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1、龙湖项目运营分享xxxx缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；经常在为项目的交付而抢工期；无法对项目经理进行量化的绩效考核；跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；会议多、会议时间长、会议效率不高；人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；行业项目运营现状怎么办？行业现状分析建设高效的运营管理体系！固本培元：固本培元：“工程经理制工程经理制”夯实本地发展基础夯实本地发展基础龙湖早期在龙湖早期在本地发展本地发展的组织架构的组织架构房地产公司房地产公司开发开发管理部管理部设计设计管理部管理部成本成本控制部控制部总经办总经办财务部财务部A项目工程部项
2、目工程部B项目工程部项目工程部C项目工程部项目工程部土建组土建组安装组安装组园建组园建组后勤组后勤组人力人力资源部资源部营销部营销部招投标招投标管理部管理部工程经理工程经理全国布局，三级管控运筹帷幄全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）（集团、公司、项目）龙湖在龙湖在全国发展全国发展的项目运营管理组织架构的项目运营管理组织架构龙湖PMO体系集团和项目公司的在运营管理方面职能定位管理部门管理部门( (机构机构) )职能职能集团总部集团总部项目公司项目公司运营中心运营中心项目公司项目公司PMOPMOl 制度制定制度制定l 知识管理和资源共享知识管理和资源共享l集团关键节点管控集团关键节点管
3、控l 一级进度计划管控一级进度计划管控l阶段性成果管控阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对项目投资收益监控与应对PMOPMO：Project Management OfficeProject Management Office项目管理办公室项目管理办公室uPMOPMO定位：分公司定位：分公司项目运营决策机构uPMOPMO架构：架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责
4、人uPMO运作形式：PMO会议项目运营管理体系项目运营管理体系目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险规避控制决策风险目的：知识积累、知识共享目的：知识积累、知识共享在项目运营中知累知识在项目运营中知累知识在项目运营中应用知识在项目运营中应用知识项目运营管理体系项目运营管理体系精精细化化 项目目计划越划越细越好越好计划？划？计划过细的弊端：计划过细的弊端：难以进行合理分权难以进行合理分权违背抓重点
5、的（聚焦）的原则违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响无法实现重要时间节点推延对资金流的影响龙湖项目进度计划管理体系：项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集集团关关键节点点计划划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目主目主计划划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项
6、（或工作包）3项目目专项计划划 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目楼目楼栋计划划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：项目计划：新项目取得土地中标通知书后新项目取得土地中标通知书后7-147-14个工作日内，地区公司须以个工作日内，地区公司须以PMOPMO项目启动会方式编制完成集团项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划项目计划”。分分级计划管理体系划管理体系集集团关关键节点点计划划l定定义l集集团层面（管理面（管理层）对各个各个项目的管控
7、目的管控计划划 ，通常指的，通常指的是由集是由集团统一定一定义，需要在集，需要在集团层面重点关注的里程碑面重点关注的里程碑事件。事件。l目的目的l实现集集团与区域公司与区域公司对计划的分划的分层级管理管理l明确明确进度度计划管理和控制的重点划管理和控制的重点l在集在集团内内统一一计划达成情况的划达成情况的评判判标准准 龙湖集团关键节点14个关键节点：(1)取得国土使用权证(2)交地、(3)完成方案设计(4)完成初步设计(5)完成施工图设计(6)取得施工许可证(7)项目开工(8)售楼处、样板区开放(9)取得预售许可证(10)开盘(11)景观施工进场(12)竣工备案(13)交房(14)交房完成率9
8、5管控规则：u不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心u影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;u剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批u集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园关键节点进度导向l获取取建建设用地用地规划划许可可证l获取取国有土地使用国有土地使用证l获取取建建设工程工程规划划许可可证l取得立取得立项核准核准l获取取建筑工程施工建筑工程施工许可可证l发布开工令布开工令l主体主体结构达到构达到预售条件售条件l办理理预售售许可可证l开开盘l获取取竣工竣工验收收备案表案表l业主收楼主收楼项目
9、运营管理项目运营管理项目运营管理项目运营管理PMOPMO管控流程管控流程管控流程管控流程实现跨区域多项目管理复制实现跨区域多项目管理复制分分级计划管理体系划管理体系项目主目主项计划划l定定义l区域公司区域公司层面面对各各项目的管控目的管控计划划l一般由集一般由集团统一定一定义指指导性模板性模板 l要点要点l项目全生命周期的目全生命周期的计划（从立划（从立项到交房）到交房）l项目目经理理负责制制l基于关基于关键路径，控制路径，控制项目目总工期工期l强调专业线的横向的横向协同同 分分级计划管理体系划管理体系项目目专项计划划l定定义l各各职能部能部门在在项目主目主计划的指引下，划的指引下，进一步一步
10、细化本化本专业线的工作的工作计划，形成划，形成项目的目的专项计划；划；l一般由地区公司自定一般由地区公司自定义指指导性模板并性模板并报集集团备案案 。l要点要点l对项目目专项计划划细化安排，例如：化安排，例如：报建建计划、划、设计计划、划、工程工程计划、划、营销计划；划；l职能能经理理负责营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）工程专项计划工程专项计划（分区（分区/标段计划、不到楼栋）标段计划、不到楼栋）设计专项计划设计专项计划分分级计划管理体系划管理体系楼楼栋施工施工计划划l定义定义l现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程
11、施工计划。单体楼的工程施工计划。l工程部经理统筹管理工程部经理统筹管理计划执行计划执行量化的达成比率项目运营管理体系项目运营管理体系项目运营管理体系项目运营管理体系运营决策运营会议体系运营决策运营会议体系运营会议体系运营决策非运营会议体系运营决策非运营会议体系非运营会议体系项目运营管理体系项目运营管理体系l知识分类知识分类 项目维度：集团、公司、项目维度：集团、公司、项目、开发阶段项目、开发阶段 专业维度：专业部门专业维度：专业部门l知识沉淀知识沉淀 在业务执行的过程中产在业务执行的过程中产生与沉淀生与沉淀l知识共享知识共享 通过系统全文搜索，通过系统全文搜索，共享企业成果文档共享企业成果文档l知识应用与创新知识应用与创新 管理的快速复制：模板、管理的快速复制：模板、指引、案例库、指引、案例库、知识管理为工作项的责任人做好工作指引为工作项的责任人做好工作指引项目管理知识库项目管理知识库项目运营管理体系项目运营管理体系谢谢聆听！聆听！
