络技术的含义。网

16、络技术是指用网络图等方式，把一项任务的有关活动，有机地组成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一种方法或技术。l网络技术一般包括计划评审法和关键线路法l网络技术的步骤返回计划评审法（简称计划评审法（简称PERTPERT） 以活动所需的工时作为时间因素，用活动之间相互联系的网络图反映整体工程的全貌。借助网络图，清楚地反映出系统中各工序之间相互制约、相互协调的运行关系，它能准确地指出对全局有影响的关键工序和关键线路，从而进行重点的管理与控制。这样可以对工程或任务的所有各工序作出比较切实可行的全面规划并实施有效的控制。返回l关键线路法（简称CPM） 主要是指在大型项目中，所需的费用和完成的

17、工期之问如何权衡轻重。如在大型项目中，某一工程是全局的关键，如果对这一项工程投入较多的人力和物力，只要能缩短它的工期，并使整个工程节省，那就应全力保证它。但如果由于缩短工期而增加的成本超过整个工程缩短而带来的节约额则是不可取的。 返回l网络技术的步骤 明确任务、目标，分析计划的内容，列出从开始到完成的全过程中所包含事件和工作单元，并排列成作业程序。 绘制计划草图，连结成初步的作业网络。 作业时间的估定与计算。 找出关键线路。 成本或时间替换计算，进行网络优化。 资源调配。 返回三、管理信息系统三、管理信息系统 【随问随答随问随答】现代管理信息系统会给管理者的工作带来哪些变化？（一）管理信息的概

18、念与分类 信息就是能带来有关管理的新内容、新知识的消息。 所谓管理信息，是指反映管理活动特征及其发展变化情况的信息。如管理的知识、管理的规范、管理的状况与效果及有关数据等。 按照信息的来源，管理信息可以分为组织内部信息组织内部信息与组织外部信息组织外部信息。 按照现行的用途与作用，管理信息可以划分为决策信息决策信息、指挥与控制信息指挥与控制信息、作业作业信息。信息。 按照信息的载体或形态不同，也可以划分为多种形式的信息。如知识、消息；原知识、消息；原理、规范、流动信息；数据、描述与评价；理、规范、流动信息；数据、描述与评价；声音信息、书面信息、电子信息声音信息、书面信息、电子信息等。 管理信息

19、系统是指为有效实现组织目标，由相关人员、各种计算机等装置以及有关程序所组成的提供信息服务的结构性综合体。（二）管理信息系统的功能与完善（二）管理信息系统的功能与完善1、管理信息系统主要功能确定信息需要信息的搜集与处理信息的使用管理信息系统的功能管理信息系统的功能2、管理信息系统的完善建设高质量的人机系统控制合理的信息量建立最短的信息流程提高系统的信息处理能力，努力提高信息的质量改善信息输出形式，并注意信息使用的反馈（三）典型的企业管理信息系统（三）典型的企业管理信息系统COPICS系统 COPICS(Communication Oriented Production Information a

20、nd Control System)系统，是主要面向综合制造业的生产信息与控制系统。 COPICS是IBM公司于1973年开发出来的管理信息系统，在世界上被广泛采用。该系统对企业生产经营管理的全过程进行参与和控制。从市场预测，接受顾客订货开始，通过制定主生产调度计划、物料需求计划、作业计划，直到产品的生产与销售，所有信息均进入这一系统。物料物料需求计划（需求计划（MRPMRP）与）与 制造资源计划制造资源计划（MRPMRP） 物料需求计划：这是现代生产条件下，信息化的生产计划与控制方式。它特别适应现代市场条件下多品种、中小批量的生产系统。 制造资源计划（MRP）：是物料需求计划（MRP）的发展

21、与高级形式。制造资源计划是指集成企业的物料、生产能力等一切制造资源，将企业的经营、财务与生产子系统结合起来，而建立的企业全面的生产管理系统。l企业资源计划（ERP） 20世纪80年代，随着国际化经营的发展，MRP融合其他现代管理思想与技术，不断拓展其适应范围，形成了更高层次的企业经营管理信息系统企业资源计划（ERP）。 企业资源计划（Enterprise Resource Planning,简称ERP），是指为适应更广泛市场的需要，集成整个企业的经营计划、生产计划、车间作业计划及销售、供应、库存、财务管理等功能，形成从原材料到最终用户的供应链的企业经营管理系统。返回【研讨与质疑】现代管理信息系

22、统会给管理者的工作带来哪些变化？第五节第五节管理绩效评价管理绩效评价一、管理绩效评价的含义与内容二、管理绩效评价的程序与方法三、管理绩效的改进返回一、管理绩效评价的含义与内容一、管理绩效评价的含义与内容（一）管理绩效评价的含义 是指管理者采用科学的指标体系与系统化方法对组织的整体运营效果和管理者业绩所进行的概括性考核与评价。（二）管理绩效评价的内容 一是对组织运营成果的考核与评价；二是对组织领导者的业绩进行考核与评价。返回二、管理绩效评价的程序与方法二、管理绩效评价的程序与方法（一）管理绩效评价的程序 首先，确定评价对象，下达评价通知书，组织成立评价工作组及专家咨询组。 其次，拟定评价工作方案

23、，搜集基础资料。 第三，评价工作组实施评价，征求专家意见和反馈给组织，撰写评价报告。 最后，评价工作组将评价报告送专家咨询组复核，向评价组织机构（委托人）送达评价报告和公布评价结果，建立评价项目档案。（二）管理绩效评价的方法（二）管理绩效评价的方法 1、组织目标法。即以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果的评价方法。根据目标数目的不同，又可以将该评价方法分为比较单一目标评价法和多元目标评价法两种。 2、系统方法。即集中考虑那些对组织长期生存和发展有影响的重要因素并进行评价的方法。 3、战略伙伴法。即假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去的

24、评价方法。 4、环境评价法。即通过委托专门的咨询公司或专人或社会职能部门来了解外部环境对组织的地位及形象评价的一种方法。 5、个人绩效评价方法。即由组织的人力资源部门对组织员工的工作绩效进行评价的一种方法。具体包括关键事件法、书面描述法、评分标法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法等。【随问随答随问随答】l各种管理绩效改进方法应用条件是什么？ 返回三、管理绩效的改进三、管理绩效的改进 【每堂一例每堂一例】由学生讲解管理绩效改进方面的小案例（1-3分钟）。 管理创新为我们提供了五种绩效改进的实施方法：（1）提出一种新的经营思路；（2）创设一个新的组织机构；（3）提出一个新的管理方法；（4）设

25、计一种新的管理模式；（5）进行一项制度创新。返回 布置【每堂一例】 结合创造性思维的内容，由学生（可由轮值主持公司安排其成员）在课下搜集一个小案例，在下次课堂上讲解（1-3分钟）。 【小资料小资料】个人绩效评价与组织绩效评价 绩效管理一直是企业管理的热门话题，而绩效评价又是绩效管理的核心所在，管理学有句至理名言：“评价什么就做什么”，这句话充分体现了绩效评价的重要性。 大体分来，绩效评价的对象可以区分为个人与组织，也即个人绩效与组织绩效，大多数研究文章关注的是个人的绩效，其潜在含义是如果考评指标设计合理，只要个人都能实现其绩效目标，企业的绩效自然就上去了。事实上组织绩效也常常与个人绩效连在一起

26、，比如总经理的个人绩效指标中往往包含有整个企业的利润指标，部门经理的个人绩效指标往往要考核部门的任务完成情况。从某种意义上可以说个人绩效指标包含了组织绩效指标，组织绩效指标一定会分解给个人。对于一个具体企业而言，如果能把微观层面的个人绩效管理做好，也就做好了企业的绩效管理。返回实践单元七实践单元七【课堂实践课堂实践】训练项目训练项目7.17.1：模拟公司的综合评价：模拟公司的综合评价 【训练目标训练目标】 1、培养搜集与处理信息的能力2、培养总结与评价的能力【训练内容与形式训练内容与形式】【成果与检测成果与检测】1. 每个公司成员提交自我评估报告或总结； 2.总经理提交本公司全面工作总结及内部

27、评定成绩； 3.课程指导小组、学生助教协助教师进行成绩汇总与评定。案例案例7.1【训练内容与形式训练内容与形式】模拟公司的综合评价分两个阶段进行：1.第一阶段为自评阶段：经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经理按工作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础上，由总经理写出公司全面工作总结。模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同给总经理评分；总经理要给每位成员评分。2.第二阶段为互评和总评阶段：召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍本公司的绩效与经验；并开展各公司之间的互评；教师进行总结。返回【课外实践】案例7.1：西湖公司的控制方法【组织实施建议】1.建议在讲完控制的主要内容之后安排案例分析；2.在课下准备，可安排1-2课时集中讨论；3.每个人认真阅读分析案例，并搜集有关资料；4.由模拟公司组织小组讨论；5.每人写出发言提纲；6.可以班级为单位组织讨论。【成果与考核】1.每个人的发言提纲可作为一次作业，评定成绩；2根据班级讨论中的表现评定成绩（可由主持讨论的轮值公司负责评定）。【复习思考题】1、简述控制工作的目的与要求2、试述控制过程3、试述前馈控制4、简述预算控制法5、简述综合控制方法6、信息获取的主要方法返回