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1、 薪酬管理薪酬管理 薪酬问题GE前前CEO韦尔奇曾指出：韦尔奇曾指出：“企业管理的全部秘诀就在于企业管理的全部秘诀就在于人。人。”企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定，而是企业自己得当事，应该有市场和企业的效益水平来决定。薪酬设计以岗位为基础：薪酬设计以岗位为基础：职业化不是道德问题、也不是技术问题，而是缺乏标准的问题。现在大家都认识到，许多职业竟然没有设立工作标准，职位设置随意性很大，采取的也是运动式的管理。 有行业工资、单位工资，而没有职位工资。职位评价与工作分析是现代薪酬制度的基础。薪酬不再仅仅是金钱：薪酬不再仅仅是金钱：过去我们往往提供报酬多一些，而非物质报酬则构成薪酬战略的重要组成
2、部分。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补贴、奖金以及利润分享、股票认购等直接薪酬，还包括保健计划、非工作时间的付给，以及较为宽裕的午餐时间、特定的停车位。甚至动听的头衔。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化丰富化等等。能力导向与核心员工：能力导向与核心员工：现代薪酬制度的设计目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司赢得竞争优势提供支持，吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源战略性的任务。一、薪酬的概念与内容一、薪酬的概念与内容薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务后所获得经济上的酬劳或回
3、报。任务后所获得经济上的酬劳或回报。报酬系统简介报酬系统简介 报报酬酬系系统统开篇案例（开篇案例（1-11-1）某连锁超市培训主任张先生：某连锁超市培训主任张先生： “薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近1010年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。
4、重要的。”开篇案例（开篇案例（1-21-2）北京某空调公司副总经理周先生：北京某空调公司副总经理周先生： “作为公司的创始人之一，发工资时，作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。开篇案例（开篇案例（1-31-3） 某通讯公司总裁夏
5、先生：某通讯公司总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。回避的，一定要意识到这一点。报酬报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意
6、 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系报酬体系IBM的薪酬构成基本月薪基本月薪对员工基本价值、工作表现及贡献的认同对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支付对员工生活方面基本需要的现金支付春节奖金春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年年休假津贴休假津贴为员工报销休假期间的费用为员工报销休假期间的费用浮动奖金浮动奖金当公司完成既定的效益目标是发出，以鼓励当公司完成既定的效
7、益目标是发出，以鼓励员工的贡献员工的贡献住房资助计划住房资助计划拨一定数额存入员工个人账户，以资助拨一定数额存入员工个人账户，以资助员工的购房员工的购房医疗保险计划医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划退休金计划参加社会养老统筹计划参加社会养老统筹计划休假制度休假制度法定假日之外，还有待新年家、探亲假、婚法定假日之外，还有待新年家、探亲假、婚假等假等员工俱乐部员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，加强团队公司为员工组织各种集体活动，加强团队精神，提高士气精神，提高士气二、薪酬的作用二、薪酬的作用（一）保障作用（一）保障作用（二）激励作用（二）
8、激励作用绩效工资与成就工资成为激励的主要手段绩效工资与成就工资成为激励的主要手段（三）调节作用（三）调节作用主要从福利上表现出来主要从福利上表现出来通过各种福利和保险，可使员工对公司有一通过各种福利和保险，可使员工对公司有一种信任感和依恋感种信任感和依恋感三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则（一）适度性原则（一）适度性原则（二）公平原则（二）公平原则（三）接受性原则（三）接受性原则（四）激励性原则（四）激励性原则（五）多元化原则（五）多元化原则企业最低工资标准20102010年年7 7月月1 1日起，北京市最低工资标准将在目前日起，北京市最低工资标准将在目前800800元元/ /月的基月的基础
9、上增加础上增加160160元元/ /月，达到月，达到960960元元/ /月月 。非全日制从业人员小。非全日制从业人员小时最低工资标准由时最低工资标准由9.69.6元元/ /小时提高到小时提高到1111元元/ /小时；非全日制小时；非全日制从业人员法定节假日小时最低工资标准由从业人员法定节假日小时最低工资标准由2222元元/ /小时提高到小时提高到25.725.7元元/ /小时。小时。 20102010年年4 4月月1 1日起，上海市调整最低工资标准，月最低工资标准日起，上海市调整最低工资标准，月最低工资标准从从960960元调整为元调整为11201120元。元。20102010年年4 4月月
10、1 1日起，浙江省最低月工资标准调整为日起，浙江省最低月工资标准调整为11001100元、元、980980元、元、900900元、元、800800元四档，非全日制工作的最低小时工资标准调整元四档，非全日制工作的最低小时工资标准调整为为9.09.0元、元、8.08.0元、元、7.37.3元、元、6.56.5元四档元四档 20102010年年5 5月月1 1日起，泰安市将上调最低工资标准。调整后的泰安日起，泰安市将上调最低工资标准。调整后的泰安市最低工资标准分为两类：泰山区、新泰市、肥城市执行市最低工资标准分为两类：泰山区、新泰市、肥城市执行760760元元/ /月的标准，小时最低工资标准为月的标
11、准，小时最低工资标准为7.87.8元元/ /小时；岱岳区、小时；岱岳区、宁阳县、东平县执行宁阳县、东平县执行600600元元/ /月的标准，小时最低工资标准为月的标准，小时最低工资标准为6.56.5元元/ /小时。小时。四、影响员工薪酬的因素四、影响员工薪酬的因素（一）员工的劳动量（一）员工的劳动量（二）岗位的价值差异（二）岗位的价值差异（三）技术与能力水平（三）技术与能力水平（四）工作条件（四）工作条件（五）年龄与工龄（五）年龄与工龄（六）企业负担能力（六）企业负担能力（七）地区与行业间的薪酬水平（七）地区与行业间的薪酬水平（八）劳动力市场的供求状况（八）劳动力市场的供求状况（九）生活费用与
12、物价水平（九）生活费用与物价水平五、薪酬模式（一）薪酬四分图刚性刚性差差异异性性奖金奖金基本基本薪资薪资津津贴贴保保险险福利福利（二）三种薪酬模式（二）三种薪酬模式1.高弹性模式高弹性模式根据员工近期的绩效决定根据员工近期的绩效决定2高稳定模式高稳定模式薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况3.折中模式折中模式六、薪酬管理的基本流程六、薪酬管理的基本流程（一）薪酬管理的概念（一）薪酬管理的概念薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、
13、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。成进行确定、分配和调整的动态管理过程。（二）薪酬管理的基本流程薪酬管理的基本流程1 1、制定本企业的薪酬原则与战略、制定本企业的薪酬原则与战略2 2、工作分析、工作分析3 3、工作评价、工作评价4 4、原定薪酬结构、原定薪酬结构5 5、市场薪酬调查、市场薪酬调查6 6、确定薪酬水平、确定薪酬水平7 7、薪酬评估与控制、薪酬评估与控制七、公平理论与薪酬管理七、公平理论与薪酬管理（一）公平理论（一）公平理论（二）公平理论的应用（二）公平理论的应用当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB I
14、B IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）亚当斯的公平理论具有公平性的薪酬，应该体现具有公平性的薪酬，应该体现对外公平对外公平对外具有竞争力：相当于或高于市场一般薪酬对外具有竞争力：相当于或高于市场一般薪酬水平水平通过薪酬调查体现对外公平通过薪酬调查体现对外公平对内公平对内公平对内具有公正性：相当于员工工作价值对内具有公正性：相当于员工工作价值通过岗位评价体现对内公平通过岗位评价体现对内公平个人公平个人公平对员工具有激励性：适当拉开员工之间的差距对员工具有激励性：适当拉开员工之间的差距通过绩效考核体现个人公平通过绩效考核体现个人公平同一个企业
15、中占据相同职位的员工同一个企业中占据相同职位的员工, ,其所获得的薪酬应其所获得的薪酬应与其贡献成正比与其贡献成正比; ;同样同样, ,不同企业中职位近似的员工不同企业中职位近似的员工, ,其其薪酬水平也应该基本相同薪酬水平也应该基本相同基于亚当斯公平理论的激励对策基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。公平理论对薪酬管理的启示为企业薪
16、酬管理决策提供了基本的分析框架公平理论提供了企业薪酬管理的两个公平原则。八、双因素理论与薪酬管理八、双因素理论与薪酬管理（一）双因素理论含义（一）双因素理论含义导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25赫茨伯格的双因素理论案例：奖金能激励人吗？ 企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金（大部分企业通用的激励方式）。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年
17、来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。 案例：为什么不愿意带团队？某二手房中介公司，总是头痛于店长不愿意带团队，只专注于个人业务，不知道用什么方法能改变这种局面。后来一调查，发现这家公司的提成方式是这样的：业务员个人提成比例是25%，销售经理个人业务提成是30%，底薪是业务员的两倍，没有团队奖励。在这样的分配
18、方式下，店长当然热衷于做个人业务。于是，这家公司将提成方式做了个调整，店长拿团队奖励的5%，再加个人业务提成的20%，这么一改，店长就将注意力集中到了团队管理，以及帮助团队成员成交上面了。 基于双因素论的激励对策如何降低员工因为薪酬带来的不满？如何使“奖金”真正发挥激励作用？经济性报酬和非经济性报酬如何相辅？（二）双因素理论应用（二）双因素理论应用1.不仅是补偿劳动的付出，更是员工价值与贡献的不仅是补偿劳动的付出，更是员工价值与贡献的肯定，激励性的作用要引起注意肯定，激励性的作用要引起注意2基本工资应该属于保健因素，应该对他进行科学基本工资应该属于保健因素，应该对他进行科学的设计，保障员工基本
19、生活的需要。的设计，保障员工基本生活的需要。原则上是比较稳定的，只升不降，不能随意变动原则上是比较稳定的，只升不降，不能随意变动3.奖金奖金属于激励因素，在考核的基础上加大比例，以真正属于激励因素，在考核的基础上加大比例，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩激发员工的工作满意感，提高工作业绩4.防止激励因素向保健因素转化防止激励因素向保健因素转化5.福利更多的是保健因素福利更多的是保健因素6.根据不同岗位来设计体现保健作用的基本工资，根据不同岗位来设计体现保健作用的基本工资，体现激励作用的资金的比例体现激励作用的资金的比例三、期望理论与薪酬管理三、期望理论与薪酬管理（一）期望理论（一）期望
20、理论激励力量激励力量= f(= f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：达到目标对于满足个人需要的价值。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈佛隆姆的期望理论（二）期望理论的应用（二）期望理论的应用1.努力努力绩效关系绩效关系2.绩效绩效奖酬关系奖酬关系3.奖酬奖酬个人需求关系个人需求关系基于佛隆姆期望理论的激励对策基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。
21、提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。期望理论对薪酬管理的启示工作任务与责任必须明确界定绩效工资一定要足够高，并被员工认为是对绩效的奖励简单清晰地表达绩效与薪酬之间的关系四、代理理论与薪酬管理四、代理理论与薪酬管理（一）代理理论的含义（一）代理理论的含义1代理成本代理成本股东与管理者管理目标不同股东与管理者管理目标不同（股东寻求的是利润最大化，而管理者可能追求员工满意，提高自己声誉或享（股东寻求的是利润最大化，而管理者可能追求员工满意，提高自己声誉或享受特权）受特权）股东与管理者对待风险的态度分歧股东与管理者对待风险的态度分歧决策的基准不同决策的基准不
22、同（管理者更倾向于短期绩效的最大化）（管理者更倾向于短期绩效的最大化）2.契约性计划契约性计划1.行为导向型契约行为导向型契约绩效工资制度绩效工资制度2.结果导向型契约结果导向型契约股票选择权，利润分享计划股票选择权，利润分享计划比较理想的选择，使管理者更关心公司的利比较理想的选择，使管理者更关心公司的利润，对公司的长远发展有利润，对公司的长远发展有利2应用应用1.风险规避风险规避代理人规避风险的倾向使得结果导向型契约被接受代理人规避风险的倾向使得结果导向型契约被接受可能性较小可能性较小2.结果的不确定性结果的不确定性低利润的风险，使得代理人不愿意将自己的工资与低利润的风险，使得代理人不愿意将
23、自己的工资与利润联系利润联系3.工作的程式化工作的程式化工作的非常规化，使得监督变得困难，结果导向契工作的非常规化，使得监督变得困难，结果导向契约应用的可能性变大约应用的可能性变大4.工作结果的可衡量性工作结果的可衡量性工作的具有可衡量性的时候，结果导向的契约实施工作的具有可衡量性的时候，结果导向的契约实施可能性大可能性大5.支付能力支付能力6.传统习惯传统习惯四、薪酬制度四、薪酬制度（一）技术等级工资制（一）技术等级工资制根据劳动复杂程度、繁重程度和工作责任大小根据劳动复杂程度、繁重程度和工作责任大小划分技术等级，按等级规定工资标准。划分技术等级，按等级规定工资标准。工资等级表工资等级表技术
24、等级标准技术等级标准工资标准工资标准技术等级标准内容技术等级标准内容1.应知应知完成某技术等级的工作所应具备的理论知识完成某技术等级的工作所应具备的理论知识工艺过程、设备结构性能、加工材料的性能、工艺过程、设备结构性能、加工材料的性能、操作规程等操作规程等2.应会应会工人完成某技术等级工作应当具备的实际操作工人完成某技术等级工作应当具备的实际操作能力和实践经验能力和实践经验3.工作实例工作实例典型的工作实例和典型工作项目典型的工作实例和典型工作项目（二）职务等级工资（二）职务等级工资职务的性质、责任大小、工作环境等职务的性质、责任大小、工作环境等条件：条件：企业经营范围或经营领域明确，职务内容
25、相对企业经营范围或经营领域明确，职务内容相对稳定，职务本身标准化稳定，职务本身标准化缺点缺点导致高职务取向导致高职务取向造成官本位，不利于员工能力开发造成官本位，不利于员工能力开发（三）岗位技能工资制（三）岗位技能工资制将各种劳动对职工的要求综合归纳为劳动责任、将各种劳动对职工的要求综合归纳为劳动责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能劳动强度、劳动条件、劳动技能4项基本劳项基本劳动要素动要素1.劳动责任劳动责任（1）对产品质量、数量、成本和消耗所负的）对产品质量、数量、成本和消耗所负的责任程度责任程度（2）对设备、财产所负的责任程度）对设备、财产所负的责任程度（3）对安全生产，企业生产经营、管理方
26、面）对安全生产，企业生产经营、管理方面所负的责任所负的责任（4）对精神文明建设方面所负的责任）对精神文明建设方面所负的责任2.劳动强度劳动强度（1）体力、脑力劳动紧张程度）体力、脑力劳动紧张程度（2）疲劳程度）疲劳程度（3） 劳动姿势劳动姿势（4）工时利用率）工时利用率3.劳动条件劳动条件（1）危险程度）危险程度矿山、井下、隧道、高空、高速、潜水矿山、井下、隧道、高空、高速、潜水（2）危害程度）危害程度高温、辐射、低温、粉尘、噪音高温、辐射、低温、粉尘、噪音（3）自然地理环境和不同工作班次对劳动者）自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心里损害程度生理、心里损害程度高原、野外、长期夜班、飞行
27、高原、野外、长期夜班、飞行4.劳动技能劳动技能（1）受教育程度）受教育程度（2）实践经验）实践经验（3）实际工作能力）实际工作能力（四）（四） 结构工资制结构工资制分解工资制，组合工资制，根据劳动的多种形分解工资制，组合工资制，根据劳动的多种形式和工资的多种职能将工资分解为若干个即式和工资的多种职能将工资分解为若干个即相互联系有相互独立的部分。相互联系有相互独立的部分。基本工资、工龄工资、津贴、奖励工资基本工资、工龄工资、津贴、奖励工资缺点：缺点：基本工资、工龄工资比重过大不能体现按劳分基本工资、工龄工资比重过大不能体现按劳分配的原则配的原则（五）薪点工资（五）薪点工资是以点数为标准，以岗位的
28、劳动者技能、劳是以点数为标准，以岗位的劳动者技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境为依据定点动责任、劳动强度、劳动环境为依据定点数，按员工个人履岗的实际贡献率作为系数，按员工个人履岗的实际贡献率作为系数，公司经济效益获得的工资总额定点值数，公司经济效益获得的工资总额定点值的薪酬制度。的薪酬制度。薪点制薪酬将公司的薪点范围的最高值确定为薪点制薪酬将公司的薪点范围的最高值确定为2300点，最低值设定为点，最低值设定为320点点 薪点范薪点范围薪等薪等320320500500一等一等520520700700二等二等73073010001000三等三等1030103013001300四等四等1350135
29、017001700五等五等1750175023002300六等六等薪点制薪酬的每个薪等又划分为薪点制薪酬的每个薪等又划分为10至至12个薪级，级差个薪级，级差序列采用累进级差序列，越往上差距越大序列采用累进级差序列，越往上差距越大 薪等薪等级差差一一2020二二2020三三3030四四3030五五5050六六50501等等级薪点薪点值一一13202340336043805400642074408460948010500（六）保密工资制（六）保密工资制一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资实施保密的一种工状况，并对员工的工资实施保密的一种
30、工资制度资制度1主要内容（1）职工的工资额由企业根据操作的技术复）职工的工资额由企业根据操作的技术复杂程熟练程度与员工当面协商确定，高低取杂程熟练程度与员工当面协商确定，高低取决与劳务市场的供求状况和企业经营状况决与劳务市场的供求状况和企业经营状况（2）当某一工种或人员紧缺或企业经营状况）当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好工资上升反之工资下降较好工资上升反之工资下降（3）企业对生产需要的专业技术水平高的员）企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬工愿意支付较高的报酬（4）员工可以因工资额不符合本人要求而另）员工可以因工资额不符合本人要求而另某职业，企业也可以因无法满足员工的愿
31、望某职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用他人而另行录用他人（5）企业和员工必须对工资收入严格保密）企业和员工必须对工资收入严格保密优点：优点：（1）减少攀比，减少矛盾）减少攀比，减少矛盾（2）协商决定，双方接受，有利于调动职工）协商决定，双方接受，有利于调动职工积极性积极性（3）工资水平随企业经营状况和劳务市场需）工资水平随企业经营状况和劳务市场需求状况变动，促使员工转向紧缺的工种，保求状况变动，促使员工转向紧缺的工种，保持合理比例持合理比例（4）有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报）有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬酬缺点：缺点：出现同工不同酬出现同工不同酬举例北京北京“北人北人”
32、从从1997年开始从原来的岗位技能工资制度该年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度。为谈判工资制度。具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。员工的工
33、资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。工不再有奖金、津贴。 谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。降。“北人北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。资水平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。五、薪酬设计五、薪酬设计（一）（一） 薪酬设计的原则薪酬设计的原则1.公平性公平性2.竞争性竞争性3.激励性激励性4.经济性经济性5.合法性合法性为了保证企业薪酬的公平性
34、,企业的高层主管应注意:企业的薪酬制度要有明确一致的原则作为指导企业的薪酬制度要有明确一致的原则作为指导, ,并有统一的并有统一的可以说明的规范作依据可以说明的规范作依据. .薪酬制度要有民主性与透明性薪酬制度要有民主性与透明性企业主管要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员企业主管要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。工把注意力从结果均等转到机会均等上来。具有竞争性的薪酬，应该：薪资结构多元对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪资对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪资结构。结构。薪资水平领先薪酬水平高于市场平均水平，以吸引
35、、激励和保留员工薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工（15%15%）。）。薪酬价值取向在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导。在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导。竞争性原则个人能力激励根据岗位、能力与个人贡献，适当拉开差距，体根据岗位、能力与个人贡献，适当拉开差距，体现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。团队责任激励对于团队协作的工作，要建立团队激励的工资制对于团队协作的工作，要建立团队激励的工资制度。度。企业业绩激励对企业管理层与辅助性岗位，建立以企业整体业对企业管理层与辅助性岗位，建立以企业整体业绩为主导的激励机制。绩为
36、主导的激励机制。激励性原则薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费经济性原则中华人民共和国劳动法（1994年7月5日通过，1995年元月1日实行）违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994年12月3日）关于工资总额组成的规定（1990年1月1日）企业最低工资规定（1993年11月24日）工资支付暂行规定（1994年12月6日）工资集体协商试行办法（2000年11月8日）中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日）对于这些法律，我们主要要掌握最低工资、最长工作时间和经济补偿金方面的问题。合法性原则劳动法第五章
37、工资第48条：国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。劳动法第49条：确定和调整最低工资标准应当综合参考以下因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；社会平均工资水平；劳动生产率；劳动生产率；就业状况；就业状况；地区之间经济发展水平的差异。地区之间经济发展水平的差异。 关于最低工资劳动法第36条：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。劳动法第41条：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动
38、者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。劳动法第44条：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：延长工作时间的，支付不低于工资的延长工作时间的，支付不低于工资的150%150%的工资报酬；的工资报酬；休息日安排工作又不能安排补休的，不低于工资的休息日安排工作又不能安排补休的，不低于工资的200%200%的报酬；的报酬；法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%300%的报酬
39、。的报酬。关于最长工作时间（二）薪酬设计的步骤（二）薪酬设计的步骤1.制定报酬方案的设计规划与策略制定报酬方案的设计规划与策略（拟写报酬规划和策略文件）（拟写报酬规划和策略文件）2.工资制度类型的选择工资制度类型的选择（制定工资报酬的项目结构）（制定工资报酬的项目结构）3.划分工资等级划分工资等级（制定工资差别幅度）（制定工资差别幅度）4.确定工资标准确定工资标准5.报酬方案的实施与调整报酬方案的实施与调整（三）薪酬设计与战略（三）薪酬设计与战略1.低成本薪酬战略低成本薪酬战略实现管理费用最低化并严格控制研发、试验、实现管理费用最低化并严格控制研发、试验、服务和广告等活动服务和广告等活动（1）
40、 较低的薪酬、雇员规模替代较低的薪酬、雇员规模替代总体薪酬一定的条件下，企业可雇用较少高效总体薪酬一定的条件下，企业可雇用较少高效率雇员或雇用较多低效率雇员完成率雇员或雇用较多低效率雇员完成（2） 建立基于成本的薪酬决定制度建立基于成本的薪酬决定制度（3）有限的奖励）有限的奖励除了成本降低奖励外，其他以雇员技能，顾客除了成本降低奖励外，其他以雇员技能，顾客满意度为基础的奖励减少满意度为基础的奖励减少2.差异化薪酬战略差异化薪酬战略提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润利润主要途径主要途径培育成熟的项目开发团队、产品设计团队培育成熟的项目开发团队、产
41、品设计团队 和服和服务团队务团队薪酬特征：薪酬特征：采用团队薪酬制度采用团队薪酬制度完善工作用品补贴和额外津贴制度完善工作用品补贴和额外津贴制度3.专一化战略专一化战略以专业化技术为前提，要求企业在特定的技以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位术领域保持持久的领先地位薪酬特征：薪酬特征：给技术人员支付超过市场水平的绩效薪酬，给技术人员支付超过市场水平的绩效薪酬，提高忠诚度满意感提高忠诚度满意感（四）薪酬设计与企业发展阶段四）薪酬设计与企业发展阶段企业发展阶段企业发展阶段 初创初创期期快速快速成长成长成熟成熟稳定稳定衰退衰退再造再造期期薪酬刚性薪酬刚性小小较大较大大大较大
42、较大小小薪薪酬酬构构成成基本工基本工资资低低较高较高高高较高较高较低较低绩效奖绩效奖金金较高较高高高较高较高低低较高较高福利福利低低较高较高高高高高低低（五）工资制度类型的选择（五）工资制度类型的选择（一）绩效工资（一）绩效工资根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分工资的增加部分评价：评价：1.每年的绩效工资增长进入员工基本工资，呈每年的绩效工资增长进入员工基本工资，呈现了工资上涨的永久性承诺，组织支付昂贵现了工资上涨的永久性承诺，组织支付昂贵代价代价2.绩效工资对员工绩效增长的影响不显著绩效工资对员工绩效增长的影响不显著简单绩效加薪简单
43、绩效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%（二）奖励工资（二）奖励工资（三）利润分享（三）利润分享支付额是利润或赢利性的某些度量标准的函数。支付额是利润或赢利性的某些度量标准的函数。会计利润、经营利润、投资回报等会计利润、经营利润、投资回报等形式形式1.向雇员支付税后会计利润的固定百分比向雇员支付税后会计利润的固定百分比15%2.超过某一个门槛数额的一部分超过某一个门槛数额的一部分利润分享计划：概念与形式利润分享计划：概念与形式 定义：定义
44、：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。使用的一种奖励计划。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参比其他
45、浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。与。利润分享计划的缺点利润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩的重
46、大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。激励理论的观点。（四）所有权（四）所有权（五）收益分享（五）收益分享支付表示了企业与雇员分享同企业或团队业支付表示了企业与雇员分享同企业或团队业绩的改善有关的财务收益，该经济收益是绩的改善有关的财务收益，该经济收益是伴随着组织业绩的改善而产生伴随着组织业绩的改善而产生成本、生产率、原材料、存货、客户满意、成本、生产率、原材料、存货、客户满意、安全性、时效性、质量安全性、时效性、质量收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好
47、的收益分享公式，根据本工作单位的员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。种浮动薪酬计划。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币
48、收益的一部分。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面：: 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；: 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。观变化能够导致预期的结果）。（六）技能工资（六）技能工资（六）划分工资等级（六）划分工资等级根据职务分析和职务评价的结果为依据，评根据职务分析和职务评价的结果为依据，评估每个职务对实现企业目标的价值，反映估每个职务对实现企
49、业目标的价值，反映不同职务在企业中的相对价值和相对贡献。不同职务在企业中的相对价值和相对贡献。责任大小、复杂性、任职资格责任大小、复杂性、任职资格确定不同等级之间的工资相差幅度确定不同等级之间的工资相差幅度排列法这是定性评价方法，是一种最简单、最快这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。速、最容易但也最粗造的方法。基本程序：决定参与评价的岗位；进行岗基本程序：决定参与评价的岗位；进行岗位分析并准备岗位说明书；选择评价者；位分析并准备岗位说明书；选择评价者；阐释岗位贡献或价值的含义；进行排列比阐释岗位贡献或价值的含义；进行排列比较；统计排列结果。较；统计排列结果。计点法计
50、点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化职职位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年年代代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达达成。成。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加
51、以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步步骤骤二二：对对每每一一种种报报酬酬要要素素的的各各种种不不同同程程度度、水水平平或或层层次次加加以以区区分分和和等等级界定。级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价值。或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步步骤骤六六：根根据据点点数数高高低低将将所所有有被被评评价价职职位位进进行行排排序序，然然后后根根据据
52、划划分分出出来来的点值范围，确定职位的等级结构。的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完
53、成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1） 1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够
54、使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，除了包括有力量要求的活动
55、之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。的频率、方法及其目的。 报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2） 5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResp
56、onsibility for Others）：）：监督活动，包监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。惩戒建议以及进行绩效管理等等。 6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。时还要求对结果承担责任。 7 7、工作条件工作条
57、件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订
58、全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订
59、公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所需要阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排
60、。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%
61、10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大在总点数的分布中产生较大范围的跨度；范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。容易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小在总点数的分布中产生较小范围的跨度；范围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要
62、素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的
63、点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.
64、3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%42
65、00决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730（七）确定工资标准（七）确定工资标准1.调查了解本地区劳动力市场的报酬水平，调查了解本地区劳动力市场的报酬水平，作为企业平均报酬水平的参考依据作为企业平均报酬水平的参考依据2.确定企业内最低等级的工资标准确定企业内最低等级的工资标准3.确定各等级的工资标准确定各等级的工资标准（八）报酬方案的实施和调整1.薪酬预算薪酬预算（1）从下而上法）从下而上法企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，数字，
66、计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总成部门的预算数字，编制整体的薪然后汇总成部门的预算数字，编制整体的薪酬预算酬预算（2）从上而下法）从上而下法公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算和增公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算和增薪的数额，然后分配到每个部门，各部门按薪的数额，然后分配到每个部门，各部门按照预算分配到每一位员工照预算分配到每一位员工2.薪酬的衡量薪酬的衡量（1）薪酬平均率）薪酬平均率薪酬平均率薪酬平均率=实际平均薪酬实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数薪酬幅度的中间数导致薪酬平均率大于导致薪酬平均率大于1的原因的原因（1）员工的年资较高）员工的年资较高（2）员工的工作表现极佳）员工的工
67、作表现极佳（3）若新招聘的员工有较高的资历和经验）若新招聘的员工有较高的资历和经验小于小于1（1）大部分员工属于新聘而缺乏经验的人）大部分员工属于新聘而缺乏经验的人（2）员工表现不佳）员工表现不佳（2）增薪幅度）增薪幅度本年度的平均薪酬水平本年度的平均薪酬水平-上年的薪酬水平上年的薪酬水平过大过大:人工成本增长过快，适当控制人工成本增长过快，适当控制过小：过小：总体薪酬水平稳定总体薪酬水平稳定3.控制成本控制成本（1）薪酬冻结）薪酬冻结当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。变。（2）延缓提薪）延缓提薪（3
68、）延长工作时间）延长工作时间（4）控制其它费用的支出）控制其它费用的支出控制请假，缩短假期，负担一部分医药费，控制请假，缩短假期，负担一部分医药费，控制差旅费，限制公费娱乐等控制差旅费，限制公费娱乐等（四）薪酬调整（四）薪酬调整1.奖励性调整奖励性调整为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉2.生活指数调整生活指数调整等比式调整等比式调整等额式调整等额式调整3.效益调整效益调整当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。4.工龄调整工龄调整
69、工龄的增加意味着工作经验的积累和丰富，代表这能力和绩效的提升工龄的增加意味着工作经验的积累和丰富，代表这能力和绩效的提升六、六、 员工福利员工福利 福利是为员工生活提供方便与保障，提高员福利是为员工生活提供方便与保障，提高员工生活质量，增加员工归属感与企业凝聚工生活质量，增加员工归属感与企业凝聚理的重要手段理的重要手段（一）（一） 员工福利的特点员工福利的特点1.补偿性补偿性对劳动者所提供劳动的一种物质补偿对劳动者所提供劳动的一种物质补偿2.均等性均等性在职工之间的分配和享受具有一定程度的机会均等在职工之间的分配和享受具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点和利益均沾的特点3.补充性补充性是对按
70、劳分配的一种补充是对按劳分配的一种补充4.集体性集体性通过集体消费或共同使用公共设施享受职工福利通过集体消费或共同使用公共设施享受职工福利（二）福利的作用（二）福利的作用1.维持劳动力再生维持劳动力再生2.激励员工激励员工（三）福利的构成（三）福利的构成1.经济性福利经济性福利（1）额外金钱加薪）额外金钱加薪（2）超时薪酬）超时薪酬（3）住房性福利）住房性福利（4）交通性福利）交通性福利（5）饮食性福利）饮食性福利（6）教育培训性福利）教育培训性福利（7）医疗保健性福利）医疗保健性福利（8）有薪节假）有薪节假（9）旅游性福利）旅游性福利（10）金融性福利）金融性福利（11）其他生活福利）其他生
71、活福利2.非经济性福利非经济性福利改变员工的工作生活质量改变员工的工作生活质量（1）咨询性服务）咨询性服务（2）保护性服务）保护性服务（3）工作环境保护）工作环境保护3.保险保险（1）安全与健康保险）安全与健康保险（2）养老金计划）养老金计划（3）待业保险）待业保险（三）（三） 企业福利制度弹性化企业福利制度弹性化1.弹性福利制的含义弹性福利制的含义“自助餐式的福利自助餐式的福利”，企业员工可以从企业，企业员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。自由选择其所需要的福利。弹性报酬计划弹性报酬计划 自助餐式计划自助餐式计划2.弹
72、性福利制度的类型弹性福利制度的类型1.附加型附加型在现有的福利计划外，再提供其他不同的福利措施或扩大原在现有的福利计划外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有的福利项目的水准，让员工选择有的福利项目的水准，让员工选择例如：公司原有的福利计划包括房租津贴、交通补助、意外保险、带薪例如：公司原有的福利计划包括房租津贴、交通补助、意外保险、带薪休假等，该公司可以将现有的福利项目作为核心福利，然后根据员工休假等，该公司可以将现有的福利项目作为核心福利，然后根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，每项福利标注的需求，额外提供不同的福利措施，每项福利标注“金额金额”作为作为“售售价价”。员工根据薪资水平、服
73、务年限、职务高低或眷属数量等因素，发给数目员工根据薪资水平、服务年限、职务高低或眷属数量等因素，发给数目不等的福利限额，员工认购所需要的额外福利。不等的福利限额，员工认购所需要的额外福利。有的企业还规定，员工未用完自己的限额，余额可折发现金，不过现金有的企业还规定，员工未用完自己的限额，余额可折发现金，不过现金于年终必须合并其他所得课税。如果员工购买的额外福利超过了限额，于年终必须合并其他所得课税。如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣除。也可以从自己的税前薪资中扣除。 2.核心加选择型核心加选择型由一个核心福利的弹性选择福利所组成由一个核心福利的弹性选择福利所组成核心福
74、利是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，核心福利是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。员工所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利之前所享有员工所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利之前所享有的福利的福利3.弹性支用账户弹性支用账户每年可从其税前总收入种拨取一定数额的款项作为每年可从其税前总收入种拨取一定数额的款项作为自己的自己的“支用账户支用账户”，以此去购买雇主所提供的，以此去购买雇主所提供的各种福
75、利措施各种福利措施帐户内金额如未能于年度内用完，余额归公司所有。帐户内金额如未能于年度内用完，余额归公司所有。各种福利项目的认购款项如经确定就不能挪用。各种福利项目的认购款项如经确定就不能挪用。优点：账户中钱免于纳税优点：账户中钱免于纳税缺点：行政手续繁杂缺点：行政手续繁杂4.套餐套餐推出不同的福利组合每一个组合所包含的福推出不同的福利组合每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，就其中一个利项目或优惠水准都不一样，就其中一个进行选择进行选择5.选高择低型选高择低型选择几种项目不等、程度不一的福利组合给选择几种项目不等、程度不一的福利组合给员工选择，以组织现有的福利计划为基础，员工选择，以
76、组织现有的福利计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。再据此规划数种不同的福利组合。3.弹性福利制的优缺点弹性福利制的优缺点优点：优点：（1）对员工而言根据情况选择对自己最有利）对员工而言根据情况选择对自己最有利的福利的福利（2）对企业而言）对企业而言1）控制成本）控制成本2）减轻福利规划人员负担）减轻福利规划人员负担3）网络优秀人才）网络优秀人才缺点缺点（1）员工再选择时未仔细考虑或只看近利，）员工再选择时未仔细考虑或只看近利，选择不实用的福利选择不实用的福利（2）工会认为公司实施了弹性福利制以后，）工会认为公司实施了弹性福利制以后，工会丧失了和资方讨价还价的机会工会丧失了和资方讨价还价的
77、机会（3）实施弹性福利，伴随繁杂的行政作业）实施弹性福利，伴随繁杂的行政作业（4）行政费用会增加）行政费用会增加A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前年内做到全国同行业排行前5名。名。2003年，公司的业务非常饱和，年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。成及奖金还尚未扣除。
78、老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为万元的项目，底薪一律为1500元元(目前为目前为3000-6000元元)，不能完成者降职为设计助理，底，不能完成者降职为设计助理，底薪为薪为800元；同时实行自动淘汰机制。元
79、；同时实行自动淘汰机制。分析：分析： (1)企业产生问题的原因有可能是哪些方面企业产生问题的原因有可能是哪些方面?(2)该企业采取的新制度会带来什么问题该企业采取的新制度会带来什么问题?(3)您对该企业的薪酬制度设计的建议您对该企业的薪酬制度设计的建议?1为什么业务饱和，公司的利润只有11%？ （1）事先预算的工作不到位；（2）工程过程中的成本控制；（3）设计项目很多，但没有控制回款（4）有可能是人工成本高，但是这一点要与市场同类行业的薪酬水平进行对比分析。2 薪酬改制带来的问题设计师的职责定位问题设计师的职责定位问题设计师的职责设计师的职责完成设计项目；完成设计项目；老板对设计师的职责定位老
80、板对设计师的职责定位拉活、设计、要钱拉活、设计、要钱设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。而一般情况下，销售与设计分属两谈项目，并保证项目的回款。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该
81、公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。结果结果销售岗位和设计岗位职责混淆销售岗位和设计岗位职责混淆管理难度增加管理难度增加薪酬改制带来的问题设计师的底薪问题底薪从3000-6000降到1500大跳水结果：消极怠工或人员流失绩效考核问题月指标15万周期短，难度大末位淘汰制人心慌慌如何解决？固定薪酬保证员工的基本收入。能力薪酬根据能力评估级别付酬。设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师提成工资以项目为单位，由销售和设计人员组成。销售工程师项目的洽谈和回款，参与设计过程。 低底薪、高提成；专业设计师按时按质完
82、成设计图纸，参与项目洽谈，并协助项目回款。高底薪、低提成控制薪酬水平市场薪酬调查如何解决？绩效考核问题项目运作制分阶段考核目标项目运作阶段（动态考核）绩效考核既个人绩效考核指标，也有项目考核指标考核结果与提成工资挂钩进行总成本测算，分析成本进行总成本测算，分析成本/利润比例。利润比例。总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。的大幅上升。培训和宣讲。培训和宣讲。通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。同时，在实优势进行讲解，让大家理解和接受。同时，在实施过程中，根据
83、实际情况再行灵活调整，充分发施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。挥薪酬杠杆的作用。一、背景1经营背景A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：1.母公司；2.OEM制造商；3.代理的国外品牌制造商。公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。2销售部职能与架构A公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。行业经理负责全国的某行业的业务，而行业经理们未涉
84、及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理；被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责，因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。二、总经理的困惑销售部是公司的“火车头”,A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：1销售经理“吃老本”“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况
85、下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”2“蛋糕切的大小不一”“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”3片面追求销售额，牺牲了利润“现在
86、的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”4面临出现梯队断层的危机“经理们担心，招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”5年轻销售人员流失严重“公司销售人员的薪酬模式是最常见的底薪+提成模式，所有
87、经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为的最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”分析该公司出现以上问题的原因有哪些？1公司对销售人员的薪酬政策保健有余，但是激励不足由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件，这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的，一旦开发出此类客户之后，只要花比较少的精力来维护客户关系，确保客户不流失，就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进，这类客户累积得越来越多，带来了销售人员稳定的收益，变成销售人员的一种福利，起不到什么激励作用了。2缺乏目标激励机制
88、各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平；而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。3缺乏科学的业绩评估“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。4缺乏有效的晋升机制目前销售人员只有行政晋升一条通道：即销售工程师行业经理/区域经理市场部长，晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。5缺乏有效的团队激励机制由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内
89、部利益分配关系，导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。A公司管理机关实行岗位等级工资制，由年功工资、公司管理机关实行岗位等级工资制，由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。其中，岗位工资是岗位等级工资制的主体，是员工其中，岗位工资是岗位等级工资制的主体，是员工直接劳动报酬。效益工资是直接与公司上年经营成直接劳动报酬。效益工资是直接与公司上年经营成果挂钩，随公司上年经济效益浮动计发的劳动报酬。果挂钩，随公司上年经济效益浮动计发的劳动报酬。公式如下：员工月岗位工资公式如下：员工月岗位工资=岗位工资基数岗位工资基数对应岗对应岗位系数，
90、员工月效益工资位系数，员工月效益工资=效益工资基数效益工资基数对应岗位对应岗位系数。系数。 该种工资制度运行后，出现了以下几个问题：一是该种工资制度运行后，出现了以下几个问题：一是效益工资与企业当年经营成果脱钩，存在严重的滞效益工资与企业当年经营成果脱钩，存在严重的滞后性，无法体现效益工资的激励作用；二是效益工后性，无法体现效益工资的激励作用；二是效益工资无法体现员工的个人贡献作用；三是效益工资无资无法体现员工的个人贡献作用；三是效益工资无法体现企业业绩、部门业绩和个人业绩的有机结合，法体现企业业绩、部门业绩和个人业绩的有机结合，不能有效地保证企业战略目标的实现；不能有效地保证企业战略目标的实现；四是对应岗位系数的调整变动缺乏科学的四是对应岗位系数的调整变动缺乏科学的理论依据，且不是特别的便利；五是出现理论依据，且不是特别的便利；五是出现工资总额支出的僵化现象，等级观念森严，工资总额支出的僵化现象，等级观念森严，无法体现岗位价值的重要作用，更没有充无法体现岗位价值的重要作用，更没有充分调动员工的工作积极性。分调动员工的工作积极性。
