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1、 1.1.工作经验：工作经验：7 7年品质系统工作经历年品质系统工作经历,4,4年世界年世界500500强美强美资企业资企业QAQA技术员工作经历技术员工作经历,3,3年质量工程师工作经历年质量工程师工作经历, ,近近2 2年团队领导及管理经历年团队领导及管理经历, ,曾分别服务于注塑部、曾分别服务于注塑部、总（组）装部、实验室总（组）装部、实验室, ,并有并有1 1年客户投诉处理工作年客户投诉处理工作经历。经历。2.2.个人优势：工作动机强烈、热情高个人优势：工作动机强烈、热情高, ,善于自我激励善于自我激励, ,并有不断的学习和创新的热情并有不断的学习和创新的热情, ,自律能力强自律能力强
2、, ,勇于接勇于接受挑战和压力受挑战和压力, ,敢于承担责任敢于承担责任; ;同时工作期间会常提同时工作期间会常提出一些对公司或工作有改进的合理化建议。出一些对公司或工作有改进的合理化建议。3.3.个人特点：性格和善个人特点：性格和善, ,乐于助人乐于助人, ,公众关系融洽公众关系融洽, ,喜欢喜欢团结同事和培训激励下属。个人勤学好进团结同事和培训激励下属。个人勤学好进, ,爱好学习爱好学习和接受新事物和接受新事物, ,爱思考爱思考, ,喜爱阅读写作喜爱阅读写作, ,喜欢体育运动喜欢体育运动, ,工作之余常有生活感悟文章发表于公司内部文刊。工作之余常有生活感悟文章发表于公司内部文刊。4.4.个
3、人愿景：希望通过不断的实践锻炼和理论学习，个人愿景：希望通过不断的实践锻炼和理论学习，努力使自己成为一个拥有技术才干与管理才能为核努力使自己成为一个拥有技术才干与管理才能为核心竞争力品牌的全面职业者。心竞争力品牌的全面职业者。孔德旗孔德旗甘肃庆阳人甘肃庆阳人15916574860质量管理常用工作方法课程主题课程主题 课程目录课程目录 第一章第一章 品管过程中的原则品管过程中的原则风险？风险？ 第一节第一节 品质事件处理之原则品质事件处理之原则 第二节第二节 品品质问题改善之原则质问题改善之原则 第三节第三节 品品质过程控制之原则质过程控制之原则 第四节第四节 品品质控制之风险质控制之风险 第五
4、节第五节 品质管理的精神理念品质管理的精神理念第二章第二章 品管常用工作方法品管常用工作方法 第一节第一节 5W1H-思维思维 第二节第二节 5W2H-思维思维 第三节第三节 5M1E-系统系统 第四节第四节 4H-意识意识 第五节第五节 6Sigma-标准标准and技术技术 第六节第六节 CPK-能力能力 第七节第七节 头脑风暴头脑风暴-发散发散 第八节第八节 QCC-团队合作团队合作 第九节第九节 PDCA-理念理念 5 1正确理解品质过程中的各种原则和风险？正确理解品质过程中的各种原则和风险？ 2正确运用基本各品质工作方法，提高分析和正确运用基本各品质工作方法，提高分析和解决问题的能力。
5、解决问题的能力。3基本了解什么是制程能力和基本了解什么是制程能力和6sigma课程受益点第一章第一章 思考思考:品管过程中的原则品管过程中的原则风险？风险？第一章第一章 品管过程中的原则品管过程中的原则风险及理念？风险及理念？第一节 品质事件处理之原则第二节 品质问题改善之原则第三节 品质过程控制之原则 第四节 品质控制之风险第五节 品质管理的精神理念l事前预防事前预防l事后校正事后校正l因需施质因需施质第一节 品质事件处理之原则 制程品制程品质控制质控制管理管理和检查中和检查中需做到需做到: : 1.1.原因找不到原因找不到, ,不不放过放过-追查原因追查原因 2.2.责任责任分不清分不清,
6、 ,不放不放过过-选择对策选择对策 3.3.矫正措施不落实矫正措施不落实, ,不放过不放过-草草拟拟行行动动 4.4.矫正措施矫正措施不不验证验证, ,不放不放过过- -成果比成果比较较 5.5.有效措施不有效措施不纳入纳入, ,不放不放过过-标标 准准 化化 第二节 品质问题改善之原则一不一不: : 不收不良品不收不良品二不二不: : 不做不良品不做不良品三不三不: : 不流不良品不流不良品四四不不: : 不出不良品不出不良品第三节 品质过程控制之原则第四节 品质控制之风险 作为品质工作者必须承担的风险作为品质工作者必须承担的风险: 1. 阿尔法阿尔法风险：虚发警报风险：虚发警报 2. 贝塔
7、风险：漏发警报贝塔风险：漏发警报1.用事用事实与数据说话实与数据说话.2.全面预防全面预防.3.全因素、全全因素、全过程过程的控制的控制.4.依依据据PDCA循循环环突破突破现状现状予以改善予以改善.5.层层分解层层分解、重点管理重点管理.第五节 品质控制之理念第二章第二章 品品质常用工作方法质常用工作方法第二章第二章 品管常用工作方品管常用工作方法法第一节第一节 5W1H-思维第二节第二节 5W2H-思维第三节第三节 5M1E-系统第四节 4H-意识 第五节第五节 6Sigma-标准and技术第六节第六节 CPK-能力第七节第七节 头脑风暴-发散第八节第八节 QCC-团队合作第九节第九节 P
8、DCA-理念 品管常用的方法品管常用的方法4？5Why1H：丰田生产方式: “反复提出五次为什么”,垂直式思考,针对问题一层又一层地深入,通常第一个答案不会是真正的答案.5 Why 可以找出真正的原因:找原因用5Why+想方法用1How,简单的案子可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why,6 Why,7 Why最后要加 1H,How to fix it.第一节第一节 5Why1H 纵向思维纵向思维5Why1H 工作手法:把问题想像成一座冰山现现在在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次因(近因)治标对策 (暂时)n 次因(远因)真因真因真因真因真因whywhywh
9、ywhywhy过过去去现象第一节 5Why1H -方法品管常用的方法品管常用的方法4？5W5W2 2H H： 是针对凡事都有人物、时间、地点、事件、原因和发是针对凡事都有人物、时间、地点、事件、原因和发展的基本特征，提出七个方面的问题，以便发现问题展的基本特征，提出七个方面的问题，以便发现问题或做出正确决策。在品质改善工作中运用较广泛。或做出正确决策。在品质改善工作中运用较广泛。 WhyWhy： 为何为何-为什么要如此做？为什么要如此做？ WhatWhat： 何事何事-做什么？准备什么？做什么？准备什么？ WhereWhere： 何处何处-在何处进行最好？在何处进行最好？ WhenWhen：
10、何时何时-什么时候开始？什么时候完成？什么时候开始？什么时候完成？ WhoWho： 何人何人-谁去做？谁去做？ HowHow： 如何如何-如何做？如何做？ How muchHow much：成本如何？成本如何？第二节 5W2H 横向思维第三节 5M1E 系统思维Machine机器机器Material物料物料Environment环境环境Manage管理管理Man人员人员Method方法方法原因分析原因分析5M1E： 人：（人员人：（人员Man） 机：（机器设备，仪器机：（机器设备，仪器Machine） 物：（物料物：（物料Material） 法：（作业方法法：（作业方法Method） 管：（现
11、场管理管：（现场管理Manage) 环：（作业环境环：（作业环境 Environment）第四节 4H 意识对过去的品质问题发生原因进行调查分析,发现其品质问题大部分都发生在以下时机: 1.新人上线,新产品开始生产-初开始 2.产品长久未生产,设备/模具长久未使用-长久 3.物料/设备/人员变更-变更 4.人员生病,设备/物料异常-奇怪以上时机发生时由于对其可能发生的危险性预知不足以上时机发生时由于对其可能发生的危险性预知不足, ,未做适未做适当的预防措施当的预防措施, ,导致了品质问题的发生导致了品质问题的发生. .因此有必要針对以上问因此有必要針对以上问题发生的时机进行分析题发生的时机进行
12、分析, ,采取预防措施采取预防措施, ,以减少品质问题的发生以减少品质问题的发生. .4H4H管理的意管理的意管理的意管理的意义义义义第四节 4H 意识什么是什么是4H4H：指引起制程变异的时机指引起制程变异的时机: : HAJIMETE- (初开始初开始) ; HENKOU -(变更变更); HISASHIBURI -(长久长久); HENDANA- (奇怪的奇怪的).2.12.1 初开始初开始: :新员工新员工, ,新产线新产线, ,新产品新产品, ,新环境新环境, ,新设备新设备/ /机器机器/ /模具模具, ,新方法新方法. .2.2 2.2 变更变更: :物料物料/ /零件零件/ /
13、产品产品, ,设备设备/ /机器机器/ /模具模具, ,人员人员, ,作业方法作业方法, ,生产环境变更生产环境变更. .2.3 2.3 长久长久: :人员长久离职人员长久离职, ,设备设备/ /机器机器/ /模具长久未使用模具长久未使用, ,产品长久未生产产品长久未生产, ,生生产场地长久未使用产场地长久未使用. .2.4 2.4 奇怪的奇怪的、异常的、异常的: : 人员情绪欠佳人员情绪欠佳/ /生病生病, ,设备设备/ /机器机器/ /模具异常模具异常, ,作业方法作业方法不正确不正确, ,物料物料/ /产品异常产品异常, ,环境不符合要求环境不符合要求. .品管常用的方法品管常用的方法4
14、？6Sigma6Sigma： 它它是一种方法论，也是一种文化论，是一种方法论，也是一种文化论，不仅是不仅是制品设计和制造，而且包括事务间接、支援制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部种类的等全部种类的Process中消除缺陷，离目标中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出最大组织距离最小化，而创出最大组织 利益，同时提利益，同时提高顾客满足度的革新战略。高顾客满足度的革新战略。第五节 6Sigma-标准and技术什么叫Six Sigma?缩小不良的核心是减少散布。 不不 良良 可可 能能 性性 减减 少少 的的不良可能性不良可能性什么叫Six Sigma? 第五节 6Sigma-标准and技
15、术什么叫Six Sigma?散布散布 1 规格上限规格上限规格的下限规格的下限减少减少散布散布是是 6 的核心。的核心。平均平均目标目标(Target) p(不良率不良率)6Sigma特点：所有活动都有变动（散布）所有活动都有变动（散布）。 6Sigma系统的普遍适用性?Sigma测量标尺具有普遍适用性,其共同要素是“单位缺陷数”,这个单位可能是各种任务或实体,如一个小时的工作、一个写作的人、一个零件、一份文件等,“机会”也可指任意事件。错误或缺陷机会是任何人都不希望的任意事件。基于此,6Sigma可以作为一切工作、活动的基准。一般地说,全球各大公司的产品、服务的平均品质水准约为4Sigma,
16、最好的已达到6Sigma。根据Sigma值我们能公正地评价产品、过程或作业，而这是一切改善的基础。实施6Sigma的利益降低总消耗 提高产品质量和可靠性缩短生产周期减少设计变更以上利益最终表现为客户满意度上升、市场扩大而带来的公司有形和无形收益的增加Six Sigma的目标的目标? 水准水准PPM每时间 20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年 68件开错的处方单2308,537366,80746,210523363.4Six SigmaSix Sigma的的DMAICDMAIC途径及方法途径及方法?通过VOC
17、/ VOB/COPQ分析、 Project选定，定义Project 选定选定 Project 定义定义 Project 实行计划书实行计划书Define(定义定义)对成果的现水准测定 导出潜在Xs现水准现水准 确认确认 工程能力分析工程能力分析 水准水准 优先顺序化的优先顺序化的 Xs项目项目导出潜在导出潜在 XsMeasure(测定测定)对于Vital Few Xs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认 DOE 数学数学 模型模型/最佳条件最佳条件 对策方案选定对策方案选定 最佳解决方案最佳解决方案Improve(改善改善)构筑维持成果的管理体系 管理计划管理计划 树立树立 管理计划书管理
18、计划书 成果显示成果显示 管理图管理图 SOP、WI 标准化标准化Control(管理管理)通过分析 ，Vital Few Xs 导出 分析分析 Vital Few Xs 少量重大少量重大项目项目Analyze(分析分析) DATA 收集收集 DATA 收集计划收集计划6 Sigma的判定 水准水准? ? (Sigma) (Sigma)是统计学的用语是统计学的用语, ,又叫又叫标准偏差标准偏差。从母集团的中心值中从母集团的中心值中个别值散布的程度个别值散布的程度, ,即表示散布的大小。即表示散布的大小。 什么叫什么叫 水准？品质特性值是正态分布时水准？品质特性值是正态分布时, ,从平均值到规格
19、界限为止距从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，离相当于标准偏差几倍的测度，ProcessProcess散布越小，散布越小， 水准越大。水准越大。 达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 27倍改善5 6 : 70倍改善 3 水准 4 -Process 改善掉在地上的果实掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实结矮的果实7种基本工具大部分水果大部分水果Process 特性化和最佳化最好吃的水果最好吃的水果5 -改善设计 6 达成 Six Sigma Tree第六
20、节第六节 CPK2308,537366,80746,210523363.41.1.CPKCPK：Complex Process Capability index Complex Process Capability index 的缩写的缩写, ,是现代企业用是现代企业用于表示制程能力的指标于表示制程能力的指标. .制程能力越强才越可能生产出高质量、可制程能力越强才越可能生产出高质量、可靠性高靠性高, ,让客户放心的产品让客户放心的产品. . 2.2.制程能力指标是一种表示制程水平高低的方法制程能力指标是一种表示制程水平高低的方法, ,其实质作用是反映其实质作用是反映制程合格率的高低。制程合格率
21、的高低。 3.3.制程能力的研究在于确认这些特性符合规格的程度制程能力的研究在于确认这些特性符合规格的程度, ,以保证制程成以保证制程成品的良率在要求的水准之上品的良率在要求的水准之上, ,可作为制程持续改善的依据可作为制程持续改善的依据. .而规格依而规格依上下限有分成单边规格及双边规格。上下限有分成单边规格及双边规格。4.4.单边规格单边规格: :只有规格上限和规格中心或只有规格下限和规格中心的只有规格上限和规格中心或只有规格下限和规格中心的规格称为单边规格规格称为单边规格. .5.5.双边规格双边规格: :有规格上下限与中心值有规格上下限与中心值, ,而上下限与中心值对称的规格称而上下限
22、与中心值对称的规格称为双边规格为双边规格. .6.6.当我们的产品通过了当我们的产品通过了GR&RGR&R的测试之后，我们即可开始的测试之后，我们即可开始CpkCpk值的测试。值的测试。 CPKCPK基础知识基础知识2308,537366,80746,210523363.4CPKCPK相关的专业术语相关的专业术语Ca:Ca:制程的准确度：制程的准确度：用来衡量实际平均值与规格中心值之一致性。对于单用来衡量实际平均值与规格中心值之一致性。对于单边规格边规格,因不存在规格中心因不存在规格中心,因此不存在因此不存在Ca;对於双边规格对於双边规格,Ca=(x-C)/(T/2)。规格规格中心值与实际生产
23、中心值的比值中心值与实际生产中心值的比值, ,一般此值为一般此值为0 0CaCa1 1, ,而且越小越好而且越小越好, ,Ca 0.30.3最为最为宜。宜。Cp:Cp:制程精确度制程精确度: :用来衡量规格公差宽度与制程变异宽度之比例。用来衡量规格公差宽度与制程变异宽度之比例。 对於单边规格：对於单边规格： 只有上限和中心值，只有上限和中心值，Cpu = | USL-x | / 3。 只有下限和中心值，只有下限和中心值，Cpl = | x -LSL | / 3 。 对於双边规格：对於双边规格：Cp=(USL-LSL) / 6 =R/d2规格范围与实际制程的控制规格范围的比值规格范围与实际制程的
24、控制规格范围的比值, ,越大越好越大越好, ,Cp=(USL-LSL)/6。Cpk, Ca, Cp三者的关系三者的关系: Cpk = Cp * ( 1 - |Ca|),Cpk是是Ca及及Cp两者的中和反应两者的中和反应,Ca反应的是位置关系反应的是位置关系(集中趋势集中趋势),Cp反应的是散布关系反应的是散布关系(离散趋势离散趋势) .当选择制程站别当选择制程站别Cpk来作管控时来作管控时,应以成本做考量的首要因素应以成本做考量的首要因素,且考虑品质特性对后且考虑品质特性对后制程的影响度。制程的影响度。 计算取样数据至少应有计算取样数据至少应有2025组数据，方具有一定代表性。组数据，方具有一
25、定代表性。 PPK:PPK:制程绩效指数，也叫性能指数，是一种综合性指数（组内制程绩效指数，也叫性能指数，是一种综合性指数（组内+ +组间）：组间）：PPK=MINPPK=MIN（USLUSL，PPLPPL） PPU=PPU=（USL-USL-X X）/ /3 PPL=PPL=（X-LSLX-LSL）/3/3，=（X1-X1-X X）2 2 /(n-1) /(n-1)2308,537366,80746,210523363.4CpkCpk过程能力指数过程能力指数= =（1-Ca)*Cp= 1-Ca)*Cp= Min(CPL,CPUMin(CPL,CPU) ),CPK,CPK值越值越大表示品质越佳
26、。大表示品质越佳。Cp=(USL-LSL)/6S:Potential Process Capability RatioCp=(USL-LSL)/6S:Potential Process Capability RatioCPUCPU= =CPKuCPKu =(USL-Mean)/3S=(USL-Mean)/3S=|USL-x|/ 3 =|USL-x|/ 3 CPLCPL= =CPKlCPKl =(Mean-LSL)/3S=(Mean-LSL)/3S=|x-LSL|/ 3 =|x-LSL|/ 3 USL (Upper specification limit): USL (Upper specifi
27、cation limit): 规格上限。规格上限。 LSL (Low specification limit): LSL (Low specification limit): 规格下限。规格下限。 Mean(Mean(平均值平均值) ), ,用用x = (x1+x2+.+x = (x1+x2+.+xnxn) / n : ) / n : 平均值。平均值。Std Dev(Std Dev(標準差標準差):Standard Deviation ):Standard Deviation (Sigma(Sigma) ) T =USLT =USLLSL:LSL:规格公差，规格公差，U =(USL+LSL)/
28、 2U =(USL+LSL)/ 2：规格中心。：规格中心。 Target Value(Target Value(目標值目標值) )相关专业术语相关专业术语CpCp定定义义(Definition)(Definition)Potential Process Capability Ratio(Cp) Spec.width USL - LSLProcess Spread 6 S= LSL Spec Width USLProcess Width=CpTUTL T/2 CpkCpk定义定义(Definition)(Definition)Remark:Remark:当我们考量当我们考量CpCp时时, ,是假
29、设是假设SpecSpec之中心点之中心点(Target (Target Value)Value)与实际制程能力曲线之中心点与实际制程能力曲线之中心点(Mean)(Mean)是一致的是一致的. . 这是这是一个理想情形一个理想情形, ,但实际上制程能力曲线是因某些制程条件而产但实际上制程能力曲线是因某些制程条件而产生飘移生飘移(Target(TargetMean).Mean).所以会产生一个所以会产生一个Correlation Correlation factor(K).factor(K).Process Capability Index(Cpk)CpkCp*(1-k)=Mean - Close
30、r Spec limit 3 S Target - Process Mean 1/2 Spec WidthK =Cpk检讨检讨k =Process Capability Index(Cpk)LSL (Target) USL d2=1/2Spec Widthd1=偏心量图示不良品xDCpk与与Cp由左图定义:Process Mean = x;Target - Process Mean = D- x =d1 Target - Process Mean 1/2 Spec Width k = d1/d2 (0k1) Cpk = Cp (1-k) Cpk = Cp (1-d1/d2) Cpk = Cp
31、(d2-d1)/d2 XCase1 当制程曲线之x与Target(D)一致时, D-x 1/2(USL-LSL)故 Cpk = Cp(1-k) = Cp(1-0) = Cp (理想情況)当制程曲线向右飘移一个时 D-x 1/2(USL-LSL) 1/2(8) 故Cpk = Cp(1-k) = Cp(1-0.25) = 0.75CpCpk = 0.75Cp 少25%当制程曲线偏移至其Mean(x)与USL相同时,则 D- x 4 1/2(USL-LSL) 1/2(8)故 Cpk = Cp(1-k) = Cp(0) = 0Case2Case3k=(D=x)Cpk = Cpk=LSL D USLLS
32、L D USLLSL D USL6XXk=Cpk=0k=1CpkCp=1k=0.25= 0.25=k=0Cpk与不良率1.当Spec width = 6 D=x时 Cp=Cpk=1.0 不良率为0.26%2.当Spec width = 6 D-x=时 Cpk=0.75Cp=0.75 不良率为15.87%3.当Spec width = 6 D-x=3时 Cpk=0 不良率为50%Cpk与与 pLSL D USLX6LSL D X USL15.87%X6LSL D USLX650%0.13%0.13%Use of Use of Cp&CpkCp&CpkCpk与制程稳定性CpkCpk and and
33、 NormalityNormalityCpk显示制程之现有制程能力Cpk可用來推算制程之不良率Cpk可用來作持续改进之计划Cpk是表示一制程的较长期之制程能力Cp可用來作快速推算与理想制程能力之差距对于双边的規格,Cp和Cpk应同时考量当我们应用SPC來控制某一制程,而该制程也呈现Under control，这时的Cpk才有意义.Cpk对于OUT-OF-CONTROL之制程,其Cpk值是沒有意义和甚至发生误导对于Cpk及Cp之定义,其必要条件之一为“制程之Cpk品质特性必須为常态分配”故此,如果不清楚制程相关数据是否为常态分配,我们必須做“Test for normality”Cpk使用时机使
34、用时机泊松分布?正态分布Cpk检讨检讨*曲线曲线1 1是个常态分配是个常态分配*曲线曲线2 2是个是个“非常态分配非常态分配”*曲线曲线3 3是是“长方形分配长方形分配” 如果依如果依CpkCpk之公式计算之公式计算, ,他们都有他们都有 相同之相同之CpkCpk值值, ,因为其因为其MeanMean和和St.St. Dev. Dev.都相等都相等. . 但显然其制程能力不同但显然其制程能力不同, ,且产生产且产生产 不同之不良率不同之不良率. . 如果我们只套公式如果我们只套公式, ,而得相同之而得相同之CpkCpk 便产生误导結果便产生误导結果. .312Cpk与与 常态常态Instabi
35、lity Index (St)Number of out-of-control points Totol number of data pointsSt =100如果以如果以CpkCpk的观点的观点來看來看, ,这这制程制程为为“High High CpkCpk Process Process”但可看出但可看出其其MeanMean不停的偏移不停的偏移, ,依制程依制程稳稳定定性而言性而言, ,为为一一个个“不不稳稳定制程定制程”. .StSt可提供预測在制程中是否有可提供预測在制程中是否有Assignable CausesAssignable Causes（非机遇原（非机遇原因）因）. . S
36、t 0 St 0至至100100?+zeUSLLSLCpkCpk充裕代表制程充裕代表制程稳稳定定第六节第六节 CPK2308,537366,80746,210523363.41 1 1 1、过程处于统计稳定状态、过程处于统计稳定状态、过程处于统计稳定状态、过程处于统计稳定状态2 2 2 2、过程的各测量值服从正态分布、过程的各测量值服从正态分布、过程的各测量值服从正态分布、过程的各测量值服从正态分布3 3 3 3、工程及其它规范准确地代表顾客的需求。、工程及其它规范准确地代表顾客的需求。、工程及其它规范准确地代表顾客的需求。、工程及其它规范准确地代表顾客的需求。4 4 4 4、设计目标值位规范
37、的中心、设计目标值位规范的中心、设计目标值位规范的中心、设计目标值位规范的中心5 5 5 5、测量变差相对较小、测量变差相对较小、测量变差相对较小、测量变差相对较小CPKCPK的前提假设的前提假设1 1、当、当1.671.67CPK,CPK,说明制程能力良好说明制程能力良好2 2、当、当1.331.33CPKCPK1.6,1.6,说明制程能力正常说明制程能力正常 3 3、当、当1 1CPKCPK1.331.33，说明制能力可以。，说明制能力可以。4 4、当、当CPKCPK1 1, ,说明制程能务差说明制程能务差, ,不可接受不可接受, ,需从系统上加以改善。需从系统上加以改善。CPKCPK的评
38、估的评估例一某工程師某工程師对于对于新新购进的购进的厚度厚度( (宽度宽度) )切割切割机机之宽之宽度切割度切割CpkCpk进行评估进行评估, ,假设切割目假设切割目标标宽度宽度为为180mm,180mm,其其ToleranceTolerance規格規格为为5mm(5mm(即即175mm175mm至至185mm)185mm)透透过过量測得量測得数据数据如下如下: : 求1.Cp, Cpk? 2.如果我規格改为178182mm,求Cpk和超出規格 之不良率?实实例例厚度(mm) 案 例-CPK能力分析 头脑风暴法又称脑力激励法,可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的改进机会。一般应用在分析讨论
39、会议中,特别是QC小组会议、质量分析会、特性要因图的制作等。 在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题： 1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见； 2.自由奔放：尽情地想象,自由地发言,真正做到知无不言、言无不尽； 3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好； 4.结合改善：与别人的意见相结合,不断启发和改善自己的想法； 5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息,二是给人以重视感,从心理上感召他人多发表意见。第七节 头脑风暴发散思维第八节 QCC 团队合作1.品管圈(Quality Control Circle)简称QCC,为同一工作单位或工作性质相关连的人员 31
40、0人，自动自发组织起来，活用统计手法(QC 手法)、持续地对自己的工作进行改善活动的小组。2.1962：日本石川馨博士发明了QCC，将80%的基层人员纳入品管圈。QCC 的精神、方法、目标PLANPLAN计计划划CHECKCHECK检检查查DODO实实施施ACTIONACTION行行动动持持续不断续不断循环改进循环改进第九节 PDCA-持续改进A AC CP PD DA AC CP PD DA AC CS SD DA AC CS SD D疏于兵力的维持(將制程稳定化)疏于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA 与 SDCA PDCASDCA-思维质量管理常用工作方法知识点回顾复习This is The end Thank you!
