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1、初级经理人初级经理人角色认知角色认知培训教程初级经理人角色认识初级经理人角色认识第一讲第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人的困境危机（上）第六讲第六讲初级经理人的技能要求（下）初级经理人的技能要求（下）第五讲第五讲初级经理人的技能要求（上）初级经理人的技能要求（上）第二讲第二讲初级经理人的困境危机（下）初级经理人的困境危机（下）第三讲第三讲初级经理人的角色定位（上）初级经理人的角色定位（上）第四讲第四讲初级经理人的角色定位（下）初级经理人的角色定位（下）第一讲第一讲 初级经理人的困境危机（上）初级经理人的困境危机（上）当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不
2、断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。（一）“温水青蛙”的实验（二）在变革的年代，唯一不变的就是变在变革的年代，唯一不变的就是变。在变革的年代，唯一不变的就是变。“物竞天择，适者生存物竞天择，适者生存”只有不断地适应只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。经理人的危机（一）初级经理人的未来专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；世界只有两种经理人存
3、在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人。初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。（二）经理人对企业的影响正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；（三）经理人的困境不执行命令不能完成任务执行力差周扒皮不管下属死活加班不给
4、加班工资决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。敢于挑战，突破自我；自我检视，自我调整；自我提升，自我超越。（四）经理人的自救经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？包包容容香蕉皮橘子皮口水鼻涕自救宣言：初级经理人角色认识初级经理人角色认识第一讲第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人的困境危机（上）第六讲第六讲初级经理人的技能要求（下）初级经理人的技能要求（下）第五讲第五讲初级经理人的技能要求（上）初级经理人的技能要求（上）第二讲第二讲初级经理人的困境危机（下）初级经理人的困境危机（下）第三讲第三讲初级经理人的角色定位（上）初级
5、经理人的角色定位（上）第四讲第四讲初级经理人的角色定位（下）初级经理人的角色定位（下）第二讲第二讲 初级经理人的困境危机（下）初级经理人的困境危机（下）管理的内涵(一)（一）管理的定义：（一）管理的定义：初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门管理的内涵(二)管理的定义：管理包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等过程各项事情有程序地运作管理是经理们在办工时间内所做的事情管理是吩咐别人你期望他能办到的事情管理是通过一群人把事情办妥经理通过其他人有经济效益地把事
6、情完成资资源源不不会会直直接接创创造造绩绩效效，必必须须通通过过一一个个程程序序进进行行运运转转，这这个个程程序序就就是是工工作作流流程程。管管理理就就是是关关于于工工作作程程序序的的问问题题，就就是是要要把把这这些些资资源源有有效效地地组组织织起起来来，让让其其有有程程序序地地进进行行运运转转。从生产管理要素的角度定义管理管理是操纵着一群工人及工序；管理是协调人与物资以达成一个目标；管理需要统筹，是把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。管理到底是什么管理到底是什么 ？【自检1-1】管理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也可以有不同的定义，而且，工作性
7、质不同，对于管理也有着不同的要求。请您结合您的工作性质和管理特点，对您所面对的管理下一个定义：您的工作内容是：您的管理侧重点是：您对管理的理解和定义是：（二）现代管理的内涵1现代管理的内涵现代管理的内涵现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和员工价值。”运用：获取：资源调度：人与资源组合开发：提升员工技能利用：资源互补、最高效率2企业生态价值链【图解】在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客
8、户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。企业价值忠诚关爱客户价值服务员工价值【自检1-2】在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，如果某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。维持企业生态价值链“铁三角”关系良性发展的重点是：4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求员工工作的动机和需求2员工价值如何体现员工价值如何体现3员工满意度的测评员工满意度的测评5成君忆园丁管理法成君忆园丁管理法6企业控制企业控制7对人员管理的变化对人员管理
9、的变化1员工工作的动机和需求提升员工的价值，需要建立学习型组织。所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。例如每月要求员工读一本书，写1500字的读书报告，举办15分钟的读书汇报会；也可以通过参加培训，建立企业自己的学习体系等。4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求员工工作的动机和需求2员工价值如何体现员工价值如何体现3员工满意度的测评员工满意度的测评5成君忆园丁管理法成君忆园丁管理法6企业控制企业控制7对人员管理的变化对人员管理的变化2员工价值如何体现员工的要求不仅
10、是拿一点薪水而已，他们还希望能够提升自我价值。所以企业需要研究员工的工作动机和需求，提升他们的价值，包括针对他们的培训和自我成长计划。4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求员工工作的动机和需求2员工价值如何体现员工价值如何体现3员工满意度的测评员工满意度的测评5成君忆园丁管理法成君忆园丁管理法6企业控制企业控制7对人员管理的变化对人员管理的变化3员工满意度的测评如果员工的忠诚度比较低，对待工作就会缺乏热情，在企业、员工、客户的“铁三角”关系中，就很难实现“三赢”局面。员工满意员工满意企业获利企
11、业获利4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求员工工作的动机和需求2员工价值如何体现员工价值如何体现3员工满意度的测评员工满意度的测评5成君忆园丁管理法成君忆园丁管理法6企业控制企业控制7对人员管理的变化对人员管理的变化4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢员工在这样的企业中能找到一种家庭的温暖，有一种归属感，员工自然会有很高的忠诚度，这就是从管理的方法来协助员工成功，实现员工的自我价值，从而帮助企业和员工双赢。4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢协助员工成功、自我实现
12、，可以实现企业和员工的双赢（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求员工工作的动机和需求2员工价值如何体现员工价值如何体现3员工满意度的测评员工满意度的测评5成君忆园丁管理法成君忆园丁管理法6企业控制企业控制7对人员管理的变化对人员管理的变化5成君忆园丁管理法写水煮三国的成君忆老师2006年新出了一本像园丁那样管理他提出管理学有两扇门，一扇门是渔夫式的管理，一扇门是园丁式的管理。园丁式的管理渔夫式的管理渔夫式的管理其原则就像渔夫钓鱼，在鱼钩上穿一串蚯蚓，鱼因为想吃蚯蚓而被钓了上来。在企业中，渔夫式的管理是经理人和员工之间博弈的关系，是对抗的关系，是管理和被管理的关系，是控制和反控制的关系，是考
13、核和反考核的关系。很多采用这种管理模式的老板、经理人都在埋怨员工积极性太低，企业虽然为员工做了培训，但是由于员工没有很高的积极性，自我并没有提高。5成君忆园丁管理法写水煮三国的成君忆老师2006年新出了一本像园丁那样管理他提出管理学有两扇门，一扇门是渔夫式的管理，一扇门是园丁式的管理。园丁式的管理渔夫式的管理园丁式的管理即像园丁照料花园一样去管理，采取关爱、奉献、关怀的方式，园丁看到鲜花不断绽放，会有一种愉悦感，这是他最幸福的时候。园丁所有的付出都不能用商业价值来衡量，园丁付出很多的精力和汗水，就好像老师对待学生一样，是辛勤的付出；也好像父母对待孩子一样，是无私的关爱，都从来没有想到投资回报率
14、的问题。如果企业和老板可以这样来关爱员工，就能培养起员工的归属感和忠诚，也就是说管理要施仁政，要有仁爱之心，要爱员工，并且在爱的同时借助一定的制度约束，以“家公司”的管理营造家庭氛围，这样员工就能发挥出更大的工作热情。4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求员工工作的动机和需求2员工价值如何体现员工价值如何体现3员工满意度的测评员工满意度的测评5成君忆园丁管理法成君忆园丁管理法6企业控制企业控制7对人员管理的变化对人员管理的变化6企业控制企业对员工的控制通常有以下三种方式：压迫式就像拿枪迫使人一
15、样，使人疏远，只能应付。功利式用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。激励式更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励，让员工能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉献自己的工作热情。4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求员工工作的动机和需求2员工价值如何体现员工价值如何体现3员工满意度的测评员工满意度的测评5成君忆园丁管理法成君忆园丁管理法6企业控制企业控制7对人员管理的变化对人员管理的变化7对人员管理的变化
16、表表1-1 1-1 对人人员管理的管理的变化化前工业时代前工业时代后工业时代后工业时代知识经济时代知识经济时代严格控制严格控制组织行为组织行为学习型组织学习型组织约束约束管理激励管理激励人力资源开发人力资源开发训练纪律性训练纪律性训练职业能力训练职业能力激发创造力激发创造力以人为本的管理以人为本是发展的核心价值理念，是企业的行为准则。也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。“以人为本”是企业选择的核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则；不是“权宜之计”；不是管理方法和管理模式；与企业发展状况无关；与对象无关；不仅是
17、对他人，也是对自己。无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段；如果把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。总而言之，“以人为本”一定要明确：员工的成功是领导者成功的员工的成功是领导者成功的基础，不能让员工成功的领导基础，不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅必然不能让自己登上管理的巅峰峰!卓越领导人卓越领导人卓越领导人处方帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作；帮助每位员工进行人生和职业生涯规划；为每位员工提供良好的工作环境和条件；帮助每位员工设定工作目标和工作计划；当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬；关心员工的态度心理情绪而不仅是工作；建立主动积
18、极和创造价值的团队文化；尊重每位员工的个人尊严和工作价值；商讨制订共同的目标、使命和价值观；鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通；定期指导提升员工，讨论其职业发展；关注每位员工的成长，不断持续改进。【自检1-3】请选出正确的说法：1以人为本是企业处理员工关系的权宜之计。（）2以人为本是企业的管理方法。（）3以人为本与企业发展状况有关。（）4以人为本永远是对他人而言的。（）5企业领导人要建立主动积极和创造价值的团队文化。（）6领导人不可能帮助每位员工进行人生和职业生涯规划。（）7领导人是企业的决策者，他一人就能完成制订目标、使命和价值观的工作。（）8园丁式管理能让员工发挥更大的工作热情。（）9知识经
19、济时代需要训练职业能力和纪律性。（）初级经理人角色认识初级经理人角色认识第一讲第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人的困境危机（上）第六讲第六讲初级经理人的技能要求（下）初级经理人的技能要求（下）第五讲第五讲初级经理人的技能要求（上）初级经理人的技能要求（上）第二讲第二讲初级经理人的困境危机（下）初级经理人的困境危机（下）第三讲第三讲初级经理人的角色定位（上）初级经理人的角色定位（上）第四讲第四讲初级经理人的角色定位（下）初级经理人的角色定位（下）第三讲第三讲 初级经理人的角色定位（上）初级经理人的角色定位（上）初级经理人普遍陷入了10大角色误区:1喜欢抓具体的擅长的业务工作2责任心强，习
20、惯依靠个人努力去完成任务3事无巨细，不善于授权和委派工作4虽有工作目标，但缺乏目标控制5不善于、不习惯做计划6救火现象普遍，时间效率低7没有经过系统的管理技能培训8不善于建立有效的工作程序、工作团队9认为对人的管理是人事部门的事10不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作初级经理人的工作职责:（一）初级经理人的工作职责（一）初级经理人的工作职责如果这三个方面的工作做好了，初级经理人的工作职责就可以很好地发挥；如果这三个方面的工作做不好，初级经理人就存在角色认知的误区，也就是陷入了十大误区之中。人员管理人员管理初级经理人初级经理人业务管理业务管理辅助上级辅助上级【自检2-1】对照上文
21、，对自己在以下各方面进行评定，并写出改进措施。工作职责工作职责当前优点当前优点当前缺点当前缺点改进措施改进措施人员管理人员管理业务管理业务管理辅助上级辅助上级（二）初级经理人的日常工作事项1制订年度工作目标和计划，追踪月进度制订年度工作目标和计划，追踪月进度2向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划3下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进4现场控制监督和员工的行为过程管理现场控制监督和员工的行为过程管理5审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告审查日常和每周、每月生产、销售或工作报
22、告6面试选择和培训教导员工等人力资源管理面试选择和培训教导员工等人力资源管理【自检2-2】 对初级经理人在日常工作事项中的种种表现进行判断，看看您哪些方面需要加强。初初级级经经理理人人的的日日常常工工作作事事 项项制订年度工作目标，追踪月进度制订年度工作目标，追踪月进度是是 否否向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划工作计划是是 否否下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进属提升和改进是是 否否现场控制监督和员工的行为过程管理现场控制监督和员工的行为过程管理是是 否否审查日常和每周、每月的生产、销售或
23、工作审查日常和每周、每月的生产、销售或工作报告报告是是 否否面试选择和培训教导员工等人力资源管理面试选择和培训教导员工等人力资源管理是是 否否培育部属的能力；（三）初级经理人要具备的能力综上说所述，初级经理人需具备的工作能力可以归纳为以下几个方面：管理及领导的能力。 良好的沟通和协调能力；专业技术能力；解决问题的能力；指导他人工作的能力；专业能力基本操作要领专职工作的正确态度指导能力初级经理人角色认识初级经理人角色认识第一讲第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人的困境危机（上）第六讲第六讲初级经理人的技能要求（下）初级经理人的技能要求（下）第五讲第五讲初级经理人的技能要求（上）初级经理人的
24、技能要求（上）第二讲第二讲初级经理人的困境危机（下）初级经理人的困境危机（下）第三讲第三讲初级经理人的角色定位（上）初级经理人的角色定位（上）第四讲第四讲初级经理人的角色定位（下）初级经理人的角色定位（下）第四讲第四讲 初级经理人的角色定位（下）初级经理人的角色定位（下）经理人的四大职能图图2-2经理人的管理职能示意图经理人的管理职能示意图【图解】对于初级经理人而言，从计划、组织、领导、协调到最后的控制，共有四个大的职能。初级经理人要设定目标、做分析、做决策、制订计划，然后开始组织资源，把各种资源按照一定的程序和流程有机地组合在一起，包括人员、机器、设备、环境等，并做出预算，然后开始进行领导。
25、不仅要执行落实这些计划，而且还要在落实的过程中加以领导和控制，并在所有过程中不断进行协调。领导组织协调控制计划各层级的职能划分图图2-3经理人的四大职能示意图经理人的四大职能示意图【图解】高层做得比较多的是计划，这个计划属于战略性的计划，是关乎全局的、大范围的计划。高层也需要组织一定的资源，但其控制比较少，高层领导往往只需要控制几个重要的因素，例如要控制住钱，要控制住地（就是财务），要控制住人力资源，要控制住大的战略方针，而对于具体的细节和过程，就不需要控制了。对于中层而言，计划、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导的功能则高于高层而低于初级经理人，中层领导的身份决定了其管理职能总是介乎
26、高层和基层之间。基层干部和一线经理人的职能则明显不同于高层和中层。基层计划做得比较少，领导、控制的成分却比较多。其工作重点是具体的执行和对整个行为过程加以严格的控制，即现场管理和行为过程管理。所以，管理的层级越低，控制越强，对行为过程的监督和控制的分量也就越重。计划组织领导控制高层中层基层【自检2-3】请做以下连线题：1高层领导 A工作重点既非计划，也非控制2中层领导B重在工作执行的控制3基层领导C重在计划的制订初级经理人存在的价值【案例】白白猫猫黑黑猫猫集合团队的力量达成绩效；初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现；初级经理人最重要的事情是创造团队绩效，没有绩
27、效，经理人一文不值。【案例】很很有有特特点点的的员员工工又红又专，是不是好干部？答案是要以绩效为依据；没有功劳，还有没有苦劳？答案是没有；下属、员工有个性、缺点怎么办？答案是包容个性和缺点，重点看绩效贡献；任务+人员+流程方法=绩效。初级经理人的不同角色图图2-4经理人在下属面前的角色示意图经理人在下属面前的角色示意图（一）初级经理人作为经营者替身的（一）初级经理人作为经营者替身的“四项准则四项准则”图图2-5经理人作为经营者替身的经理人作为经营者替身的“四项准则四项准则”代表公司体现经营者的意志从经营实现者的角个体度考虑价值经营者替身（二）初级经理人如何辅佐上司（二）初级经理人如何辅佐上司初
28、级经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑而非与员工一道抱怨。对于初级经理人而言，这个角色就要求站在公司的立场上去思考，榜样和表率的作用很清楚。上级是初级经理人的资源，及时的沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用这一资源，得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他们有个人的习惯、喜好和工作模式。因此，初级经理人必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。必须与上司沟通，避免给上司带来本来可以预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。（三）初级经理人如何有效协助下属（三）初级经理人如何有效协助下属初级经理人有效协助下属要注意以下几点：管理者最重要和最首要的任务是协助其下
29、属发挥长处，同时能很好地表现；初级经理人要做的第一件事是询问其下属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作；确认下属有工具、时间、资源去完成工作；协助下属做职业生涯规划；请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议，例如“你真的需要这种经验，我会帮你”；帮助员工找到最喜欢、更适合他发挥特长的位置；协助下属认识自我，获取必要的经验；要及时表扬，批评最好在私下里进行。（四）如何激励下属（四）如何激励下属初级经理人激励下属时要注意做到以下几点：若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的
30、信赖关系，应专注于他人的优点；用“你做得非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见；最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么”；不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽；资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，也能脚踏实地达到目标。图2-7经理人的角色示意图行为典范者经理人教练破除障碍者冲突协调者业务分析员客户维护者初级经理人角色认识初级经理人角色认识第一讲第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人的困境危机（上）第六讲第六讲初级经理人的技能要求（下）初级经理人的技能要求（下）第五讲第五讲初级经理人的技能要求（上）初
31、级经理人的技能要求（上）第二讲第二讲初级经理人的困境危机（下）初级经理人的困境危机（下）第三讲第三讲初级经理人的角色定位（上）初级经理人的角色定位（上）第四讲第四讲初级经理人的角色定位（下）初级经理人的角色定位（下）第五讲第五讲 初级经理人的技能要求（上）初级经理人的技能要求（上）管理层次与技能（一）管理层次（一）管理层次高层领导中层主管一级主管为什么干什么如何做何时做决策者计划组织者监督执行者（二）管理技能图图3-2各级管理层次管理技能示意图各级管理层次管理技能示意图1不同的管理层次的能力要求不同的管理层次的能力要求专业能力人事能力决策能力能力职务2一线主管的能力要求不同层级的技能要求不一样
32、，对于一线班组长而言，第一需要不断地提升人事能力，即人力资源管理的能力，选才、育才、用才的能力；第二要不断地提升理性的分析思考决断的能力，仅仅靠感性、靠专业岗位技术，远远不能胜任岗位变化的需要。老老伙伙夫夫的的故故事事提拔你成为主管的专业能力正阻碍着你成为一名好主管。喜欢你是软性，如性格、谈吐等；尊敬你是硬性，如能力、经验等；初级经理人角色认识初级经理人角色认识第一讲第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人的困境危机（上）第六讲第六讲初级经理人的技能要求（下）初级经理人的技能要求（下）第五讲第五讲初级经理人的技能要求（上）初级经理人的技能要求（上）第二讲第二讲初级经理人的困境危机（下）初级经
33、理人的困境危机（下）第三讲第三讲初级经理人的角色定位（上）初级经理人的角色定位（上）第四讲第四讲初级经理人的角色定位（下）初级经理人的角色定位（下）第六讲第六讲 初级经理人的技能要求（下）初级经理人的技能要求（下）初级经理人的管理技能工作管理工作管理目标管理有效受权有效沟通绩效评估自我管理自我管理角色定位心智修练时间管理职业技能人员管理人员管理员工激励员工培育团队建设领导艺术图图3-3中层经理的核心技能示意图中层经理的核心技能示意图【自检3-1】 根据下表的提示，请您针对自己的各项管理技能，写出您的当前表现和改进措施：管理技能管理技能当前表现当前表现改进措施改进措施角色定位角色定位心智修炼心智
34、修炼时间管理时间管理职业技能职业技能目标管理目标管理有效授权有效授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估员工激励员工激励员工培育员工培育团队建设团队建设领导艺术领导艺术(一)经理人的三大能力：影响力来自于职权和权威，大概占管理能力的20%左右，职权影响力来自于权力，与权力的有无息息相关，而人格魅力的影响力就会比较长久；执行力领导力来自于知识和能力的权威，大概占管理能力的30%左右；来自于人格魅力，这是对别人有权力的一种影响力，也叫权威影响力。【自检3-2】 请为下列经理人的管理方式的侧重点进行归类。M经理人：常常鼓励大家，让每个人都信心十足N经理人：以自己的人格魅力和自己多年管理所总结的经验来进行
35、管理L经理人：对于工作之外的任何事都不是非常感性趣，目光总是集中在工作是否落实完成上M经理人：影响力执行力领导力N经理人：影响力执行力领导力L经理人：影响力执行力领导力（二）初级经理人自身的改进之处经理人的个人素质；经理人的管理风格；经理人对业务的精熟程度；经理人对员工的了解；进行科学管理的方法；经理人与员工的关系；除职权以外的个人魅力。（三）初级经理人可以影响部门之处1部门内的气氛部门内的气氛2部门内的人员配置部门内的人员配置3部门内工作的方式部门内工作的方式4部门工作的重点及先后顺序部门工作的重点及先后顺序初级经理人的工作重点也是员工的工作重点，初级经理人进行工作的先后顺序同样也是员工工作
36、的先后顺序。5部门与相关部门的关系部门与相关部门的关系6部门的形象部门的形象7部门占有的资源部门占有的资源部门占有资源的多少也似乎由初级经理人决定，有影响力的初级经理人总能让自己的部门得到更多的资源。（四）初级经理人可以影响员工之处员工的工作环境；员工的被认可的程度；员工的工作技能；员工的工作方法及习惯；员工对待工作的态度；员工的需求被满足程度；员工的职业发展与规划；员工之间的配合程度。初级经理人的管理病症（一）初级经理人的类型（一）初级经理人的类型恐龙型小媳妇型奴才型这种类型的职业经理的特点是能力很强，但总是提出各种各样的借口和理由；小媳妇型职业经理人做的事情非常繁杂，非常乱，其特点是整天唯
37、唯诺诺，像一个受气包；皇上一下达命令，他就马上去执行。其特点是忠诚度很高，但是能力很差，办不成什么事情，尤其重要的大任务交给他，经常会办砸。（二）“问题猴子”管理1“问题猴子问题猴子”管理管理2训练下属做好三件事训练下属做好三件事要针对这个问题思考讨论过，自己独立思考，与骨干一起讨论要拿出三个以上的书面文字方案；有关于这三个方案的比较和评估。3解决解决“问题猴子问题猴子”的方法的方法每个人都应该照看好自己的“猴子”；每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么；不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的
38、“猴子”。（三）“初级经理人并发症”1易走两个极端易走两个极端一是新官上任三把火，要大搞改革，结果碰到很多的障碍，不注意方法，强加于人，简单粗暴，结果人际关系很紧张，改革也进行不下去，可能会影响到绩效的完成；另一种极端是当好好先生，例如初级经理人上台后一看，这个是我师傅，那个是以前下来的领导，这个有后台靠山，那个坏脾气，没有一个是省油的灯。于是不管了，让员工自己管自己。这样的“好好先生”对他的员工和团队放任自流，自己则多干一点公司下达的任务，能交差就可以。中庸之道中庸之道2 2要走中庸之道要走中庸之道中庸之道不是和稀泥，不是各打五十大板，不是任何行为都采取折中，而是任何事情不要过头，过犹不及。
39、敢于管理，并且敢于严格管理，同时讲究策略技巧和方法，照顾到员工的心里情绪和脸面，能够让他们很好地接受改善行为。不是大事小事都扔给领导去解决；要把所有工作的情形，从目标的设定、计划的制订、整个进度的过程和进展状况，让上级领导了如指掌，让上级领导感觉所有事务的进展皆在他的掌控之中。初级经理人要建立与上级畅通的沟通渠道，同时一定要注意防范以下几点：惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工；不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工做，还不如自己做；好好先生、怕得罪人，不敢管理；敢于管理、强加于人，简单粗暴。3建立与上级畅通的沟通渠道（四）管理者（四）管理者 VS V
40、S 领导领导序序管理者管理者领导领导1以问题为焦点以问题为焦点以人为焦点以人为焦点2注意缺点注意缺点注意优点注意优点3被动被动主动主动4短期性考虑短期性考虑长期性考虑长期性考虑5观察现在观察现在观察未来观察未来6治理治理创造创造7控制人员控制人员培育人员培育人员8做些什么做些什么为什么要这样做为什么要这样做9注重过程注重过程注重方向注重方向10维持维持增长增长11什么是我们的工作什么是我们的工作我需要做些什么我需要做些什么12以事情为依归以事情为依归以策略为依归以策略为依归13抗拒变革抗拒变革发动变革发动变革14活于现在活于现在活于将来活于将来表表3-1管管理理者者与与领领导导差差异异表表【自检3-3】对照上文，您认为您的当前状态属于管理者还是领导者，应该怎么做？写出您的想法。您的当前角色更接近：管理者领导您的当前工作要求您要成为：管理者领导您对此的思考是：虚心学习慎言敏行善于总结注意细节善用金钱建立人脉放下架子集中目标职业化经理八个习惯职业化经理八个习惯 感谢聆听！Thanksforyourtime!
