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1、苏宁的项目管理2010年年10月月项目实施中心项目实施中心 Copyright suning appliance 2010引言今天的社会是一个项目的社会，我们居住的房屋、使用的各种电器、各今天的社会是一个项目的社会，我们居住的房屋、使用的各种电器、各种日用品等，都是通过项目形式来运行的。有专家指出，人类的活动有种日用品等，都是通过项目形式来运行的。有专家指出，人类的活动有1/21/2是通过项目的形式来开展的。是通过项目的形式来开展的。许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效的推行项目管理。因此掌握许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效的推行项目管理。因此掌握和使用项目管理是对企业未来发展起关键作
2、用的因素。和使用项目管理是对企业未来发展起关键作用的因素。越来越多的企业引入项目管理，把项目管理作为自己主要的运作模式和越来越多的企业引入项目管理，把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。由此可见，项目管理在企业中的重要性。提高企业运作效率的解决方案。由此可见，项目管理在企业中的重要性。 Copyright suning appliance 2010课程目标在苏宁，项目管理已经被广泛运用在信息中心，但是大多数员工对项目在苏宁，项目管理已经被广泛运用在信息中心，但是大多数员工对项目管理并没有完整的了解，因此本课程将重点介绍项目管理的基础知识，学习管理并没有完整的了解，因此本
3、课程将重点介绍项目管理的基础知识，学习本课程后，员工将达到以下目标：本课程后，员工将达到以下目标：u了解并熟悉项目管理的概念了解并熟悉项目管理的概念u了解并熟悉项目管理的标准流程了解并熟悉项目管理的标准流程u了解并熟悉苏宁信息中心内部的项目管理流程了解并熟悉苏宁信息中心内部的项目管理流程 Copyright suning appliance 2010课程内容项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念1项目的生命周期和组织项目的生命周期和组织2单个项目的项目管理标准单个项目的项目管理标准3项目的整合管理与范围管理项目的整合管理与范围管理4苏宁的项目实施方法论苏宁的项目实施方法论5 Copyrigh
4、t suning appliance 2010一、项目与项目管理的概念一、项目与项目管理的概念（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性（二）项目管理的概念（二）项目管理的概念 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性什么是项目？什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。果而进行的临时性工作。项目是一次性的工作。项目是一次性的工作。 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性项目具有以下特性：项目具有以下特性
5、：临时性临时性独特性独特性不确定性不确定性 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性临时性临时性独特性独特性不确定性不确定性项目有明确的起点（起始日期）和终点（截项目有明确的起点（起始日期）和终点（截止日期）。止日期）。项目有明确的实施结果（成功、失败、终止）项目有明确的实施结果（成功、失败、终止）。当项目目标达成时，或当项目因不会或不。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所临时
6、性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。大多数项目都是为了创造持久性的结果。组织和人员的临时性。组织和人员的临时性。 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性临时性临时性独特性独特性不确定性不确定性每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的素，但这种重复并不会改变项
7、目工作本质上的独特性。独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。的承包商等。 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性临时性临时性独特性独特性不确定性不确定性持续性的工作通常是按组织的现有程序重复持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的
8、产品、服务或成果可能存在不确定性。创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性项目和业务的比较：项目和业务的比较：相同点：相同点：都要由人来完成都要由人来完成都要受资源约束都要受资源约束都要计划、实施和控制都要计划、实施和控制不同点：不同点：业务的持续性和重复性业务的持续性和重复性项目的临时性和独特性项目的临时性和独特性 Copyri
9、ght suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性思考一下：思考一下：以下哪些不是属于项目？以下哪些不是属于项目？开发一种新产品开发一种新产品建造一幢新楼房建造一幢新楼房飞机起飞前的准备工作飞机起飞前的准备工作开发部门日常的开发部门日常的BUGBUG修复修复日常业务，不属于项目日常业务，不属于项目日常业务，不属于项目日常业务，不属于项目 Copyright suning appliance 2010（二）项目管理的概念（二）项目管理的概念项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
10、目活动，以满足项目的要求。什么是项目管理？什么是项目管理？ Copyright suning appliance 2010二、项目的生命周期和组织二、项目的生命周期和组织（四四）（三三）（二二）项目的生命周期项目的生命周期项目的阶段项目的阶段项目的干系人项目的干系人组织对项目管理的影响组织对项目管理的影响（一一） Copyright suning appliance 2010（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期u项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的，任何项目都会经任何项目都会经历启动、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为历启动、实
11、施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周生命周期期”。u项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。合。项目生命周期的含义：项目生命周期的含义： Copyright suning appliance 2010所有项目都呈现下列生命周期结构所有项目都呈现下列生命周期结构：这个通用的生命周期结构常这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照目间的比较提供了通用参照
12、系，即使项目的性质完全不系，即使项目的性质完全不同。同。（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期组织和准备组织和准备执行项目执行项目工作工作启动项目启动项目结束项目结束项目项目生命周项目生命周期期 Copyright suning appliance 2010（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期（1 1）成本与人力投入在开始）成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走时迅速回落。这种典型的走势如图势如图2-1 2-1 中的虚线所示。中的虚线所示。通用的生命周期结构通常具有以下特征：通用的生命周
13、期结构通常具有以下特征： Copyright suning appliance 2010（2 2）干系人的影响力、项目的风）干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图推移而递减（见图2-22-2）。）。（3 3）在不显著影响成本的前提下，）在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减目开始时最大，并随项目进展而减弱。图弱。图2-2 2-2 表明，变更和纠正错误表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会
14、显的代价在项目接近完成时通常会显著增高。著增高。（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期通用的生命周期结构通常具有以下特征：通用的生命周期结构通常具有以下特征： Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段项目阶段的含义：项目阶段的含义：u为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。界，就形成项目阶段。u项目阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。项目阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。 Copyrig
15、ht suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段项目阶段的特征：项目阶段的特征：不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征：不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征：n当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口
16、、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。n各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。n各阶段重复实施全部各阶段重复实施全部5 5大过程组中大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界并定义各阶段的边界，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾 Copyright suning
17、appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段阶段和阶段的关系：阶段和阶段的关系：顺序关系顺序关系迭代关系迭代关系交叠关系交叠关系 Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段l顺序关系顺序关系l交叠关系交叠关系l迭代关系迭代关系即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图2-4 2-4 就是一个就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性
18、。 Copyright suning appliance 2010l顺序关系顺序关系l交叠关系交叠关系l迭代关系迭代关系（二）项目的阶段（二）项目的阶段交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图2-2-5 5）。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为）。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速快速跟进跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。 Copyright suning app
19、liance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段l顺序关系顺序关系l交叠关系交叠关系l迭代关系迭代关系即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的及排列
20、需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用。用。 Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段在苏宁的项目阶段中，哪些阶段属于顺序关系？在苏宁的项目阶段中，哪些阶段属于顺序关系？立项立项启动启动举例：举例：顺序关系顺序关系如图所示，只有在立项阶段结束后，才能如图所示，只有在立项阶段结束后，才能进入到项目的启动阶段。进入到项目的启动阶段。思考
21、：苏宁的项目阶段有包括多种关系，以上仅列举了一种。那么思考：苏宁的项目阶段有包括多种关系，以上仅列举了一种。那么交叠关系、迭代关系分别在哪些阶段中得到体现呢？交叠关系、迭代关系分别在哪些阶段中得到体现呢？ Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段u阶段结构为项目控制提供了正式的基础。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。u每个阶段的起点可以重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借每个阶段的起点可以重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。u阶段结束点
22、对项目进行重新评估，并对关键可交付成果和累计项目绩阶段结束点对项目进行重新评估，并对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审，可据此：效进行评审，可据此： a a）决定项目能否进入下一个阶段；）决定项目能否进入下一个阶段； b b）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段。批准下一阶段。划分项目阶段的重要性：划分项目阶段的重要性： Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段苏宁信息中心的项目阶段如何划分：苏宁信息中心的项目阶段如何划分：苏宁的项目阶段时点称作苏宁
23、的项目阶段时点称作“里程碑里程碑”，由于项目的独特性，各个，由于项目的独特性，各个项目的里程碑划分也不尽相同，但是一般可以分为以下阶段：项目的里程碑划分也不尽相同，但是一般可以分为以下阶段：里程碑里程碑0里程碑里程碑2里程碑里程碑3里程碑里程碑4里程碑里程碑5里程碑里程碑6里程碑里程碑1确定需求确定需求阶段阶段0 0阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段5 5阶段阶段6 6阶段阶段7 7阶段阶段8 8立项启动分析详设开发测试培训上线结项里程碑里程碑7里程碑里程碑8在本课程的第五部分在本课程的第五部分“苏宁的项目实施方法论苏宁的项目实施方法论”中，将会对此部分内容进行详
24、细的介绍。中，将会对此部分内容进行详细的介绍。 Copyright suning appliance 2010（三）项目的干系人（三）项目的干系人u积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。u可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。什么是项目的干系人？什么是项目的干系人？ Copyright suning appliance 2010项目的干系人一般有哪些项目的干系人一般有哪
25、些？（三）项目的干系人（三）项目的干系人发起人发起人项目组合经理项目组合经理项目组合评审委项目组合评审委员会员会项目集项目集经理经理项目管理办项目管理办公室公室项目经理项目经理项目团队项目团队职能经理职能经理运营经理运营经理卖方卖方/ /业务伙伴业务伙伴客户和用客户和用户户项目项目思考：思考：如图所示，列举了项目干系如图所示，列举了项目干系人的例子：人的例子： Copyright suning appliance 2010（三）项目的干系人（三）项目的干系人项目经理的一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合项目经理的一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作
26、的方式与干系人打交道。图作的方式与干系人打交道。图2-62-6显示的是干系人与项目的关系。显示的是干系人与项目的关系。图图 2-6 2-6 干系人与项目的关系干系人与项目的关系 Copyright suning appliance 2010（三）项目的干系人（三）项目的干系人在苏宁的项目中，项目的干系人一般有哪些在苏宁的项目中，项目的干系人一般有哪些？思考思考例如：项目经理例如：项目经理 项目经理的上级领导项目经理的上级领导 项目团队项目团队 项目成员的上级领导项目成员的上级领导 需求提出者需求提出者 终端用户终端用户 相关管理中心负责人相关管理中心负责人 不同的项目，项目干系人也不同的项目，
27、项目干系人也不完全一样，项目经理要根不完全一样，项目经理要根据实际情况识别项目干系人据实际情况识别项目干系人 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响影响项目管理和实施的环境：影响项目管理和实施的环境：组织文化与风格组织文化与风格组织过程资产组织过程资产组织结构组织结构 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响组织文化与风格组织文化与风格组织过程资产组织过程资产组织结构组织结构n文化与风格通常被称为文化与风格通常被称为“文化规范文化规范”。这。这里
28、的里的“规范规范”包括一些共同的认识。例如，包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。以及谁能有力推动工作的完成。n大多数组织都形成了自己独特的文化，其大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）：表现形式包括（但不限于）：共同的愿景、价值观、行为规范、信念和共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；期望；政策、方法和程序；政策、方法和程序；对职权的看法；对职权的看法；工作伦理和工作时间。工作伦理和工作时间。 Copyright suning appliance 2010组织文化与风格组织文
29、化与风格组织过程资产组织过程资产组织结构组织结构（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响n组织过程资产包括任何或全部与过程相关组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。织，用于帮助项目成功。n这些过程资产包括正式和非正式的计划、这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。数据
30、和挣值数据。在苏宁，项目的组织过程资产通常包括：项目管理制度，在苏宁，项目的组织过程资产通常包括：项目管理制度，项目定义文件、项目计划、方案风险评估、项目例会会议项目定义文件、项目计划、方案风险评估、项目例会会议纪要、周工作报告等。纪要、周工作报告等。 Copyright suning appliance 2010组织文化与风格组织文化与风格组织过程资产组织过程资产组织结构组织结构（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响n组织结构是一种事业环境因素，它可能组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。模式。n组织结构的类
31、型包括职能型、项目型以组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表表2-12-1列出了几种主要组织结构及其与项列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。目有关的重要特征。 Copyright suning appliance 2010表表2-12-1组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响为了更直观的了解组织结构对项目的影响，下面介绍各种组织架构：为了更直观的了解组织结构对项目的影响，下面介绍各种组织架构： Copyright suning appliance 2010（四）组
32、织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响图图2-72-7职能型组织架构职能型组织架构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员如图如图2-72-7所示，所示，典型的职能型组典型的职能型组织是一种层级结织是一种层级结构，每名雇员都构，每名雇员都有一位明确的上有一位明确的上级。人员按专业级。人员按专业分组。分组。 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响总经理总经理
33、职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员图图2-82-8弱矩阵型组织架构弱矩阵型组织架构项目协调项目协调职员职员表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员如图如图2-82-8所示，弱矩所示，弱矩阵型组织保留了职阵型组织保留了职能型组织的大部分能型组织的大部分特征，其项目经理特征，其项目经理的角色更像是协调的角色更像是协调员或联络员，而非员或联络员，而非真正的项目经理。真正的项目经理。 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响总经理总经理职能
34、经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员图图2-92-9平衡矩阵型组织架构平衡矩阵型组织架构项目协调项目协调表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员职员职员如图如图2-92-9所示，平衡所示，平衡矩阵型组织虽然承矩阵型组织虽然承认全职项目经理的认全职项目经理的必要性，但并未授必要性，但并未授权其全权管理项目权其全权管理项目和项目资金和项目资金 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响总经理总经理职能经理职能经理职员职员职能经理职能经理
35、职能经理职能经理项目经理的经理项目经理的经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员图图2-102-10强矩阵型组织架构强矩阵型组织架构表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员职员职员项目协调项目协调如图如图2-102-10所示，所示，强矩阵型组织具强矩阵型组织具有项目型组织的有项目型组织的许多特征，拥有许多特征，拥有掌握较大职权的掌握较大职权的全职项目经理和全职项目经理和全职的项目行政全职的项目行政人员。人员。 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管
36、理的影响总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调图图2-112-11项目型组织架构项目型组织架构表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员职员职员与职能型组织相反的与职能型组织相反的是项目型组织，如图是项目型组织，如图2-11 2-11 所示。在项目型所示。在项目型组织中，团队成员通组织中，团队成员通常集中办公，组织的常集中办公，组织的大部分资源都用于项大部分资源都用于项目工作，项目经理拥目工作，项目经理拥有很大的自主性和职有很大的自主性和职权。权。 Copyright suning
37、appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响苏宁信息中心的项目属于何种类型的组织架构苏宁信息中心的项目属于何种类型的组织架构？课外思考题：课外思考题：答案当然不是固定的答案当然不是固定的具体项目具体对待具体项目具体对待 Copyright suning appliance 2010三、单个项目的项目管理标准三、单个项目的项目管理标准（五五）（四四）（三三）（二）（二）（一一） 项目过程的概念和分类项目过程的概念和分类 项目管理的五大过程组项目管理的五大过程组 项目管理过程组间的作用项目管理过程组间的作用 项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域 项目管理
38、的流程项目管理的流程 Copyright suning appliance 2010（一）项目过程的概念和分类（一）项目过程的概念和分类p过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。一系列相互关联的行动和活动。p每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。输出。如何实现项目管理？如何实现项目管理？项目管理通常是通过项目管理通常是通过“过程过程”（processesprocesses）实现的实现的过程的概念过程的概念 Copyright suning appliance 2010（一
39、）项目过程的概念和分类（一）项目过程的概念和分类项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类：项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类：项目管理过程项目管理过程确保项目自始至终顺确保项目自始至终顺利进行。这些过程借利进行。这些过程借助各种工具和技术来助各种工具和技术来应用各知识领域的技应用各知识领域的技能和能力能和能力产品导向过程产品导向过程说明并创造项目的产品。说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用项产品导向过程通常用项目生命周期来定义，并目生命周期来定义，并因应用领域而异。对如因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺乏何创造特定的产品缺乏基本了解，就无法确定基本了解，就无法确定项目范围
40、。项目范围。 Copyright suning appliance 2010获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案、计划的一组过程启动过程组启动过程组监控过程组监控过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。（二）项目管理的五大过程组（二）项目管理的五大过程组 Copyright suning a
41、ppliance 2010图图3-13-1所示所示项目管理的整合性要项目管理的整合性要求监控过程组与其他求监控过程组与其他所有过程组相互作用。所有过程组相互作用。项目是临时性工作，项目是临时性工作，就需要以启动过程组就需要以启动过程组开始项目，以收尾过开始项目，以收尾过程组结束项目。程组结束项目。图图3-13-1（三）项目管理过程组间的作用（三）项目管理过程组间的作用 Copyright suning appliance 2010图图3-2 3-2 显示了各过显示了各过程组如何相互作用程组如何相互作用以及在不同时间的以及在不同时间的重叠程度。如果将重叠程度。如果将项目划分为若干阶项目划分为若干
42、阶段，各过程组会在段，各过程组会在每个阶段内相互作每个阶段内相互作用。且各项目管理用。且各项目管理过程组以它们所产过程组以它们所产生的输出相互联系。生的输出相互联系。（三）项目管理过程组间的作用（三）项目管理过程组间的作用 Copyright suning appliance 2010（三）项目管理过程组间的作用（三）项目管理过程组间的作用根据图示，我们可以分析得出以下结论：根据图示，我们可以分析得出以下结论：u过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。u一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可交一个
43、过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可交付成果。付成果。u规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展，不断更新项目管理计划和项目文件。目进展，不断更新项目管理计划和项目文件。 Copyright suning appliance 2010（四）项目管理的九大知识领域（四）项目管理的九大知识领域整合管理整合管理范围管理范围管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理的九项目管理的九大知识领域大知识领域采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理成本管理成本管理时间管理时间管理质量管理质量管理项目管理过程组项
44、目管理过程组与项目管理的知与项目管理的知识领域相互作用识领域相互作用表表3-13-1显示的是显示的是项项目管理过程组与目管理过程组与知识领域的对应知识领域的对应关系关系 Copyright suning appliance 2010（四）项目管理的九大知识领域（四）项目管理的九大知识领域表表3-13-1 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程本章节将会分别从项目管理的各个过程组介绍项目管理的流程本章节将会分别从项目管理的各个过程组介绍项目管理的流程启动过程组包含的项目管理过程启动过程组包含的项目管理过程u制定项目章程制定项目章程u
45、识别干系人识别干系人 Copyright suning appliance 2010u制定项目章程制定项目章程u识别干系人识别干系人项目章程的批准，标志着项目项目章程的批准，标志着项目的正式启动。的正式启动。（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程制定项目章程是制定一份正式批准项目或制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。相关决
46、策。图图3-63-6显示的是制定项目章程的输入和输出显示的是制定项目章程的输入和输出图图3-63-6 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程项目章程的用途：项目章程的用途：正式批准项目。正式批准项目。授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。建立项目与组织之间的工作联系。建立项目与组织之间的工作联系。项目的签发人：组织中项目之外的相应层级的领导。项目的签发人：组织中项目之外的相应层级的领导。 Copyright suning appliance 2010u制定项目章程制定项目章程u识别干系人识
47、别干系人（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程识别干系人是识别所有受项目影响的人或识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。项目成功的过程。图图3-73-7显显示示的的是是识识别别干干系人的输入和输出系人的输入和输出 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程规划过程组规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。划和项目文件。包含明确项目总范围，定义和优化目包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而
48、制定行动标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。方案的一组过程。 Copyright suning appliance 2010p制定项目管理计划p收集需求p定义范围p创建工作分解结构（WBS）p定义活动p排列活动顺序p估算活动资源p估算活动持续时间p制定进度计划p估算成本规划过程组包含以下的项目管理过程：规划过程组包含以下的项目管理过程：p制定预算p规划质量p制定人力资源计划p规划沟通p规划风险管理p识别风险p实施定性风险分析p实施定量风险分析p规划风险应对p规划采购（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理
49、的流程（五）项目管理的流程项目规划的一些说明：项目规划的一些说明：u滚动式规划滚动式规划由于项目管理的多维性，随着收集和掌握的项目信息或特性不由于项目管理的多维性，随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。，表明项目规划和文档编制是反复进
50、行的持续性过程。 Copyright suning appliance 2010u执行过程组包含完成项目管执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。项目目标的一组过程。u执行过程组不但要协调执行过程组不但要协调人员和资源，还要按照人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实项目管理计划整合并实施项目活动。施项目活动。u项目执行的结果可能引发更项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风性以及考虑未曾
51、预料到的风险。险。u执行中的偏差可能影响项执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求。（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程执行过程组执行过程组执行过程组的概念执行过程组的概念 Copyright suning appliance 2010执行过程组包含的项目管理过程：执行过程组包含的项目管理过程：p指导与管理项目执行p实施质量保证p组建项目团队p建设项目团队p管理项目团队p发布信息p管理干系人期望p实施采购（五）项目管
52、理的流程（五）项目管理的流程 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。监控过程组的概念监控过程组的概念监控过程组的关键作用监控过程组的关键作用Text in here监控过程组的其他作用监控过程组的其他作用关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组的其他作用包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经
53、批准的变更才能付诸执行。 Copyright suning appliance 2010监控过程组包含的项目管理过程：监控过程组包含的项目管理过程：p监控项目工作p实施整体变更控制p核实范围p控制范围p控制进度 p控制成本p实施质量控制p报告绩效p监控风险p管理采购（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程当收尾过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时需要进行的工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价
54、或阶段结束评价； 记录“裁剪”任何过程的影响； 记录经验教训； 对组织过程资产进行适当的更新； 将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用； 结束采购工作。包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组 Copyright suning appliance 2010收尾过程组包含的项目管理过程：收尾过程组包含的项目管理过程：u结束项目或阶段结束项目或阶段完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程u结束采购结束采购是完结
55、单次项目采购的过程。 Copyright suning appliance 2010四、项目的整合管理与范围管理四、项目的整合管理与范围管理 （三三三三） （二）二）二）二） （一）一）一）一）项目整合管理的概念项目整合管理的概念项目整合管理的概念项目整合管理的概念项目范围管理的概念项目范围管理的概念项目范围管理的概念项目范围管理的概念项目整合管理的过程项目整合管理的过程项目整合管理的过程项目整合管理的过程 （四四四四）项目范围管理的过程项目范围管理的过程项目范围管理的过程项目范围管理的过程 Copyright suning appliance 2010u项目整合管理包括为识别、定义、组合、统
56、一与协调项目项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。活动。u在项目管理中，在项目管理中，“整合整合”兼具统一、合并、连接和一体化兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。求，都至关重要。（一）项目整合管理的概念（一）项目整合管理的概念项目的整合管理项目的整合管理 Copyright suning appliance 2010制定项目章程制定项目章程制定项目管理计划制定项目管理计划
57、指导和管理项目执行指导和管理项目执行监控项目工作监控项目工作实施整体变更控制实施整体变更控制项目整合管理项目整合管理项目整合管理项目整合管理的各个过程的各个过程的各个过程的各个过程结束项目或阶段结束项目或阶段（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程 Copyright suning appliance 2010（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程制定项目章程制定项目章程n项目章程是一份正式授权一个项目的文件。项目章程是一份正式授权一个项目的文件。 Copyright suning appliance 2010（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程从图从图4-24-
58、2可以看出，制定项目章程的工具与技术是：专家判断。可以看出，制定项目章程的工具与技术是：专家判断。什么是专家判断？什么是专家判断？u专家判断常用于评估制定项目章程的输入；专家判断常用于评估制定项目章程的输入；u专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括：并可通过许多渠道获取，包括：组织内的其他部门；组织内的其他部门；顾问；顾问；干系人，包括客户或发起人；干系人，包括客户或发起人；专业与技术协会；专业与技术协会；行业协会；行业协会；主题专家；主题专家；项目管理办公室（项目管理办公室（PMOPMO）
59、 Copyright suning appliance 2010（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程制定项目管理计划制定项目管理计划u制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。行动进行记录的过程。u项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。复杂性和所在应用领域而异。u编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目
60、收尾。该计划需要通过不断更新来渐进明细尾。该计划需要通过不断更新来渐进明细 Copyright suning appliance 2010（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程指导与管理项目执行指导与管理项目执行n指导与管理项目执行是为实现项目指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。的工作的过程。n指导与管理项目执行还需实施已批指导与管理项目执行还需实施已批准的变更。准的变更。具体活动包括（但不限于）：具体活动包括（但不限于）：开展活动来实现项目要求；开展活动来实现项目要求；创造项目的可交付成果；创造项目的可交付成果；配
61、备、培训和管理项目团队成员；配备、培训和管理项目团队成员；执行已计划好的方法和标准；执行已计划好的方法和标准；生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；展情况，以及状态数据），为预测提供基础；提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；来实施批准的变更；管理风险并实施风险应对活动；管理风险并实施风险应对活动；收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。活动。 Copyright suning appliance 2010（
62、二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程指导与管理项目执行指导与管理项目执行n指导与管理项目执行是为实现项目指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。的工作的过程。n指导与管理项目执行还需实施已批指导与管理项目执行还需实施已批准的变更。准的变更。包括：包括：纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。下达的书面指令。预防措施。通过实施某项活动，来降低项目预防措施。通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的
63、发生概率的书面指令。风险消极后果的发生概率的书面指令。缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。陷或彻底替换该部分提出建议。 Copyright suning appliance 2010（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程监控项目工作监控项目工作u监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。确定的绩效目标的过程。u监督是贯穿于整个项目周期的项目管理
64、活动之一，它包括收集、测量监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。 Copyright suning appliance 2010监控项目工作过程涉及（但不限于）：监控项目工作过程涉及（但不限于）：把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；荐必要的措施；识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别识别新风
65、险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；反映项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息；为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测，来更新当前的成本与进度信息；做出预测，来更新当前的成本与进度信息；在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程 Copyright su
66、ning appliance 2010（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程p实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。理计划的变更的过程。p该过程贯穿项目始终。该过程贯穿项目始终。p应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。能纳入修改后的基准中。项目的任何干系人都可以提出变更请求。但所有变更请求都必须以书面形项目的任何干系人都可以提出变更请
67、求。但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和式记录，并纳入变更管理和/ /或配置管理系统中。或配置管理系统中。每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。否决。实施整体变更控制实施整体变更控制注意：注意： Copyright suning appliance 2010（二）项目整合管理的过程（二）项目整合管理的过程结束项目或阶段结束项目或阶段u结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。目或阶段的过程。
68、u在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。u由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。u如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。来调查和记录提前终止的原因。
69、Copyright suning appliance 2010（三）项目范围管理的概念（三）项目范围管理的概念u项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。的全部工作的各过程。u管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括目内，哪些不应包括 在项目内。在项目内。项目的范围管理项目的范围管理 Copyright suning appliance 2010项目范围管理的过程收集需求收集需求创建做分解建做分解结构构定定义范范围核核实范范围控制范控制范围（四）项
70、目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程 Copyright suning appliance 2010收集需求收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求旨在定义和管理客户期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程 Copyright suning appliance 2010定义范围定义范围（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功之关重要。详
71、细项目范围说明书的编制，对项目成功之关重要。 Copyright suning appliance 2010u产品范围产品范围某项产品、服务或成果所具有的某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。特性和功能。 u项目范围项目范围为交付具有规定特性与功能的产为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。品、服务或成果而必须完成的工作。 （四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程“范围范围”这一术语有两种含义：这一术语有两种含义： Copyright suning appliance 2010是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分是把项目可交付成果和项目工
72、作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程创建工作分解结构（创建工作分解结构（WBSWBS） Copyright suning appliance 2010（四）项目范围管理的过程（四）项目
73、范围管理的过程创建工作分解结构的工具与技术：分解创建工作分解结构的工具与技术：分解u分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。义到工作包的层次。u工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。工作算和管理工作成本和活动持续时间的位置。工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。u要把整个项目工作分解成工作包，一般需开展下要把整个项目工作分解成
74、工作包，一般需开展下列活动：列活动：包括：包括：识别和分析可交付成果及相关工作；识别和分析可交付成果及相关工作；确定工作分解结构的结构与编排方法；确定工作分解结构的结构与编排方法；自上而下逐层细化分解；自上而下逐层细化分解；为工作分解结构组成部分制定和分配标志编为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；码；核实工作分解的程度是必要且充分的。核实工作分解的程度是必要且充分的。 Copyright suning appliance 2010工作分解结构的形式有多种，例如：工作分解结构的形式有多种，例如：把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层
75、，把产品和项目可交付成果放在第二层，如图成果放在第二层，如图5-9 5-9 所示；所示；把主要可交付成果作为分解的第一层，如图把主要可交付成果作为分解的第一层，如图 5-10 5-10 所示；所示； 按子项目进行第一层分解。子项目（如外包工作）可能由项目团队按子项目进行第一层分解。子项目（如外包工作）可能由项目团队之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。的合同工作分解结构。（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程工作分解结构的形式工作分解结构的形式 Copyright suning appl
76、iance 2010图图 5-8 5-8 工作分解结构示例：若干分支已向下分解到工作包层次工作分解结构示例：若干分支已向下分解到工作包层次（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程 Copyright suning appliance 2010图图5-95-9工作分解结构示例：以阶段为第一层工作分解结构示例：以阶段为第一层（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程 Copyright suning appliance 2010图图 5-105-10工作分解结构示例：以主要可交付成果为第一层工作分解结构示例：以主要可交付成果为第一层（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程 C
77、opyright suning appliance 2010WBSWBS的一些说明：的一些说明：u对工作分解结构上层的组成部分进行分解，就是要把每个可交付成果或子项目都分解为对工作分解结构上层的组成部分进行分解，就是要把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。u工作分解结构可以采用列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式。工作分解结构可以采用列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式。u不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解一层，即可到达工不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分
78、解一层，即可到达工作包的层次，而另一些则需分解更多层。作包的层次，而另一些则需分解更多层。u过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。u滚动式规划滚动式规划 要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。节。u100%100%规则规
79、则 工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把工作分解结工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程 Copyright suning appliance 2010（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程核实范围核实范围u核实范围是正式验收项目已完成的可核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。交付成果的过程。u核实范围包括与客户或发起人一起审
80、核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式满完成，并获得客户或发起人的正式验收。验收。范围核实与质量控制的不同：范围核实与质量控制的不同：范围核实主要关注对可交付成范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。行，但二者也可同时进行。 Copyright suning appliance 2010（四）项目范围管理的
81、过程（四）项目范围管理的过程核实范围的工具和技术：检查核实范围的工具和技术：检查检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭隘和具体。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭隘和具体。 Copyright suning appliance 2010（四）项目范围管理的过程（四）项目范围管理的过程u控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变
82、更的过程。控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。u对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。控制范围控制范围在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。 Copyright suning appliance 2010以苏宁信息中心实施的软件项目为例，那么我司是如何进以苏宁信息中心实施的软件项目为例，那么我司是如何进行项
83、目管理的？行项目管理的？思考？思考？五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010我司信息中心项目的来源？我司信息中心项目的来源？信息中心的项目来源于业务部门的需求。信息中心的项目来源于业务部门的需求。当信息中心接受到需求申请后，将开展以下工作：当信息中心接受到需求申请后，将开展以下工作：u需求分析：识别需求、定义需求需求分析：识别需求、定义需求u需求的确认需求的确认五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010需求申请需求申请需求受理需求受理需求分析及定义需求分
84、析及定义确认需求确认需求需求处理流程需求处理流程1 1需求申请需求申请u目前我司关于信息系统优化、新功能增加等需求是通过OA表单提出申请的。u需求申请必须得到需求申请人上级领导的批准。u如需求最终的实现涉及到其他部门，则需求申请需要得到相关管理中心的批准。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 20102 2需求受理需求受理u信息中心总监办牵头，统一受理业务部门的需求申请。u基于需求类型、目标系统及对口对接部门进行工作任务分派。3 3需求分析与定义需求分析与定义u信息中心对接部门负责对需求进行分析。u对于复杂或牵涉面较广的需求，由
85、信息中心总监办牵头组织专项的需求评审会。u对口对接部门、流程专家、外部顾问共同对需求进行分析，确定基本的实施策略。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 20103 3需求分析及定义需求分析及定义u根据需求分析的结果，识别需求，界定需求的类型，并以此来确定实施的步骤。u我司信息系统类需求一般分为：项目类：具有需求覆盖面广、开发周期长等特点的需求（一个或多个）；新功能开发类：涉及系统较少，开发周期相对较短的新需求，现有系统没有此类功能；功能优化类：对现有功能进行的细节调整，如局部逻辑的调整，页面元素的增加，用户接口的美化等；持续时间
86、短；程序Bug修复类：现有在运行的功能，存在功能缺陷，或数据存储流转与需求不符等情况，作为Bug处理。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010您为什么认为我们应该做这个需求？您在业务和需求中的角色是什么？这个需求的实施将对您的角色产生怎样的影响？您需要什么功能和交付件？谁是您的干系人？这个需求的实施将对您的组织有什么财务影响？现有的基础架构支持你的需求吗？需要什么外部支持？将如何定义成功？它将持续多久？是否有类似的产品已在开发或运作中？您的完成标准是什么？识别需求时，对口对接部门可能对需求提出者提出以下问题：识别需求时，对
87、口对接部门可能对需求提出者提出以下问题：五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 20104 4确认需求确认需求u需求分析及定义后，确定该需求作为何种类型实施。u需求最终的实施方案需要得到需求申请人的确认。当需求作为项目类来实施时，如何开展？当需求作为项目类来实施时，如何开展？五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目的定义项目的定义项目是为生产某一独特产品或服务所做的临时性工作。项目是为生产某一独特产品或服务所做的临时性工作。u原则上较大工作量的内容原则上较
88、大工作量的内容：至少：至少需要需要3 3人以上参与，工作人以上参与，工作量在量在3030天以上天以上- -工作日工作日（或（或9090个人天以上）。个人天以上）。u项目内容项目内容包括较大系统功能优化、增强；流程梳理、组织包括较大系统功能优化、增强；流程梳理、组织变革；新系统上线；系统整合、网络工程、硬件筹建及改变革；新系统上线；系统整合、网络工程、硬件筹建及改造等都可以申请成立独立的项目。造等都可以申请成立独立的项目。我司信息中心的项目：我司信息中心的项目：原则上所有满足以上条件的项目，必须通过信息中心立项评审委员会的批准立项。原则上所有满足以上条件的项目，必须通过信息中心立项评审委员会的批
89、准立项。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010立项评审委员会立项评审委员会n由评审专家组成，通常由评审专家组成，通常包括项目实施中心负责人，项目实施管理部负包括项目实施中心负责人，项目实施管理部负责人责人、流程优化中心主任，软件开发中心主任，硬件开发中心主任，流程优化中心主任，软件开发中心主任，硬件开发中心主任，系统集成中心主任系统集成中心主任，信息规划部负责人，信息规划部负责人等。等。n评审委员根据自己的专业知识和经验，评估和检查项目的各项细节，评审委员根据自己的专业知识和经验，评估和检查项目的各项细节，并提供指导。并
90、提供指导。项目立项评审会议由项目实施中心组织召开，会议时间原则上为每周二、周四晚上19:00开始。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010我司的项目管理采用的是项目经理负责制。我司的项目管理采用的是项目经理负责制。项目经理充当项目中的单一联系点。项目经理充当项目中的单一联系点。项目经理项目团队客户PMO产品安全供应商您的管理上层五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010我司项目组的组织架构我司项目组的组织架构五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法
91、论 Copyright suning appliance 2010我司的软件项目的生命周期中通常包括以下几个阶段（里程碑）我司的软件项目的生命周期中通常包括以下几个阶段（里程碑）立项立项启动启动分析分析详细设计详细设计开发开发测试测试培训培训上线上线结项结项项目经理必须了解项目生命周期、项目过程以及在执项目经理必须了解项目生命周期、项目过程以及在执行不同生命周期阶段活动时这些过程所扮演的角色。行不同生命周期阶段活动时这些过程所扮演的角色。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010举例：举例： 以项目各阶段（里程碑）以项目各阶
92、段（里程碑）为第一层为第一层，以各阶段可，以各阶段可交付成果为第二层制交付成果为第二层制定工作分解结构（定工作分解结构（WBSWBS）图5-14是以苏宁的软件项目为例，制定的工作分解结构。图5-14仅作为示例，并不是仅此一种WBS分解，也并不是所有的项目都按此WBS分解五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010软件项目软件项目立立项项启启动动详详细细设设计计开开发发测测试试培培训训上上线线发发布布结结项项项目定义文件项目计划方案风险评估资源确认立项评审项目启动报告项目启动会业务方案设计系统方案设计测试用例（更新）测试报告培训
93、资料用户手册上线申请上线策略上线通知发布申请上线问题跟踪响应移交运维开发文档结项申请报告结项评审图图5-145-14开发计划测试计划培训计划分分析析需求分析说明书系统分析说明书项目立项报告测试用例培训总结五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010立项立项u所有项目必须经过信息中心的立项评审委员会评审通过，正式立项，所有项目必须经过信息中心的立项评审委员会评审通过，正式立项，并且在项目实施管理部备案，由项目实施管理部统一监督和管理。并且在项目实施管理部备案，由项目实施管理部统一监督和管理。u原则上原则上3 3人以上参与，工作量
94、在人以上参与，工作量在3030天以上天以上- -工作日工作日（或（或9090个人天）的个人天）的新系统上线；系统功能优化、增强；网络工程、系统整合、硬件改新系统上线；系统功能优化、增强；网络工程、系统整合、硬件改造等，都可以申请为独立的项目。造等，都可以申请为独立的项目。u立项前，项目经理要准备立项资料，包括：立项前，项目经理要准备立项资料，包括：项目定义文件项目定义文件项目计划表项目计划表方案风险评估表方案风险评估表项目资源确认文件项目资源确认文件五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010立项材料的说明立项材料的说明什么是
95、项目定义文件？什么是项目定义文件？n是描述项目界限的概述文档，它包括与项目有关的目标和范围，项目干系人和建议的组织，以及主要的风险等。n项目定义文件的目的是：从实施组织的角度对项目章程的正式理解为控制计划的编制和活动的定义提供计划要素为计划编制活动给出一个项目框架的描述在一个唯一的文件中获取项目的基础特性n项目定义文件内容包括：项目介绍和摘要 、项目名称、项目目标、项目可交付件、主要里程碑、前提假设、风险、资源需求、计划、约束限制等。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目计划表项目计划表小贴士：小贴士：项目计划表通常
96、是以项目计划表通常是以ProjectProject制作的，项目经理必须精通制作的，项目经理必须精通ProjectProject软件。软件。u项目经理需要控制项目进度，在项目启动时项目经理需要控制项目进度，在项目启动时制定计划，细化到基于任务的分制定计划，细化到基于任务的分解（比如开发阶段的计划解（比如开发阶段的计划、测试阶段的计划等，、测试阶段的计划等，也就是模块中的每个业务功也就是模块中的每个业务功能）能）。u项目计划包括项目整体进度的计划开始时间项目计划包括项目整体进度的计划开始时间/ /完成时间，以及各个阶段任务完成时间，以及各个阶段任务（如详细设计、开发、测试、培训等阶段）的计划开始时
97、间（如详细设计、开发、测试、培训等阶段）的计划开始时间/ /完成时间。完成时间。u项目在执行时，项目经理以及项目实施管理部根据项目在执行时，项目经理以及项目实施管理部根据项目计划表项目计划表中制定的中制定的计划与项目实际进展对比，监控项目进度，同时项目经理在项目执行阶段要计划与项目实际进展对比，监控项目进度，同时项目经理在项目执行阶段要不断的调整和更新项目计划，使项目实际的绩效与计划相匹配。不断的调整和更新项目计划，使项目实际的绩效与计划相匹配。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010Titleu风险是一种不确定的风险是一
98、种不确定的事件或情况，一旦发事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生，会对项目目标产生某种正面或负面的生某种正面或负面的影响。风险有其成因，影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，同时，如果风险发生，也导致某种后果。也导致某种后果。u在项目定义之初，项在项目定义之初，项目经理要有效识别项目经理要有效识别项目的风险，对项目的目的风险，对项目的风险进行合理、全面风险进行合理、全面的评估和定位，并且的评估和定位，并且提出风险的应对方案。提出风险的应对方案。u方案风险评估表主要方案风险评估表主要从技术风险、管理风从技术风险、管理风险、流程风险三个方险、流程风险三个方向进行评估，并给出向进行评估，并给出建
99、议和行动方案。建议和行动方案。u风险评估和管理可以风险评估和管理可以防止发生问题，或者防止发生问题，或者如果确实发生了问题，如果确实发生了问题，则防止问题升级。则防止问题升级。方案风险评估表方案风险评估表五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目资源确认文件项目资源确认文件u为了组建一个项目团队，项目经理要获得人力资源。项目团队为了组建一个项目团队，项目经理要获得人力资源。项目团队的成员可能来自项目经理以外的部门，此时，项目成员的锁定的成员可能来自项目经理以外的部门，此时，项目成员的锁定需要得到其部门负责人的同意。需要得
100、到其部门负责人的同意。u项目经理要对项目团队的所有成员进行任务分派，制定合理的项目经理要对项目团队的所有成员进行任务分派，制定合理的人力资源计划，包括项目角色、计划参与阶段、计划人天等。人力资源计划，包括项目角色、计划参与阶段、计划人天等。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010立项阶段结束标志立项阶段结束标志项目立项申请报告获得批准，且得到项目实施管理部实施专员的确认，项目立项申请报告获得批准，且得到项目实施管理部实施专员的确认，并下发并下发“项目组成立通知项目组成立通知”。u项目在信息中心立项评审会上得到批准后，项目经
101、理修改相关立项项目在信息中心立项评审会上得到批准后，项目经理修改相关立项材料，由项目实施管理部提请立项申请报告。材料，由项目实施管理部提请立项申请报告。u立项申请报告需得到相关管理中心的审批，批准同意后该项目才能立项申请报告需得到相关管理中心的审批，批准同意后该项目才能正式立项。正式立项。u项目实施管理部实施专员确认立项通过，并在信息中心下发项目实施管理部实施专员确认立项通过，并在信息中心下发“项目项目组成立通知组成立通知”五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010启动启动u项目组成立通知下发后，项目进入启动阶段。项目组成立
102、通知下发后，项目进入启动阶段。u项目经理提交项目启动报告。项目经理提交项目启动报告。u项目启动报告获得批准后，项目经理组织召开项目启动大项目启动报告获得批准后，项目经理组织召开项目启动大会，并提交项目启动会会议纪要。会，并提交项目启动会会议纪要。项目启动阶段的交项目启动阶段的交付件：付件：项目启动报告项目启动会会议纪要五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010分析分析u项目启动后，项目经理要组织相关干系人进行调研和沟通，并且项目启动后，项目经理要组织相关干系人进行调研和沟通，并且指定业指定业务组长、技术组长，组织需求调研与分
103、析活动务组长、技术组长，组织需求调研与分析活动。u业务组长带领业务顾问，从业务角度对需求进行分析，并形成需求分析业务组长带领业务顾问，从业务角度对需求进行分析，并形成需求分析说明书。说明书。u技术组长带领开发工程师，从系统角度对需求进行分析，并形成系统分技术组长带领开发工程师，从系统角度对需求进行分析，并形成系统分析说明书。析说明书。u项目经理调整并更新项目计划。项目经理调整并更新项目计划。分析阶段产生的交付件分析阶段产生的交付件：需求分析说明书系统分析说明书项目计划表（更新）五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010详细设
104、计详细设计详细设计说明书详细设计说明书开发计划开发计划测试计划测试计划详细详细设计设计阶段阶段的交的交付件付件u在详细设计阶段，项目经理组织相关人员进行沟通和确认，在详细设计阶段，项目经理组织相关人员进行沟通和确认，完成详细设计，并且指派任务至项目团队的技术组长和测试完成详细设计，并且指派任务至项目团队的技术组长和测试组长。组长。u技术组长带领开发工程师完成系统设计方案，并提交开发计技术组长带领开发工程师完成系统设计方案，并提交开发计划。划。u测试组长测试组长带领测试顾问完成带领测试顾问完成测试计划。测试计划。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning
105、appliance 20101234开发开发u在开发阶段，由项目经理组织在开发阶段，由项目经理组织开发，并指派任务至技术组长、开发，并指派任务至技术组长、测试组长、业务组长。测试组长、业务组长。u技术组长分派任务至开发工程技术组长分派任务至开发工程师，编写程序代码，并提交开师，编写程序代码，并提交开发文档。发文档。u测试组长分派任务至测试顾问，测试组长分派任务至测试顾问，开发测试用例。开发测试用例。u业务组长分派任务至业务顾问，业务组长分派任务至业务顾问，制定并提交培训计划。制定并提交培训计划。开发开发开发阶段的交开发阶段的交付件：付件：开发文档开发文档开发完成报开发完成报告告测试用例测试用例
106、培训计划培训计划五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010u技术组长将技术组长将BUGBUG修复类的工作分派给开发工程修复类的工作分派给开发工程师，完成修复工作。师，完成修复工作。测试测试u项目经理组织测试，并分派任务给测试组长。项目经理组织测试，并分派任务给测试组长。u测试组长分派测试任务给测试顾问，完成测测试组长分派测试任务给测试顾问，完成测试；并且将试；并且将BUGBUG修复类工作分派给技术组长。修复类工作分派给技术组长。测试阶段的交付件：测试阶段的交付件：l测试用例（更新）测试用例（更新）l测试报告测试报告测试测试硬
107、件项目也有测试阶段，硬件项目也有测试阶段，通常称之为通常称之为“调试调试”五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010培训培训u为确保项目正式上线使用后，终端用户能熟练操作，项目经理必须为确保项目正式上线使用后，终端用户能熟练操作，项目经理必须制定完善的培训推广计划。制定完善的培训推广计划。u根据培训计划，项目经理需要准备并提交相关培训资料。根据培训计划，项目经理需要准备并提交相关培训资料。u培训的组织实施由项目实施管理部培训专员执行。培训的组织实施由项目实施管理部培训专员执行。u培训实施结束后，必须对终端用户考核，以检验培训
108、的效果是否达培训实施结束后，必须对终端用户考核，以检验培训的效果是否达到要求。到要求。u项目实施管理部培训专员对培训阶段进行总结，并确认培训阶段是项目实施管理部培训专员对培训阶段进行总结，并确认培训阶段是否结束。否结束。u培训阶段未结束的项目，不允许上线。培训阶段未结束的项目，不允许上线。培训阶段的交付件：培训阶段的交付件：培训资料（培训课件、用户手册、培训资料（培训课件、用户手册、考核试题、测试权限和数据等）考核试题、测试权限和数据等）考核成绩反馈考核成绩反馈培训总结培训总结五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010上线上
109、线上线阶段包括：上线前的准备和申请、发布实施、上线后问题的跟踪和响应、移交运维。上线阶段包括：上线前的准备和申请、发布实施、上线后问题的跟踪和响应、移交运维。u当项目准备上线运行时，项目经理需要提交上线申请文档，且上线申请文档必须得到相关干系人的签字确认，确保各项上线准备工作已经完成。u上线申请文档得到批准后，项目经理要及时下发上线通知，确保终端用户及时了解上线的内容，并做好上线准备。u上线前的各项工作准备完成后，由项目经理向项目实施管理部发布管理专员提交发布申请，在正式生产系统中发布程序。u项目正式发布运行后，项目经理必须持续关注项目运行情况，对上线后的问题进行每日跟踪和响应，并提出解决方案
110、。u当项目已经稳定运行后，项目经理要逐步将项目移交至一线运维支持部门。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010上线申请文档包括：上线申请文档包括：项目上线策略项目上线策略项目上线申请报告项目上线申请报告项目上线通知项目上线通知（发文稿发文稿）u上线申请文档必须得到相关干系人的确认。上线申请文档必须得到相关干系人的确认。u如：需求提出者、用户、项目经理的上层领导如：需求提出者、用户、项目经理的上层领导（部门负责人、项目实施中心、信息委员会（部门负责人、项目实施中心、信息委员会）、）、信息中心相关业务部门等。信息中心相关业务部
111、门等。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010发布管理流程发布管理流程u“发布”属于上线阶段，但是我司信息中心有独立的发布管理流程，任何系统的发布都必须遵守发布管理流程。u“发布”的流程阶段分为：发布申请、发布评审、发布实施、发布验证跟踪和发布关闭。u“发布”分为一般发布与紧急发布。一般发布时间为每周一和周三，其余时间的发布需走紧急发布流程。u发布申请人在填写申请的过程中，要确保程序是最新版本。u发布后申请人要及时验证和跟踪功能点是否发布成功，并予以反馈。项目的发布申请由项目经理提出。项目的发布申请由项目经理提出。项目发布
112、申请时，项目经理必须提交已经获得批准的项目发布申请时，项目经理必须提交已经获得批准的“项目上线申请文档项目上线申请文档”。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010发布管理流程发布管理流程注意：注意：u发布管理流程中所指应用生产系统发布并不仅仅指新项目上线的发布。u应用系统的功能优化、问题修复，以及数据中心相关的变更操作等都属于发布管理流程的范畴。u发布事故： 1、脱离发布流程及流程未结束发布； 2、程序漏发及提交申请清单（程序、发布注意点）有误； 3、发布过程中程序出错导致发布无法执行； 4、发布完成后造成系统宕机、影响系
113、统其他功能及其他系统功能； 5、发布完成后未实现预期功能五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010上线上线一线运维支持部门通常包括（但不限于）一线运维支持部门通常包括（但不限于）：应用支持中心IT客服部应用支持中心主数据维护部应用支持中心权限组财务共享客服服务部相关管理中心u当项目已经稳定运行后，项目经理要逐步将项目移交至一线运维支持部门。从项目实施转变到日常的运营工作。u在项目正式移交至一线运维支持部门前，项目经理要对运维支持人员组织相关的培训和考核，确保运维支持人员能够掌握所移交的内容，并能够做日常的运维和响应。u项目经
114、理与一线运维支持部门通过双签项目移交表，确认项目正式移交。移交运维移交运维五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目正式移交后，标志着项目上线阶段结束。项目正式移交后，标志着项目上线阶段结束。上线阶段的交付件清单：上线阶段的交付件清单：u上线申请报告上线申请报告u上线通知上线通知u发布申请报告发布申请报告u上线问题清单及解决方案上线问题清单及解决方案u项目移交表项目移交表五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010结项结项u结项标志着项目的正式收尾，是对
115、最终交付成果的验收。u结项时必须得到项目发起人（需求提出者）的验收。u所有的项目文档需要得到更新并归档，作为历史数据使用。u结项后，项目组内的人力资源得到释放。u结项时进行项目后评价或阶段结束评价。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010我司信息中心项目结项的条件：我司信息中心项目结项的条件：软件项目在正常上线运行一个月后；硬件项目、系软件项目在正常上线运行一个月后；硬件项目、系统集成项目正式运行三个月后，项目经理当月提请统集成项目正式运行三个月后，项目经理当月提请结项报告。结项报告。对于不再符合机构最大利益的项目，如果对
116、于不再符合机构最大利益的项目，如果信息委员信息委员会会明确指示结束项明确指示结束项目，可以要求项目经理提交结项目，可以要求项目经理提交结项申请，进入结项管理流程。申请，进入结项管理流程。我司信息中心的项目结项需要通过项目结项评审委员会的批准。我司信息中心的项目结项需要通过项目结项评审委员会的批准。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010u项目结项评审会由项目实施管理部组织召开。通常于每周二、周四晚上19：00开始。u结项评审委员会的组成：包括参与项目立项评审的人员及项目实施管理部的项目跟进人员。u结项评审委员根据项目实际情
117、况，对项目进行评分，批准或否定项目结项。u项目奖惩将结合项目考评及项目级别综合评定，最终由项目结算部兑现。项目结项评审委员会：项目结项评审委员会：项目结项评审前，项目经理需要准项目结项评审前，项目经理需要准备以下材料：备以下材料：项目结项申请报告项目结项申请报告项目项目移交表移交表项目上线后调研项目上线后调研上线问题清单及解决方案上线问题清单及解决方案项目总结项目总结五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目的日常管理项目的日常管理从项目启动到项目收尾整个项目的生命周期中，项目经理要确保从项目启动到项目收尾整个项目的生命
118、周期中，项目经理要确保使项目使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致。为了为了使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，在项目的日常管理中，在项目的日常管理中，项目经理通常要做到以下过程（但不限于）：项目经理通常要做到以下过程（但不限于）：u管理项目团队管理项目团队u监控项目工作监控项目工作u核实项目范围核实项目范围u控制项目范围控制项目范围u控制项目进度控制项目进度u实施质量控制实施质量控制u实施整体变更控制实施整体变更控制u报告绩效报告绩效五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Co
119、pyright suning appliance 2010苏宁项目的日常管理通常包括以下几个方面（但不限于）：苏宁项目的日常管理通常包括以下几个方面（但不限于）：p项目团队的管理项目团队的管理p项目资源的管理项目资源的管理p项目进度的管理项目进度的管理p项目变更的管理项目变更的管理p项目日常交付件的管理项目日常交付件的管理项目团队成员可能来自项目经理自己的部门(组织)、外部顾问、项目发起人等，他们每个人都会将自己的技能带到团队来。项目经理要确保团队成员相互认可并尊重别人的技能，充分开发个人和集体的技能/竞争力以增强项目绩效。项目经理能按照公司相关管理制度对项目组成员（包括苏宁内部员工、外部顾部
120、）的日常工作及行为进行要求及管控。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010p项目团队的管理项目团队的管理p项目资源的管理项目资源的管理p项目进度的管理项目进度的管理p项目变更的管理项目变更的管理p项目日常交付件的管理项目日常交付件的管理u项目的资源管理属于成本管理，包括软件资源、硬件资源、人力资源等。u项目经理要对所管理的项目资源进行有效的管控，确保实际使用的资源与计划相匹配。u项目经理必须了解项目团队人力资源的使用情况及工作内容，每周需要对项目组成员的人天进行统计并核实。交付件名称：交付件名称：人力资源人力资源统计表统计
121、表五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010p项目团队的管理项目团队的管理p项目资源的管理项目资源的管理p项目进度的管理项目进度的管理p项目变更的管理项目变更的管理p项目日常交付件的管理项目日常交付件的管理u为了有效确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑，项目经理在分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束等输入条件后，编制出一份合理的项目进度计划。u项目经理以该进度计划为基准，用来跟踪项目绩效，对项目整体进度进行控制，确保项目实际进展与计划相匹配。u随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变
122、，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。项目实施管理部（项目实施管理部（PMOPMO）将持续跟进项目，时刻关注项目进展，并对项目的进展）将持续跟进项目，时刻关注项目进展，并对项目的进展进行监控和指导。进行监控和指导。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010p项目团队的管理项目团队的管理p项目资源的管理项目资源的管理p项目进度的管理项目进度的管理p项目变更的管理项目变更的管理p项目日常交付件的管理项目日常交付件的管理u项目经理在项目实施过程中，必须持续跟踪、审查和调整项目进展、范围以及风险等因素，监
123、控项目工作，识别变更，维护绩效基准。u项目的任何干系人都可以提出变更请求。但所有变更请求都必须以书面形式记录，由项目经理提出变更申请报告，并且得到批准。u苏宁信息中心的项目变更情况有以下几种分类：业务需求变更技术实现方案变更项目人员变更（包括项目经理和项目成员）阶段延期当项目发生变更时，项目经理需要提交以下申请材料：项目变更申请报告项目计划表（更新）项目资源确认文件（项目人力成本发生变化时适用）需求分析说明书（更新）u变更申请必须得到项目实变更申请必须得到项目实施管理部（施管理部（PMOPMO）的批准，）的批准，并记录在变更管理系统中。并记录在变更管理系统中。u当需求和进度发生变更时，当需求和
124、进度发生变更时，变更申请需得到相关管理变更申请需得到相关管理中心的批准同意。中心的批准同意。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论特殊的项目变更特殊的项目变更项目中止项目中止（暂停）（暂停）：项目因故暂停，等待问题：项目因故暂停，等待问题协调解决后继续进行。协调解决后继续进行。项目终止：项目完全停止或废止。项目终止：项目完全停止或废止。 Copyright suning appliance 2010p项目团队的管理项目团队的管理p项目资源的管理项目资源的管理p项目进度的管理
125、项目进度的管理p项目变更的管理项目变更的管理p项目日常交付件的管理项目日常交付件的管理u项目经理对项目进行日常管理，并形成交付件，记录项目的进展、问题及解决方案等。u苏宁信息中心的项目，要求每周必须提交以下日常交付件：周工作报告项目例会会议纪要人力资源统计表日常交付件的提交时间：每周一12：00前，项目经理通过FTP提交。项目实施管理部（PMO）对交付件的进行检查。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目日常交付件的说明项目日常交付件的说明周工作报告项目例会会议纪要人力资源统计表周工作报告：u详细记录项目每周完成情况、
126、下周工作计划的安排；项目现状的总结：包括存在的问题、变动等，以及计划的调整。项目例会会议纪要u项目在执行阶段，项目组除举行里程碑阶段会议以外，每周需要定期组织项目例会，并形成项目例会会议纪要。u每周的项目例会，项目组内进行沟通，总结项目存在的问题，提出解决方案，调整项目计划，分配任务等。人力资源统计表：u项目经理对项目组成员合理分工，监督并检查工作完成情况。使之与人力资源计划相匹配。u项目经理每周对项目组成员的工作完成情况进行统计，形成人力资源统计表。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010问题：问题：苏宁的硬件项目、系统
127、集成项目与软件项目不一样，是否可苏宁的硬件项目、系统集成项目与软件项目不一样，是否可以不用提交项目的日常交付件？以不用提交项目的日常交付件？当然不可以。当然不可以。日常交付件主要记录项目执行期间的进展及问题，属于日常交付件主要记录项目执行期间的进展及问题，属于项目的日常管理工作，所有项目必须按时提交日常交付项目的日常管理工作，所有项目必须按时提交日常交付件。件。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目考核与激励项目考核与激励：n统一的实施管理标准、一体化的流程协同运作、全面的统一的实施管理标准、一体化的流程协同运作、全
128、面的项目绩效监控评估，项目绩效监控评估，将将确保信息系统项目快速高效的实确保信息系统项目快速高效的实施施。n通过参与项目通过参与项目实施实施，项目团队能迅速项目团队能迅速积累相关积累相关项目实施项目实施经验，提高经验，提高项目成员项目成员的项目管理及的项目管理及开发设计开发设计能力能力。n通过项目质量考核评估也能准确地对项目成员的技术能通过项目质量考核评估也能准确地对项目成员的技术能力、业绩产出等进行评定，因此项目实施的质量力、业绩产出等进行评定，因此项目实施的质量也也将将作作为信息体系员工晋升与加薪的重要参考依据。为信息体系员工晋升与加薪的重要参考依据。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目
129、实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理时间管理时间管理变更管理变更管理成本管理成本管理过程质量管理过程质量管理l按计划时间完成按计划时间完成时间管理作为项目考量的重要指标，时间管理作为项目考量的重要指标，是项目管理首要考察的条目。是项目管理首要考察的条目。通常认为，项目完成时间在计划通常认为，项目完成时间在计划10%10%之之内的偏差都是合理的。内的偏差都是合理的。延迟或提前过多，都反映了项目的质延迟或提前过多，都反映了项目的质量不高，前期的计划安排不合理。量不高，前期的计划安排不合
130、理。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理时间管理时间管理变更管理变更管理成本管理成本管理过程质量管理过程质量管理l变更控制变更控制变更管理是基于目标任务、计划周期、变更管理是基于目标任务、计划周期、解决方案、开发技术、组织成员等发解决方案、开发技术、组织成员等发生变动时，需进行的调整。生变动时，需进行的调整。变更管理是为了动态地调整上述影响，变更管理是为了动态地调整上述影响，快速、及时地响应，以控制项目目标快速、及时地响应，以控制项目目标的顺利
131、达成。的顺利达成。小贴士：项目经理需及时评估项目的异常情况，有利于及早发现问题，及时变更，保证项目的顺利开展。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理时间管理时间管理变更管理变更管理成本管理成本管理过程质量管理过程质量管理l资源使用情况资源使用情况资源使用情况的考核目的是为了追求资源使用情况的考核目的是为了追求最大的绩效比。最大的绩效比。资源使用情况包括：内、外部人力资资源使用情况包括：内、外部人力资源的使用情况，软、硬件的使用情况源的使用情况，软
132、、硬件的使用情况以及解决方案的成本管理。以及解决方案的成本管理。我们认为，最终使用的资源与预算相我们认为，最终使用的资源与预算相比，偏差比，偏差10%10%都是合理的。都是合理的。低于或高于预算过多的，都体现项目低于或高于预算过多的，都体现项目成本管理的缺失。成本管理的缺失。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理时间管理时间管理变更管理变更管理成本管理成本管理过程质量管理过程质量管理l交付件的质量交付件的质量l培训完成质量培训完成质量l发布质量发
133、布质量五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理时间管理时间管理变更管理变更管理成本管理成本管理过程质量管理过程质量管理l交付件质量交付件质量l培训完成质量培训完成质量l发布质量发布质量交付件是项目的核心资产。交付件是项目的核心资产。交付件是用来追溯项目，了解项目的进交付件是用来追溯项目，了解项目的进展情况，把控项目实施质量的重要文档。展情况，把控项目实施质量的重要文档。交付件包括项目阶段交付件和日常交付交付件包括项目阶段交付件和日常交付件。件。交付
134、件的完整才能充分体现项目的质量。交付件的完整才能充分体现项目的质量。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理时间管理时间管理变更管理变更管理成本管理成本管理过程质量管理过程质量管理交付件质量交付件质量培训完成质量培训完成质量发布质量发布质量培训是项目落地前的核心环节。培训是项目落地前的核心环节。培训是项目成果应用推广的前置步骤。培训是项目成果应用推广的前置步骤。培训的质量直接关系着项目上线的质量。培训的质量直接关系着项目上线的质量。五、苏宁的项目实
135、施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理时间管理时间管理变更管理变更管理成本管理成本管理过程质量管理过程质量管理交付件质量交付件质量培训完成质量培训完成质量发布质量发布质量发布是反映项目实现功能与需求匹发布是反映项目实现功能与需求匹配度的量化指标。配度的量化指标。发布量化指标是通过项目上线后至发布量化指标是通过项目上线后至项目结项期间，发布项与项目预期项目结项期间，发布项与项目预期实现的功能项间的关系进行衡量。实现的功能项间的关系进行衡量。发布是承上启下的重要环节
136、发布是承上启下的重要环节。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理需求符合度需求符合度移交移交上线后跟踪上线后跟踪l项目需求满足情况项目需求满足情况项目需求的符合度直接反映了项目完成项目需求的符合度直接反映了项目完成的质量，是项目管理的主要考核依据。的质量，是项目管理的主要考核依据。项目的需求即项目定义文件里确定的交项目的需求即项目定义文件里确定的交付目标。付目标。项目需求的完成有缺失的，都属于项目项目需求的完成有缺失的，都属于项目质量缺陷质量缺陷
137、。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理需求符合度需求符合度移交移交上线后跟踪上线后跟踪项目移交情况项目移交情况项目移交是项目实施到日常运维模式项目移交是项目实施到日常运维模式的转变。的转变。项目移交是保证项目结项后，项目成项目移交是保证项目结项后，项目成果可以最大化的保证。果可以最大化的保证。移交过程包括响应、培训、文档的移移交过程包括响应、培训、文档的移交。交。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning
138、 appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理需求符合度需求符合度移交移交上线后跟踪上线后跟踪l上线后跟踪情况上线后跟踪情况项目的成果最终是服务用户的，成果项目的成果最终是服务用户的，成果的跟踪体现了以客户为导向的宗旨。的跟踪体现了以客户为导向的宗旨。项目上线后跟踪需要项目组及时对发项目上线后跟踪需要项目组及时对发现的问题给予解决，保证项目上线后现的问题给予解决，保证项目上线后平稳运行。平稳运行。项目上线后发现问题过多，响应速度项目上线后发现问题过多，响应速度较慢，问题解决有遗留，都属于项目较慢，问题解决有遗留，都属于项目质量缺陷。质
139、量缺陷。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目考核指标：考核指标：过程分析过程分析成果分析成果分析日常管理日常管理项目管理项目管理项目整体管理情况项目整体管理情况遵循项目实施方法论，可以指导项目团遵循项目实施方法论，可以指导项目团队优质高效地实施项目。队优质高效地实施项目。项目整体管理包括了项目的进度、资源、项目整体管理包括了项目的进度、资源、方案、目标任务等一系列的内容。方案、目标任务等一系列的内容。项目整体管理重点考核各项目在流程环项目整体管理重点考核各项目在流程环节执行，是否按项目实施方法论规定的节执行，是
140、否按项目实施方法论规定的标准化流程开展。标准化流程开展。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010项目项目激励政策：激励政策：项目激励项目激励主要根据主要根据项目完成质量及投入产出绩效进行核项目完成质量及投入产出绩效进行核定，项目成员在项目中投入的实施人天定，项目成员在项目中投入的实施人天是评判项目人员是评判项目人员工作量的一个重要因素，工作量的一个重要因素，同时在项目中的产出也体现了同时在项目中的产出也体现了其项目实施绩效。其项目实施绩效。项目经理的激励主要是以项目绩效为考核依据。项目经理的激励主要是以项目绩效为考核依据。
141、项目成员的的激励则是来源于项目成员在项目中担任项目成员的的激励则是来源于项目成员在项目中担任的角色与承担的责任为考核依据。的角色与承担的责任为考核依据。项目成员年度内实施的各项目绩效评估结果，将统一记项目成员年度内实施的各项目绩效评估结果，将统一记录于个人档案，这也将是该员工个人技能等级提升的关录于个人档案，这也将是该员工个人技能等级提升的关键参评因素，同时也是其加薪、晋升的重要考核依据。键参评因素，同时也是其加薪、晋升的重要考核依据。123五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010苏宁信息中心项目管理范畴：苏宁信息中心项目
142、管理范畴：u通过项目立项评审委员会批准同意，并在项目通过项目立项评审委员会批准同意，并在项目实施管理部备案的项目。实施管理部备案的项目。u基于需求管理的新功能、优化以及基于需求管理的新功能、优化以及BUGBUG修复，也修复，也应该在苏宁的项目实施方法论的严格指导下实应该在苏宁的项目实施方法论的严格指导下实施。施。五、苏宁的项目实施方法论五、苏宁的项目实施方法论 Copyright suning appliance 2010结束语结束语 信息中心持续优化集团的项目管理流程，不断实践着苏宁独特的项信息中心持续优化集团的项目管理流程，不断实践着苏宁独特的项目实施方法论，以统一的实施管理标准、一体化的
143、流程协同运作、全面目实施方法论，以统一的实施管理标准、一体化的流程协同运作、全面的项目绩效监控评估，确保信息系统项目快速高效的实施，为集团各项的项目绩效监控评估，确保信息系统项目快速高效的实施，为集团各项经营管理活动提供全面有效地系统平台支撑。经营管理活动提供全面有效地系统平台支撑。 希望信息中心全体员工能真正掌握具有苏宁特色的项目实施方法论，希望信息中心全体员工能真正掌握具有苏宁特色的项目实施方法论，来规范我们日常项目实施管理工作，打造出一支专业、高绩效的项目实来规范我们日常项目实施管理工作，打造出一支专业、高绩效的项目实施团队。施团队。Fighting! Copyright suning appliance 2010Thanks地址：XXXXXX 电话: XXXXX网址：http:/ Copyright suning appliance 2010封底页地址：字体 迷你中等线 ，字号10，单倍行距，段前0，段后0 （用公司所在地地址）电话：用公司总机电话号码网址：统一用http:/
