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1、企业内部分析企业内部分析讲授提纲1本章的主要内容本章的主要内容第一节 经营结构-BCG方法第二节 经营结构-业务屏方法第三节 创造价值活动分析-价值链方法第四节 资源与能力分析-新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。2企业的内部结构企业的内部结构企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。3第一节第一节 BCG方法方法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，
2、主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。4一、主要内容一、主要内容波士顿咨询公司的创始人波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场对于市场地域多元化的企业而言，市
3、场的地域结构也需要不断调整。的地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公司的市场选择问题例：一家固体饮料公司的市场选择问题。5划分经营领域划分经营领域战略中经常使用优化资源配置优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。6价格竞争和非价格竞争价格竞争和非价格竞争有人说有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用实这种方法是用“划分划分”绕开了非价格绕开了非价格竞争。竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞那么如何分析山地车和普
4、通自行车的竞争呢？争呢？把它们划分为两个领域！把它们划分为两个领域！7经营领域评价经营领域评价BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。8经营组合 (BCG)矩阵高低市场占有率高低业务增长率9 BCG BCG 的增长的增长- -份额矩阵份额矩阵 相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场( (行行业业) )增增长长率率高高10%低低明星明星Star问号问号Question现金牛现金牛Cash Cow狗狗Dog10绘制绘制BCG矩阵矩阵相对市场份额相对市场份
5、额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。11例：一家自行车公司例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：车，数据如下：12普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高 低低市
6、市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地？13 资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗14二、二、BCG方法的三个基本逻辑方法的三个基本逻辑经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征15经验曲线经验曲线经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量16成本变化与竞争成本变化与竞争随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段 B阶段 C阶段价格成本17矩阵的财
7、务特性矩阵的财务特性净现金流 （经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资明星 毛利润 + + 追加投资 + +问号 毛利润 + 追加投资 + +收获 毛利润 + + 追加投资 +失败 毛利润 + 追加投资 +18方法的特点方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍19BCG矩阵的适用范围v适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis
8、）v各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。v各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。v不适用的范围v各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。20三、三、BCG矩阵的局限性矩阵的局限性把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限福特公司的T型车21BCG矩阵的局限性v优点：简单；缺点：简单。v 竞竞争争优优势势和和市市场场份份额额：不不仅仅仅仅来来源源于于低
9、成本和学习曲线。低成本和学习曲线。vv 竞争并非单纯的价格竞争并非单纯的价格/成本竞争。成本竞争。v成熟的产业中仍有许多成功的机会。v许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。v对多样化和纵向一体化的重新认识。22BCG矩阵的局限性矩阵的局限性仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观23BCG矩阵的优点矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。24豪尔的实证研究结论豪尔的实证研究结论（
10、1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；25 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；
11、（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。26案例：方法的局限性案例：方法的局限性某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机27第二节第二节 业务屏分析业务屏分析一、战略经营领域二、Mckinsey方法三、ADL方法28一、战略经营领域一、战略经营领域划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活
12、动的单位。29战略经营领域的划分战略经营领域的划分每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。30案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对I
13、BM新的危机。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。31案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制1980年，公司设立了两类年，公司设立了两类“风险组织风险组织”，一是独立经，一是独立经营单位（营单位（IBU），一是战略经营单位（），一是战略经营单位（SBU）。它们都）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是独立经营单位，是IBM公司在公司在1979年在首创，直属总年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和公司专门委员会领导。总公
14、司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。方面被授于较大的自主权。32案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制战略经营单位，美国西屋电气公司创建，战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于于1980年引入采用。年引入采用。 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。它是一种战略组织措施，其地位等同于事
15、业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。的经营核算单位。战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。强组织整体活力和灵活性。战略经营领域是投资中心吗？战略经营领域是投资中心吗？33战略经营领域的性质战略经营领域的性质战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”
16、。公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。34二、麦金斯（二、麦金斯（Mckinsey）方法）方法这种方法也称为这种方法也称为GE方方法法，其特点是使用，其特点是使用两组综合指标对每两组综合指标对每个领域的吸引力和个领域的吸引力和企业在每个领域的企业在每个领域的竞争地位进行评价，竞争地位进行评价，然后将评价结果投然后将评价结果投影到一个影到一个“屏幕屏幕”上。这个屏幕也被上。这个屏幕也被称为称为策略策略-事业矩阵事业矩阵。35通用电器的吸引力通用电器的吸引力- -相对竞争地位矩阵相对竞争地位矩阵行业吸引力行业吸引力市场容量市场容量增长率增长率收益水平收益水平竞争强度竞争强度季节性波动季节性波
17、动周期性波动周期性波动技术与资本需求技术与资本需求社会影响社会影响法律法规法律法规环境保护的限制环境保护的限制机遇和威胁机遇和威胁进入和退出障碍进入和退出障碍强强 中中 弱弱相对竞争地位相对竞争地位市场份额市场份额 相对成本水平相对成本水平核心竞争力核心竞争力 知识知识相对于竞争对手的利润水平相对于竞争对手的利润水平 技术能力技术能力 价格价格/ /服务竞争能力服务竞争能力 管理才干管理才干 强强 中中 弱弱36评价战略经营领域的常用指标评价战略经营领域的常用指标行业吸引力行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的
18、限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。37行业吸引力评价步骤行业吸引力评价步骤Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step 2:给出每个因素的权重Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。38相对竞争地位评价步骤相对竞争地位评价步骤Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞选择一组指标用以比
19、较个经营单位的竞争地位争地位Step 2:给出每个指标的权重给出每个指标的权重Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是给出每个因素的量度（模量），最好是从从 1到到 10变化。变化。Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。竞争地位的加权平均值。39例：某公司的行业吸引力评价方法例：某公司的行业吸引力评价方法等级等级 低低 中中 高高行业收益率行业收益率 x% x% y%国际分工趋势国际分工趋势 发展中国家发展中国家 新兴工业国新兴工业国 发达国家发达国家形势敏感度形势敏感度 非常敏感非常敏感 一般一般 不敏感不敏感社会
20、环境约束不利社会环境约束不利一般一般有利有利增长率增长率 a% a% b%投资密度投资密度 高高 中中 低低附加值来源附加值来源非技术工人非技术工人 技术工人技术工人 科技开发科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。40麦金斯方法的资源配置矩阵麦金斯方法的资源配置矩阵41利特尔（利特尔（A.D.Little）矩阵）矩阵A.D.Little公司也是一家知名的咨询公司，在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。42产品（或产业）生命周期评价产品（或产业）生命周期评价战略经营领域的评价标准：战略经营领域的评价标准：产品（
21、或产业）生命周期；相对竞争地位产品（或产业）生命周期；相对竞争地位产品或产业生命周期的特征产品或产业生命周期的特征 考察角度考察角度发展阶段发展阶段 起步起步 成长成长 成熟成熟 衰退衰退发展方式发展方式 创造市场机会创造市场机会 挤入或迅速扩张挤入或迅速扩张 细分或地区扩张细分或地区扩张 多样化、国际多样化、国际产品产品 非标准化非标准化 标准化标准化 差别化差别化 稳定稳定市场市场 地方性地方性 全国性全国性 国际性国际性 全球性全球性技术技术 不同的技术不同的技术 标准化技术标准化技术 技术改进技术改进 出现新替代技术出现新替代技术竞争优势竞争优势 产品特性产品特性 经销能力经销能力 成
22、本或质量控制成本或质量控制 成本和质量控制成本和质量控制关键因素关键因素 工程化工程化 经营经营 生产管理生产管理 生产管理生产管理竞争者竞争者 很少很少 多多 多多 较少较少43相对竞争地位相对竞争地位可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。生产能力：规模、技术水平和灵活性。销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。44发展 发展 发展 调整发展 调整 调整 调整 调整 退出退出 退出 退出 退出利特尔矩阵资源配置图利特尔矩阵资源配置图 成长阶段相对竞争 起步 成长 成熟 衰退十分有利强中弱十分不利利特尔矩阵资源配置图利
23、特尔矩阵资源配置图45利特尔（利特尔（A.D.Little）矩阵）矩阵麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围：与波士顿矩阵相同46关于关于 Mckinsey 方法方法对于公司尚未涉足的领域，如何评价？ 这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。47例：相对竞争地位评价例：相对竞争地位评价- -技术支持水平技术支持水平合作关系强 弱高 低合作伙伴水平对手A对手B企业100分50分0分48第三节第三节 价值链分析价值链分析一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进49一、竞争优势与价值链一、竞争优
24、势与价值链迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动活动”50案例：人民捷运公司案例：人民捷运公司51案例：卡西欧公司案例：卡西欧公司52价值链的概念价值链的概念价值链价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链分析的目的：*价值来源；*价值传递；*优劣势与竞争者对比。53价值链价值链&1.1.概念：是
25、企业创造价值的各种经营活概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。动的组合。&2.2.价值活动基本活动辅助活动价值活动基本活动辅助活动&(1)(1)基本活动：基本活动：&A.A.内部后勤：原材料采购；内部后勤：原材料采购；&B.B.生产作业；生产作业；&C.C.外部后勤；外部后勤；&D.D.市场营销：促销市场营销：促销/ /渠道。渠道。&E.E.售后服务。售后服务。&(2)(2)辅助活动：辅助活动：&A.A.采购；采购；&B.B.技术开发；技术开发；&C.C.人力资源开发；人力资源开发；&D D基础设施（一般管理）基础设施（一般管理）543.3.价值链的确定：价值活动分解成不同价值链的确定：价
26、值活动分解成不同单元的活动单元的活动: :(1)(1)具有不同的经济性；具有不同的经济性；(2(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；(3(3）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：成本比例成本比例/ /上升情况。上升情况。4.4.联系联系 4.4.价值链内部的联系价值链内部的联系: :活动单元间的联系。一活动单元间的联系。一种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成
27、本。(2)(2)价值链之间的联系：纵向联系。价值链之间的联系：纵向联系。有关内容参见有关内容参见竞争优势竞争优势p.120,p.120,战略战略成本优势，成本优势，pp.167-168pp.167-168内容。内容。55价值链的构成价值链的构成基本活动基本活动支持性活动支持性活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理56价值链的构成（续）价值链的构成（续）上面每一项活动又可以进一步分解，如：57价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链
28、企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益58价值链的关键环节价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料59THE VALUE CHAIN SYSTEM vCOST COMPETITIVENESS depends onvCosts of internally performed activitiesvCosts in value chains of suppliers & forwar
29、d channel alliesvAssessing firms COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain systemvFirms own value chainvValue chains of suppliersvValue chains of forward channel allies60THE VALUE CHAIN SYSTEMvSUPPLIERS?value chains mattervSuppliers incur costs in creating & delivering inputs used in firms v
30、alue chainvCost & quality of inputs influence firms cost and/or differentiation capabilitiesvFORWARD CHANNEL value chains mattervCosts & margins of downstream firms are part of price paid by ultimate end-uservActivities channel allies perform affect satisfaction of end-user61EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN
31、 ACTIVITIESvPULP & PAPER INDUSTRYvTimber farmingvLoggingvPulp millsvPapermakingvPrinting & publishing62EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIESHOME APPLIANCE INDUSTRYvParts & components manufacturevAssemblyvWholesale distributionvRetail sales 63EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIESvSOFT DRINK INDUSTRYvProc
32、essing of basic ingredientsvSyrup manufacturevBottling & can fillingvWholesale distributionvRetailing64EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIESvCOMPUTER SOFTWARE INDUSTRYvProgrammingvDisk loadingvMarketingvDistribution65DEVELOPING DATA FOR STRATEGIC COST ANALYSISvData requirements are formidablevRequires
33、 breaking department cost accounting data out into cost of performing SPECIFIC ACTIVITIESvACTIVITY-BASED COSTINGvNew cost accounting methodology aimed at assigning costs tovSpecific tasks andvValue chain activities66WHAT IS STRATEGIC COST ANALYSIS?vCost disparities among rivals can stem from differe
34、nces invPrices paid for raw materials, component parts, energy, & other supplier resourcesvBasic technology & age of plant & equipmentvEconomies of scale & experience curve effectsvWage rates & productivity levelsvChanges in inflation & foreign exchange ratesvMarketing & distribution costsvInbound &
35、 outbound shipping costs 67WHAT DETERMINES COSTS OF VALUE CHAIN ACTIVITIES?vCosts of performing each value chain activity can be DRIVEN UP or DOWN by two types of factorsvSTRUCTURAL COST DRIVERSvEXECUTIONAL COST DRIVERS68STRUCTURAL COST DRIVERSvScale economiesvExperience curve effectsvTechnology req
36、uirementsvCapital intensityvComplexity of product line69EXECUTIONAL COST DRIVERSvCommitment of work force to continuous improvementvAttitudes & capabilities regarding qualityvCycle time in getting new products to marketvUtilization of existing capacityvWhether internal business processes are efficie
37、ntly designed & executedvHow efficiently firm works with suppliers and/or customers to reduce costs70KEYS TO UNDERSTANDING A COMPANYS COST STRUCTUREvWhether firm is trying to achieve a competitive advantage based onvLower costs orvDifferentiationvHow costs in one value chain activity spill over to a
38、ffect costs of othersvWhether linkages among activities in value chain present opportunities for cost reduction71Traditional Cost Accounting Vs. Activity-Based CostingvTraditional Cost Accounting Categories in Department BudgetvWages & Salaries $350,000vEmployee Benefits 115,000vSupplies 6,500vTrave
39、l 2,400vDepreciation 17,000vOther Fixed Charges 124,000vMiscellaneousvOperating Expenses 25,520v $640,150vDepartmental Activities Using Activity-Based Cost AccountingvEvaluate Suppliers $135,750vProcess Purchase Orders 82,100vExpedite Deliveries 23,500vExpedite Internal Process 15,840vCheck Item Qua
40、lity 94,300 vCheck Deliveries AgainstvPurchase Orders 48,450vResolve Problems 110,000 vInternal Administration 130,210v $640,15072BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIESvConceptvBenchmarking performance of a firms activities against rivals & best practice firms provides evidence of firms cost competiti
41、venessvBenchmarking is an excellent tool to determinevIf costs are in line with competitorsvWhich business processes need to be scrutinized for improvementvWhich firms perform a given activity best73BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIESvFocuses on CROSS-COMPANY comparisons of how well activities are
42、performedvPurchase of materialsvPayment of suppliersvManagement of inventoriesvTraining of employeesvProcessing of payrollsvGetting new products to marketvPerformance of quality controlvFilling & shipping of customer orders 74BENCHMARKING & ETHICSvBENCHMARKING involves discussions of competitively s
43、ensitive datavETHICAL guidelinesvAvoid talk about pricing or competitively sensitive costsvDont ask rivals for sensitive datavDont share proprietary data without clearancevHave impartial third party assemble & present competitive data without names attachedvDont disparage a rivals business to outsid
44、ers based on data obtained75ACHIEVING COST COMPETITIVENESSvKey PointvA firms COMPETITIVENESS depends on how well it manages its VALUE CHAIN relative to competitorsvExamining a firms value chain & comparing it to key rivals indicatesvWho has how much of a cost advantage or disadvantagevWhich cost com
45、ponents are responsible76ACHIEVING COST COMPETITIVENESSvThree areas in firms value chain contributes to cost differences compared to rivalsv1. SUPPLIERS?activitiesv2. Firms INTERNAL activitiesv3. FORWARD channel activitiesvStrategic actions to eliminate a cost disadvantage need to be linked to where
46、 cost differences originate!77OPTIONS: CORRECTING FORWARD CHANNEL COST DISADVANTAGESvPush for more favorable terms with distributors & other forward channel alliesvWork closely with forward channel allies & customers to identify win-win opportunities to reduce costsvChange to a more economical distr
47、ibution strategyvTry to make up difference by initiating cost savings earlier in value chain78OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGESvInitiate internal budget reductionsvRe-engineer business processes to do better job of managing executional cost driversvTry to eliminate some cost-producing
48、activities by revamping value chain systemvRelocate high-cost activities to lower-cost geographic areasvSee if certain activities can be outsourced or performed cheaper by contractors79OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGESvInvest in cost-saving technological improvementsvInnovate around tr
49、oublesome cost componentsvSimplify product design to achieve cost reductionvTry to make up difference by achieving savings in other areas of value chain system80VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGEvValue chain analysis is a powerful managerial tool for identifying which activities havevCOMPE
50、TITIVE ADVANTAGE potentialvA firms competitive edge is based on its ability tovPerform competitively crucial activities along value chain better than rivals81VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGEvDiagnosing competitive capabilities involvesvConstruct a value chain of firms activitiesvExamine
51、linkages among internally performed activities & linkages with suppliers?& customers?chainsvIdentify activities & competencies critical to customer satisfaction & market successvMake appropriate internal & external benchmarking comparisons to determinev How well firm performs activitiesv How cost st
52、ructure compares with rivals82VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGEvThe strategy-making lesson of value chain analysis is that increased company competitiveness entails concentrating resources on those activities where the company can gain dominating expertise to serve its target customers!83
53、EVALUATING A COMPANYS COMPETITIVE POSITIONvFactors to examinevHow strongly firm holds present competitive positionvWhether firms position can be expected to improve or deteriorate if present strategy is continuedvHow firm ranks RELATIVE TO KEY RIVALS on each important measure of competitive strength
54、/industry KSFvWhether firm has a sustainable competitive advantage or is at a disadvantage84PROCEDURE: ASSESSING A COMPANYS COMPETITIVE STRENGTHvSTEP 1: List key success factors & other relevant measures of competitive strengthvSTEP 2: Rate firm & key rivals on each factor using rating scale of 1 -
55、10 (1=weak; 10=strong)vSTEP 3: Decide whether to use a WEIGHTED or UNWEIGHTED rating systemvSTEP 4: Sum individual ratings to get overall measure of competitive strength for each rivalvSTEP 5: Evaluate firms overall competitive strength relative to rivals85价值链举例价值链举例86企业活动的一般划分企业活动的一般划分87价值链的描述性分析价值
56、链的描述性分析1. 识别和界定活动。*首先，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。基本原则：# 清楚的界限（B）；# 对产品价值有重要贡献（V）；# 技术特点或水平不同或很重要（T）# 占成本比重较大或费用正在迅速上升（C）；# 不同驱动因素（D）。 *其次，确定分解的适当程度。（目的、成本、作用）M. Porter对“营销销售”（Marketing & Sales）活动的细分为：营销管理；广告；销售队伍管理；销售队伍业务；技术文献；促销。88价值链的描述性分析价值链的描述性分析2. 描述价值链的技术经济特性； 对价值的贡献（V）； 每项活动的技术水平（T）； 每项活动的成本费用（C）。3.
57、 确定每项活动的驱动因素（D）。 驱动因素：影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构性因素。成本驱动因素；差异化驱动因素。驱动因素不是价值活动，而是价值活动的特性89二、价值链分析二、价值链分析价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径90识别活动识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动91 1.1.识别价值链，以分摊生产成本和资产识别价值链，以分摊生产成本和资产费用；费用
58、； 2.2.分析成本驱动因素：分析成本驱动因素： (1(1）规模经济）规模经济/ /规模不经济；规模不经济； (2(2）学习与外溢效应；）学习与外溢效应； (3(3）生产能力的利用模式；）生产能力的利用模式；( (4 4）联系；）联系；(5(5）相互关系：共用有形资产）相互关系：共用有形资产/ /无形资产；无形资产；(6(6）一体化的程度：）一体化的程度：A.A.贡献：贡献：避免利用市场的成本；避免利用市场的成本；回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴联合作业带来的经济性。联合作业带来的经济性。92B.B.问题：问题：丧失灵活性；丧失灵活性；内部缺乏动力、压力；内
59、部缺乏动力、压力；提高退出障碍。提高退出障碍。（7 7）行动的时机，先进入）行动的时机，先进入/ /后进入，与经济周后进入，与经济周期、经济背景有关。期、经济背景有关。（8 8）企业的政策选择；）企业的政策选择；（9 9）地理位置。）地理位置。3.3.识别竞争对手价值链，确定竞争对手相对成识别竞争对手价值链，确定竞争对手相对成本和成本差异的原因。本和成本差异的原因。4.4.控制成本驱动因素：控制成本驱动因素：控制规模经济控制规模经济控制生产能力利用模式控制生产能力利用模式控制学习效应：设计合理的制度控制学习效应：设计合理的制度控制联系，控制关系控制联系，控制关系93+制定成本优势战略时应避制定
60、成本优势战略时应避免的错误：免的错误：+1 1）制定成本优势战略时）制定成本优势战略时还应注意其他成本；还应注意其他成本；+2 2）防止忽视内部价值链）防止忽视内部价值链各种联系组合的应用；各种联系组合的应用；+3 3）防止采用相互矛盾的）防止采用相互矛盾的政策，如多元化与规模经济。政策，如多元化与规模经济。94例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动95例：花卉业价值链例：花卉业价值链1.生產計劃 2.種苗或選種 3.生產設施 4.田間管理 5.採收及採收後處理 6.內部輸送 7.產地集貨中心 8.共同運銷9.運銷處理 10.批發市場 11.行口商 12.大、中盤商 13.零售商 1
61、4.消費者 15.廢棄物處理 16.出口96活动的经济性活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。97活动分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？98基于活动的成本分析基于活动的成本分析傳統成本假定產品成本是製造成本之總和傳統成本假定產品成本是製造成本之總和 , 而而作業制成本假定產品成本是一個整合的程序作業
62、制成本假定產品成本是一個整合的程序 , 不只是製造本身不只是製造本身 , 而是從耗材而是從耗材 , 原料及零組件原料及零組件運抵工廠卸貨區開始運抵工廠卸貨區開始 , 直到製成產品送抵最終直到製成產品送抵最終使用者處使用者處 .傳統成本是計算傳統成本是計算 “做完成做完成” 某一件事的成本某一件事的成本 , 而作業制成本則記錄而作業制成本則記錄 “未做未做” 某一件事的成某一件事的成本（如设备闲置的成本）本（如设备闲置的成本）傳統成本假設工廠必須執行特定作業傳統成本假設工廠必須執行特定作業 而且必須而且必須按照既定的程序及方式進行按照既定的程序及方式進行 ; 作業制成本制則作業制成本制則先問有沒
63、有必要做這件事先問有沒有必要做這件事作业制强调对作业制强调对“成本驱动因素成本驱动因素”进行分析进行分析99结构性成本驱动因素结构性成本驱动因素规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性100运营性成本驱动因素运营性成本驱动因素员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本101成本标杆成本标杆对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。102三、价值链的改进三、价值链的改进改进价值链的两种
64、途径提高活动的效率重组价值链103重组价值链的几种方式重组价值链的几种方式工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。104 第四节第四节 企业的资源与能力企业的资源与能力资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论： 一、企业的资源 二、企业能力 三、核心竞争力105一、企业的资源一、企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的
65、基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。106管理学的资源观管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于:当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。107几种主要的资源几种主要的资源资源种类资源种类主要内容主要内容 财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源创新资源技术人员和研究开发所需
66、的设备。技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.108资源类型与内容109资源的基本属性资源的基本属性资源的活性活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活活的成分。资源的异质性异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源
67、（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）110资源的价值资源的价值什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：1. 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；在创造价值过程中发挥重要作用的；2. 2. 稀缺的；稀缺的；3. 3. 不可模仿的；不可模仿的；4. 4. 不可替代的；不可替代的；5. 5. 可以低成本价获得。可以低成本价获得。111资源的评价标准资源的评价标准格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：1. 占用性（Appropriability）。2. 耐久性（Dur
68、ability）。3. 转移性（Transferability）。4. 复制性（Replicability）。112资源竞争资源竞争资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。113资源位障碍资源位障碍（Resource Position Barriers）资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括： 使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的隔离 收益上
69、的隔离114以资源为主线的管理以资源为主线的管理识别关键资源 重要价值的资源 能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责 组织结构（职能部门的资源管理任务） 不同层级在资源管理的职责115能力的概念能力的概念v 能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。v 能力的运用过程是：v人v运用一组资源、知识v开发、传送、交换信息和知识v完成某一任务或活动（即价值活动）。二、企业的能力二、企业的能力116企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。能力分析强
70、调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）117有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法118有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法119企业能力结构的演变企业能力结构的演变各项能力的综合评价值 能 力 子 项10分即10倍于标准以10年前为标准值120木桶理论木桶理论当企业能力不平衡时，最差当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水的能力决定着企业的整体水平。平。121BUILDING A CORE COMPETENCEWhen it is difficult to outstrategize rivals w
71、ith a superior strategy Next best avenue to industry leadership is to outexecute them Beat them with superior strategy implementation!Building core competencies that rivals cant match is one of the best ways to outexecute them122BUILDING A CORE COMPETENCEStrategically-relevant core competenciesGreat
72、er proficiency in product developmentBetter manufacturing know-howSuperior cost-cutting skillsBetter marketing & merchandising skillsCapability to provide better after-sale serviceAbility to respond quickly to changes in customer needs123EXAMPLES OF CORE COMPETENCIESHondaExpertise in gasoline engine
73、 technology & small engine designProcter & GambleSuperb marketing-distribution skills and R&D capabilities in five core technologies - Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiers124EXAMPLES OF CORE COMPETENCIESIntelDesign of complex chips for personal computersSonyExpertise in electronic te
74、chnology & ability to translate this expertise into developing & manufacturing innovative products Miniaturized radios & video camera and TVs & VCRs with unique features125CREATING A CORE COMPETENCECreating core competencies is an exercise best orchestrated by senior managers who understand how firm
75、s core competence is created and have the clout to enforce necessary networking and cooperation among functional departments!126VALUE & POWER OF A CORE COMPETENCEHelps achieve competitive advantageHelps pave way for above-average performance over the long runImproves chances for long-term successCon
76、scious management attention to the task of building strategically relevant internal skills and strengths into the overall organizational scheme is one of the central tasks of organization-building and effective strategy implementation!127STRATEGIC ROLE OF TRAINING & RETRAININGTraining takes on strat
77、egic importance in efforts to build a skills-based competenceTraining is a strategy-critical activity in businesses where technical know-how is changing or advancing rapidlyStrategy implementers ensure training function isAdequately funded andEffective training programs are in place128MATCHING ORGAN
78、IZATION STRUCTURE TO STRATEGYPrincipleDesign internal organization structure around tasks & activities most critical to success of a firms strategyMatching structure to strategy requires making strategy-critical activities and organization units the main building blocks in the organizational structu
79、re!129MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGYGuidelines1. Pinpoint primary activities & key tasks critical to successful strategy execution2. Establish ways to achieve necessary coordination when it doesnt make sense to group all facets of an activity under a single manager3. Determine degree of
80、 authority each unit needs to carry out its assignment effectively4. Determine whether non-critical activities can be outsourced more efficiently than performed internally130PINPOINTING STRATEGY- CRITICAL ACTIVITIESVary according toParticulars of a firms strategyValue chain make-upCompetitive requir
81、ementsIdentifying a firms strategy-critical activities1. What functions have to be performed extra well & on time to achieve sustainable competitive advantage?2. In what value-chain activities would malperformance endanger success?131GROUPING STRATEGY-CRITICAL ACTIVITIES INTO DEPARTMENT UNITSGuideli
82、nesMake strategy-critical activities main building blocks in organizational structureAssign managers of these activities a visible, influential position in organizational pecking orderGroup related value-chain activities under coordinating authority of single executive132WATCH OUT FOR WORK PROCESS F
83、RAGMENTATION!In traditional functionally-organized structures, the pieces of strategically-relevant activities often end up scattered across many departments Example:Filling customer ordersaccurately & promptly 133GUARD AGAINST ORGANIZATION DESIGNS THAT FRAGMENT ACTIVITIESMany hand-offs lengthen com
84、pletion timeCoordinate fragmented pieces to avoid increasing overhead costsBut some fragmentation may be necessaryKeys to good organization designMaximize how support activities contribute to erformance of primary value-chain activitiesContain costs of support activities134WAYS TO COORDINATE FRAGMEN
85、TED ACTIVITIESClassical method of coordinating activitiesRelated activities report to same managerSupplemental options of coordinating activitiesCoordinating teamsCross-functional task forcesDual reporting relationshipsInformal organizational networkingIncentive compensation tied to group performanc
86、eExecutive-level insistence on teamwork & interdepartmental cooperation135DETERMINING AUTHORITY & INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNITCentralized organization - Top executives retain authority for most decisionsDecentralized organization - Employees empowered to exercise best judgment Centralizing strateg
87、y-implementing authority at the corporate level has merit when related activities of related businesses need to be tightly coordinated136DETERMINING AUTHORITY & INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNITDecentralized structures haveFewer management layersShort response timesGreater employee involvementTrend tow
88、ard leaner structures stressing employee empowerment based on 2 principles1. Decision-making authority pushed down to lowest possible level2. Employees empowered to exercise judgment on job-related matters137三、核心能力三、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力核心能力。核心能
89、力已经成为当今最为流行的概念。138案例案例柯达公司的竞争技能柯达公司的竞争技能 竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。139柯达公司的核心能力柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。
90、柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。140例：联邦快递例：联邦快递快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即 数学规划 条码技术 小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。141核心能力的含义核心能力的含义一组先进技术的和谐组合一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保
91、证顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。目前有一些对核心能力如何进行评价的目前有一些对核心能力如何进行评价的研究，但如何评价研究，但如何评价“难以模仿难以模仿”呢？呢？142对核心能力的其他解释对核心能力的其他解释Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。143案例：案例：佳能公司的核心
92、能力与产品佳能公司的核心能力与产品 核心能力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。144核心能力的竞争核心能力的竞争企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：对核心能力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心能力的动态完善；145核心能力的识别标准核心能力的识别标准整合性；辐射性与灵活性；价值性；蕴于组织之中。146核心能力与市场竞争核心能力与市场竞争产品产品 产品产品 产品产品 产品产品 核心产品核心产品 核心产品核心产品 核心能力核心能力 核心能力核心能力 核心能
93、力核心能力147核心能力与核心产品核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力148核心能力与产品平台核心能力与产品平台核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。149核心能力与产品平台（续）核心能力与产品平台（续）核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。在产品平台相对稳定
94、时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。150核心能力的构成核心能力的构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力吸收能力151吸收能力吸收能力對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業目的上。吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系，等。152知识的转移知识的转移如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联
95、系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。153核心能力的管理核心能力的管理核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。选择核心能力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心能力；保护核心能力。154选择核心能力的培养方向选择核心能力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。15510全方位競爭策略(內功 & 外功)2. Product Development1. CORE Tec
96、hnology (內功)3. Marketing Strategy (外功)156例：例：SKF公司公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。157制定培养的步骤制定培养的步骤应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司 招商能力 融资能力 法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅158案例：海霸王的案例：海霸王的“五
97、力五力”海霸王企业之创始人庄大德先生，凭著永海霸王企业之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。厅。以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。众化，消费群遍及了广大的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流任你吃到任你吃到饱（饱（All You Can Eat）的用餐方式。
98、海霸王的）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。大消费阶层的例子。159海霸王的经营理念：五好一公道海霸王的经营理念：五好一公道一、服务亲切好二、清洁卫生好三、品质品味好四、装璜气氛好五、环境美化好价钱公道160连锁餐饮业的五力连锁餐饮业的五力现场的三项目叫做商品力（Quality）、服务力（Service）、店铺力（Cleanliness），另外两项是择地力、宣传企划力，161提升业绩的管理模式提升业绩的管理模式1.投资程序性与其效益的评估投资程序性与其效益的评估2.商圈研判与市场调查的比较商圈研判与市场调查的比
99、较3.空间、动线规划及餐厨工程空间、动线规划及餐厨工程的控制的控制4.企业形象定位与招牌设立方企业形象定位与招牌设立方式式5.冷冻、空调的良好供应系统冷冻、空调的良好供应系统6.食品营养调配与严格品质管食品营养调配与严格品质管制制7.食材、设备的采购作业计划食材、设备的采购作业计划8.全程性的成本架构全程性的成本架构9.食品卫生处理及劳工安全的食品卫生处理及劳工安全的防护防护10.注重人事管理与人员招募、注重人事管理与人员招募、训练训练11.营运、会计的电脑化作业导营运、会计的电脑化作业导入入12.机具维修组织及紧急状况处机具维修组织及紧急状况处理方式理方式13.店内广告、店外促销策略店内广告
100、、店外促销策略14.定期有效的店面诊断定期有效的店面诊断15.订货仓管及法规法令的研讨订货仓管及法规法令的研讨162核心能力的展开核心能力的展开加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。163核心能力的保护核心能力的保护战略性防范制度性防范竞争性防范164不同的能力、资源和生产能力不同的能力、资源和生产能力图4.6：竞争优势的根源有差别的能力差异低成本价值创造优势：效率质量创新顾客反应高利润资源生产能力165不同的能力、资源和生产能力不同的能力、资源和生产能力v有形资产有形资产v土地土地v建筑建筑v厂房厂房v设备设备q无形资产无形资产q品牌品牌q声誉声誉q专利专利q技术和诀窍技术和诀窍资源的构成：166不同的能力、资源和生产能力不同的能力、资源和生产能力B战略和竞争优势图4.7：战略之间的关系形成建立167竞争优势的持久性竞争优势的持久性q仿制的障碍q仿制的资源q仿制的能力q竞争对手的能力q战略责任q产业的动态性168避免失败和保持竞争优势避免失败和保持竞争优势q着力建立竞争优势的屏障q开始不断的改善和学习q沿循最优的产业活动，并使用基准q克服惰性169劇劇 終終170
