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1、从房地产专业人士走向管理房地产行业系列管理课程目录1 1专业走向管理的角色转专业走向管理的角色转换换2 2树立威信、赢得信树立威信、赢得信任任3 3万科式优势管理实万科式优势管理实践践4 4管理者关键行管理者关键行为为5 5领导风格的树立领导风格的树立6 6总结与测评总结与测评理解管理p管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以达到组织目标的过程。管理职能：1、计划、2 组织 、3 领导、4 控制管理对向：人力、物力、财务、时间、信息管理一门科学，又一种艺术从专业人士到管理者的障碍p左脑思考还是右脑思考？p效率与效能哪个重要？p员工是下属，还是追随者？
2、p管理中完成工作，还是把工作完成？管理者的目标管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、技术材料、设备、工艺做小事、育人才，育人才 、做大事房地产管理之难度政策不确定，信息不充分目标不好定，结果难掌握优秀人才缺，员工成长慢合作伙伴供应商难管理管理模式缺乏标准模式主管的角色定位p主管的角定：指挥者教育者教 练支持者协调者决策者& &主管的素质要求管理者十大素质1、灵活贯通的关照2、坚定不移的执着3、必不可少的宽容4、合理适度的创新5、近乎偏执的细致6、长期共同的学习7、融洽欢畅的沟通8、决不彰显的奉献9、大智若愚的智慧10、勇敢沉着的果断权力权力_权力权力认识权力与责任当您在_责任的时
3、候，就是在_权力当您在_责任的时候，其实在_权力组织原则组织原则领导原则领导原则责任责任争取承担推卸放弃专业人才与管理人员的特质VS专业经理的三个好习惯p专注结果专注结果p眼观大图眼观大图p紧扣要事紧扣要事发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”p主人心态，从螺丝钉变成发动机，p主动承担责任，灵活地应对变化和挑战；p赤贫心态，强烈的危机意识和艰苦奋斗的拼搏精神，不断地超越自我；p求变心态，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。目录1 1专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换2 2树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任3 3万科式优势管理实万科式优势管理实
4、践践4 4管理者关键行管理者关键行为为5 5领导风格的树立领导风格的树立6 6总结与测评总结与测评何为团队p团队是指一些才能互补，相互团结、彼此和谐；并为负有共同责任、统一目标和标准而奉献的一群人。p不同能力的人，遵守一定要求，相互信任，团结一致，共负责任完成共同目标。团队的组成p硬件5P（团队的构成）目标(Purpose)人(People)团队的定位(Place)权限(Power)计划(Plan)p软件团队精神和文化团队的硬件决定团队的起跑速度;团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施,团队是天生的畸形;没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。团队成员p团队成员是团队的基石，团队的强弱
5、直接取决于成员的素质。p强有力的领导、和谐的文化、互补的技能、分析解决问题能力、沟通的技能、合作与创新精神等基本素质是高效团队必须具备的。优秀团队主管的六种特质1.关注目标2.保持团队的合作氛围3.树立信心4.拥有丰富的技术诀窍5.明确优先次序6.控制绩效管理成功团队的方法p保持绝对的正直；p了解本职工作；p表现出罕见的奉献精神；p期望积极的结果；p爱护你的下属；p职责高于自我；p身先士卒。构建高效团队构建高效团队的5大法宝（5W1H）WhoWhereWhatWhenHowwhy我们是谁我们在哪里我们成为什么我们什么时候行动我们怎样行动我们为什么团队中九种角色团队中九种角色p实干者 团队的办事
6、人员 p协调者 关心队员的需要 p推进者 确保团队赶上工作进度 p创新者 团队的智囊 p信息者 外交家、探素和发展新事物、新信息p监督者 善于监督和评核团队的表现 p凝聚者 善解人意，关心他人的领袖 p完美者 持之以恒、认真、力求完美p专业专家 专业知识、经验及技能的提供者 威信的来源p职位威信与非职位威信职位威信与非职位威信p职位的威信：是以威立信p非职位的威信：是以信取威p威信所产生的影响力通常与职位无关，只与个人有关，它建立在下属信服的基础上，有时能发挥比正式职权更大的作用。经理人如何树立威信p以“德”树虎威p以“公”立虎威p以“能”添虎威p以“诚” 取虎威p以“绩”固虎威p以“和”凝虎
7、威p以“认可”赢虎威 p为人所不为成虎威p以“廉”养虎威管理者的信任管理p信任是管理中一大难题，也是人际关往难关，解决信任问题，经理人将在管理工作中许多问题迎刃而解。p信任是相互的，经理人如何让下属信任；经理人如何信任下属。常见信任的陷阱p假设假设p为自己开脱为自己开脱p食言食言p打击员工提供信息的积极性打击员工提供信息的积极性p混淆信息混淆信息p遮遮掩掩遮遮掩掩管理者让员工信任八大原则p1.一贯性和可预见性p2.正直诚信p3.公开沟通p4.分派工作和授权p5.关爱员工p6.忠诚p7.保密p8.兑现承诺管理者如何信任员工p首先要让员工信任你p要表现出对员工的信任p告诉他们你的期望、目标与标准p
8、放手让他们去做，允许他们犯错p懂得称赞与表扬p不要事事追求完美目录1 1专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换2 2树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任3 3万科式优势管理实践万科式优势管理实践4 4管理者关键行管理者关键行为为5 5领导风格的树立领导风格的树立6 6总结与测评总结与测评万科Q12实践p基于基于Q12Q12的员工关怀与企业文化的员工关怀与企业文化Q12Q12打造良好人文环境打造良好人文环境重视文化，让文化为品质和业绩作贡献积极传播文化，身先士卒，起到表率作用关心员工的感受，增强文化的弹性和包容性减少沟通层级，关心人、尊敬人、发展人，善用激励文化HR人员应当成为Q12的推动
9、者基于Q12的员工关怀，促使员工忠诚度逐步提升，达到员工与公司绩效提高之目的，为公司经营成效/个人发展提供有力保障关于万科Q12pQ12的是是非非它不是员工满意度调查它不是群众评议领导它不是举报箱它是基层工作环境和员工敬业度的KPI它是测评为基础的管理体系关于万科Q12p1）我知道对我的工作要求。p2）我有做好我的工作所需要的材料和设备。p3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。p4）在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。p5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。p6）工作单位有人鼓励我的发展。p7）在工作中，我觉得我的意见受到重视。p8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。p9）
10、我的同事们致力于高质量的工作。p10）我在工作单位有一个最要好的朋友。p11）在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。p12）在过去一年中里，我在工作中有机会学习和成长。万科为什么要用Q12p学习成长：持续工作改善和能力提高，更大的价值p价值体现：擅长的工作p尊重自我：上级和客户的肯定p和谐关系：与同事良好的工作关系p基本收入：满足生活水平支出自我实现需要尊重的需要归属的需要安全的需要生理的需要人类需求层次排列示意图个人的需要个人的需要万科为什么要用Q12我的获取我的获取我的奉献我的奉献我的归属我的归属大本营：我的获取大本营：我的获取有材料和设备有材料和设备知道要求知道要求第二营地：我
11、的奉献第二营地：我的奉献鼓励发展鼓励发展关心我关心我过去七天内受到表扬过去七天内受到表扬有机会发挥所长有机会发挥所长第三营地：我的归属第三营地：我的归属有最要好的朋友有最要好的朋友同事致力于高质量同事致力于高质量使命使命/ /目标目标意见受到重视意见受到重视第四营地：我的发展第四营地：我的发展学习和成长学习和成长谈及进步谈及进步共同成长共同成长团队合作团队合作管理层支持管理层支持基本基本需求需求我的我的发展发展敬业阶梯敬业阶梯万科为什么要用Q12从此进入从此进入发现优势发现优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实客户忠实客户可持续发展可持续发展股票增值股票增值实际利润增长实际利
12、润增长管理干预区管理干预区为有效推动硬数据必须管好软数据Q Q1212TMTM万科的需要万科的需要万科Q12测量指标1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。0.总
13、体满意度Q12TM1.万科有很好的发展前景。2.我对万科的高层管理者有信心。3.作为万科的一员我感到很自豪。4.和同行业类似工作相比，我的收入是有竞争力的。5.在万科，我的工作得到了合理的回报。6.我的工作表现得到了公正的评价。7.万科向员工提供公平的发展机会。8.在万科，获得提升的都是优秀的人员。9.万科是一家客户导向的企业。10.万科是一家开放透明的企业。11.万科是一家善于应对变化的企业。12.万科是一家奖惩分明的企业。附加题V12万科Q12的敬业指标p根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Dis
14、engaged）：敬业这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。从业这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。万科POM管理流程p管理流程 PROCESS OF MANAGEMNENTpPOM (Process of Management)模型提供了一个框架，它包括公司据以运营的基本理念。p强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。万科POM管理流程pPOM与一般管理
15、原理的关系（MBO、PDCA）设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程公司企业文化计划执行检讨行动公司目标工作目标绩效评估目标管理MBO持续性的改善万科POM管理流程pPOM 与其他管理训练和技能的关系向经理角色转变管理自己，获取业绩，团队工作，与环境协调。管理流程ProcessofManagement一个学习如何领导和管理团队的工作模型，强调服从于组织目标和价值观、团队运作。教练与管理业绩设定业绩目标，教练与发展，业绩评估，报酬与回馈（业绩分享）。品质管理设定一套规则和工作标准，训练组织和个人，使具备更好的能力去经营业务，为客户创造价值。万科POM管理流程pPOM
16、哲学观p管理是动态的,全面的,人与事并重（公司要赚钱，员工要开心）Focusonbothtaskandpeoplep在公司的环境中,“分享”是非常重要的手段及过程Teamwork,SharedResponsibility,Involvementp强调建立共识的重要性VISIONp持续的改善的精神,只有更好没有最好,ABETTERTOMORROW.万科员工职业生涯管理p“人才是万科的资本人才是万科的资本”p理念落实：p1991年制定HR政策，提供公平的竞争环境p1995年深化人才理念的内涵，提出“健康丰富的人生”的口号。万科员工职业生涯管理p万科的培训体系万科的培训体系1、全员培训培训体系的系统
17、化和动态化3、“E学院”培训课程丰富2培训制度完善的培训制度培训体系培训体系5、内部讲师制度3S培训模式7、“万科化”过程培训和企业文化熏陶4、借助外脑邀请外部培训机构6、言传身教老总带头，管理者言传身教万科员工职业生涯管理p万科的后备人才培养体系万科的后备人才培养体系TPPTPP计划计划关注有潜力的员工向管理岗位提升，依据业绩和考核，优先任用；成立青年业务骨干“管理研讨班”；“先做队员，再做教练”。MPPMPP计划计划关注一线公司或者公司总部职能部门高级管理层的后备人选的问题；高层后备人选，出国考察、岗位轮换、集中培训。设立“万科人才库”独立培养自己的职业经理人万科员工职业生涯管理p万科的职
18、业通道和职业生涯规划万科的职业通道和职业生涯规划1、员工的职业空间2、双重职业发展路径5、基层管理人员采取竞聘的形式3、员工的职业生涯推进强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”管理和技术让员工“有意愿，讲出来；有勇气，跳出来”。全集团所有岗位描述了岗位地图，包括职责描述和入职能力描述4、尊重员工的选择权对“几进几出不设障碍”目录1 1专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换2 2树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任3 3万科式优势管理实践万科式优势管理实践4 4管理者关键行管理者关键行为为5 5领导风格的树立领导风格的树立6 6总结与测评总结与测评管理者四要素1以身作则2充分发挥下
19、属的潜力3打造优秀的团队4赏罚分明、纪律严明选择人pSTAR的面试技巧情境（Situation）需完成任务（Task）应聘者所采取行动（Action）行动结果（Result）p抛出难度、观察表情和肢体语言p了解动因、观注细节什么是激励p激励意味着向别人提供积极性或以积极性影响别人p积极性是指促进一个人的内心动力、冲动或意欲。p激励涉及如何激发一个人心灵深处的东西潜能激励手段与原则p激励的原则：激励的原则：p激励手段因人而异p激励制度因岗位而异p激励手段兼顾物质、精神相结合激励两种手段物质&精神p激励制度要有合理性、公平性p激励制度要明确，易操作，可实现p激励要兼顾团队与个人激励管理的四种方法1
20、、赞美的激励：要明确要公开表达要及时2、建立自我价值环境：喜欢自己、感觉自己很重要、荣誉感热爱工作（让工作有趣）3、自我激励：每天说激励的话每天期待最好的结果4、赞美中批评与批评中赞美：三明治式的教育批评时对事不对人赞美别人时要高声广播批评别人时要在生活中进行激励下属常用四种手段p物质激励薪酬、资金、提升p精神激励给于信心、减压、支持、帮助p升迁激励职位升迁、职务升迁p荣誉激励授予称号、给予旅游、培训、参观机会激励手段与制度要关注：尊重、成长、成就、荣誉、提升、人际和谐、团队氛围高效绩效面谈的意义p高效的绩效面谈：p可以达到下属认识自身存在的问题，以及改善的方向和方法。p管理者可以达到激励部属
21、，帮助部属改善工作态度、方向和方法，达到目标，增进关系。什么是冲突？p团队或企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 p冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新建设性冲突p支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对
22、抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场破坏性冲突p团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲 五种冲突处理策略竞争武断
23、性合作性迁就合作回避妥协竞争策略p牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。p缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任竞争策略p行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价p采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对迁就策略p 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。 例：
24、尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。迁就策略p行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标p采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐回避策略p 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。p可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见回避策略p行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题p采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题合作策略p 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找
25、到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 p缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。p例：寻求综合双方见解的最终结论 合作策略p行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题p采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步妥协策略p当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。p例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求妥协策略p行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都
26、应该达到基本目标p采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次冲突处理原则p避免设想对方自大或封闭p检视自己的负面态度p保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意p不要当众责怪对方，留面子p认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点p提供替代的双赢方案处理冲突要避免的几个方面p过度理性，对负面情绪视而不见p认为处理冲突是对人不对事p处理冲突是自己一方的责任p只有对方需要改变p等对方先行动以表达自己的善意关于授权p授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力
27、投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。 哪些是可以授权的p可以授权的工作可以授权的工作_收集事实与数据的工作，准备报告_p不可以授权的工作不可以授权的工作下达目标_任务的最终责任部属能掌控事项规章、标准明确部属意愿很高有规划的逐步培养重要奖惩危机处理重要协调授权步骤p事前告诉部属任务目的和要求，并确认下属清楚和明白部属将任务实施方案和具体想法与你沟通，得到认同告诉部属哪些可以由他决定，哪些必须由你或更高的领导决策p事中开始时多了解一些任务的进展情况，了解部属所需要帮助与支持过程中定期了解任务进展，给予适当鼓励p事后任务成功给予肯定和鼓励，甚至额外的嘉奖任务失败，先肯定，帮助找其原因
28、不论成功与失败一定要帮助部属总结和评估授权程度p你告诉我情况，我来决策p你告诉我几个选择，我来选择p你告诉我你希望如何做，我同意后你再做p你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去p你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的p你可以去做，不需要与我联系授权误区u将做不好的工作授权给下级u不要授权给听不得意见的人u除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出u授权控制不当，授权速度太快u喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑u自己重新做一遍u当着下级手下的面进行批评u下级得不到鼓励时间管理的原则p要事优先p效率制胜p用好策略做对事p复杂的工作简单化p做时间的主人时间管理的方法p艾维利时
29、间管理法p要事第一p80/20法则p日程表关于目标管理p目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。p目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理步骤A.设定目标B.选择最佳方案C.制定工作计划D.以PDCA达成目标E.问题的分析与解决决策计划的关键p决策是决策者从所有方法中选出一种来解决某个（些）问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。决策过程确认目标现状及问题分析提供可供选择方案评估各方案做出决定跟踪及评估修正决策T型
30、评估法A方案B方案六顶思考帽法p平行思维的工具不同的颜色的帽子代表不同的思考规则纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉负面判断、为什么它行不通。阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式因人而异的管理p 管理要因人而异，因时而异，因事而异每个人不同的经历、成长环境、价值观、工作背景、工作目的在不同时间阶段每个人的想法和需求也会发生变化面对不同的问题、事件，每个人想法，处理手段也会不同六类问题员工的管理p“功高盖主” 如何管理p管理方式：可以找他们谈谈心、做做思想工作委派任务时，用一句简洁有力，但颇能
31、刺激他们神经的话来结束可以进行冷处理核心的工作要培养储备能量用更高难度的工作和目标成为更有效的马蝇对待他们自己一定要有胸怀六类问题员工的管理p有靠山的如何管理p管理方式：向其表露你看重的是他的能力若陷若离式的管理养起来p标新立异的如何管理p管理方式：不打压放对位置特殊的管理制度设定有挑战性的工作目标暗中监控六类问题员工的管理p闷葫芦老黄牛型如何管理p管理方式：多关心多肯定建立对公司和个人的信心让他独立完成一些可以胜任的工作让他快乐起来六类问题员工的管理p挑剔爱发牢骚的如何管理p管理方式：彻底了解牢骚的本身不可压制牢骚不可一起发牢骚创建良好的工作环境，引入良性竞争牢骚提供了发现问题的机会公开解答
32、组织开牢骚会六类问题员工的管理p喜欢传话搬弄事非的如何管理p管理方式：让他负责信息收集和对外联络工作不断给他新的任务引导他建立正确的是非观用证据破除“谣言”，给予警告面对员工的特殊要求p遇到员工要求加薪、增加福利、旅游或培训等特珠要求的应对：p集体性要求：就要求先获得公司支持，招要会议讨论，制定可行性方案；p个体要求：不能有要必应征求公司意见了解其原因，设置现实的目标与方法满足条件，给予实现激励明星员工p1. 敦促他们迈入下一个台阶。让他们充分发挥，并向其提出挑战。发现他们的擅长领域以及欠缺之处，据此给他们分配相应的任务。p2. 让他们闪光。不要埋没你的员工，而要给他们显露才干的机会，让别人知
33、道他们在做什么。p3. 给予更大的平台让其发展。明星员工需要成长空间。如果对他们的发展有益，不妨让他们寻求更好的平台。p4.让“明星员工”紧迫感，明星员工也不是“唯一获此殊荣者”，如果别人也一样达到要求，干得好，也会涌现其他“明星员工”，所以他需要不断地进步和继续成为典范。让升职无望的员工看到新发展p1、帮助他认清自我的现状与能力p2、鼓励他换岗位或职务p3、加强学习和技能提升p4、给予特殊名号，让他燃起工作激情p5、让他去做新人的老师辅导员工走出工作误区p1、帮助认清工作目标和自我的技能与岗位要求差距p2、给予适当一些可以胜任的工作，帮助树立信心p3、通过辅导、培训和支持提升技能和知识p4、
34、帮助掌握良好的工作习惯和工作工具p5、帮助理清业务流程，建立团队合作意识目录1 1专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换2 2树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任3 3万科式优势管理实践万科式优势管理实践4 4不同类型的员工管理不同类型的员工管理5 5领导风格的树立领导风格的树立6 6总结与测评总结与测评关于领导和领导力p在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色不同，他们对组织都很重要。经理人是思考型，行动型；领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。经理人希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家
35、公司。管理与领导的区别领导风格p所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。p领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。领导风格p工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格S3S2S4S1高：工作高：关系推销式领导风格高：工作低：关系告知式领导风格低：工作低：关系授权式领导风格低：工作高：关系推销式领导风格高关系行为低工作行为高领导者的三商（IQ、EQ、AQ）p智商(IQ)p是指一个人智力
36、水平的比值。一个人的智商高，体现一个人观察力、注意力、思维力、想象力强。p情商（EQ）p是指情感智力方面的基本情况，情感智力是指个体如何有效地控制自身及他人，而不仅仅是掌握多少具体技能。情感智力包括自我意识归因、情绪控制、毅力、自信、自我激励、移情和社交技巧等。 提高情商的8招p学会划定恰当的心理界限 p保持理智p尽量不要抱怨（先解决情绪，再解决问题）p扫除一切浪费精力的事物p寻找一个榜样p作为团队领导p从难以相处的人身上学到东西 p尝试另一种完全不同的方式领导者的逆商（AQ）p所谓“逆商”是人们面对逆境，在逆境中的成长能力的商数，用来测量每个人面对逆境时的应变和适应能力的大小。逆商高的人在面
37、对困难时往往表现出非凡的勇气和毅力，锲而不舍地将自己塑造成一个立体的人；相反，那些逆商低的人则常常畏畏缩缩、半途而废、最终一败涂地。p逆商的四部分：控制感起因和责任归属影响范围持续时间提高逆商（AQ）p调整心态，正视困难p找到原因，突破逆境p正视自我，学习提高p吸取经验，再接再厉p学会分析，排除干挠p认清金钱，获取财富关于情境领导p情境领导 (SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部
38、属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。部属的发展阶段p部属的发展阶段要由两方面来看：p工作能力p在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；p工作意愿p针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。部属的发展阶段p发展阶段分为四种：工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D4 D3 D2 D1已发展发展中高中等低领导型态p领导型态有两个层面：p指导行为p向部属说明或
39、示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；p支持行为p赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。领导型态p四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。p型态1：指令型高指导/低支持行为p领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。p型态2：教练型高指导/高支持行为p 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。领导型态p型态3：支持型高支持/低指导行为p领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和
40、支持。p型态4：授权型低支持/低指导行为p领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中情境领导者的三项技巧p诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）；p弹性灵活自如地使用不同的领导型态；p建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识。未来的领导p河流的启示：上善若水，水善利万物而不争p变化带来了什么？变化带来了什么？p变化带来了机遇。p变化会导致进步和发展。p变化产生了新的需求，产生了学习的
41、紧迫感。p变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。p不能以不变应万变，领导型态要因人而异。p变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。领导者重要的成功要素p领导者必须能够：看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。领导者重要的成功要素p领导者必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。学习和掌握先进的管理方法。用各
42、种方法认可员工的成绩，相互祝贺。加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。尽可能大范围通报信息。领导型态p领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。p因地制宜对象不同，领导型态也不同p依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同p世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。目录1 1专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换2 2树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任3 3万科式优势管理实践万科式优势管理实践4 4不同类型的员工管理不同类型的员工管理5 5领导风格的树立领导风格的树立6 6总结与测评总结与测评总结与测评p通过两天的课程学员们做一个学习总结，并与其它学员分享；p测评一下自我的管理能与领导力。谢谢！谢谢！
