中国钢铁流通企业战略转型与战略执行

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1、和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密机密流通企业的系统转型与巨盈公司的系统诊断流通企业的系统转型与巨盈公司的系统诊断二二OO五年五月二十四日五年五月二十四日 和君创业咨询集团总裁和君创业咨询集团总裁 李肃李肃 目目 录录引言引言 中国企业为何需要系统转型中国企业为何需要系统转型一一. .我国钢铁业面临的重大变局我国钢铁业面临的重大变局二二. .钢铁流通业所处的市场背景钢铁流通业所处的市场背景三三. .

2、巨盈系统化转型的基本方向巨盈系统化转型的基本方向结束语结束语 和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.企企业业功功能能结结构构资本运用结构资本运用结构产业规模重组产业规模重组（解决市场秩序问题）（解决市场秩序问题）摩根摩根经验型家族企业家经验型家族企业家（只需单一产品能力管控）（只需单一产品能力管控）GMGM产业升级重组产业升级重组（解决企业利基问题）（解决企业利基问题）技术型专业企业家技术型专业企业家（已需

3、不同产品交叉管控）（已需不同产品交叉管控）可口可口可乐可乐产业延伸重组产业延伸重组（解决客户增值问题）（解决客户增值问题）管理型职业企业家管理型职业企业家（需要学会不同门类投（需要学会不同门类投资的股权管控）资的股权管控）雷诺雷诺烟草烟草产业能力重组产业能力重组（解决能力提升问题）（解决能力提升问题）资本型金融企业家资本型金融企业家（必须实现经营者智力（必须实现经营者智力与股东革命智力的有机与股东革命智力的有机结合）结合）波音波音麦道麦道产业流程重组产业流程重组（解决流通再造问题）（解决流通再造问题）全球型资源企业家全球型资源企业家（首要能力是把控全球（首要能力是把控全球人力资源推动流程再造）

4、人力资源推动流程再造）美国企业重组的历史过程及战略理论的产生背景1 1、经理职业化、经理职业化2 2、经营全球化、经营全球化3 3、产业多元化、产业多元化二二战战以后以后战略战略研究研究产生产生的历的历史原史原因及因及影响影响战略研究理论影响了六十战略研究理论影响了六十年代至今的三次全球年代至今的三次全球重组浪潮并强化重组浪潮并强化战略执行力的研究战略执行力的研究引言引言; ;战略研究的重大意义战略研究的重大意义一、国际收购兼并的基本经验一、国际收购兼并的基本经验 产业化资源配置与金融化资本流动的相互作用，构成资产业化资源配置与金融化资本流动的相互作用，构成资本运作内容与形式的互动过程。二十世

5、纪，美国市场经济的本运作内容与形式的互动过程。二十世纪，美国市场经济的发展历史，经历了五次大规模的资本运作。发展历史，经历了五次大规模的资本运作。基基基基本本本本特特特特征征征征第一次浪潮第一次浪潮 市场过剩市场过剩 产业扩张与银行资本冲击产业扩张与银行资本冲击第二次浪潮第二次浪潮 市场分层市场分层 产业升级与股市资本流动产业升级与股市资本流动第三次浪潮第三次浪潮 市场分化市场分化 产业延伸与多种资本转换产业延伸与多种资本转换第四次浪潮第四次浪潮 市场变化市场变化 产业集中与不同资本转换产业集中与不同资本转换第五资浪潮第五资浪潮 市场开放市场开放 产业整合与跨国资本融合产业整合与跨国资本融合

6、5 产业产业产品产品资源资源资本资本没动力没动力没没压压力力没没功功力力没能力没能力没团队没团队没没理理念念没没位位势势没文化没文化股票股票大家大家地产地产投资投资制造制造基地基地垄断垄断国企国企大家大家三产三产（修船）（修船）风险风险投资投资（灵顿）（灵顿）转型转型民企民企（德隆）（德隆）新兴新兴国企国企（首创）（首创）衰退衰退企业企业（华源）（华源）品牌品牌霸主霸主（TCLTCL）流通流通企业企业（新中基）（新中基）周期周期暴发暴发（旭阳）（旭阳）人才人才并购并购（复兴）（复兴）组合组合集团集团（外运）（外运）区域区域功用功用（华特）（华特）单能单能上市上市（福田）（福田）企业历史与文化习

7、性研究引言引言; ;战略研究的重大意义战略研究的重大意义引言;战略研究的重大意义横向横向横向横向经济经济经济经济联合期联合期联合期联合期 入世入世入世入世产业产业产业产业整合整合整合整合对接期对接期对接期对接期 二板二板二板二板 上市上市上市上市 风险风险风险风险投资期投资期投资期投资期转型转型转型转型过渡期过渡期过渡期过渡期 重组重组 热潮热潮市场市场市场市场收缩收缩收缩收缩联盟期联盟期联盟期联盟期经济经济经济经济过热期过热期过热期过热期 上市上市 热潮热潮全面全面全面全面收缩期收缩期收缩期收缩期 产权产权 热潮热潮最最最最先先先先的的的的摩托摩托车公车公司司最最最最好好好好的的的的日化日化

8、工厂工厂联盟联盟最最最最先先先先的的的的机场机场股份股份公司公司最最最最广广广广的的的的产权产权交易交易所运所运筹筹最最最最大大大大的的的的汽车汽车集团集团最最最最强强强强的的的的电缆电缆企业企业联盟联盟最最最最多多多多的的的的酒业酒业上市上市运作运作最最最最难难难难的的的的上市上市公司公司资本资本运作运作最最最最全全全全的的的的二板二板公司公司延伸延伸服务服务最最最最弱弱弱弱的的的的汽车汽车公司公司提升提升最最最最乱乱乱乱的的的的重组重组资产资产清理清理最最最最快快快快的的的的重组重组上市上市公司公司群群最最最最热热热热的的的的二板二板公司公司资产资产重组重组最最最最乱乱乱乱的的的的集团集团

9、公司公司重重组组 （86878687） （87888788） （88918891） （91949194） （94959495）（）（）（）（95999599） （99019901）（）（）（）（01020102）（）（）（）（02 02 ） 战略与执行服务期战略与执行服务期战略与执行服务期战略与执行服务期 政策与技巧服务期政策与技巧服务期政策与技巧服务期政策与技巧服务期关系与知识服务期关系与知识服务期关系与知识服务期关系与知识服务期行政性行政性行政性行政性公司公司公司公司改造期改造期改造期改造期中国中国中国中国资本资本资本资本跨国跨国跨国跨国输出期输出期输出期输出期 最最最最早早早早的的的的行

10、政行政性性公司公司转型转型最终最终最终最终发展发展发展发展成气成气成气成气候的候的候的候的行政行政局局改造改造最最最最佳佳佳佳的的的的跨国跨国重组重组上市上市最最最最奇奇奇奇的的的的跨国跨国区域区域整合整合 全市场化转型整合全市场化转型整合全市场化转型整合全市场化转型整合 半市场化机遇运作半市场化机遇运作半市场化机遇运作半市场化机遇运作 半行政化短缺扩张半行政化短缺扩张半行政化短缺扩张半行政化短缺扩张第一次并购浪潮（1895-1916） 横向并购第二次并购浪潮（1922-1929） 纵向并购第三次并购浪潮（60-70年代） 多元并购家族业主:业主主权投资主权职业经理：股市主权-公司主权 引言引

11、言; ;战略研究的重大意义战略研究的重大意义美国产业整合与收购兼并的企业家战略动力美国产业整合与收购兼并的企业家战略动力第四次并购浪潮（80-90年代） 杠杆并购金融巨头：经理主权-基金主权 第五次并购浪（90年代21世纪） 跨国并购整合人才：基金主权-平衡主权 垄断公司:个人管理-职能管理技术专才:投资主权股市主权股份公司:职能管理-矩阵管理品牌公司:矩阵管理-控股管理金融公司:控股管理-金融管理再造公司:金融管理-客户管理目目 录录引言引言 中国企业为何需要系统转型中国企业为何需要系统转型一一. .我国钢铁业面临的重大变局我国钢铁业面临的重大变局二二. .钢铁流通业所处的市场背景钢铁流通业

12、所处的市场背景三三. .巨盈系统化转型的基本方向巨盈系统化转型的基本方向结束语结束语 和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.原材料环节原材料环节钢铁流通环节钢铁流通环节88年海南铁矿93年峨铁重组94年重钢采购管理96年武钢上市98年中小钢厂扩张96年华通钢铁分销99年中小专业市场研究92年电子商务91年三角债及金融服务97年外运专业物流03年国内外矿山市场0003年焦碳产业整合03年中化工业品分销01年宝

13、钢竞争力研究03年中小钢厂整合03年莱钢钢结构分销02年荷兰花卉市场02年CIECC04年产业金融结合03年宝供华宇等大客户服务钢铁生产环节钢铁生产环节 根据和君创业历史上对钢铁企业产业链的咨询经验，从原材料、钢铁流通和钢铁生产三大环节分别对五矿发展的现状进行了研究，并针对性地分析其现状和系统偏差。我们的咨询经验我们的咨询经验铁矿等资源开采炼钢材料生产原材料分销及物流服务大型钢铁生产中小钢铁生产钢铁市场物业与服务流通金融服务钢铁分销钢铁物流钢铁电子商务钢铁使用客户钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁原材料环节钢铁生产环节钢铁流通环节钢铁原材料的五大产业趋势钢铁生产的四大产业

14、趋势和中国钢铁业态钢铁流通环节能力提升的四种模式铁矿等资源开采炼钢材料生产原材料分销及物流服务大型钢铁生产中小钢铁生产钢铁市场物业与服务流通金融服务钢铁分销钢铁物流钢铁电子商务钢铁使用客户钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁原材料环节钢铁原材料环节钢铁生产环节钢铁流通环节钢铁原材料的钢铁原材料的五大产业趋势五大产业趋势钢铁生产的四大产业趋势和中国钢铁业态钢铁流通环节能力提升的四种模式铁矿等资源开采炼钢材料生产原材料分销及物流服务大型钢铁生产中小钢铁生产钢铁市场物业与服务流通金融服务钢铁分销钢铁电子商务钢铁物流钢铁使用客户钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢

15、铁原材料环节五大产业趋势钢铁市场钢铁市场总量的迅总量的迅速增长速增长原材料及所需资源总量的严重不足钢铁原材料的波动性短缺大公司的国际化互动小企业的上下游互补钢铁原料环节的五大产业趋势 钢铁原材料的五大产业趋势之一：市场总量迅速增长。近年来全球范围内的钢铁产量增幅一直保持在6以上，据美国钢动态公司（WSD）预测；2004年全球钢产量将超过10.2亿吨，比2003年的9.52亿吨再增长7。到2010年，将达到，12亿吨以上。全球钢铁产量持续增长，拉动原材料需求为满足全球范围内的市场需求，我国钢铁总产能应该从现在的2亿吨上升到6亿吨，占全球钢铁业市场份额从现在的20增长到50以上。未来我国抢占全球钢

16、铁50以上市场份额，原材料需求更加强烈 钢铁原材料的五大产业趋势之一：市场总量迅速增长（续）我国焦炭产量大幅度增长，2003年111月全国规模以上企业焦炭产量同比增长20.57；全年产量占世界焦炭总产量的40，国际焦炭市场紧俏，出口大幅度增加，2003年110月全球出口同比增长21.89。全球焦炭需求大幅增加目前，世界铁矿石产量10亿吨左右，国际市场铁矿石贸易量5.12亿吨，扣除俄罗斯等国陆运贸易量，每年世界铁矿海运贸易量为4.7亿吨左右，我国2003年进口铁矿石1.4亿吨，占世界海运贸易量的30；预计2005年可能达到1.7亿1.8亿吨，占世界海运贸易量的35，这个比例还将随着我国钢铁市场需

17、求继续增长。我国进口矿占世界海运贸易量的35钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁原材料环节五大产业趋势钢铁市场总量的迅速增长原材料原材料及所及所需需资源总量资源总量的严重不足的严重不足钢铁原材料的波动性短缺大公司的国际化互动小企业的上下游互补 钢铁原材料的五大产业趋势之二：资源总量严重不足。近年来钢铁原材料，进口量逐年增加。随着国内钢铁产量的快速增长，国产矿石的产量已远远满足不了国内工业高速增长的需求，我国铁矿石资源严重短缺。近年来，进口矿的数量出现了持续大幅度增长的态势，由1990年进口矿石1419万吨猛增到2002年的

18、1.12亿吨，占2002年国产铁矿石的50，未来这一比例将继续增加，预计到2005年我国铁矿石等钢铁原材料的缺口将达80以上。中国已经超过日本，成为新的铁矿石最大进口国。（2003年数据）钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势 钢铁原材料的五大产业趋势之二：资源总量严重不足（续）钢铁原料环节的五大产业趋势钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁原材料环节五大产业趋势钢铁市场总量的迅速增长原材料及所需资源总量的严重不足钢铁原材料钢铁原材料的波动性短的波动性短缺缺大公司的国际化互动小企业的上下游互补 钢铁原材料的五大产业趋势之三：原材料的波动性短缺。钢铁原料钢铁原料环

19、节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁原材料环节五大产业趋势钢铁市场总量的迅速增长原材料及所需资源总量的严重不足钢铁原材料的波动性短缺大公司的大公司的国际化互国际化互动动小企业的上下游互补 钢铁原材料的五大产业趋势之四：大公司的国际化互动。巴西CVRD公司、澳大利亚RIO TINTO公司、BHP公司和南非KUMBA矿业公司，垄断了世界铁矿石市场，出现了卖方垄断市场。总产量亿t出口量亿t公司产能(万t/a)可增加运输能力铁路(万t/a)船运(万t/a)澳大利亚市场1.89RIO TINTO哈默斯利600065001000150060006900

20、罗布河33001250320030003300BHP纽曼山29006400690060006500杨迪2560戈斯沃斯680KUMBAhancock5002000巴西市场2.091.06CVRDMBR、Samarca、Ferteco等1890020002500MBR600030000北部50005000南部80009000南非市场0.350.24KUMBA锡兴2700100038003800塔巴钦比300钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势 钢铁原材料五大产业趋势之四：大公司的国际化互动（续）。日本三井财团在国外4个国家的矿山企业控股占有年产量4078.5万吨。其他日本企业比如

21、新日铁、日本钢管等钢铁企业在国外投办矿、投资办厂项目更多，如巴西淡水河谷公司卡帕内玛铁矿，生产规模1000万t/a，日方股份占49，其中川崎占24.5%,Nomura Trading占7.16%，在巴西巴隆球团厂，年产600万t，日本股份占49，其中，新日铁占25.39%，日本钢管占6.06，住友占5.98%，川崎占5.97%。钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势 钢铁原材料五大产业趋势之四：大公司的国际化互动（续）2001年，与巴西一家矿业集团签署全面合作协议，在当地组建合资矿业公司，共同开采一个年产600万吨的铁矿，所产铁矿石将优先供应宝钢。 2002年，与澳大利亚哈默斯利

22、矿业公司组建合资企业，联合开采一个预计年产1000万吨的铁矿，产品优先供应宝钢。 2003年，参股中国有色金属巨头金川公司，参与生产和提炼镍产品。进一步紧密了与煤炭产业的投资合作关系，与河南永煤集团合资开发的矿井投产，与平煤集团正式结成战略合作关系。 宝钢国际与两个优质铁矿石基地建立了稳定的供货渠道钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁原材料环节五大产业趋势钢铁市场总量的迅速增长原材料及所需资源总量的严重不足钢铁原材料的波动性短缺大公司的国际化互动小企业的小企业的上下游互上下游互补补 钢铁原材料的五大产业趋势之五：小企业的上

23、下游互补钢铁原材料的五大产业趋势之五：小企业的上下游互补 大公司有直接采购原材料的动向，为了降低成本，自己设立部门绕过中间商直接采购。由于中小企业没有直接采购的优势，导致这些中小企业必须依赖中间流通商的社会化服务。在美国，中小钢铁企业超过一半，中小企业越来越依靠上游流通商的服务为其提供原材料的配送服务，下游依靠下游流通商的分销服务网络为其销售产品。而五矿发展既是上游流通服务商，也是下游流通具有一定网络资源的分销中间流通商，因此一方面供应原料，另一方面分销中小企业的产品。 钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势 钢铁原材料五大产业趋势之五：中小企业的上下游互补（续）上游流通企业国外

24、原材料国外中小企业下游流通企业国内原材料国外中小企业国内用户国外用户协同协同钢铁原料钢铁原料环节环节的的五大五大产业趋势产业趋势钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁原材料环节钢铁生产环节钢铁生产环节钢铁流通环节钢铁原材料的五大产业趋势钢铁生产的钢铁生产的四大产业趋四大产业趋势和中国钢势和中国钢铁业态铁业态钢铁流通环节能力提升的四种模式铁矿等资源开采炼钢材料生产原材料分销及物流服务大型钢铁生产中小钢铁生产钢铁市场物业与服务流通金融服务钢铁分销钢铁物流钢铁电子商务钢铁使用客户钢铁钢铁生产环节生产环节的的四四大产业趋势和中国业态大产业趋势和中国业态钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢

25、铁生产环节业态美国钢铁业美国钢铁业的分化趋势：的分化趋势：大公司倒闭大公司倒闭重组，中小重组，中小企业短流程、企业短流程、专业化联盟专业化联盟日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁生产环节的四大产业趋势 美国钢铁业的分化趋势-大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟。2000年，世界排名第6位的美国大钢国家钢铁公司（产量557万吨）为日本NKK控股69。2000年，世界排名第7位的大钢内陆钢

26、铁公司（1997年产钢527万吨）被LNM集团兼并。2000年，以伯利恒和LTV为首的26家美国钢铁企业申请破产保护，其中LTV鉴于更生无望，已申请破产清算。2003年月上旬，美国国际钢铁公司正式以亿美元的价格兼并早已申请破产的伯利恒钢铁公司。至此，伯利恒这一美国著名的老牌钢铁公司从美国钢铁工业界完全“消失”。 美国大型钢铁公司，一时间纷纷走向法院申请破产或破产保护。 美国钢铁业的分化趋势-大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟（续）。在过去的25年内，短流程钢厂通过低成本、小批量、专业化等特点不断地攫取传统钢铁企业的市场份额，传统钢铁企业的市场份额已经从1990年的63下降到2002年的

27、49。短流程钢最初取得了线材市场，上世纪80年代末期又进军结构钢市场，并在90年代中期迫使包括美钢联合和伯利恒在内的全部传统钢铁企业退出该市场，而结构钢市场也成为短流程代表企业纽柯（Nucor Steel）的“现金牛”。1989年纽柯又启动了世界第一座短流程板材生产工厂，随着短流程钢厂进入板材市场，传统企业产品的市场份额随即降低了20 以美国纽柯为代表的专业化和短流程的企业、企业联盟的兴起，使美国钢铁业走向分化。钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁钢铁生产环节生产环节的的四四大产业趋势和中国业态大产业趋势和中国业态钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢铁生产环节业态美国钢铁业的分

28、化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟日韩钢铁日韩钢铁业的升级业的升级动向：动向：大公司技大公司技术改造创术改造创新新全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育 日韩钢铁业的升级动向-大公司技术改造创新。为钢铁生产服务为钢铁生产服务的前沿技术的前沿技术a、FINEX技术：以100目粉矿为原料的融熔还原技术，比现行的COREX技术成本更低和更利于环保。b、薄带连铸技术：把液态钢直接浇铸成25mm薄带，并准备建立一条不锈钢生产线。c、超细晶粒结构技术：正在开

29、发的80kg/mm2级别，晶粒小于1微米的中厚板。为客户服务的为客户服务的应用技术应用技术 a、汽车板的冲压 b、激光拼焊 c、薄壁易拉罐钢 d、房屋的钢结构 e、钢制家具钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁钢铁生产环节生产环节的的四四大产业趋势和中国业态大产业趋势和中国业态钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢铁生产环节业态美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新全球大资本全球大资本的投资方向：的投资方向：全球投资重全球投资重组生产存量组生产存量资产资产全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国中国企业的三种扩张

30、方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育 全球大资本的投资方向-全球投资重组存量资产。 LNM集团是年仅21岁的印度人Lakshmi Mittal在1976年创建的。LNM集团的第一家钢厂依斯帕特Indo建在印度尼西亚，当时年产能只有6万吨，现在已经达到60万吨。在过去的近30年中，LNM集团推行的发展战略是，在各国政府推进钢铁业私有化进程时，通过低价收购经营不善的国有钢铁企业，然后再采用自己独有的经营管理方式，使之快速扭亏为盈。目前，LNM集团所拥有的钢铁企业已遍布12个国家，粗钢年产能为3800万吨，已跃居为世界第二大钢铁集团。LNM集团的快速壮大在世界钢铁业的发展

31、中都是一个奇迹，它才可以真正称得上是全球性钢铁集团。 由于LNM集团完全依靠在各国收购钢铁企业而发展起来的，所以其采用的管理体制是纯粹的控股公司型管理体制。LNM集团由LNM控股公司和依斯帕特国际公司组成，他们是集团的两个资产运作管理中心，负责公司的财务管理，战略实施管理、奉献控制、未来规划（包括任命、培训、监督高管），投资者关系管理，薪酬政策制定和业绩考核，同时还负责集团内部协调和管理信息系统，两家公司属下的各国钢铁厂都是自主经营。钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁生产环节的四大产业趋势全球大资本的投资方向-全球投资重组存量资产（续）LNM集团依斯帕特诺瓦哈特厂（捷克）依斯帕特西迪克斯厂（罗马尼

32、亚）依斯科有限公司（南非）战略持股依斯帕特卡麦特厂（哈萨克斯坦）依斯帕特安拿巴厂（阿尔及利亚）控股70依斯帕特Indo厂（印度尼西亚）依斯帕特尤尼麦特公司（法国）Trefil欧洲公司SMR依斯帕特德国公司汉堡厂如赫特厂沃滋达特厂肯特线材厂依斯帕特国际有限公司（英国）依斯帕特运输公司依斯帕特西迪拜德公司（加拿大）依斯帕特加勒比公司（特立尼达）依斯帕特内陆港公司（美国）依斯帕特墨西哥公司（墨西哥）LNM控股公司依斯帕特北美公司依斯帕特国际公司依斯帕特欧洲集团公司钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁钢铁生产环节生产环节的的四四大产业趋势和中国业态大产业趋势和中国业态钢铁生产环节四

33、大产业趋势及中国钢铁生产环节业态美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产全球钢铁全球钢铁业的转移业的转移走势：走势：已从欧美已从欧美到日韩再到日韩再到中国到中国中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育 全球钢铁业的转移走势-欧美=日韩=中国。（1901- 1951年）（1952-1974年）（1975年以后）工业化进程中美国为代表的钢铁巨人时代日本钢铁业的崛起和行业地位的取代日韩结构调整，中国产量迅速上升这一阶段，钢铁的产量主要集中于西方发达资

34、本主义国家，其中美国的钢产量约占到全球钢产量的45%。一阶段，日本钢铁工业以3.4%的年均速度高速增长. 以大型化、连续化和自动化为技术核心建设了一批大型的钢铁联合企业，实现了规模生产、低成本和高质量的目标，取代美国成为世界第一钢铁大国。这一时期全球钢产量徘徊在7.8亿吨左右，年增长仅为0.1%。但这一期间产品的质量却有了飞跃。日、美、韩等加速钢铁工业的结构调整，优化钢铁工业结构。钢铁行业竞争开始加剧.这一时期，中国钢铁工业快速发展,占世界第一。钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁生产环节的四大产业趋势钢铁钢铁生产环节生产环节的的四四大产业趋势和中国业态大产业趋势和中国业态钢铁生产环节四大产业趋势及

35、中国钢铁生产环节业态美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国中国企业的三中国企业的三种扩张方式：种扩张方式：总量扩张与布总量扩张与布局调整；成本局调整；成本竞争竞争与与体制变体制变革；资源控制革；资源控制与功能培育与功能培育中国钢铁业的扩张方式中国钢铁业的扩张方式 中国钢铁业的扩张，在总量上将以全球市场为导向进行扩张，在生产布局上趋向临港布局。A A、总量扩张总量扩张B B、布局调整布局调整 从全球的产业转移和产业发展规律及中国现在所占据的全

36、球市场优势来看，我国应进行全方位的战略性规模扩张，争取510年全球钢铁业市场份额从现在的20增长到60左右，2010年，钢铁总产能从现在的2亿吨上升到6亿吨以满足全球范围内的市场需求。 我国钢铁产业历史布局不合理，伴随中国总量的扩张，导致能源消耗过大，产生的原材料短缺，污染严重和运输不方便等问题。尤其是钢铁制造的主要原料优质铁矿石，中国更是完全依赖进口，所以最有前景的产业布局结构是临港布局。 成本竞争与体制变革是我国钢铁行业扩张的关键要素。A A、成本竞争成本竞争B B、体制变革体制变革 我国钢铁工业在全球范围内的竞争和新一轮竞争热中的焦点在于成本。设备投入成本和资本使用成本；投资周期和投资效

37、率；运营成本和人力成本成为三大成本要素的竞争，构成了整个钢铁行业的成本竞争。在这一轮大规模扩张竞争中，成本成为关键要素。 据初步估算，2003年民营企业的钢产量已经超过了5500万吨，占全国钢产量20%以上。在这些民营企业中，颇有一些有规模、有影响的企业，他们可以运用自身的体制优势，管理机制的优势，取得总量控制和投资效率，同时他还可以运用自身的灵活机制去挖国有企业的优秀人才，与国企相比，民营企业有明显的体制变革的优势。 中国钢铁业的扩张方式中国钢铁业的扩张方式A A、资源短缺资源短缺B B、功能残缺功能残缺 市场需求和产能的大规模扩张与上游原材料供应不足之间存在矛盾。铁矿资源，电力资源，焦炭资

38、源等等都严重短缺。中国钢铁业的扩张方式中国钢铁业的扩张方式 中国的钢材市场虽然是美国的近3倍大，但产业形态落后、产业集中度太低。目前，中国承载着大量钢材流通重任的经销商，基本上以民营为主，数量多、规模小、管理粗放，既承受着国内钢铁生产种种对支付近乎苛刻的条件限制，又得不到银行和社会投资资本的追捧；更要承担着进口钢材冲击所带来的经营风险。 新的一轮的钢铁市场机遇和投资热潮带来两个深层次的矛盾：一是资源短缺，二是功能残缺，扩张方式必然走向资源控制和功能培育方向。钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁产业链三大环节业态趋势钢铁原材料环节钢铁生产环节钢铁流通环节钢铁流通环节钢铁原材料的五大产业趋势钢铁生产的四

39、大产业趋势和中国钢铁业态钢铁流通环节能力提升的钢铁流通环节能力提升的四种模式四种模式铁矿等资源开采炼钢材料生产原材料分销及物流服务大型钢铁生产中小钢铁生产钢铁市场物业与服务流通金融服务钢铁分销钢铁物流钢铁电子商务钢铁使用客户钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式 目前，国际钢铁流通业企业一般存在四种能力提升模式：工业商业连动模式，商业物流合体模式，拍卖市场电子模式，金融服务并行模式。铁矿等资源开采炼钢材料生产原材料分销及物流服务大型钢铁生产中小钢铁生产钢铁市场物业与服务流通金融服务钢铁分销钢铁物流钢铁电子商务钢铁使用客户4 43 31 12 2钢铁流通环节能力提升的四种模

40、式钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式以纽柯为以纽柯为代表的工代表的工业商业连业商业连动模式动模式以瑞森为代表的商业物流合体模式以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式以GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式 工业商业连动模式（纽柯模式：生产钢铁分销模式） 纽柯是全球十大钢厂之一，是全球最大的短流程钢厂，是美国继美国钢铁公司之后的第二大钢厂。纽柯是第一家生产热轧卷的短流程钢厂，在美国14个州都设有生产厂。2003年纽柯集团的粗钢产量为1582万公吨。依靠分销能力和短流程以及中小企业网络联盟优势，纽柯的业务迅速扩张。 中小企业网络联盟资源整合的一种思路，可以将企业间供

41、应链的之间产生联动效应和互补效应，以分工与协作为基本特征，将供应链的范围扩大到企业网络联盟，在供应、物流、信息、销售、技术服务、金融服务等价值链环节建立强大的整体竞争位势，最后从虚拟性的联盟走到实体。 钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式 这一模式是中小钢铁企业依赖生产的短流程及强大的钢铁分销能力进行竞争。以纽柯模式为代表。钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式以纽柯为代表的工业商业连动模式以瑞森为代以瑞森为代表的商业物表的商业物流合体模式流合体模式以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式以GE CAPITAL为代表的金

42、融服务并行模式 商业物流合体模式（瑞森模式，分销物流）这一模式是钢铁分销企业分销和物流配送、加工等增殖服务进行竞争。以Ryerson Tull模式为代表。 北美最大的金属加工配送企业Ryerson Tull年销售额为22亿美元，其中钢材销售约占75%，除在加拿大、墨西哥和亚洲有海外网点外，在全美国几乎所有各州都有加工配送网点，计达80余个。其加工能力从型材的锯切、弯曲、打孔、焊接、除锈，到板材剪切，甚至到钢材不锈钢零部件精细加工，如铣、磨、钻、刨等等应有尽有。在重要钢材消费市场，一般设有一个中心仓库和加工中心，除有大量库存外，并配以较齐全的钢材品种和各种加工设备，而在中心仓库周围的市场，则建立

43、一些卫星仓库，其产品品种和加工设备则各有侧重，尽量避免重复配置。中心仓库和卫星仓库之间的库存和加工可以相互支持；从而有效利用加工设备并提高库存产品利用率；并保证48小时交货的承诺。公司实行统购分销，各中心仓库一般覆盖300公里的销售半径，从而使其对钢材的进货，仓储运输和加工效率大大高于用户和钢厂自己去做，极大地发挥了社会分工对资源配置所发挥的作用。钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式以纽柯为代表的工业商业连动模式以瑞森为代表的商业物流合体模式以荷兰花卉以荷兰花卉市场为代表市场为代表

44、的拍卖市场的拍卖市场电子模式电子模式以GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式拍卖市场电子模式（荷兰花卉模式：拍卖+流通） 荷兰花卉流通体系包括七大拍卖市场、近800家批发企业和14000多家零售店，流通体系中龙头和核心是拍卖市场，它是由一批龙头企业为成员组建的股份制联合体。荷兰花卉出口额的80是通过拍卖市场进行的。荷兰的拍卖市场是由花农出资建立，花农，同时也是花卉市场的股东与会员会员生产的花卉只能通过拍卖市场进行交易，不能在拍市以外的地方出卖自己的产品。卖主向拍卖市场提交一定比例的交易费用，一般为营业额的5，以维持市场的运行。费用比例的确定，需经过会员大会确定，收支状况要向会员公布。入场

45、参与交易的购货商(买主)也要实行会员制。对这些会员及其交易席位的拥有，花卉拍卖市场也有相应的制度规定。拍卖市场的高速运转，使花卉市场需求稳定，产品价格波动相对较小，生产者、销售者都不必采用小而全的生产经营方式来避免市场风险，生产者只关心如何生产高质量的产品，从而使专业化、规模化生产达到顶峰。钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式 荷兰花卉流通体系将拍卖机制和分工体系引入市场,聚合能力强大。钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式以纽柯为代表的工业商业连动模式以瑞森为代表的商业物流合体模式以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模

46、式以以GE GE CAPITALCAPITAL为代为代表的金融服表的金融服务并行模式务并行模式 金融服务并行模式（GE模式：金融服务+流通） 钢铁流通环节能力提升的四种模式钢铁流通环节能力提升的四种模式 将金融服务融合到流通中获取盈利区进行竞争，以GE模式为代表，在过去的68年里，GE打造了一个具有强大实力的金融服务集团，其大部分利润来自于其金融服务。在全球五大块市场领域拥有24个业务部门：消费者服务、中型市场融资、专项融资、特种保险、设备管理。收购一直以来都是GE金融的核心在过去十年已经完成了400多项收购。2001年，完成了27项收购，总资产额达420亿美元。对 Heller Financ

47、ial的收购是迄今为止我们最大的一宗收购，另外还收购了igroup, FFCA, Mellon U.S.Leasing 和 SAFECO Credit令GE金融服务集团的总资产增至4250亿美元。 全球消费者金融服务集团在商家专用消费信用卡和个人信贷产品业务方面居世界领先地位，通过核心业务的有机增长、收购和成本管理增加利润。通过增加在韩国和墨西哥的运营，为33个国家的4千万消费者提供服务。GE总利润的2/3来源于其金融服务。目目 录录引言引言 中国企业为何需要系统转型中国企业为何需要系统转型一一. .我国钢铁业面临的重大变局我国钢铁业面临的重大变局二二. .钢铁流通业所处的市场背景钢铁流通业所

48、处的市场背景三三. .巨盈系统化转型的基本方向巨盈系统化转型的基本方向结束语结束语 和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.第一次并购浪潮（1895-1916） 横向并购第二次并购浪潮（1922-1929） 纵向并购第三次并购浪潮（60-70年代） 多元并购家族业主:业主主权投资主权职业经理：股市主权-公司主权 一、我国企业收购兼并的历史任务一、我国企业收购兼并的历史任务3、美国产业整合与收购兼并的利益动力、

49、美国产业整合与收购兼并的利益动力第四次并购浪潮（80-90年代） 杠杆并购金融巨头：经理主权-基金主权 第五次并购浪（90年代21世纪） 跨国并购整合人才：基金主权-平衡主权 垄断公司:个人管理-职能管理创新专才:投资主权股市主权股份公司:职能管理-矩阵管理品牌公司:矩阵管理-控股管理金融公司:控股管理-金融管理再造公司:金融管理-客户管理流通个体:分散竞争-无序依附流通功能:工业延伸-网络管理流通公司:产业独立-能力提升流通分化:物流分离-业态创新流通革命:技术升级-终端通吃流通业结构方式流通业结构方式工业品流通工业品流通消费品流通消费品流通服务品流通服务品流通点(销售员)对点(大客户)电子

50、化流通电子化流通客户直面力客户直面力客户穷尽力客户穷尽力客户引导力客户引导力客户通吃力客户通吃力点(销售员)对面(客户群)代理与直销完美对接面(客户力)对点(消费者)终端与外包完美对接面(大品牌)对面(大流通)批发与终端完美对接工业与商业完美对接工商对立工商对立（产业畸形期）（产业畸形期）工商混业工商混业（产业错位期）（产业错位期）工商优化工商优化（产业定位期）（产业定位期）工商融合工商融合（产业再造期）（产业再造期）制造力转型制造力转型流通力分散流通力分散流通力流通力创新创新制造力制造力分化分化流通力升级流通力升级制造力转型制造力转型双轨冲突双轨冲突导致国有导致国有商业死亡商业死亡工业办商工

51、业办商业积累流业积累流通经验通经验大大商业与商业与大工业的大工业的互动优化互动优化信息时代信息时代的商业模的商业模式变革式变革家电业流通演化（深度分销历史速度抗规模）家电业流通演化（深度分销历史速度抗规模）流通力垄断流通力垄断制造力扩张制造力扩张大型钢厂的深大型钢厂的深度分销度分销莱钢莱钢的钢的钢结构结构上海上海诚通诚通卖场卖场五矿五矿外运外运本质本质区域钢铁的卖区域钢铁的卖场物业场物业国企流通的金国企流通的金融服务融服务民营企业的价民营企业的价格赌博格赌博鞍山鞍山上海上海企业企业目目 录录引言引言 中国企业为何需要系统转型中国企业为何需要系统转型一一. .我国钢铁业面临的重大变局我国钢铁业面

52、临的重大变局二二. .钢铁流通业所处的市场背景钢铁流通业所处的市场背景三三. .巨盈系统化转型的基本方向巨盈系统化转型的基本方向结束语结束语 和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.案例：案例：X X 医药公司转型医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力性判断）战略咨询的基本研究框架和咨询流程战略咨询的基本研究框架和咨询流程 22战略转型战略转型决策体制决策体制组织创新组织创新控制模式控

53、制模式人力资源人力资源文化提升文化提升营销管理营销管理信息管理信息管理融资融资服务服务并购并购服务服务投资投资服务服务战略能力战略能力战略机制战略机制战略技术战略技术战略方向战略方向解决战略提解决战略提升的内生力升的内生力团队判断团队判断产业总体趋势产业总体趋势 企业创新趋势企业创新趋势解决价值理解决价值理念的方向性念的方向性战略机会选择战略机会选择战略提升支点战略提升支点战略规划方案战略规划方案环境环境模型模型能力能力模型模型解决战略方解决战略方案的支撑点案的支撑点国际产业国际产业坐标研究坐标研究国内企业国内企业经验研究经验研究历史研究历史研究 现状诊断现状诊断资源资源模型模型产品产品战略战

54、略产业产业战略战略资本资本战略战略定性定性描述描述定量定量测算测算推进推进步骤步骤解决战略实解决战略实施的执行力施的执行力基础基础瓶颈瓶颈措措 施施战战略略纲纲要要2 .2和君创业战略研究模型和君创业战略研究模型战略咨询的基本研究框架和咨询流程战略咨询的基本研究框架和咨询流程统一理念统一理念( (互动传播互动传播) )规划人才规划人才(布局布局,测评测评,来源来源)前提前提分析短板分析短板( (体制体制, ,机制机制, ,人才人才, ,技术技术) )实施方法实施方法(培训培训,试点试点,推进推进,调整调整)诊诊断断报报告告战战略略方方案案实实施施要要点点延延 伸伸交流需求交流需求产业产业资本资

55、本产品产品能能力力价值价值时间时间利利润润时间时间利利润润时间时间利利润润决策管理决策管理控制管理控制管理营销管理营销管理信息管理信息管理融资服务融资服务并购服务并购服务投资服务投资服务战略管理战略管理组织设计组织设计人力资源人力资源企业文化企业文化2 21 13 3第三步骤第三步骤战略执行力与战略转型（续）战略执行力与战略转型（续）案例：案例：X X 医药公司转型医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力性判断）战略咨询的基本研究框架和咨询流程战略咨询的基本研究框架和咨询流程 22战略转型战略转型决策体制决策体制组织创新组织创新控制模式控制模式人力资源人力资源文化提升文化

56、提升营销管理营销管理信息管理信息管理融资融资服务服务并购并购服务服务投资投资服务服务战略能力战略能力战略机制战略机制战略技术战略技术战略方向战略方向创业期间的个人化组织（无规范、随意性管理）单一产品的职能化组织（直线部门制管理）多种产品的功能化组织（事业部制管理）多种行业的产权化组织（控股公司制管理）跨行跨国的矩阵化组织（跨国经营制管理）客户汇流的扁平化组织（流程再造信息化管理）杜邦公司福特公司通用汽车通用电气 壳牌公司IBM公司领导能力风险（四个评价层次）产品经营风险（八个控制节点）运营协同风险（十个协同领域）资本运营风险（四类十二种风险控制）服务能力风险复杂小规模 大规模简单资源配置风险国

57、外大公司组织变革的几个阶段v 第七步骤第七步骤 能力：能力： 博弈机制与能力内生博弈机制与能力内生案例：案例：X X 汽车公司转型汽车公司转型 （从经验决策转变为博弈决策，内生机制决定决策能力）战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程 产业论证 财务论证 控制论证 试运营论证 全面投资论证人人力力资资源源部部企企划划 部部 财财务务 部部 投投资资委委员员会会项目组项目组项目组董事会董事会执行部门执行部门控制部门控制部门总总经经理理项目组项目组 职业董事职业董事（控制层）（控制层） 职业经理职业经理（操作层）（操作层）职业老板（决策层）职业老板（决策层）案例：案

58、例：X X 医药公司转型医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力性判断）战略咨询的基本研究框架和咨询流程战略咨询的基本研究框架和咨询流程 22战略转型战略转型决策体制决策体制组织创新组织创新控制模式控制模式人力资源人力资源文化提升文化提升营销管理营销管理信息管理信息管理融资融资服务服务并购并购服务服务投资投资服务服务战略能力战略能力战略机制战略机制战略技术战略技术战略方向战略方向v 第一步骤第一步骤 历史：历史： 历史研究与文化评价历史研究与文化评价案例：案例：X X 外贸公司转型外贸公司转型 （从被集团否定对象转变为战略扩张主体，历史研究决定企业内在力判断）战略咨询的基

59、本研究框架和企业咨询流程战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程 22决策文化决策文化能力来源能力来源信息精度信息精度决策方法决策方法企企业业文文化化变变革革控制文化控制文化贤人居上（仲裁法）贤人居上（仲裁法）强人居中（控制者）强人居中（控制者）能人居侧（被控者）能人居侧（被控者）经营文化经营文化选择天才方式选择天才方式强化竞争心态强化竞争心态管理情商提高管理情商提高行为文化行为文化职业道德职业道德行为习性行为习性学习能力学习能力第三步骤第三步骤战略执行力与战略转型战略执行力与战略转型某民营化工某民营化工（内部培养）（内部培养）某民营投资某民营投资（博弈优化）（博弈优化）某汽车公司某汽车公司（组合

60、提升）（组合提升）某外贸集团某外贸集团（团队引入）（团队引入）某物流公司某物流公司（收购兼并）（收购兼并）日本模式日本模式德国模式德国模式美国模式美国模式港台模式港台模式文化提炼力文化提炼力文化转换力文化转换力文文化化融融合合力力文文化化传传播播力力人才使用战略人才使用战略人才培育战略人才培育战略人人才才淘淘汰汰战战略略人人才才吸吸纳纳战战略略德国人才能力分化主导德国人才能力分化主导日本人才终身雇佣主导日本人才终身雇佣主导美美国国人人才才市市场场竞竞争争主主导导港港台台人人才才重重组组优优化化主主导导案例：案例：X X 医药公司转型医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力

61、性判断）战略咨询的基本研究框架和咨询流程战略咨询的基本研究框架和咨询流程 22战略转型战略转型决策体制决策体制组织创新组织创新控制模式控制模式人力资源人力资源文化提升文化提升营销管理营销管理信息管理信息管理融资融资服务服务并购并购服务服务投资投资服务服务战略能力战略能力战略机制战略机制战略技术战略技术战略方向战略方向4. “中心”的战略评价 整合营销法整合营销法（格雷（格雷- -石药）石药） 规范营销法规范营销法（福田（福田- -灵山）灵山） 终端营销法终端营销法 （TCL-TCL-天音）天音） 品牌营销法品牌营销法（汇仁（汇仁- -中青旅）中青旅） 网络营销法网络营销法 （CIECC-UTC

62、IECC-UT）流流通通成成熟熟度度产业完善度产业完善度低低高高高高 而在中国，由于流通和产业环境均不成熟，因此，国外研究方法不一定符合中国实际。中国企业战略营销的选择一般有以下模式 营销战略定位v 第八步骤第八步骤 执行：执行： 执行弱点与推进方法执行弱点与推进方法案例：案例：X X 民营焦碳公司转型民营焦碳公司转型 （从感性执行转变为理性执行，帮办沟通决定战略执行深度）战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程 22文文化化认认同同度度方法衡量度方法衡量度软性沟通度软性沟通度硬硬性性沟沟通通度度2 2、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通

63、企业三大坐标1 1、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式4 4、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题5 5、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想三三. .巨盈实业的历史分析与战略方向设想巨盈实业的历史分析与战略方向设想1992年团队创业型原始积累阶段团队创业型原始积累阶段(19921996年）业务导向型高速增长阶段业务导向型高速增长阶段 （1996-2002年）战略导向型组织功能发育阶段战略导向型组织功能发育阶段（2001今

64、） 1993年2002年巨盈公司成立1996年 销售收入突破1亿销售收入突破10亿2001年2004年标志性的里程碑标志性的里程碑萧山萧山杭州杭州无锡无锡 浙江浙江(原原杭州公司）杭州公司）香港香港宁宁波波天津天津广州广州南京南京1995年2003年2005年销售收入突破23亿，国内钢铁流通业第20位销售收入突破33亿 巨盈实业历史上经过了三个发展阶段；伴随资源把控能力、资金实力的提升，市场区域和经营规模的扩大以及集团化、功能化组织平台的搭建，已经具备了向国内一流钢铁贸易行列冲击的条件宝林宝林房地产房地产金刚冶金金刚冶金团队创业型原始积累阶段团队创业型原始积累阶段(19921996年）业务导向

65、型高速增长阶段业务导向型高速增长阶段 （1996-2002年）战略导向型组织功能发育阶段战略导向型组织功能发育阶段（2001今） 阶段特征阶段特征 货源基本来自宝钢下属的新事业和江苏吴江宝金两大经销商；销售在宝钢内招市场设立门脸；以热轧产品为主；贸易方式以倒差价为主；贸易利润巨大（每吨1000-2000元的差价），完成原始积累开始发育鞍钢的生产资源开展库存期货式交易开始建立公司内部的组织化 决策、控制系统开始积累客户资源从热轧逐渐向冷轧、渡锌等产品过渡2002年后，货源主要转向进口，通过北京五矿、浙江远大、浙江物产等代理进口，一度占全部采购量的50-60%；2004年后国际采购价格升高，转向国

66、内其他外钢厂，如包钢、本钢、马钢、唐钢等大量设立子公司，进行市场区域扩张客户已经积累到12000余家同时尝试性投资多元业务，如控股宝林房地产（90%）和金刚冶金（70%）、参股斯迪尔电子交易市场等（15%）巨盈在巨盈在13年的时间里经过了三个发展阶段年的时间里经过了三个发展阶段第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段上游资源掌控；创业精神资金实力； 管理信息管理系统和组织化决策系统的建立上游资源掌控；第四阶段第四阶段 子公司的区域性扩张 资源控制、客户管理、物流能力提升？巨盈是巨盈是成功的，成功有多种因素，但每个阶段的关键成功因素均不同成功的，成功有多种因素，但每个阶段的关键成功因素均

67、不同 和和君君观点：观点：分销效率分销效率终端掌控终端掌控网络运营网络运营电子商务电子商务在历史阶段中到底是否培育出真正的核心能力？在历史阶段中到底是否培育出真正的核心能力？巨盈实业已经培育出核心竞争能力，体现在： 1.对行情的组织化把握能力： 2.资金实力 3.资源的掌控 4.组织化运作与管理企业观点企业观点我们认为企业的观点是片面的.巨盈实业处于核心竞争能力的培育阶段,没有完全到位,前述要素只是企业的优势,而非核心能力真正的核心能力一定体现在企业的价值层面,而且是企业独有的,甚至垄断性的,不可替代的要素和君认为流通企业的核心能力在于营销网络、低运营成本、差异化服务和君观点和君观点目前阶段，

68、我国钢铁行业上游生产成熟度高，目前阶段，我国钢铁行业上游生产成熟度高，而下游流通体系不完善，秩序不规范，行业竞争而下游流通体系不完善，秩序不规范，行业竞争越来越激烈，行业周期性波动明显，流通企业由越来越激烈，行业周期性波动明显，流通企业由于环境变化，如果意识不到产业逐渐走向成熟中于环境变化，如果意识不到产业逐渐走向成熟中的重大危机和机遇，就会在新一轮的产业整合中的重大危机和机遇，就会在新一轮的产业整合中失败，不管历史上曾经多么辉煌。因此，我国钢失败，不管历史上曾经多么辉煌。因此，我国钢铁流通企业面临重大转型责任，作为走到今天这铁流通企业面临重大转型责任，作为走到今天这一步的巨盈实业，更是如此一

69、步的巨盈实业，更是如此历史分析历史分析 总结论总结论2 2、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标1 1、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式4 4、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题5 5、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想 坐标一坐标一资源性流通：模仿买股票，利用低进高出进行差价盈利案例：安然坐标二坐标二客户性流通：依托对终端客户深度服务创造价值，提升终端管理效率，在分销、物流、配送、

70、加工等环节提供个性化、综合性服务获取盈利案例：五矿坐标三坐标三信息化流通：标准化产品，提供信息化交易环节中的采购和物流服务，以获取盈利案例：亚马逊、当当 流通企业的三个坐标流通企业的三个坐标不同类型的流通模式决定了不同类型的内部分配模式不同类型的流通模式决定了不同类型的内部分配模式供应商供应商贸易商贸易商客户客户低价采购低价采购 高价销售高价销售资源性流通资源性流通 特点：本质上属于掮客，以贸易功能为主，而非整体流通能力。对行情的把握能特点：本质上属于掮客，以贸易功能为主，而非整体流通能力。对行情的把握能力和资金实力是关键要素。力和资金实力是关键要素。 在产品供不应求和行情波动较大的条件下有生

71、存空间，能够把握资源是最在产品供不应求和行情波动较大的条件下有生存空间，能够把握资源是最重要的；重要的； 在产品供大于求和市场有序的条件下生存空间逐渐缩小；在产品供大于求和市场有序的条件下生存空间逐渐缩小；客户性流通客户性流通供应商供应商流通商流通商终端客户终端客户采购采购网络分销网络分销物流物流配送配送加工加工金融金融 特点：依托提供全面流通的服务，在流通各环节特点：依托提供全面流通的服务，在流通各环节分销、物流、分销、物流、 配送、加工、配送、加工、金融等环节提供全方位的服务，创造价值。网络化运营的管理能力和针对终端客户金融等环节提供全方位的服务，创造价值。网络化运营的管理能力和针对终端客

72、户的市场能力是最重要的；的市场能力是最重要的； 在市场供大于求的条件下将会体现出较强的竞争能力。在市场供大于求的条件下将会体现出较强的竞争能力。信息化流通信息化流通供应商供应商 电子交电子交易综合服易综合服务商务商终端客户终端客户采购采购网上网上定货定货线下配送线下配送 特点：电子交易模式，提供价格和产品信息的传播服务，聚集客户资源，依靠与特点：电子交易模式，提供价格和产品信息的传播服务，聚集客户资源，依靠与上游供应商的低成本采购和低成本配送获取市场；上游供应商的低成本采购和低成本配送获取市场； 在产品标准化、同质化、信用环境好的前提下有巨大的竞争和生存能力；在产品标准化、同质化、信用环境好的

73、前提下有巨大的竞争和生存能力；代表了流通业的代表了流通业的 高端模式；高端模式； 从盈利模式看巨盈从盈利模式看巨盈 和君创业认为，巨盈未来的盈利模式主要有三种：和君创业认为，巨盈未来的盈利模式主要有三种：炒股票的模式案例：安然终端客户的模式五矿发展、宝钢国际电子商务平台下的信息与采购服务当当结论结论巨盈应按照三类坐标来设计盈利和组织模式，并制定不同的分配机制2 2、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标1 1、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式4 4

74、、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题5 5、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想领导危机个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能化（组织规范阶段）矩阵化（组织交错阶段）信息化（组织再造阶段）分权危机控制危机协调危机人才危机X 理论科学化管理Y 理论组织结构与组织行为理论决策理论解决控制方向财务理论解决控制方法 质量理论解决品牌控制产权学派交易费用理论提出大公司危机金融创新杠杆收购提出股东革命控股化（组织扩张期）决策危机第三次浪潮提出企业消亡论流程再造理论揭示大公司变革解决大公司跨国并购成熟企业五次转型的历史成熟企业五次转型的

75、历史国内企业组织变革的五个阶段国内企业组织变革的五个阶段一般来说，流通企业的组织管理模式有四种类型一般来说，流通企业的组织管理模式有四种类型职能式结构 组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。事业部式结构组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单组织内部基于业务、产

76、品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。革为导向时，这种结构是很有效的。区域式结构组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。同时，这种结构是很有效的。矩阵式结构一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深而将

77、职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。优势： 1 1、促进职能部门内的规模经济、促进职能部门内的规模经济 2 2、促进深层次知识和技能提高、促进深层次知识和技能提高 3 3、促进组织实现职能目标、促进组织实现职能目标 4 4、一种或少数几种产品时最优、一种或少数几种产品时最优劣势： 1、对外界环境变化的反应较慢、对外界环境变化的反应较慢 2 2、可能引起高层决策堆积、科层超、可能引起高层决策堆积、科层超 负荷负荷 3 3、导致部门间缺少横向协调、导致部门间缺少横向协

78、调 4 4、导致缺乏创新、导致缺乏创新 5 5、对组织目标的认识有限、对组织目标的认识有限职能式结构的优势和劣势职能式结构示意图总裁总裁销售部销售部采购采购财务财务3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式。职能式结构3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式优势： 1、适应不稳定环境下的快速变化、适应不稳定环境下的快速变化 2 2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意顾客满意 3 3、跨职能的高度协调、跨职能的高度协调 4 4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客、使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5 5、在多产品的大公司中效果最好、在多产品的大

79、公司中效果最好 6 6、分权决策、分权决策劣势： 1、失去了职能部门内部的规模经济、失去了职能部门内部的规模经济 2 2、导致产品线之间缺乏协调、导致产品线之间缺乏协调 3 3、失去了深度竞争力和技术专门化、失去了深度竞争力和技术专门化 4 4、产品线间的整合与标准化变得困难、产品线间的整合与标准化变得困难事业部式结构的优势和劣势事业部式结构示意图总裁总裁产品事业部产品事业部1产品事业部产品事业部2产品事业部产品事业部3事业部式结构优势：与事业部式结构的优势相似。组织与事业部式结构的优势相似。组织能够适应各自地区的特殊要求，员工按照能够适应各自地区的特殊要求，员工按照区域性目标来分派。强调区域

80、内的横向协区域性目标来分派。强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。关系。劣势：与事业部式结构的劣势相似。与事业部式结构的劣势相似。区域式结构的优势和劣势区域式结构示意图总裁总裁东部东部南部南部西部西部3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式区域式结构3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式优势： 1 1、获得适应顾客双重要求所必需的协作、获得适应顾客双重要求所必需的协作 2 2、实现产品间人力资源的灵活共享、实现产品间人力资源的灵活共享 3 3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 4

81、4、为职能和生产技能改进提供了机会、为职能和生产技能改进提供了机会 5 5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳劣势： 1 1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑 2 2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3 3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议 4 4、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效纵向的关系，否则将无效 5 5、需

82、要很大精力来维持权力平衡、需要很大精力来维持权力平衡总裁总裁销售销售采购采购事业部事业部1事业部事业部2矩阵式结构的优势和劣势矩阵式结构示意图矩阵式结构从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效 事业部通常按照产品、业务模式或者经营区域划分 在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等 事业部的法律定义事业部的法律定义 公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果

83、及对公司的贡献。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任 事业部组织需要一些特定的条件： 不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定 高层管理必须与各事业部分开设置 事业部规模不宜过大或过小 完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”事业部的组织结构事业部的组织结构3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式事业部是重要的组织形式之一事业部是重

84、要的组织形式之一事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题事事业业部部的的导导入入1充分授权，明确事业部

85、的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任3“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现

86、金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配事事业业部部的的控控制制事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式事业部制举例：某知名家电集团事业部制举例：某知名家电集团某股份公司空调事业部家庭电器事业部压缩机事业部电机事业部厨具事业部磁控管公司二级公司二级公司二级公司二级公司二级公司1968年，公司成立。创业时，需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当公司规模逐渐壮大，直线式管理弊端渐显1996年，公司开始酝酿事业部管理。1997年，改

87、革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力改革前，公司高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多改革前，公司高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式开发部采购部市场部总经理职能部门副总经理营销部进出

88、口部行政人事部财务部子公司子公司副总经理业务部门销售网点区域公司某某流通企业管理模式流通企业管理模式3 3、流通企业组织管理模式、流通企业组织管理模式董事长总裁投资决策委员会人力资源委员会总裁办公会外部专家委员会战略投资部 财务管理部 人力资源部总裁办决决策策系系统统控制与控制与公共服公共服务体系务体系副总裁总裁助理分销事业部大客户事业部地区公司地区公司分销分销网点网点业业务务板板块块董事会董事会监事会监事会综合部 研究部 采购物流部国际贸易事业部某某流通企业管理模式流通企业管理模式3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式经营委员会总经理价格委员会营销部业务部财务部物流部市场部企管信息部人力

89、资源部综合部投资审计部萧山公司杭州公司无锡公司宁波公司天津公司广州公司南京公司巨盈实业现有组织架构决策层决策层控制控制运作层运作层收入及利润收入及利润职能层职能层服务服务组织特点：扁平化、集权式管理组织特点：扁平化、集权式管理3 3：流通企业管理模式：流通企业管理模式 和君创业认为，目前巨盈公司的组织形式总体上是合理的，但也有不足之处合理性合理性不足不足高效的决策和控制系统，为公司的核心能力，保障公司的盈利能力，降低人员流失带来负面影响扁平化组织结构，集中化控制，有利于经营风险控制；管理与服务平台的搭建，为规模进一步扩张提供了可能；专业分工与协作的方式有利于效率提升业务按照产品专业化方式划分，

90、最大限度贴近细分客户高层管理人员较少，管理幅度过大，以及部门间的大量协调工作，会造成高层管理者精力分散，决策延迟；子公司现有定位使子公司面对市场的灵活性不足，不利于子公司规模迅速扩张；且实际管理中出现多头领导现象；机构不够简练，个别部门之间部分职能交叉；总部业务部门非利润中心的定位使经营业绩压力没有有效传导到中层3 3：流通企业管理模式：流通企业管理模式巨盈实业组织中存在的三大主要问题巨盈实业组织中存在的三大主要问题.组织过度扁平化，影响了决策效率，不能满足规模继续扩大的需要.组织没有按照战略和盈利模式划分，没有有效发挥公司面对市场可能发挥出的最大潜能.现有母子公司管控模式与考核体系存在矛盾，

91、不利于子公司迅速做大3 3：流通企业管理模式：流通企业管理模式权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织织设设计计应应高高保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够够作作出出及及时时、充充分分的的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼兼顾顾专专业业管管

92、理理的的效效率率和和集集团团目目标标、任任务务的的统统一一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保保证证监监督督机机构构起起到到应应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即即避避免免多多头头指指挥挥和和无人负责现象无人负责现象以以公公司司管管理理模模式式和和业业务务取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，而而组组织织的的设设计计应应保保证证战战略略、经经营营、管理的有效实施管理的有效实施 精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，构简练，人员精干， 管理效率高管理效率高 在假定巨盈实业战略、盈

93、利模式确定的前提下，按照以下思路优化组织体系 巨盈实业现有组织设计没有解决的问题3 3：流通企业管理模式：流通企业管理模式2 2、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标1 1、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析3 3、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式4 4、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题5 5、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想业务模式错业务模式错位化位化赌博式业务模式与公司管理能力之间错位，没有按照不同的利润创造能力进行

94、激励非流程化管非流程化管理理没有按照功能的差别化的方式进行激励非科学化控非科学化控制管理制管理管理与控制机构没有按照不同的管理功效进行激励不到位的决不到位的决策管理策管理个人化管理与组织管理并存，决策体系不完善薪酬管理中存在的主要问题薪酬管理中存在的主要问题.1基于不同盈利模式下设计不同分配模式.2基于不同战略定位和盈利模式的组织模式选择.3基于长期激励的公司文化再造巨盈实业的薪酬、绩效改革的总的指导原则2 2、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标、流通企业三大坐标1 1、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析、巨盈实业历史分析3 3、流通企业管理模式、流通企业管

95、理模式、流通企业管理模式、流通企业管理模式4 4、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题、薪酬管理的问题5 5、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想、巨盈发展方向设想完善纯粹的流通能力，构建企业的网络化增值服务能力和终端掌控能力，依托渠道与国内大钢厂互动，取得资源，先做大规模，取得行业地位后，提升企业赢利能力，提升资本价值。小方案小方案强化对上游大客户的系统服务能力，开展针对钢铁生产企业的原材料供应和废钢供应服务，逐步与国内大客户战略结盟，取得行业位势和影响力中方案中方案打通境内与国际互动的流通能力，国内上市与国际流通结合构建国内、外信息网、物流网、电子商务网络的一流管

96、理平台，走国际化的道路大方案大方案和君和君创业认为巨盈的战略有三种选择创业认为巨盈的战略有三种选择企业应定位在流通服务商，而非贸易商企业应定位在流通服务商，而非贸易商目目 录录引言引言 和君创业简介和君创业简介一一. .和君创业产业分析及战略框架和君创业产业分析及战略框架1.1.历史法历史法 2. 2.能力法能力法 3. 3.宏观法宏观法 4. 4.微观法微观法 5. 5.坐标法坐标法二二. .和君创业的钢铁产业研究理念和君创业的钢铁产业研究理念1.1.上游上游 2. 2.中游中游 3. 3.下游下游三、巨盈实业的历史分析与战略方向设想三、巨盈实业的历史分析与战略方向设想结束语结束语和君创业管

97、理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 咨询行业是社会知识财富集聚的公共咨询行业是社会知识财富集聚的公共服务平台。在第一流的咨询公司中服务平台。在第一流的咨询公司中,第一第一流的人才将会找到学习社会的捷径流的人才将会找到学习社会的捷径,打开打开通往企业家的大门通往企业家的大门,探索走向管理咨询大探索走向管理咨询大师和投资银行家的道路师和投资银行家的道路,并可能碰到为社并可能碰到为社会做出历史性贡献的重大机会会做出历史性贡献的重大机会.结论结论 33