项目一管理概述

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1、项目一项目一 管理概述管理概述 任务一：认识管理及管理的主体与客体任务一：认识管理及管理的主体与客体任务二：运用管理思想任务二：运用管理思想 任务三：分析管理环境任务三：分析管理环境 任务四：进行管理决策任务四：进行管理决策 任务一任务一 认识管理及管理的主体与客体认识管理及管理的主体与客体案例案例1.1：海尔的腾飞：海尔的腾飞 崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。成为知名的跨国企业。 创立于创立于1984年崛起于改革大潮之中的海年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产

2、技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略名牌战略”思思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额年海尔实现全球营业额711亿元，亿元，是是84年的年的20000多倍；多倍；2002年，海尔跃居中年，海尔跃居中国电子信息百强之首。国电子信息百强之首。 海尔发展战略创新的三个阶段

3、海尔发展战略创新的三个阶段 ：1. 名牌战略阶段名牌战略阶段在在1984年到年到1991年名牌战年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品。年时间只做一个冰箱产品。2. 多元化战略阶段多元化战略阶段在在1992年到年到1998年的多年的多元化战略期间，别的企业搞元化战略期间，别的企业搞“独生子独生子”，海尔走低，海尔走低成本扩张之路，吃成本扩张之路，吃“休克鱼休克鱼”，建海尔园，建海尔园，“东方东方亮了再亮西方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。地实现了规

4、模的扩张。3. 国际化战略阶段国际化战略阶段在在1998年至今的国际化战年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃不在国内吃肉，偏要到国外喝汤肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持；而海尔坚持“先难后易先难后易”、“出口创牌出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。框架。 海尔的成功海尔的成功 美国家电杂志统计显示海尔是全球增美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海海尔击败通用电气尔击败通用电气”这样的警告。这样的警告。 美国财富杂志选出在美国财

5、富杂志选出在“美国以外全球美国以外全球最具影响力的最具影响力的2525名商界领袖名商界领袖”中，其首席执行中，其首席执行官张瑞敏排在第官张瑞敏排在第1919位。位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。案例1.2：疯狂扩张的代价疯狂扩张的代价 中联公司成立于中联公司成立于19921992年，是经国务院批准年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金注册的国有大公司。注册资金6 6亿元人民币。亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的

6、战略，脚踏实地地打好公司发展的基定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处础，而是四处“招兵买马招兵买马”，急速扩大规模。，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司间之内，注册二级公司2020多个，三级公司多个，三级公司5050多多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目行扩

7、张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。扩张的方式。几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，公司失去控制，不

8、挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。一年之内被法院封了三次。 由于盲目扩张，致使公司从由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以

9、无力自救，于膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。的国有大公司倒下了。 结论：结论：上述两个案例，一个由小到大、到强；上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美美国国的的邓邓恩恩和和布布兹兹特特里里斯斯信信用用分分析析公公司司调调研研结结果果表表明明，在在破破产产企企业业中中，几几乎乎有有90

10、%是是由由于于管管理不善所致。理不善所致。我我国国国国有有企企业业80%以以上上的的亏亏损损企企业业是是由由于于管管理理不善所致。不善所致。一一 管管 理理 管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不同的描述，有代表性的不同学者对管理做出了不同的描述，有代表性的主要有以下几种：主要有以下几种： （一）什么是管理（一）什么是管理 泰勒（泰勒（1856-19151856-1915）美国人，）美国人， “科学管理之父科学管理之父”管理是一门怎样建立目标管理是一门怎样建立目标, ,然后用最好的方法经过然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。他

11、人的努力来达到的艺术。 法约尔（法约尔（1841-19251841-1925）法国人，）法国人， “管理过程理论之父管理过程理论之父” 管理就是计划管理就是计划, ,组织组织, ,控制控制, ,指挥指挥, ,协调。协调。 赫伯特赫伯特西蒙西蒙 管理就是决策。管理就是决策。 马克斯马克斯韦伯韦伯(1864-1920)(1864-1920) “组织理论之父组织理论之父” 管理就是协调活动。管理就是协调活动。 本课程的定义：本课程的定义：P3P3 管理，就是管理，就是 。 关于管理定义的理解关于管理定义的理解(1)管理的目的是有效实现目标。管理的目的是有效实现目标。 (2)实现目标的手段是计划、组织

12、、领导实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。和控制。 (3)管理的本质是协调。管理的本质是协调。 (4)管理的对象是以人为中心的组织资源管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。管理，最重要的是对人的管与职能活动。管理，最重要的是对人的管理。理。 综合地看，我们认为：综合地看，我们认为：管理就是管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便行有效的计划、组织、领导、控制，以便完成组织的既定目标的过程。完成组织的既定目标的过程。 人、财、物、人、财、物、信息、技术、信息、技术、时间等时间等目标目标计划计划领导领导组织组织控

13、制控制投入资源投入资源管理过程管理过程达到目标达到目标案例案例是某建筑公司安装部经理，是某建筑公司安装部经理， 是安装部下属是安装部下属的管道安装队队长。上个月，吩咐带领一的管道安装队队长。上个月，吩咐带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为应该对此负责，哪怕管道安装公司经理认为应该对此负责，哪怕管道安装时正出差在外。同样，会认为必须对此时正出差在外。同样，会认为必须对此负责，哪怕已不拿扳头干活。负责，哪怕已不拿扳头干活。思考题：和为什么要对这一失误负责思考

14、题：和为什么要对这一失误负责?他们究竟该负什么责任？他们究竟该负什么责任？（二）管理的特征（二）管理的特征1、二重性：、二重性：既有自然属性，又有社会属性。既有自然属性，又有社会属性。2、科学性和艺术性的统一体。科学性和艺术性的统一体。3、普遍性和目的性：、普遍性和目的性：处处有管理，管理有目标处处有管理，管理有目标4、动态性、动态性 5、创造性、创造性6、经济性、经济性 管理是一个兼有科学和艺术成分的活动，在管理是一个兼有科学和艺术成分的活动，在常规环境中，可能需要更多的科学的成分，在迅常规环境中，可能需要更多的科学的成分，在迅速变化的环境中，艺术的成分也许就更加多一些。速变化的环境中，艺术

15、的成分也许就更加多一些。 在制度和流程的执行中，更多的是科学的成在制度和流程的执行中，更多的是科学的成分，而沟通中更多的是艺术的成分。分，而沟通中更多的是艺术的成分。 职业经理人和操作层面的管理往往需要更多职业经理人和操作层面的管理往往需要更多的科学成分，而企业领袖、战略层面的管理则需的科学成分，而企业领袖、战略层面的管理则需要更多的艺术成分。要更多的艺术成分。 讨论：讨论： 请举例说明，请举例说明， 管理既是科学，又是艺术。管理既是科学，又是艺术。案例如何进行管理案例如何进行管理?在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行

16、有效管理的看法。了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应工提供学习、娱乐的机

17、会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐，公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐，如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。兴旺发达。B B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企

18、业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在在B B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。力工作以完成任务，工厂发展迅速。思考题：这两个厂长谁的观点正确，为什么思考题：这两个厂长谁的观点正确，为什么?案例分析案例分析: :发放年终奖金的故事发放年终奖金的故事 P16P16 一个蒸蒸日上的公司一个蒸蒸日上的公司, ,当年赢余竟大幅度下滑。马上就要过当年赢余竟大幅度下滑。马上就要过年了年

19、了, ,往年的年终奖金最少加发两个月工资往年的年终奖金最少加发两个月工资, ,有的时候发得更多有的时候发得更多, ,这次可不行这次可不行, ,算来算去算来算去, ,只能多发一个月的工资作为奖金。按常规只能多发一个月的工资作为奖金。按常规做法做法, ,实话告诉大家实话告诉大家, ,很可能士气要下滑。懂事长灵机一动，没过很可能士气要下滑。懂事长灵机一动，没过两天两天, ,公司传来小道消息公司传来小道消息由于经营不佳由于经营不佳, ,年底要裁员年底要裁员 。顿时人。顿时人心惶惶心惶惶, ,但是总经理却宣布但是总经理却宣布:再怎么艰苦再怎么艰苦, ,公司也决不愿意牺牲同公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事

20、甘共苦的同事, ,只是年终奖可能无力发放了只是年终奖可能无力发放了 总经理一席话使员工总经理一席话使员工们放下心了们放下心了, ,只要不裁员只要不裁员, ,没有奖金就没有吧，人人都做了过个穷没有奖金就没有吧，人人都做了过个穷年的打算。除夕将至年的打算。除夕将至, ,懂事长宣布懂事长宣布:有年终奖金有年终奖金, ,整整一个月工资整整一个月工资, ,马上发下去马上发下去, ,让大家过个好年让大家过个好年 整个公司大楼爆发出一片欢呼声。整个公司大楼爆发出一片欢呼声。 与其因最好的期盼与其因最好的期盼, ,造成最大的失望造成最大的失望, ,不如用最坏的打算不如用最坏的打算, ,引引来意外的惊喜来意外的

21、惊喜. .同样是发一个月的奖金同样是发一个月的奖金, ,常规做法可能是打击士气常规做法可能是打击士气, ,换一种做法竟激励了士气换一种做法竟激励了士气, ,这就是管理的艺术这就是管理的艺术, ,许多管理方法和技许多管理方法和技巧都是一种艺术。巧都是一种艺术。 问：发放年终奖金的故事说明了什么问：发放年终奖金的故事说明了什么问题：管理者做什么？问题：管理者做什么？（三）管理的职能（三）管理的职能问题：管理者做什么？问题：管理者做什么？1.1.计划计划 （管理的首要职能）（管理的首要职能） 计划的任务主要是制定目标及目标实施途径计划的任务主要是制定目标及目标实施途径( (即计划方案即计划方案) )

22、。具体来说，计划工作主要包括：。具体来说，计划工作主要包括： 描述组织未来的发展目标描述组织未来的发展目标 有效利用组织的资源实现组织的发展目标有效利用组织的资源实现组织的发展目标 决定为实现目标所要采取的行动决定为实现目标所要采取的行动 2.2.组织组织 再好的计划方案也只有落实到行动中才有意再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。作。透过有效的组织工作，管理人员可以更好地透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。的目标

23、。 管理的四大基本职能：管理的四大基本职能：3.3.领导领导 有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标做出贡献。其工作内容包括激励、采用合适的领做出贡献。其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。导方式、沟通等。 4.4.控制控制 控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作开发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作开展情况符合计划要求。展情况符合计划要求。管理职能的关系管理职能的关系计划控制组织领导 我们

24、在了解管理的时候，还要关注我们在了解管理的时候，还要关注效率与效果的关系。效率是管理极其重效率与效果的关系。效率是管理极其重要的组成部分，反映了输入与输出之间要的组成部分，反映了输入与输出之间的关系，即用尽可能少的投入，获得尽的关系，即用尽可能少的投入，获得尽可能多的产出。可能多的产出。 （四）效率（四）效率 效果效果 效益效益 高效率高效果高效率高效果= =效益效益效率（效率（efficiency）：）：单位时间的成果量。单位时间的成果量。涉及活动方涉及活动方式。是式。是投入与产出的关系投入与产出的关系。（投入一定，产出增加；。（投入一定，产出增加；投入减少，产出维持不变）投入减少，产出维持

25、不变）效果（效果（effectiveness）：）：通过努力获得的有用成果。通过努力获得的有用成果。涉涉及活动结果。（低效率高效果、高效率低效果、高效及活动结果。（低效率高效果、高效率低效果、高效率高效果率高效果 、低效率低效果）、低效率低效果）效益（效益（performance）：）：社会认可和接受的成果。社会认可和接受的成果。效率效率+效果效果 效率效率 效果效果 效益效益 “苦干加巧干苦干加巧干”这句话有没有道这句话有没有道理？为什么？理？为什么？ 想一想：想一想：二二 管理主体管理主体管理者管理者案例案例: 蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购

26、部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单，按单备理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单，按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间里，接连发生了多起前一段时间里，接连发生了多起A A要的书发给了要的书发给了B B，B B要要的书却发给了的书却发给了C C之类的事，引起顾客极大不满。今天又之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问：问：1.1.蒋华应该亲自校对这批书，还是仍由业务员们来蒋华应该亲自校对这批书，还是仍由业务员们来处

27、理？为什么？处理？为什么？ 2.2.指出谁是管理者和被管理者。指出谁是管理者和被管理者。问题：谁是管理者？问题：谁是管理者？作业人员作业人员：直接从：直接从事某项工作或任务，事某项工作或任务，不具有监督其他人不具有监督其他人工作的职责。工作的职责。管理者管理者：指挥和监：指挥和监督别人活动的人。督别人活动的人。 高高 层管层管 理者理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作人员操作人员案例管理有大小事之分吗？案例管理有大小事之分吗？在一家民营企业，总裁（也就是老板）出门时对他在一家民营企业，总裁（也就是老板）出门时对他新来的助手说：小雨，门锁坏了，叫物业部门来修一下新来的助手说：小雨，门

28、锁坏了，叫物业部门来修一下另外，那幅画挂得斜了，你把他扶正隔日，老板出另外，那幅画挂得斜了，你把他扶正隔日，老板出门时又对他说：会议室的饮水机漏水了，叫人去擦一擦；门时又对他说：会议室的饮水机漏水了，叫人去擦一擦；还有那几盆君子兰长歪了，让办公室的人经常转转方向还有那几盆君子兰长歪了，让办公室的人经常转转方向小雨不由得同事感叹到：这老板，真叫个细呀！同事小雨不由得同事感叹到：这老板，真叫个细呀！同事告诉他，你才知道？老板管的事情具体着呢！你小心点告诉他，你才知道？老板管的事情具体着呢！你小心点吧还有，老板没对你说吗？管理无小事！吧还有，老板没对你说吗？管理无小事！无独有偶，在另一家企业，老板下

29、班时发现一名员无独有偶，在另一家企业，老板下班时发现一名员工手里拿着几张卡在打，直接打电话把他的总经理训了工手里拿着几张卡在打，直接打电话把他的总经理训了一顿，并召集他的五名高层领导开会讨论这事当有人一顿，并召集他的五名高层领导开会讨论这事当有人认为他不应该过问这么具体的事情时，他斩钉截铁地说：认为他不应该过问这么具体的事情时，他斩钉截铁地说：“管理无小事！管理无小事！”讨论讨论：你认为管理有大小事之分吗？你认为管理有大小事之分吗？管理者应该做什么？管理者应该做什么？ 管理者是指在组织中指挥他人完成具管理者是指在组织中指挥他人完成具体任务的人。体任务的人。 如厂长、校长、系主任、如厂长、校长、

30、系主任、经理等。经理等。 管理者区别于操作者的一个显著特点管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。就是管理者有下属向其汇报工作。（一）管理者的概念（一）管理者的概念（二）管理者的类型（二）管理者的类型 （1）按管理层次（见下表）划分 高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层 （2）按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者。 （3）按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员。 组织级别组织级别 职位职位 职能头衔职能头衔 高层管理者高层管理者（下属是管理（下属是管理者）者） 执行官执行官 总裁、生产副总裁总裁、生产副总裁销售副总裁、人力资销售副总裁

31、、人力资源副总裁源副总裁首席财务官首席财务官 中层管理者中层管理者（下属是管理（下属是管理者）者） 经理或总监经理或总监 生产总监、销售总监生产总监、销售总监人力资源部经理、财人力资源部经理、财务部经理务部经理 基层管理者基层管理者（下属是操作（下属是操作者）者） 主管主管 生产监督员、地区销生产监督员、地区销售经理售经理人力资源助理经理、人力资源助理经理、主会计师主会计师 管理者的类型管理者的类型表表1-1 管理情景管理情景二车间来了一位新主任钱广言。他长期从事思想政治工作，有着丰富的思想政治工作经验。一到任，就开展有声有色的宣传鼓动工作，抓观念更新，营造团结合作的群体氛围，并深入群众，做深

32、入细致思想工作，协调各种关系，车间出现了一派喜人景象。而且，钱广言也关注整个工厂乃至整个行业的发展状况，研究本车间如何适应大形式的变化而不断发展。但是，唯一令他头疼的是他不懂技术，对车间的许多生产技术上的难题束手无策，只能听别人的。而作为车间主任这种基层管理者，这种技术能力显然是绝对不可或缺的。钱主任在享受工作成就感的同时，也陷入了深深的痛苦之中。学生分析与决策学生分析与决策你认为作为一个管理者应具备哪些技能你认为作为一个管理者应具备哪些技能?你可以向这位钱主任提出一些建议吗？你可以向这位钱主任提出一些建议吗？（三）管理者的技能（三）管理者的技能视频视频1 管理与管理者与管理者技能管理与管理者

33、与管理者技能基基 本本技技 能能含含 义义内内 容容技术技术技技 能能指指管管理理者者掌掌握握与与运运用某一专业用某一专业领领域域内内的的知知识识、技技术和方法的能力术和方法的能力专专业业知知识识、经经验验；技技术术、技技巧巧；程程序序、方法、操作与工具运用熟练程度方法、操作与工具运用熟练程度人际人际技技 能能指指管管理理者者处处理理人人事事关系的技能关系的技能观观察察人人，理理解解人人，掌掌握握人人的的心心理理规规律律的的能能力力；人人际际交交往往，融融洽洽相相处处，与与人人沟沟通通的的能能力力；了了解解并并满满足足下下属属需需要要，进进行行有有效效激激励励的的能能力力；善善于于团团结结他他

34、人人，增增强强向向心心力力、凝凝聚力的能力等聚力的能力等概念概念技技 能能指指管管理理者者观观察察、理理解解和和处处理理各各种种全全局局性性的的复复杂杂关关系系的的抽抽象能力象能力对对复复杂杂环环境境和和管管理理问问题题的的观观察察、分分析析能能力力；对对全全局局性性的的、战战略略性性的的、长长远远性性的的重重大大问问题题处处理理与与决决断断的的能能力力；对对突突发发性性紧紧急急处处境境的的应应变变能能力力等等。其其核核心心是是一一种种观观察察力力和和思思维力维力 作为一名管理人员应该具备的管理技能包括作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能技术技能、人际技能、概念技

35、能三大方面三大方面管理层次与管理技能管理层次与管理技能 高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基层管理人员基层管理人员基层管理人员 人际技能 概念技能 技术技能有效的管理者成功的管理者有效的管理者成功的管理者？活动活动类型类型传统管理传统管理沟通沟通人力资源管人力资源管理理网络关系网络关系平均的管平均的管理者理者32%29%20%19%成功的管成功的管理者理者13%28%11%48%有效的管有效的管理者理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布

36、( (四四) )管理者的素质管理者的素质基本基本素质素质含义含义内容内容政政治治品品德素质德素质指指管管理理者者的的政政治治思思想想修修养水平养水平政政治治坚坚定定性性、敏敏感感性性；事事业业心心、责责任任感感；思思想想境境界界与与品品德情操等德情操等文文化化素素质质指管理者的文化基础指管理者的文化基础人文修养与广博的文化知识人文修养与广博的文化知识基基本本业业务素质务素质指指管管理理者者在在所所从从事事工工作作领域内的知识与能力领域内的知识与能力一一般般业业务务素素质质和和专专门门业业务务素素质质身身心心素素质质指指管管理理者者本本人人的的身身体体状状况与心理条件况与心理条件健健康康的的身身

37、体体；坚坚强强的的意意志志；开开朗朗的的性性格格；广广泛泛而而健健康康的的兴趣等兴趣等现代管理者素质的核心现代管理者素质的核心创新创新 1创新是现代管理者素质的核心。2创新素质主要体现：案例案例A： 某星期四上午，分公司经理林洁和财务主管张力对话。林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢？张力：为了这数字，我已经竭尽全力了！这星期我每天晚上2点才睡。去问这儿的任何一个人，我绝对是工作时连耳朵都忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。林洁：我知道你努力工作。你说过星期一准备好送到总部没有问题的！张力：这个星期一总部并没有为这些数字来找过我们！林洁

38、：话不能这样说！他们要求把这数字星期二交给董事会。你答应过星期一上午准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，如他不能再更加努力了，以及他妻子老抱怨他把时间花在办公室里，等等）林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我？我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么？！请问：他们冲突的根源是什么？应该怎样才能防止该请问：他们冲突的根源是什么？应该怎样才能防止该类冲突再发生？类冲突再发生？案例案例B B：节约后的致歉节约后的致歉莫里成功地解决了问题，却在莫里成功地解决了问题

39、，却在医院里呆不下去，原因是什么医院里呆不下去，原因是什么？你认为莫里是否犯错？如果有你认为莫里是否犯错？如果有错，错误是什么？错，错误是什么？你认为如何解决问题，才能取你认为如何解决问题，才能取得最佳效果？得最佳效果？这个案例对你有什么启发？这个案例对你有什么启发？ 问题分析问题分析 头头们该不该出去吃喝玩乐头头们该不该出去吃喝玩乐？答案：很难说，但万变不离其宗。答案：很难说，但万变不离其宗。用公款请自己，是以权谋私。为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。为了协调各方面之间的关系，为组织的发展创造一个良好的环境的吃喝，是正常的管理行为。为组织创造一个良好的环境条件是一个组织高层管理者的基本职责，

40、为此而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常工作之一。在一个组织中，各人的职责不同，工作形式也不同，要发挥群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。 三三 管理客体管理客体 管管理理客客体体即即管管理理对对象象是是进进入入管管理理主主体体活活动动领领域的人或物域的人或物 （一）管理客体的形式（一）管理客体的形式 1.1.人、财、物是管理客体的基本形式人、财、物是管理客体的基本形式 2.2.管理主要是对人的管理管理主要是对人的管理 ( (二二) )管理客体的属性管理客体的属性 1.1.管理客体的客观性管理客体的客观性 2.2.管理客体的可管理性管理客体的可管理性

41、 3.3.管理客体的系统性管理客体的系统性任务二任务二运用管理思想运用管理思想 有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。履行一些义务跟责任。”“”“我必须履行哪些义务和责我必须履行哪些义务和责任呢？任呢？”年轻人急切地问。年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜的工作。的工作

42、。”“”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。悻悻然离开了寺院。趣味阅读趣味阅读趣味阅读趣味阅读求求 道道 管理启示：管理启示：正道不是高不可攀或莫测正道不是高不可攀或莫测高深的理论，隐藏在日常的工作琐事及生高深的理论，隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要用心去从事，认真去体验，工作得，只要用心去从事，认真去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。过程中自

43、可深刻体悟管理的奥妙及意义。管理理论萌芽的出现与管理理论的产生管理理论萌芽的出现与管理理论的产生 经验管理经验管理: :管理者完全凭自己的经验进行管理，没管理者完全凭自己的经验进行管理，没有管理规范与系统制度，被称为经验管理或传统管理。有管理规范与系统制度，被称为经验管理或传统管理。 管理理论萌芽管理理论萌芽: :18世纪的工业革命使工厂成为工业世纪的工业革命使工厂成为工业生产的主要经营组织，大力推动了企业规模和劳动分工生产的主要经营组织，大力推动了企业规模和劳动分工的发展。生产力发展水平和劳动方式的变化必然对管理的发展。生产力发展水平和劳动方式的变化必然对管理提出新的要求，于是出现一些现代管

44、理理论的萌芽。提出新的要求，于是出现一些现代管理理论的萌芽。 管理理论产生与形成阶段是指管理理论产生与形成阶段是指19末、末、20初到初到20世世纪纪40年代初，即二次世界大战结束前。这主要是科学年代初，即二次世界大战结束前。这主要是科学管理理论的创立阶段。管理理论的创立阶段。现代博弈论在中国古代的应用 田忌赛马田忌赛马 田忌田忌 齐王齐王 上马上马 上马上马 中马中马 中马中马 下马下马 下马下马 2 21 1 博弈论是二人在博弈论是二人在平等的对局中各自利平等的对局中各自利用对方的策略变换自用对方的策略变换自己的对抗策略，达到己的对抗策略，达到取胜的目的。取胜的目的。 孙子兵法孙子兵法 不

45、不仅是一部军事著作，仅是一部军事著作，而且算是最早的一部而且算是最早的一部博弈论著作。博弈论著作。 博弈论考虑游戏博弈论考虑游戏中的个体的预测行为中的个体的预测行为和实际行为，并研究和实际行为，并研究它们的优化策略它们的优化策略 管理管理实践实践管理管理思想思想管理管理理论理论产生产生总总结结归纳归纳接受实践检验并指导实践接受实践检验并指导实践管理思想的产生管理思想的产生一、经验管理思想一、经验管理思想 （一）中国古代的管理思想（一）中国古代的管理思想 孙子兵法孙子兵法周礼周礼论语论语老子老子墨子墨子韩非子韩非子贞观政要贞观政要资治通鉴资治通鉴等等，等等，蕴涵着丰富的管理思想。蕴涵着丰富的管理

46、思想。 美国财富杂志首席经济学家迈克尔美国财富杂志首席经济学家迈克尔D波顿在他波顿在他的名著的名著大话管理大话管理100年年中，不仅推崇孟子的中，不仅推崇孟子的“人本管理人本管理”，而且对老子，而且对老子“无为而治无为而治”的思想的思想也大为赞赏。也大为赞赏。 三大主流学派三大主流学派儒家儒家王者之道，仁政德治。儒家提出人性善的人性假设，依此相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目的。法家法家霸者之道，法制刑治。法家与儒家相反，提出人性恶的人性假设，因而力主推行法制，并以刑治为手段， 通过严刑重罚推法护法，实现治国的目的。道家道家王霸杂合之道，无为而治。道家

47、提出人性自然的假设，认为“道法自然”，“无为而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。中国古代管理思想的逻辑体系中国古代管理思想的逻辑体系 学说学说人性假设人性假设管理方法管理方法管理目标管理目标中国中国古代古代管理管理思想思想儒家儒家人性本善人性本善仁政、德治、礼制仁政、德治、礼制齐家治国平天下齐家治国平天下法家法家人性本恶人性本恶法制、刑治法制、刑治崇君权、富国强崇君权、富国强兵兵道家道家人性自然人性自然无为而治无为而治至德之世至德之世中国古代管理思想的主要内容中国古代管理思想的主要内容顺道顺道 老子老子 道德经道德经“无为而治无为而治” 顺其自然（国家不顺其自然（

48、国家不( (少少) )干涉个人活动）干涉个人活动） “道法自然道法自然” 抓大放小抓大放小( (授权、分级授权、分级),),“有所为有有所为有所不为所不为”重人重人孔子孔子( (仁者爱人仁者爱人) ) 修身、齐家、治国、修身、齐家、治国、平天下平天下孟子孟子 “仁义仁义” 性善论性善论 :得贤人得贤人, ,国无不安国无不安; ;失贤人失贤人, ,国无不危国无不危人和：调整人际关系人和：调整人际关系守信：诚信守信：诚信利器：技术利器：技术求实：实事求是求实：实事求是对策：预测、运筹对策：预测、运筹节俭节俭法治法治（二）（二） 西方古代管理思想西方古代管理思想 早期管理思想的产生早期管理思想的产生

49、古埃及、古巴比伦、古希古埃及、古巴比伦、古希腊、古罗马的贡献腊、古罗马的贡献亚当亚当斯密斯密 查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇罗伯特罗伯特欧文欧文1.古埃及古埃及（1）著名的管理活动：金字塔、兴修水利）著名的管理活动：金字塔、兴修水利（2）管理思想：）管理思想：A.分权：法老分权：法老神权、军权神权、军权 宰相宰相司法、行政、经济司法、行政、经济B.管理跨度的实践者管理跨度的实践者每一监督者大约管理每一监督者大约管理10名奴仆名奴仆67672.古巴比伦古巴比伦（1）中央集权）中央集权国王国王司法、行政、军事司法、行政、军事官吏官吏贯彻国王政令贯彻国王政令(2)汉谟拉比法典：国家行为的准汉谟拉比法典：国

50、家行为的准绳绳3.古希腊古希腊色诺芬的管理思想色诺芬的管理思想家庭管理家庭管理（经济经济论论）（1）首先提出了经济管理的研究对象：优秀）首先提出了经济管理的研究对象：优秀的主人如何管理自己的财产的问题的主人如何管理自己的财产的问题（2）提出了管理水平优劣的判别标准问题：）提出了管理水平优劣的判别标准问题：财富是否得到增加，且认为管理的中心任务是财富是否得到增加，且认为管理的中心任务是得到更多的财富。得到更多的财富。（3）认识到了管理的中心任务是加强人的管）认识到了管理的中心任务是加强人的管理理（4）分析了分工的重要性）分析了分工的重要性68684.古罗马古罗马（1）首先意识到了现代企业的某些性

51、质）首先意识到了现代企业的某些性质发展了一些类似工厂的体制，且用建立公路体系发展了一些类似工厂的体制，且用建立公路体系的办法以保障军事调动和商品分配的办法以保障军事调动和商品分配第一个采取类似现代股份公司的形式向公众出售第一个采取类似现代股份公司的形式向公众出售股票股票（2）在罗马帝国的建立过程中，罗马人具有了）在罗马帝国的建立过程中，罗马人具有了集权、分权到再集权的实践经验。集权、分权到再集权的实践经验。（3）罗马人在长期军事生涯中具备了遵守法律）罗马人在长期军事生涯中具备了遵守法律的品格，有具备了分工和权力为基础的管理职能的品格，有具备了分工和权力为基础的管理职能设计的能力；设计的能力；（

52、4）奴隶主思想家贾图、瓦罗等对管理人员的）奴隶主思想家贾图、瓦罗等对管理人员的选择标准的论述，丰富了古代经济管理思想。选择标准的论述，丰富了古代经济管理思想。（三）评价（三）评价1.1.古代管理思想具有直观性；古代管理思想具有直观性；2.2.历史局限和阶级局限性历史局限和阶级局限性7070西方管理思想的逻辑体系 理论人性假设管理方法管理目标西方管理思想古典管理理论经济人制度化、标准化、规模化企业的效率化人际关系理论社会人满足员工的社会和心理需要，参与管理 企业的效率化现代管理理论系统人系统方法效率与效益的统一文化知识管理理论文化人文化管理综合效益和可持续发展二、二、古典管理思想古典管理思想 古

53、典管理理论的产生与代表人物古典管理理论的产生与代表人物 古典管理理论阶段时间划分。古典管理理论的古典管理理论阶段时间划分。古典管理理论的产生与发展时期为产生与发展时期为19世纪末至世纪末至20世纪初。世纪初。 古典理论产生的背景。古典理论产生的背景。 （1）随着生产力的发展，自由资本主义过渡到）随着生产力的发展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，管理日趋复杂；垄断资本主义，企业规模不断扩大，管理日趋复杂； （2）所有者与经营者分离，企业由特殊的雇佣）所有者与经营者分离，企业由特殊的雇佣人员人员经理、厂长、领班进行管理；经理、厂长、领班进行管理； （3）职业管理者将过去积累的经验

54、系统化、标）职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化。准化和科学化。 主要代表人物与理论。一是以泰罗为代表的科主要代表人物与理论。一是以泰罗为代表的科学管理理论；二是以法约尔为代表的一般管理理论。学管理理论；二是以法约尔为代表的一般管理理论。二、二、古典管理思想古典管理思想（一）泰罗的科学（一）泰罗的科学管理管理 泰罗，美国被称为泰罗，美国被称为“科学管理之父科学管理之父”。他在其。他在其代表作代表作计件工资制计件工资制、车间管理车间管理、科学管理科学管理原理原理等书中，系统地提出等书中，系统地提出了科学管理思想。了科学管理思想。1 1、 泰罗的试验泰罗的试验米德瓦尔钢铁厂（米德瓦尔钢

55、铁厂（Midvale Steel Midvale Steel WorksWorks）伯利恒钢铁公司（伯利恒钢铁公司（BethlemBethlem Steel Steel CompanyCompany）学徒学徒技工技工总工总工观点：观点：a a）工人消极怠工工人消极怠工 b b）工人缺少培训工人缺少培训 c) c) 没有正确的操作方法没有正确的操作方法 d) d) 没有适合的工具没有适合的工具18981898年年进行泰罗试验进行泰罗试验(1)(1)搬铁块试验搬铁块试验-75-75名工人，名工人，3030米，米，8080多斤多斤-12.5T/-12.5T/天天人人47 47 .5T/.5T/-$1

56、.15/-$1.15/天天人人$1.85/$1.85/天天人人(3)(3)金属切削试验金属切削试验历时历时2626年，试验年，试验3 3万次，耗资万次，耗资1515万美元万美元发现高速钢发现高速钢(2)(2)铁锹试验铁锹试验2121磅磅铲铁铲铁16T/16T/天天人人59T/59T/天天人人 400400至至600600人人140140人人 $1.15/1.15/天天人人$1.88/1.88/天天人人2、泰泰罗罗的的科科学学管管理理理理论论主主要要思思想想包括：包括： 1、科学制定工作定额。科学制定工作定额。 2 2、合理用人。必须为工作挑选、合理用人。必须为工作挑选“第一流的第一流的工人工人

57、”，主张对工人进行培训。，主张对工人进行培训。 3 3、推行标准化管理。、推行标准化管理。 4 4、实行有差别的计件工资制。、实行有差别的计件工资制。 5 5、管理职能和作业职能的分离。、管理职能和作业职能的分离。 6 6、实行实行“例外原则例外原则”；泰罗认为，规模较大企业还需要运用例泰罗认为，规模较大企业还需要运用例外原则。所谓例外原则，就是指高级管外原则。所谓例外原则，就是指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人

58、员只保留对例外事项的决策权和管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权。监督权。 （想一想：例外事项是指重要事项吗（想一想：例外事项是指重要事项吗？能举例说明吗？）？能举例说明吗？）例外原则例外原则-案例案例 汉代曾经有这样一则小汉代曾经有这样一则小故事：宰相故事：宰相外出巡视，外出巡视，遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不理会前者而去过问理会前者而去过问“牛喘气牛喘气”。随从困惑不解，。随从困惑不解，这位宰相解释说，杀人案自有地方这位宰相解释说，杀人案自有地方官吏官吏去管，而去管，而牛喘气异常，可能关涉到牛瘟和其它民生疾苦，牛喘气异常，可能关涉到

59、牛瘟和其它民生疾苦，这方面地方官吏往往不大注意，因此必须查问清这方面地方官吏往往不大注意，因此必须查问清楚。这就是管理学上有名的楚。这就是管理学上有名的“例外管理例外管理”。 3 3、对泰罗科学管理的评价、对泰罗科学管理的评价（1 1）贡献）贡献第一次使管理从经验上升为科学第一次使管理从经验上升为科学讲求效率和调查研究讲求效率和调查研究计划和执行相分离计划和执行相分离（2 2）局限性）局限性对工人的看法是错误的对工人的看法是错误的仅重视技术，不重视人仅重视技术，不重视人内容窄，局限于车间管理内容窄，局限于车间管理你是否赞成关于泰勒的科学管理的中心问题是提高劳动生产率的说法？并说明理由。联系你了

60、解的工作或劳动实际，说明什么是工时研究与劳动方法的标准化。思考与质疑思考与质疑（二）法约尔的一般管理（二）法约尔的一般管理 代表人物：亨利代表人物：亨利法约尔，法国人法约尔，法国人 工业管理和一般管理工业管理和一般管理 以组织为研究对象以组织为研究对象以组织为研究对象以组织为研究对象首次提出一般管理理首次提出一般管理理论论管理过程之父、现代管理过程之父、现代经营管理之父经营管理之父 法约尔的主要管理思想是：法约尔的主要管理思想是：1、对企业经营活动的概括；、对企业经营活动的概括；2、最早提出管理的职能；、最早提出管理的职能；3、系统地总结管理的一般原则；、系统地总结管理的一般原则；4、对等级制

61、度与沟通的研究；、对等级制度与沟通的研究；5、重视管理者的能力与训练。、重视管理者的能力与训练。 1、法约尔一般管理理论的主要思想、法约尔一般管理理论的主要思想 1）企业经营活动的类别）企业经营活动的类别 法约尔认为，企业经营活动可以概括为六大类：法约尔认为，企业经营活动可以概括为六大类：技术活动技术活动指生产、制造、加工等；指生产、制造、加工等；商业活动商业活动指购买、销售、交换等；指购买、销售、交换等；财务活动财务活动指资金的筹集、运用和控制等；指资金的筹集、运用和控制等；会计活动会计活动指盘点、制作财务报表、成本核算、指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；统计等； 安全活动安全活动指维

62、护设备和保护职工的安全等指维护设备和保护职工的安全等 管理活动管理活动指计划、组织、指挥、协调和控制指计划、组织、指挥、协调和控制 2）管理的五个基本职能）管理的五个基本职能 法约尔首次把管理活动划分为法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、计划、组织、指挥、协调与控制指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。对这五大职能进行了详细的分析。 3）管理十四项原则）管理十四项原则: （1 1）分工）分工 （2 2）权力与责任）权力与责任 （3 3）纪律（）纪律（4 4）统一指挥）统一指挥 （5 5）统一领导）统一领导 （6 6）个人利益

63、服从集体）个人利益服从集体利益利益 （7 7）公平报酬）公平报酬 （8 8）集权）集权 （9 9）等级链与跳板）等级链与跳板 （1010）秩序）秩序 （1111）平等（）平等（1212）保持人员稳定）保持人员稳定 （1313）首创精神）首创精神 （1414）集体精神）集体精神 （9 9）等级链与跳板）等级链与跳板 这是由企业的最高领导到最基层之间各级领这是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。但是为彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。但是为了克服由于指挥的统一性原则而产生

64、的信息传递的了克服由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种跳板。利用这种跳板可以延误，法约尔设计了一种跳板。利用这种跳板可以进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。级又始终知情的情况下才能这样做。 A B F C G D H E I图图2-1 跳板原理跳板原理 在一个等级制度表现为在一个等级制度表现为E EA AI I双梯结构的企双梯结构的企业里，假设业里，假设E E部门与部门与I I部门发生联系，以常规的方法部门发生联系，以常规的方法就需要沿着等级路线攀登从就需要沿着等级路线攀登从E E到到A

65、 A的阶梯，然后再从的阶梯，然后再从A A下降到下降到I I，这个过程中每一级都要停顿。然后再反向这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从从I I经过经过A A回到原出发点回到原出发点E E。显然，通过显然，通过E EI I这一这一“跳跳板板”直接从直接从E E到到I I，问题就简单多了。当领导人问题就简单多了。当领导人D D与与H H允许他们各自的下属允许他们各自的下属E E与与I I直接联系，直接联系，E E与与I I又能及时又能及时地向他们各自的领导人汇报他们所共同商定的事情，地向他们各自的领导人汇报他们所共同商定的事情，沟通就既快又便捷，而且维持了等级制度的原则。沟通就既快又便捷，而且维

66、持了等级制度的原则。 （想一想：（想一想：C到到G的情况是不是也一样呢？）的情况是不是也一样呢？）更具一般性更具一般性提出了管理理论构架提出了管理理论构架原则经过多年证明有效原则经过多年证明有效2 2、 对法约尔管理理论的评价对法约尔管理理论的评价返回你认为法约尔对企业六大经营职能与管理五要素的概括在今天看来是否仍然科学、严谨？你能指出现实管理中未被其包括的活动或行为吗？思考与质疑思考与质疑（三）韦伯的行政组织理论（三）韦伯的行政组织理论马克斯马克斯韦伯，德国著名管理学家韦伯，德国著名管理学家 组织理论之父组织理论之父代表作代表作社会组织与经济组织社会组织与经济组织理想的行政组织体系理论理想的

67、行政组织体系理论韦伯管理思想的主要内容有：韦伯管理思想的主要内容有： 明确分工明确分工 (2)(2)权力体系权力体系 (3)(3)规范录用规范录用 (4)(4)管理职业化管理职业化 (5)(5)公私有别公私有别 (6)(6)遵守规则和纪律遵守规则和纪律90903 3韦伯与理想行政组织体韦伯与理想行政组织体系系马克斯马克斯韦伯韦伯(Max Weber,1864-1920)(Max Weber,1864-1920)，德国著名社会学家。曾担任过教授、政府顾问、曾担任过教授、政府顾问、编辑，编辑，对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作社会和经济理论，书中提出了理想行政组织体系理论，

68、由此被人们称为“组织理论之父”。其理论产生的历史背景正是德国企业从小规其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期期韦伯与泰勒、法约尔韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论同为西方古典管理理论的三位先驱的三位先驱下一页下一页9191韦伯管理思想的主要体现韦伯管理思想的主要体现权力与权威是一切社会组织形成的基础 提出理想的行政组织体系 返回返回权力与组织 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来传统权力：由传统惯例或世袭得

69、来超凡权力：来源于别人的崇拜与追超凡权力：来源于别人的崇拜与追随随法定权力：法定权力：( (理性的理性的) )法律规定的权法律规定的权力力MG2-18法定权力是行政组织的基础只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。原因在于：原因在于：原因在于：原因在于：管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行管理的连续性

70、使管理活动必须有秩序的进行管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行以以以以“ “能能能能” ”为本的择人方式提供了理性基础为本的择人方式提供了理性基础为本的择人方式提供了理性基础为本的择人方式提供了理性基础领导者的权力并非无限，应受到约束领导者的权力并非无限，应受到约束领导者的权力并非无限，应受到约束领导者的权力并非无限，应受到约束MG2-19理想行政组织模式的特征组织成员应有固定的和正式的职责组织成员应有固定的和正式的职责组织成员应有固定的和正式的职责组织成员应有固定的和正式的职责组织结构是层层控制体系组织结构是层层控制体系组织结构是层层控制体系组织结构是

71、层层控制体系( ( ( (命令与服从命令与服从命令与服从命令与服从) ) ) )成员之间只有对事的关系而无对人的关系成员之间只有对事的关系而无对人的关系成员之间只有对事的关系而无对人的关系成员之间只有对事的关系而无对人的关系职位根据资格职位根据资格职位根据资格职位根据资格( ( ( (资历或学历资历或学历资历或学历资历或学历) ) ) )，经公开考试，经公开考试，经公开考试，经公开考试，按自由契约原则予以使用按自由契约原则予以使用按自由契约原则予以使用按自由契约原则予以使用专业分工和技术训练专业分工和技术训练专业分工和技术训练专业分工和技术训练按职位发薪并建立奖惩与升迁制度按职位发薪并建立奖惩

72、与升迁制度按职位发薪并建立奖惩与升迁制度按职位发薪并建立奖惩与升迁制度MG2-20简评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。9696 案例引入与讨论案例引入与讨论: :1.5.11.5.1福特汽车公司人际关系与管理福特汽车公司人际关系与管理 美美国国著著名名的的福福特特汽汽车车公公司司新新泽泽西西的的一一家家分分工工厂厂，过过去去曾曾因因管管理理混混乱乱，而而差差点点倒倒闭闭。后后来来总总公公司司派派去去了了一一位位很很能能

73、干干的的人人物物，在在他他到到任任后后的的第第三三天天，就就发发现现了了问问题题的的症症结结：偌偌大大的的厂厂房房里里，一一道道道道流流水水线线如如同同一一道道道道屏屏障障隔隔断断了了工工人人们们之之间间的的直直接接交交流流；机机器器的的轰轰鸣鸣声声，试试车车线线上上滚滚动动轴轴发发出出的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由由于于工工厂厂濒濒临临倒倒闭闭，过过去去的的领领导导一一个个劲劲地地要要生生产产任任务务，而而将将大大家家一一同同聚聚餐餐、厂厂外外共共同同娱娱乐乐时时间间压压缩缩到到了了最最低低线线。所所有有这这些些，使使得得员员工

74、工们们彼彼此此谈谈心心、交交往往的的机机会会微微乎乎其其微微，工工厂厂的的凄凄凉凉景景象象很很快快使使他他们们工工作作的的热热情情大大减减，人人际际关关系系的的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了 （四）（四）人际关系学说人际关系学说 混混乱乱，人人们们口口角角不不断断，不不必必要要的的争争议议也也开开始始增增多多，有有的的人人还还干干脆脆就就破破罐罐破破摔摔，工工厂厂的的情情势势每每况况愈愈下下这这才才到到总总部部去去搬来救兵搬来救兵 。 这这位位新新任任的的管管理理者者在在敏敏锐锐地地觉觉察察到到这这一一问问题题的的根根本本之之后

75、后，果果断断地地决决定定以以后后员员工工的的午午餐餐费费由由厂厂里里负负担担，希希望望所所有有的的人人都都能能留留下下来来聚聚餐餐，共共渡渡难难关关。在在员员工工看看来来，工工厂厂可可能能到到了了最最后后关关头头，需需要要大大干干一一番番了了，所所以以心心甘甘情情愿愿地地努努力力工工作作，其其实实这这位位经经理理的的真真实实意意图图就就在在于于给给员员工工们们一一个个互互相相沟沟通通了了解解的的机机会会，以以建建立立信信任任空空间间，使使组组织织的的人人际际关关系系有有所所改观。改观。 在在每每天天中中午午大大家家就就餐餐时时，经经理理还还亲亲自自在在食食堂堂的的一一角角架架起起了了烤烤肉肉架

76、架，免免费费为为每每位位员员工工烤烤肉肉。一一番番辛辛苦苦没没有有白白费费，在在那那段段日日子子，员员工工们们餐餐桌桌上上谈谈论论的的话话题题都都是是有有关关组组织织未未来来的的走走向向的的问问题题，大大家家纷纷纷纷献献计计献献策策，并并就就工工作作中中的的问问题题主主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。 这这位位经经理理的的决决定定是是有有相相当当风风险险的的。他他冒冒着着成成本本增增加加的的危危险险拯拯救救了了企企业业不不良良的的人人际际关关系系，使使所所有有的的成成员员又又都都回回到到了了一一个个和和谐谐的的氛氛围围中中去去了了。尽尽管管机机器器的的噪噪音

77、音还还是是不不止止，但但已已经经挡挡不不住住人人们们内内心心深深处处的的交交流流了了。两两个个月月后后，企企业业业业绩绩回回转转，个个月月后后，企企业业奇奇迹迹般般的的开开始始赢赢利利了了。这这个个企企业业至至今今还还保保持持着着这这一一传传统统，中中午午的的午午餐餐大大家家欢欢聚聚一一堂堂，由由经经理理亲亲自派送烤肉。自派送烤肉。学生讨论：前任失败，这位经理却成功的原因是什么？学生讨论：前任失败，这位经理却成功的原因是什么？为什么？为什么？教师归纳教师归纳 1.1.一个很重要的原因就是一个很重要的原因就是前任前任在人际关系方面在人际关系方面有所欠缺。这位经理的成功就是掌握了必备的人际有所欠缺

78、。这位经理的成功就是掌握了必备的人际关系能力。关系能力。 2.2.有人说有人说“成功成功30%30%知识知识70%70%人脉人脉”；更有；更有人说人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。”因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。关系。 试验分为四个阶段：工作场所照明试验、继电试验分为四个阶段：工作场所照明试验、继电器装配测试室试验、大规模访谈和接线板接线工作室器装配测试室试验、大规模访谈和接线板接线工作室观察。观

79、察。 1 1）工作场所照明试验）工作场所照明试验(1924(19241927) 1927) 2 2）继电器装配室试验）继电器装配室试验(1927(19271928) 1928) 3 3）大规模访谈）大规模访谈(1928(19281931) 1931) 4 4）接线板接线工作室观察）接线板接线工作室观察(1931(193119321932年年) ) 1、霍桑试验、霍桑试验人际关系学说人际关系学说1 1）变换照明条件试验（）变换照明条件试验（1924192719241927）照明强度增加或减少，试验组照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加。只有与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时

80、，试验当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。组的产量才降低。结论：结论：（1 1）工场的照明是影响效工场的照明是影响效率微不足道的因素率微不足道的因素（2 2）工作条件的好坏与劳）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系动生产率没有直接关系返回照明不是问题照明不是问题2 2）继电器装配室试验（）继电器装配室试验（19271928)19271928) 试验各种工作条件的变动试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响对小组生产率的影响如供应午餐和茶点、缩如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。自由交谈。产量上升。取消这些条件后，产量取消这些条件后，产量仍维持

81、在高水平。仍维持在高水平。结论：结论：督导方法的改变使督导方法的改变使工人的态度有所变化，因工人的态度有所变化，因而产量增加而产量增加。返回轻松愉快的督导方式轻松愉快的督导方式3 3）大规模访问与调查（）大规模访问与调查（1928193119281931）两年多，进行了两年多，进行了两万多人次的普两万多人次的普查与访问查与访问结论：结论：员工的工作绩员工的工作绩效，受到他人效，受到他人的影响的影响返回干得快，有错？干得快，有错？哦！大哥说不能多干，哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想得替干得慢的哥们儿想想4 4）接线板接线工作室试验）接线板接线工作室试验(19311932)(193119

82、32)大部分成员都自行限制产量大部分成员都自行限制产量标准标准73127312个接点个接点 实际实际6000660060006600个个接点接点怕标准再度提高、怕失业、保护速度怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴慢的同伴工人对不同的上级持不同态度工人对不同的上级持不同态度成员中存在着小派系成员中存在着小派系结论：结论：人们的生产效率不仅受物质、环境人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响心理因素等方面的影响返回心态十分重要心态十分重要人际关系论2、 梅奥的人际关系理论的主要观点梅奥的人际关系理论的主要观点 （1）人是社会

83、人；）人是社会人； （2）企业中不但存在着正式组织，而且存在）企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；着非正式组织； （3）新的领导能力在于提高职工的满足度，）新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。 破坏型非正式组织：破坏型非正式组织：这种非正式组织形成一股足以这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体团体

84、内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。内领袖的命令。积极型非正式组织：积极型非正式组织：既积极，又很紧密。一般出现既积极，又很紧密。一般出现在在企业文化企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如联系在一起。比如日本本田公司日本本田公司的的QC小组，完全小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。 你认为人际

85、关系论的上述观点是否全面？有片面之处吗？思考与质疑思考与质疑3 3、对人际关系理论的评价、对人际关系理论的评价 返回（1 1）贡献）贡献人是人是“社会人社会人”首次提出非正式群体的概念首次提出非正式群体的概念为行为科学的发展奠定了基础为行为科学的发展奠定了基础（2 2）局限性）局限性过分否定经济报酬、工作条件、作业过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响标准的影响过分强调非正式组织过分强调非正式组织对感情逻辑的过分强调对感情逻辑的过分强调三、现代管理思想三、现代管理思想( (一一) )现代管理理论和管理思现代管理理论和管理思想新特点的主要体现在：想新特点的主要体现在：广泛地运用了现代自广泛地

86、运用了现代自然科学和技术的最新成然科学和技术的最新成果发展现代管理理论、果发展现代管理理论、管理方法和管理手段；管理方法和管理手段；更加重视人的因素；更加重视人的因素；系统理论和权变理论系统理论和权变理论的发展与运用。的发展与运用。组织开放的社会技术系统图 （二）管理理（二）管理理论丛林林（1 1）管理过程学派管理过程学派（2 2）人际关系学派人际关系学派（3 3）群体行为学派群体行为学派（4 4）经验（或案例）学派经验（或案例）学派（5 5）社会协作系统学派社会协作系统学派（6 6）社会技术系统学派社会技术系统学派（7 7）系统学派系统学派（8 8）决策理论学派决策理论学派（9 9）数学学派

87、或数学学派或“管理科学管理科学”学派学派（1010）权变理论学派权变理论学派（1111）经理角色学派经理角色学派返回孔孔茨茨在在1980年年出出版版的的再再论论管管理理理理论论的的丛丛林林将将现现代代管管理理理理论论分分为为11个个学学派派。 主要学派的介绍主要学派的介绍 系统管理理论系统管理理论 系统论的主要思想是：系统论的主要思想是： 系统是由相互联系的要素构成的。系统是由相互联系的要素构成的。 系统的整体性。系统的整体性。 系统的等级性。系统的等级性。 2.2.权变管理理论权变管理理论 基本思路是：基本思路是： 先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，先确定有关的环境条件，然后根据

88、权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管标。如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。 （1 1）管理）管理过程学派程学派起源：法约尔的一般管理理论起源：法约尔的一般管理理论代表人物：代表人物： 美美 哈罗哈罗德德孔茨（孔茨（Harold KoontzHarold Koontz）理论：理论：该派认为管理是一个过程，包括计划、组织、该派认为管理是一个过程，包括计划、组织、领导、控制若干职能

89、。该职能对组织具有普遍性，领导、控制若干职能。该职能对组织具有普遍性，通过对各职能的研究，指导管理活动，提高组织效通过对各职能的研究，指导管理活动，提高组织效率和效益。率和效益。缺陷：缺陷：适用于稳定的组织，不适宜用于动态多变的适用于稳定的组织，不适宜用于动态多变的环境。环境。返回（2）人际关系学派人际关系学派起源：起源：从从60年代的人类行为学派演变来年代的人类行为学派演变来（中期行为科学）（中期行为科学）代表人物：代表人物：梅约梅约 马斯洛马斯洛 赫茨伯格赫茨伯格理论：理论：管理必须研究人际关系，注重管管理必须研究人际关系，注重管理中理中“人人”的因素，人们为实现其目标而的因素，人们为实现

90、其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了结成团体一起工作时，他们应该互相了解。解。重视组织中人的心理与行为的研究，重视组织中人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要，来激发人的积通过满足人的合理需要，来激发人的积极性。极性。返回（3）群体行为学派群体行为学派起源起源：从人类行为学派中分化出来。：从人类行为学派中分化出来。理论理论：以社会学、人类学和社会心理学为基础，着：以社会学、人类学和社会心理学为基础，着重研究群体中人的行为，也常被叫做重研究群体中人的行为，也常被叫做“组织行为学组织行为学”。“组织组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何

91、一种事业中一组群体关系的体系和类院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特型。有时则按切斯特巴纳德的用法，用来表示人巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。们间的协作关系。返回（4）经验经验(或案例或案例)学派学派 代表人物：代表人物：彼得彼得德鲁克、欧德鲁克、欧内斯特内斯特戴尔、艾尔弗雷德戴尔、艾尔弗雷德斯斯隆、威廉隆、威廉纽曼等纽曼等基本管理思想：基本管理思想：管理学就是管理学就是研究管理经验。通过研究管研究管理经验。通过研究管理中成功经验或失误，就能理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。了进行有效的管理。管理实践：管

92、理实践：针对泰勒的针对泰勒的“计计划、执行职能相分离划、执行职能相分离”（忽（忽视工人兴趣），提出目标管视工人兴趣），提出目标管理（理（MBOMBO）。）。 返回彼得彼得德鲁克德鲁克目标管理目标管理（5）社会协作系统学派社会协作系统学派 社会协作系统学派与行为学派关系密切社会协作系统学派与行为学派关系密切创始人创始人：切斯特切斯特巴纳德巴纳德理论：理论：把有组织的企业看成是一个受文化把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体。环境的压力和冲突支配的社会有机体。关于激励的经济性的思想。关于激励的经济性的思想。返回（6）社会技术系统学派社会技术系统学派 创始人创始人：特里司特及

93、其在英国塔维斯托克研究所特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事中的同事。贡献：贡献：通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。意其技术方面。企业中的技术系统企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法如机器设备和采掘方法)对社会对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起因此，必须把企业中的

94、社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。个系统相互协调。 返回（7）系统学派系统学派创始人创始人：卡斯特（卡斯特（F. E. F. E. KastKast）等，）等，系系统理论和管理统理论和管理 。理论：理论：其其以以系系统统为为基基础础来来研研究究管管理理，强强调调任任何何组组织织都是由若干子系统所构成。都是由若干子系统所构成。企企业业的的经经营营系系统统可可以以划划分分为为战战略略子子系系统统、协协调调子子系系统统和和作作业业子子系系统统。在在管管理理工工作作中中，强强调调通通过过各各个个子子系系统统之

95、之间间的的协协调调，以以实实现现组组织织大系统的整体优化。大系统的整体优化。返回（8 8）决策理论学派）决策理论学派代表人物：代表人物： 美美 赫伯特赫伯特西蒙，西蒙，詹姆士詹姆士 马奇马奇 理论理论企业管理的研究对象不是作业，企业管理的研究对象不是作业，是决策；决策贯穿于管理的全是决策；决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；过程，管理就是决策；“满意满意原则原则”而非而非“最优化最优化”。返回（9）数学学派或数学学派或 管理科学管理科学 学派学派 又称数理学派又称数理学派 美美 伯法伯法（E S E S BuffaBuffa）现代生产管理现代生产管理运筹学运筹学（Operational Re

96、searchOperational Research即即OROR）规划论规划论 库存论库存论 排队论排队论 对策论对策论 搜索论搜索论 网络分析网络分析内容：内容：把管理看成是一个数学模型和程序的系统把管理看成是一个数学模型和程序的系统。理论：理论：只要管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，就只要管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。能用数学符号和运算关系来予以表示。主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理力求减少决策的个人艺术成分力求减少决策的个人艺术成分各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据各种可行的方案均是以

97、经济效果作为评价的依据广泛使用电子计算机广泛使用电子计算机强调使用先进的科学理论和管理方法强调使用先进的科学理论和管理方法方法：方法：模型。模型。返回（10）权变理论学派权变理论学派 返回代表人物：代表人物：约翰约翰莫尔斯、杰伊莫尔斯、杰伊洛希洛希和弗莱德和弗莱德E菲德勒菲德勒主要理论：主要理论：“超超Y理论理论” ，领导权变模型，领导权变模型“超超Y Y理论理论”主要观点：主要观点：人们的需要有不同的类型；人们的需要有不同的类型；组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应；组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应；管理要考虑多面性；管理要考虑多面性；目标定位要不断提升才能激起职

98、工的胜任感。目标定位要不断提升才能激起职工的胜任感。领导权变模型：影响领导效果的三个因素领导权变模型：影响领导效果的三个因素领导与领导与成员的关系；任务的结构；职位权力。指令性领导与成员的关系；任务的结构；职位权力。指令性领导与宽容的领导在一定情况下都能成功。宽容的领导在一定情况下都能成功。（11）经理角色学派经理角色学派 返回代表人物：代表人物：明茨伯格明茨伯格主要观点：主要观点：总经理们并不按人们通常认为的那种总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，而是还进行许多别的工作。职能分工行事，而是还进行许多别的工作。经理扮演着经理扮演着1010种角色：（参见种角色：（参见P12P12页）页

99、）人际关系方面的角色有人际关系方面的角色有3 3种种信息方面的角色有信息方面的角色有3 3种种决策方面的角色有决策方面的角色有4 4种种案例：管理问题分析王钟是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能发生这些问题的原因，也不知道怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想）的管理专家，

100、会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （三三）现现代代管管理理思思想想的的新新发发展展三三种种代代表表性性的的理理论论 1 1、战略管理思想战略管理思想 波特与波特与竞争战略竞争战略 提提出出对对产产业业结结构构和和竞竞争争对对手手进进行行分分析析的的一一般般模模型型，即即五五种种竞竞争争力力( (新新进进入入者者的的威威胁胁、替替代代品品威威胁胁、买买方方侃侃价价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争) )分析模型。分析模型。 提提出出企企业业构构建建竞竞争争优优势势的的三三种种基基本本战战略略。即即寻寻求求降降低低成成本本的的成成本本领领先

101、先战战略略；使使产产品品区区别别竞竞争争对对手手的的差差异异化化战战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。略；集中优势占领少量市场的集中化战略。 价价值值链链的的分分析析。企企业业的的生生产产是是一一个个创创造造价价值值的的过过程程，企企业业的的价价值值链链就就是是企企业业所所从从事事的的各各种种活活动动设设计计、生生产产、销销售售、发发运运以以及及支支持持性性活活动动的的集集合合体体。价价值值链链能能为为顾顾客生产价值，同时能为企业创造利润。客生产价值，同时能为企业创造利润。 2 2、企业再造理论企业再造理论 1 1企业再造的基本含义企业再造的基本含义 就就是是为为适适应应新新的的世世界界竞

102、竞争争环环境境，企企业业必必须须抛抛弃弃已已成成惯惯例例的的运运营营模模式式和和工工作作方方法法，以以工工作作流流程程为为中中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 2 2企业再造流程的过程企业再造流程的过程 诊诊断断原原有有流流程程。选选择择需需要要再再造造的的流流程程。了解准备再造的流程。了解准备再造的流程。重新设计企业流程重新设计企业流程 3 3、“学习型组织学习型组织”理论理论 1 1“学习型组织学习型组织”的基本思想。的基本思想。 彼彼得得圣圣吉吉在在第第五五项项修修炼炼中中提提出出 “学学习习性性组组织织” 学学习习型型组组织织，是是更更适

103、适合合人人性性的的组组织织模模式式。这这种种组组织织由由一一些些学学习习团团队队组组成成，有有崇崇高高而而正正确确的的核核心心价价值值、信信心心和和使使命命，具具有有强强韧韧的的生生命命力力与与实实现现共共同同目目标标的的动动力力，不不断断创创新新，持持续续蜕蜕变变，从从而而，保保持持长长久久的的竞竞争争优优势。势。 2 2组织成员的五项修炼。组织成员的五项修炼。 追追求求自自我我超超越越。改改善善心心智智模模式式。建建立立共共同同远景目标。远景目标。开展团队学习。开展团队学习。锻炼系统思考能力。锻炼系统思考能力。（四）现代管理理论的特点1 1、强调系统化。从整体角度来认识问题。、强调系统化。

104、从整体角度来认识问题。2 2、重视人的因素。、重视人的因素。3 3、重视、重视“ “非正式组织非正式组织” ”。4 4、广泛运用先进的管理理论和方法。、广泛运用先进的管理理论和方法。5 5、加强信息工作。、加强信息工作。6 6、把、把“ “效率效率” ”与与“ “效果效果” ”结合起来。两者有机结合，结合起来。两者有机结合，即绩效。即绩效。7 7、强调、强调“ “预见预见” ”能力。能力。8 8、强调不断创新。、强调不断创新。9 9、强调权力集中。、强调权力集中。（五）在现代管理实践中应有的几个主要观点1 1、战略观点。要根据组织的特点和组织内外环境的、战略观点。要根据组织的特点和组织内外环境

105、的变化，从长远的、全面的、发展的眼光来进行管变化，从长远的、全面的、发展的眼光来进行管理。理。2 2、市场观点。要明确社会对组织所提供的服务或产、市场观点。要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求情况。品的需求情况。3 3、变革观点。随着社会政治、经济、技术等变化，、变革观点。随着社会政治、经济、技术等变化，组织各项业务应相应调整。组织各项业务应相应调整。4 4、竞争观点。开展各组织间的竞争。、竞争观点。开展各组织间的竞争。5 5、服务观点。尽可能使服务对象方便、满意。、服务观点。尽可能使服务对象方便、满意。6 6、专业化观点。组织活动多样化与专业化的统一。、专业化观点。组织活动多样化与专业化

106、的统一。组织部门相对专业化，有利保证质量的稳定性。组织部门相对专业化，有利保证质量的稳定性。（五）在现代管理实践中应有的几个主要观点（续）7 7、素质观点。设置专门用人机构，保证组织选、素质观点。设置专门用人机构，保证组织选好人、用好人。好人、用好人。8 8、开发观点。重视各种新成果的研究，开发各、开发观点。重视各种新成果的研究，开发各种新资源，扩大新领域，运用新方法。种新资源，扩大新领域，运用新方法。9 9、经营观点。进行科学的经营，不断提高经营、经营观点。进行科学的经营，不断提高经营效益。效益。1010、风险观点。在科学的基础上，要敢于冒风险，、风险观点。在科学的基础上，要敢于冒风险，大胆

107、地承担组织的各项新任务，完成新目标。大胆地承担组织的各项新任务，完成新目标。四、一些常见的管理学效应四、一些常见的管理学效应视频视频管理定律管理定律任务三任务三分析管理环境分析管理环境 四四 管理环境管理环境 管理环境：是指存在于社会组织内部与外管理环境：是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。条件和因素的总和。 管理环境的分类：管理环境的分类：经济环境；技术环境；政治环境；社会与经济环境；技术环境；政治环境；社会与心理环境。心理环境。 一般环境与任务环境。一般环境与任务环境。内部环境与外部环境。内部环境与外部环境。按影响因素的性质不同，可分为直接环境因素和间按影响因素的性质不同，可分为直接环境因素和间接环境因素两类，如下图所示。接环境因素两类，如下图所示。自自然然科科技技经济经济政治法律政治法律人口人口社会文化社会文化 供应商供应商 企业企业 中间商中间商 顾客顾客竞争者竞争者公公 众众任务四任务四进行管理决策进行管理决策谢谢谢谢 ! !第第1章章 完完