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1、第九章第九章 管理信息系统与组织管理管理信息系统与组织管理用用ISIS获取竞争优势获取竞争优势 主要内容管理信息系统对组织的影响管理信息系统对组织的影响 管理信息系统与组织的双向关系管理信息系统与组织的双向关系 管理信息系统与组织结构管理信息系统与组织结构管理信息系统与战略优势管理信息系统与战略优势 波特模型分析波特模型分析 价值链价值链管理信息系统与企业流程再造管理信息系统与企业流程再造1、管理信息系统与组织的关系、管理信息系统与组织的关系9.管理信息系统对组织的影响管理信息系统对组织的影响MIS与组织管理相互作用、相互影响与组织管理相互作用、相互影响一方面一方面, ,MISMIS不仅对业务
2、过程及管理活动进行不仅对业务过程及管理活动进行有效支持有效支持, ,而且承担对组织结构而且承担对组织结构, ,运作方式运作方式, ,管理制度管理制度, ,管理模式的变革与创新。管理模式的变革与创新。另一方面另一方面, ,组织及其管理模式也影响着组织及其管理模式也影响着MISMIS建建设的成败及应用效果设的成败及应用效果。 这种关系可通过下图表示出来：这种关系可通过下图表示出来： 信息系统基于信息系统基于信息技术信息技术为了应对环境挑战为了应对环境挑战而建立的组织和管理上的解决方案。而建立的组织和管理上的解决方案。 组织及其管理模式也影响着信息技术和信组织及其管理模式也影响着信息技术和信息系统的
3、结构和功能。息系统的结构和功能。传统组织的金字塔结构传统组织的金字塔结构战略战略管理管理战术管理战术管理非非管理人员管理人员运作管理运作管理目标与战略的制定目标与战略的制定具体策略和制定具体策略和制定对对日常运作的管理和指导，日常运作的管理和指导，以及对目标和战略的实施以及对目标和战略的实施从事组织日常的业务处理活动从事组织日常的业务处理活动中期计划汇总分析动态控制发订货单验收入库出库销售订单发货应收帐款应付帐款2.管理信息系统与组织结构管理信息系统与组织结构传统的组织结构的问题纵向来看：传统的组织结构通过增加层次保证传统的组织结构通过增加层次保证有效管理有效管理, ,当组织纵向层次过多当组织
4、纵向层次过多, ,信息传递出现信息传递出现延误与失真延误与失真, ,上下级沟通不畅上下级沟通不畅, ,造成决策迟缓与造成决策迟缓与偏差偏差, ,企业灵活性与适应性大大降低企业灵活性与适应性大大降低, ,竞争力下竞争力下降。降。横向来看：传统组织结构按照职能划分传统组织结构按照职能划分, ,各部各部门根据职能需要来进行信息管理门根据职能需要来进行信息管理, ,没有考虑相没有考虑相互间信息交流互间信息交流, ,部门间存在壁垒部门间存在壁垒, ,内部信息呈垂内部信息呈垂直流动直流动, ,而不能水平流动而不能水平流动, ,形成信息孤岛形成信息孤岛, ,部门部门间协调难度增加间协调难度增加, ,信息难以
5、交流和共享。信息难以交流和共享。扁平化趋势扁平化趋势网络化与小型化趋势网络化与小型化趋势虚拟化趋势虚拟化趋势金字塔式结构向扁平化、柔性化、分散化、虚拟化转变金字塔式结构向扁平化、柔性化、分散化、虚拟化转变 组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势网络化实质是由若干相互独立的组织所组成的一个成员网络化实质是由若干相互独立的组织所组成的一个成员不断变动的合作关系网不断变动的合作关系网;企业不再是企业不再是大而全大而全,也不再简也不再简单追求规模扩张！单追求规模扩张！普通组织普通组织扁平化扁平化减少中层减少中层加强信息沟通加强信息沟通（1）企业的扁平化 所谓扁平化，就是压缩所谓扁平化，就是压缩组织的纵向
6、结构，组织的纵向结构，减少中间层减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。扁平组织利大于弊扁平组织利大于弊, ,优点优点:（1 1）由由于于管管理理层层次次的的减减少少，管管理理人人员员也也就就相相应应地地会会减减少，不仅可以大大降低人工费用；少，不仅可以大大降低人工费用；（）管管理理跨跨度度加加大大，迫迫使使上上司司必必须须适适度度授授权权，上上司司放放权权下下属属就就能能自自主主，这这对对开开发发员员工工潜潜能能和和发发挥挥员员工工的的创造性极为有利；创造性极为有利；（）削削减减中中间间层层次次，缩缩短短了了上上下下层层的的距距离离，既既可可
7、以以提提高高信信息息传传递递的的速速度度，提提高高领领导导决决策策的的效效率率，还还可可以以促进上下级之间的沟通。促进上下级之间的沟通。（2）企业的网络化 网网络络型型组组织织是是由由多多个个独独立立的的个个人人、部部门门和和企企业业为为了了共共同同的的任任务务而而组组成成的的联联合合体体，它它的的运运行行不不靠靠传传统统的的层层级级控控制制，而而是是在在定定义义成成员员角角色色和和各各自自任任务务的的基基础础上上通通过过密密集集的的多多边边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。研究开发广告代理制造工厂代理销售商核心企业网络型组织促进了分工
8、和专业化的发展网络型组织促进了分工和专业化的发展 网络型组织降低了交易成本网络型组织降低了交易成本 网络型组织有助于优化资源配置网络型组织有助于优化资源配置虚拟组织：规模越来越大虚拟组织：规模越来越大组织结构模式的发展趋势组织结构模式的发展趋势扁平化扁平化网络化、小型化、网络化、小型化、虚拟化虚拟化多层金字塔式多层金字塔式信息系统的战略性含义信息系统的战略性含义组织应用组织应用IT的的目标的变化目标的变化追求企业某个局部领域的效率和效益的提高追求企业某个局部领域的效率和效益的提高 IT为企业提供了新的参与市场竞争的战略性手段为企业提供了新的参与市场竞争的战略性手段 追求企业整体效率和效益的提高
9、追求企业整体效率和效益的提高及增强企业竞争力及增强企业竞争力 9 9.2 .2 管理信息系统与战略优势管理信息系统与战略优势MIS越来越成为企业获取竞争优势的战略工具越来越成为企业获取竞争优势的战略工具9 9 9 9.2.1.2.1.2.1.2.1. 波特模型分析波特模型分析波特模型分析波特模型分析 组织必须对来自竞争者的竞争力组织必须对来自竞争者的竞争力作出反应。同样，组织连同其竞争对作出反应。同样，组织连同其竞争对手要遭受来自顾客、替代品、供应商手要遭受来自顾客、替代品、供应商和新的竞争者的竞争力量。所有这些和新的竞争者的竞争力量。所有这些竞争力将影响组织的业务和信息技术竞争力将影响组织的
10、业务和信息技术战略。战略。 波特的竞争力波特的竞争力模型是一种通过模型是一种通过调查组织竞争环调查组织竞争环境而系统地规划境而系统地规划战略的工具。在战略的工具。在这个模型中，定这个模型中，定义了在行业中存义了在行业中存在的五种力量。在的五种力量。本行业中现有竞争对手本行业中现有竞争对手本行业及市场中新进入者的威胁本行业及市场中新进入者的威胁可能会抢占市场份额的替代品的威胁可能会抢占市场份额的替代品的威胁客户的议价实力客户的议价实力供应商的议价实力供应商的议价实力五种竞争力量五种竞争力量成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略准确市场定位战略准确市场定位战略锁定客户或供应商锁定客户或供应商
11、战略战略联盟战略联盟战略五种战略五种战略利用信息技术获得竞争优势利用信息技术获得竞争优势 差别化产品和服务差别化产品和服务2 2准确市场定位准确市场定位 3 3锁定客户与供应商锁定客户与供应商 4 4降低成本降低成本 1 1建立战略联盟与信息伙伴建立战略联盟与信息伙伴 5 5n有些信息系统针对于组织内部作业、管理控制、计划和人力资有些信息系统针对于组织内部作业、管理控制、计划和人力资源，它们帮助公司显著降低其内部成本，以低于竞争者的价格源，它们帮助公司显著降低其内部成本，以低于竞争者的价格（或更好的质量）提供产品或服务，因而让公司获得竞争优势。（或更好的质量）提供产品或服务，因而让公司获得竞争
12、优势。 沃尔玛：库存系统沃尔玛：库存系统Just-in-time 方式方式 的运用的运用降低成本降低成本 1 1n公司可以利用信息系统来创造出独特的新产品或服务，从而实公司可以利用信息系统来创造出独特的新产品或服务，从而实现与竞争者差异化优势。由信息系统所提供的产品差异化可以现与竞争者差异化优势。由信息系统所提供的产品差异化可以抬高竞争者的进入成本，避免竞争者采用相同的产品来跟进，抬高竞争者的进入成本，避免竞争者采用相同的产品来跟进，因而也不必靠低成本和价格来竞争。因而也不必靠低成本和价格来竞争。制造商和零售商可以利用信息系统为单个客户量身定做特殊规格制造商和零售商可以利用信息系统为单个客户量
13、身定做特殊规格和需求的产品。和需求的产品。 戴尔计算机公司戴尔计算机公司差别化产品和服务差别化产品和服务2 2n企业可以通过为特定的目标群体以更好的方式提供产品或服务企业可以通过为特定的目标群体以更好的方式提供产品或服务来创造新的补缺市场。通过差异化目标群体，企业在小范围的来创造新的补缺市场。通过差异化目标群体，企业在小范围的目标市场提供比竞争者更优异的专业化产品或服务。目标市场提供比竞争者更优异的专业化产品或服务。n这类信息系统还可更仔细地分析客户的购买模式、独特的消费这类信息系统还可更仔细地分析客户的购买模式、独特的消费习惯、偏好与品味等，以使企业将有限的广告与营销资源瞄准习惯、偏好与品味
14、等，以使企业将有限的广告与营销资源瞄准精确的目标市场来投放。精确的目标市场来投放。 希尔顿酒店的客户服务系统，能迅速客户住宿记录及偏好，以为希尔顿酒店的客户服务系统，能迅速客户住宿记录及偏好，以为客户提供更准确的服务客户提供更准确的服务银行的信用卡交易记录、超市或零售的客户购买记录等等银行的信用卡交易记录、超市或零售的客户购买记录等等准确市场定位准确市场定位 3 3n通过通过“套牢套牢”客户与供应商，信息系统能帮助企业对抗外部竞客户与供应商，信息系统能帮助企业对抗外部竞争力。争力。 n战略信息系统能提高客户的转移成本（客户转向竞争对手的产战略信息系统能提高客户的转移成本（客户转向竞争对手的产品
15、或服务时所发生的成本）。品或服务时所发生的成本）。 亚马逊亚马逊锁定客户与供应商锁定客户与供应商 4 4n越来越多的公司通过利用面向战略优势的信息系统，与其它公越来越多的公司通过利用面向战略优势的信息系统，与其它公司构成战略联盟，这种情况下的公司合作是借助于资源和信息司构成战略联盟，这种情况下的公司合作是借助于资源和信息的共享来实现的。的共享来实现的。n这种联盟经常是信息伙伴关系，两个或多个公司在互利的基础这种联盟经常是信息伙伴关系，两个或多个公司在互利的基础上共享信息，借此联合各自力量而无实际上的合并。上共享信息，借此联合各自力量而无实际上的合并。美洲航空公司和花旗银行之间的合作美洲航空公司
16、和花旗银行之间的合作建立战略联盟与信息伙伴建立战略联盟与信息伙伴 5 53.2.2.3.2.2.3.2.2.3.2.2.价值链价值链价值链价值链价值链价值链：由一系列活动组成，活动贯穿于企业整个经营过程，每个活动都构成企业产品增值的一个环节，这些环节的集合称之为价值链。包括内部的管理系统、仓储、生产、市场、销售、服务系统。企业价值链的组成分为：企业价值链的组成分为： 主价值链过程：主价值链过程：原材料储存、制造、交付、市原材料储存、制造、交付、市场营销、产品或服务的售后服务场营销、产品或服务的售后服务 支持价值链过程：支持价值链过程：管理、财务会计、法律、人管理、财务会计、法律、人力资源、技术
17、开发、采购力资源、技术开发、采购价值链是由主要价值和支持价值组成。从价值链是由主要价值和支持价值组成。从左到右，沿着链的下半部，组织通过主要左到右，沿着链的下半部，组织通过主要价值过程产生其产品和服务，沿着链的上价值过程产生其产品和服务，沿着链的上半部，支持价值过程，在执行主要价值过半部，支持价值过程，在执行主要价值过程中，向组织提供支持。程中，向组织提供支持。当所有过程组合在一起时，其所产生的总价值当所有过程组合在一起时，其所产生的总价值要大于它们各自价值之合，被称为要大于它们各自价值之合，被称为“附加价值附加价值”，并且标注在价值链的最右边。附加价值越大就并且标注在价值链的最右边。附加价值
18、越大就意味着一种竞争优势，并且效益就越大。意味着一种竞争优势，并且效益就越大。管理、会计、财务、法律管理、会计、财务、法律人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购价值链价值链接收和接收和存储原存储原始材料始材料生产产品生产产品和服务和服务提供产品提供产品和服务和服务经营和推经营和推销售产品销售产品或服务或服务售后售后服务服务主主要要价价值值过过程程支支持持价价值值过过程程 价值链的组成图价值链的组成图 企业竞争优势来自价值活动的有效组合企业竞争优势来自价值活动的有效组合,来自来自“价值链价值链”优化优化,也是企业不同于其他也是企业不同于其他厂商的特质厂商的特质,竞争成功也产生于合理竞争
19、成功也产生于合理“价值链价值链”设计。设计。找出其中的主要活动和过程，并确定支持这些过程的找出其中的主要活动和过程，并确定支持这些过程的IT/ISIT/IS对价值链各环节的支持对价值链各环节的支持 IT/ISIT/IS通过改变价值活动的进行方式来影响价值链，通过改变价值活动的进行方式来影响价值链，价值链中每一环节都有价值链中每一环节都有物理上的实际部分物理上的实际部分和和信息处理信息处理部分部分 。企业基础企业基础(管理、财会等管理、财会等):办公自动化办公自动化人力资源管理人力资源管理:人事资料在线管理人事资料在线管理技术开发技术开发:CAD、CAM采购采购:与供应商在线链接与供应商在线链接
20、售后服务售后服务在线诊断在线诊断,远程诊断远程诊断支持支持价值过程价值过程主要主要价值过程价值过程市场营销市场营销市场分析市场分析,直销系统直销系统外部后勤外部后勤在线销售在线销售系统系统生产作业生产作业过程控制过程控制,制造作业制造作业控制控制内部后勤内部后勤库存自动库存自动管理管理;IT在价值链各环节的应用和支持在价值链各环节的应用和支持增值环节与减值环节增值环节与减值环节增值增值环节环节 通过各种方法确定哪些环节是价值增值最多通过各种方法确定哪些环节是价值增值最多的的,也即是也即是价值链的关键环节价值链的关键环节！IT应用能最迅应用能最迅速和大量地产生附加值速和大量地产生附加值,优先建设
21、！优先建设！减值减值环节环节价值减少最多的关键环节，通常也是价值减少最多的关键环节，通常也是最需要最需要ITIT支持的环节支持的环节 ! !9.3 企业流程管理企业流程管理企业流程（企业流程（BP） ：指实现企业目标而进：指实现企业目标而进行的一系列逻辑相关的企业业务活动的行的一系列逻辑相关的企业业务活动的有序集合。有序集合。例子：完成顾客订单的业务流程从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止,业务流程被不同的部门所分割顾客顾客销售员销售员财务财务销售核查销售核查 仓库物流控制仓库物流控制 生产计划生产计划生产部门生产部门订单订单订单订单订单订单出货单出货单待生产单待生产单生产单生产单产品产品产品
22、产品被分割了的业务流程的后果周期长周期长步骤多步骤多, ,每个步骤都有每个步骤都有QUEUE,QUEUE,等待时间等待时间库存多库存多; ;反应速度慢反应速度慢; ;错误率高错误率高经手多人而无人专责经手多人而无人专责; ;步骤多步骤多, ,每处都可能出错每处都可能出错; ;无人对整个业务流程及其结果负责无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状无人知道过程的现状没法回答顾客的查问没法回答顾客的查问. .企业流程重组（企业流程重组（BPR）：对企业过程进）：对企业过程进行行根本的根本的再思考和再思考和彻底的彻底的再设计，以求再设计，以求企业当企业当前前关键的性能指标获得关键的性能指标获得
23、显著的显著的提提高，如成本、质量、服务和速度。高，如成本、质量、服务和速度。 BPR的本质在于根据新技术条件下的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点寻求解决问题的途径信息处理的特点寻求解决问题的途径 。 福特公司的应付款系统福特公司的应付款系统（改造前的流程）（改造前的流程）福特有福特有500500人，马自达人，马自达5 5人，人，原因在于涉及的部门太多：原因在于涉及的部门太多： 采购部门首先给卖方开出一采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部
24、门，份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。的人介入这一流程。 BPR案例：案例： 再造再造福特公司的应付款系统福特公司的应付款系统（改造后的流程）（改造后的流程）改进后流程：改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并货，验收部门核查来货是否与数据库中
25、的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款采购应付帐款收货供应商 BPR案例：案例： 再造再造Ford公司流程重建的成果：公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只项内容，而如今只需需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而
26、非原定的，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确物料管理工作，并使得财务信息更加准确 BPR案例：案例： 再造再造Ford公司流程重建的启示：公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门：、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采，包括采购、验收和付款部门，这才
27、能获得显著改善。购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的旧原则：当收到发票时付款。 福特的新原则：当收到货物时付款。福特的新原则：当收到货物时付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。锢于传统。 BPR案例：案例： 再造再造BPR 实现的手段：实现的手段：没有深入的应用没有深入的应用 IT，没有改变组织，严格的说不能算是实现了没有改变组织，严格的说不能算是实现了 BPR。
