招聘活动组织及面试技巧

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1、招聘活动组织与面试技术（2002年11月9日，深圳）积极互动、关注观点和经验共享；通过游戏学习；积极参与和合作；倾听他人观点，先学习后判断；同一时间参与一个会议；尊重他人观念；学习方式与规则为什么不容易找到优秀的人才？1、 因为他们不再主动来找你了。 2、 因为旧的招聘方式已经落伍了。3、 因为失业人群中积极找工作的人很可能会是那些竞争力较 弱的人。 4、 因为你的招聘方法与别人雷同。 5、 因为要他们接受新职位的方法已经改变了。 6、 因为招聘人员本身的技能问题。 招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科

2、学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提； 任职资格分析是基础；招聘策略是保证； 面试考核是关键；招聘成功的关键所在人力规划（HR planning）人力规划是平衡人力资源需求与供给的过程；人力规划是人力资源管理活动的纽带；人力规划是企业规划中具决定作用的部分。什么是人力规划？总体规划；业务计划（人员补充计划/人员分配计划/人员接替与提升计划/教育培训计划/工资激励计划/员工关系计划/退休解聘计划）人力规划内容任职资格分析（ qualification analysis ）职位分析（job analysis)素质分析（competency analysis)任职资格分析的类型确定

3、职位任职要求清单，招聘人员据此编制面谈问题，以便有效地与应聘人员沟通。职位分析的目的关键事件是一种有价值的职位分析工具；它是曾经发生过的事情，是客观信息，不是主观的个人意见；所有关键事件都会涉及任职者如何做工作，其中既包括成功的行为，也包括失败的行为；收集和编写关键事件什么是关键事件素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质分析素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 通过关键工作事件了解

4、员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质思考：营销人员的关键素质有那些？国际上，企业营销人员关键的素质包括：影响力影响力指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的对象既可以是个人，也可能是群体和组织。关系建立关系建立努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。 人际理解人际理解指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来

5、的想法、情感和顾虑。 信息搜集信息搜集指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。 坚韧性坚韧性坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。 服务意识服务意识具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。 招聘策略 渔夫？ 农夫？ 猎户？张华是某大型零售公司的采购总监，他最近十分焦虑，因为电器采购经理 ，在4天前被他辞退，不巧的是，现在有些品种的电器已经断货。他本人已经与人力资源经理沟通了几次，表达了需要该人选尽快到位的期望，但人力资源部一直未能

6、提供相应的人选。再过3天就要到月末了，下月的计划也无法明确。3天后，公司月管理会议如期举行，高级管理层对由于断货影响销售额很不满，张华也提出了对人力资源部未能尽快提供人选的不满。问题：1、这里出了什么问题？2、下一步，张华与人力资源经理分别要采取什么措施？案例讨论11、招聘流程介绍 人人力力资资源源部部门门总总经经理理用用人人部部门门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用定义职位需求：定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对

7、应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。一、提出职位需求计划撰写职位描述撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还

8、能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价；二、招聘渠道选择渠道1：媒体发布招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位渠道2：人才招聘会参加定期、不定期举办的人才

9、交流会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工渠道3：职业介绍所或就业服务中心一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工渠道4：委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高、周期长渠道5：员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、渠道6：校园招聘直接到校园招聘迎接毕业

10、生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续一定周期吸引申请人的数量；可面试人占申请人数的比例；实际录用人数占面试人数的比例；实际录用人员占应聘人数的比例；用于招聘的费用（全部）、招聘单价；该渠道录用人员的离职率；定期进行招聘渠道分析定期进行招聘渠道分析 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目

11、标 简历的结构样式 三、浏览简历第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类拿到一份简历应该看什么？案例分析2如何进行简历的初选总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是还是还是还是 参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业

12、机构？证 明 人：推荐函？证明人？阅读简历后要进行记录和标注1987年1月-1993年2月HR经理，负责人事合同管理1995年3月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3 ?与客户沟通经验?证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。 今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万学历查询： 中国大学生网

13、查询 01016899315职业资格：四、面试过程介绍招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。 面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回 的吗？她善于沟通吗？ 首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有

14、关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。 结构型面试与非结构型面试结构型面试与非结构型面试 结构型面试结构型面试中，面试人对所有的应聘者提出同样的问题，从而可以比较他们的答案。这种面试主要是客观和公平起见，但可能无法获取有关应征者的过多信息。 非结构型面试非结构型面试是一对一的谈话，面试人可能对每个人提出的问题都不同。可以从中更了解这些人，但是要比较他们的回答则有些麻烦。 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮

15、助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间30-40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。面谈礼仪面谈礼仪五、决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？” 若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材

16、料。 如答案是“不， 我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题： “我还需哪些信息才能作决策？” “我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？” “该应征者的长处足以弥补他的不足吗？” “通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？” 在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。 然后做最后决定。录取录取 录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。有些单

17、位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。 录取通知通常经过面谈或录取通知通常经过面谈或 告知应征者。在口头通知后，你还要以书面告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。方面。继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。决定，是否他们可能在考虑的

18、其他公司。录取信录取信 录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容：信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容：正式工作时间正式工作时间 职位头衔职位头衔 职责职责 （工资）（工资） （福利）（福利） 接受录取的有效时限接受录取的有效时限 录取信生效条件录取信生效条件2、面试核心技术面试的定义：面试的定义：两个人或多人以面对面交流信息或作出判断为目的的会谈。面试的目的：面试的目的： 让招聘者将候选人与工作空缺联系起来考虑对候选人作出判断； 让候选人对整个公司与

19、工作作出判断，当然也不能忘掉其它目的； 作为一次公关活动； 保证任何应聘者都不会感到他受到了不礼貌或歧视的对待； 作为人才储备，以备其他空缺出现时使用；为什么是面试筛选手段筛选手段高层高层中、基层中、基层复杂的非管理职务复杂的非管理职务常规常规应聘者申请表2222笔试1123绩效模拟测试55工作样本44面试4322履历调查1111体检1112备注：效度从15，5为最高，1为最低一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到

20、了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的 不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 （1） 场地布置 安静不被干扰的； 私人保密的； 氛围

21、的营造； 候考人员的等待场地； （2） 工具、资料 面试开始前，每位主考官手中应有上列材料： 面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。 （3） 时间安排 面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成。 （4） 接待程序 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。 （5）面试方式的选择： A、集体面试：座谈方式： 适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计： 选择讨论的主题：应该是有关职务要求的

22、内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。 人员控制在10人左右 时间不低于1小时举例：管理职务主题：薪资提升，名额有限角色扮演：各部门经理目的：通过协商，确定提薪人员名单材料：各部门候选人的基本材料观察：表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。无领导小组讨论示例B、一对一面试 适用于各种情况的初选和复选 主试人可以是一个，也可以是多人 时间一般为30-40分钟 提出的问题一般在15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在等待面试时的表现（6）面

23、谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意；主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问；结束面试 友好的结束； 评估面试者；二、如何获得完整的信息面谈进行的四个程序：面谈进行的四个程序：1、开场（OPENING） 制造一个好的气氛； 自我介绍； 说明工作性质； 我们如何决定； 征求同意做笔记；2. 收集资料： （GATHERING INFORMATION） 按设计好的问题提问； 仔细听； 作好记录； 最后征求“还有什么你可以告诉我的吗？” 制造良好

24、氛围的技巧：A、不要面对面坐；B、用微笑来解冻；C、与应聘者握手；D、从简历中有趣的话题开始；E、请秘书送一杯茶；3. 提供消息： （GIVING INFORMATION） 说明工作环境； 提供什么训练及培训计划； 征求是否有任何问题并回答； 推销公司形象；4. 结束： （GLOSING） 下一步骤的状况，时间 谢谢你给公司这个面谈的机会 是否还有其他的问题 留下自己的联系 （如果有希望）问的技巧问的技巧1）开放式问题得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有

25、取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验? 你如何安排时间上的冲突？ 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？开放式理论式(假设式)封闭式(引导式)问题1 1你能加班，是吗？2 2你怎样着手指导新员工呢？3 3放学后你做些什么？4 4以你的经历，你在这样一个公司不会有什么困难吧？5 5跟我谈谈你碰到过的一次最难的销售6 6与一位干劲十足的推销员交谈，你会用什么口气？7 7你读过哪些方面的管理课程？8 8如果你碰到是

26、位脾气暴燥容易发怒的上司，你会怎样处理？9 9是不是你负责整个部门的考勤工作？小练习STARSTAR是什么是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能听的技巧：面试访谈听的技巧：面试访谈STARSTAR原则原则完整的完整的STARSTAR：包括情景、任务、行为、结果部分的部分的STARSTAR：缺一部分或更多部分的STAR假的假的STARSTAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论STAR的三种类型三要素：1、为什么做？2

27、、怎样做？3、结果如何？分析下列信息属于哪一类的STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问

28、话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。询问时注意请讲出一件你通出一件你通过学学习尽快尽快胜任新的工作任任新的工作任务的事。的事。你要从事的工作任务是什么？接到任务后你怎么办？你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？你在这个过程中遇见困难了吗？你最后完成任务的情况如何？面面谈提

29、提纲范例范例面面谈提提纲范例范例请举一个你在工作中提前一个你在工作中提前发现某个某个问题的事例。的事例。事情发生在什么情况下？你当时主要负责哪一块工作？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？请描述一下你最近一家公司的工作环境是什么样的，你对其中哪些感到满意？对请描述一下你最近一家公司的工作环境是什么样的，你对其中哪些感到满意？对哪一方面特别感到不满意？请你通过具体的事例来加以说明。你认为一个什么样哪一方面特别感到不满意？请你通过具体的事例来加以说明。你认为一个什么样的工作环境（比如说：主管的管理风格、工作要求、人际关系等）更能激发你的的工作环境（比如说：主管的管理风格

30、、工作要求、人际关系等）更能激发你的工作热情。工作热情。 评价：考核求职动机和稳定性。通过对原公司的工作环境的评价，可以看出应聘者对于工作环境的要求和期望，通过具体的事例可以追问来判断应聘者的分析事物的能力。 最近，在你的工作中有无需要改进的地方？如果有，请你详细地描叙一下这个过最近，在你的工作中有无需要改进的地方？如果有，请你详细地描叙一下这个过程。追问：对于这个问题你是如何发现的？当时你是如何做的？为什么要这样做程。追问：对于这个问题你是如何发现的？当时你是如何做的？为什么要这样做？你觉得你的改进效果如何，如何进行评价？你觉得你的改进效果如何，如何进行评价？ 评价：考核主动性、思维能力，通

31、过工作中的改进或技术创新，可以分析应聘者解决问题的能力及态度，在遇到问题时是如何进行分析的。 面面谈提提纲范例范例集体练习互相面试，寻找出一个成功事件，分析通过这个事件反应出了什么素质？应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官紧张、缺乏自信2、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作应聘者的身体动作传递的信息传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥观察的技巧观察的技巧可分析信息的特征：1、主人公是第一人称2、当时的角色清晰

32、明确3、具体的环境4、过去的行为或想法5、详细具体的行为重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响如何分析获得的信息：分析的技巧分析的技巧避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心面试中应避免小B到一公司应聘调测

33、工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？面试人应如何传递相关信息？面试人应如何传递相关信息？案例分析如何拒绝不合适的人员？如何拒绝不合适的人员？1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B ，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上的，你

34、先走吧！” 2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。”讨论：1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？ 三、面试评价面试评价六忌：1、首见效应2、晕轮效应3、投射效应4、类比效应5、反差效应6、诱导效应以下考官犯了六忌效应中的哪几条？以下考官犯了六忌效应中的哪几条？B B的形象气质的形象气质很好，能力应很好，能力应该没问题。该没问题。既然既然D D已经通已经通过了部门领导过了部门领导的面试，就录的面试，就录用了吧！用了

35、吧！与前几个应聘与前几个应聘者相比，者相比，C C的的技术水平已经技术水平已经很不错了！很不错了！考核表应该包括：考核表应该包括：1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点2、面试考核的重点内容与考核要素3、面试评价的标准与等级4、评语栏5、考核人签字和日期栏如何填写面试意见如何填写面试意见以下是三位面试人填写的面试意见：评语一：综合素质较好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为部业务部设计人员。背景调查适用范围1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价

36、值观等方面，可通过背景调查来了解。2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。背景调查对象以及调查内容：1、人事部门了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录2、部门主管了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力3、部门同事（本部门、接口部门）了解工作表现、服务意识、团队合作等方面四、背景调查背景调查技巧1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问： 请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎

37、样的？ 您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出 事例来说明。他们对您的评价如何？ 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。2、访谈技巧人事部门经理 介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。员工主管合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是

38、希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。同事 调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的 ？接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性。背景调查过程中需要注意的问题一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询

39、问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。五、访谈结束后，诚恳表示谢意。招聘情报方面的要点通常是： - 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？ - 求职者为什么查询竞争对手的公司网站？ - 若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？ - 我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？ - 竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员

40、将最优秀的人才挖走？ - 在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？ 竞争对手信息收集公司公司人力计划人力计划招聘流程招聘流程工具工具使用使用离职淘汰离职淘汰其他其他爱立信爱立信在财务预算范围内，由业务部门确定，人力资源部提供建议（人才结构）人力资源部初选，决定权在业务部门一般二到三次面试面试签定无期限协议，公司辞退员工及员工离职均需在一个月前提出对技术委员会评定后的精英人才实施保护IBM IBM 财务总监下辖一部门每年6个月做财务预算，部门自觉控制人员计划 人力资源部初选推荐，业务部门面试决定是否录用。 面试 离职率15%，新员工试用期淘汰率7%，正式员工考核结果为D的淘汰 简历中心、网上招聘表、重点人才保护 摩托摩托罗拉罗拉人力计划基于财务预算，人力计划必须经过三方签字才会生效。 人力资源部初选及推荐，业务部门两次以上技术考核，人力资源综合测试。 面试笔试测试 重点人才保护 HUAWEI HUAWEI 4次面试，三次审批 行为事件访谈与笔试结合 离职率12.37%,无明确的淘汰制度 招聘对象应届生与社招生各占一半；社招人均到位时间15.5日 著名IT企业招聘对比