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1、2013年年6月月21日培训资料日培训资料制造业制造业PMC的运作与实操的运作与实操中山市诚邦企业管理咨询公司中山市诚邦企业管理咨询公司 高级咨询师高级咨询师 诚邦企业基础管理实战教练营诚邦企业基础管理实战教练营 总总 教教 练练 中山市美本光电科技有限公司中山市美本光电科技有限公司 副副 总总 经经 理理 张张 团团 主主 讲讲 本讲提纲本讲提纲一、什么是PMC。二、PMC运作之对订单的管理三、PMC运作之MC运作与实操四、PMC运作之PC运作与实操五、PMC运作之数据分析六、PMC运作之计划的制定七、PMC运作之异常管控办法一、什么是PMC PMC即生产与物料控制，通常分为两个部分：即生产
2、与物料控制，通常分为两个部分：oPC：生产控制生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制；管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制；oMC：物料控制物料控制（俗称（俗称物控物控），主要职能是物料计），主要职能是物料计划、划、 请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。正常进出用料控制）等。o（控制是（控制是PMC的核心）的核心）oPMC在企业中的作用：o生产计划计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经
3、济性的根本保证! o生产控制控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。生产计划又是协调前勤和后勤的纽带，通过对客户需求的管理和对后勤要素的合理安排，以期在最低的生产成本下满足客户的需求。对生产进行有计划管理是生产企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起到重要作用！同是也是企业实现精益生产的基础。承上启下，沟通与协调桥梁桥梁，控制与运转核心。PMC在企业中的作用在企业中的作用二、二、 PMC对订单管理的控制对订单管理的控制o1.订单评审作业流程的分析（销售、技术
4、、物控、采购、品质、生产、销售）o2.订单评审的关键点（变未知为可知）o3.订单评审使用的重要表单（各部门工作完成时间追踪表、物料到位时间表、排产计划表）o4.订单评审运作实操练习 要要保保证证评评审审结结果果的的有有效效执执行行就就要要对对执执行行部部门门进进行行表表单单追追踪踪管管理理1.订单评审作业流程的分析oA.订单评审作业流程.doc2.订单评审的重点订单评审的重点oA.评审时间的如何选择（BOM表出来后）oB.评审方式的如何选择（时限、责任人）oC.评审过程中的重点（技术资料、供应状况产能负荷、机器及工装夹具、人员等）oD.评审结果的如何确定（异常及处理、通过订单进度确定及回复交期
5、确定及回复交期）o订单评审是异常发现和及时处理的源头，将异常评审出来是非常重要的，评审最终需要将预计交货期确定下来（目的目的）。订单评审的目的就是要有准确的交期订单评审的目的就是要有准确的交期3.订单评审中使用的重要表单订单评审中使用的重要表单o1.订单评审表.doco2.订单交期分解表.doco3.订单明细生产安排表.xls二、二、 PMC运作之运作之MC运作与实操运作与实操o在制造型企业，物料的控制是PMC运作的核心，只有保证了物料的如期供应，才能保证整个生产运作的有效运作。o物料控制是PMC运作的核心也是生产计划的前提。o1、物料控制作业流程的分析与讲解o2、物料控制的关健点和实操o3、
6、物料控制的关键表单o4、物控人选的重要性物料控制物料控制（MC）管理就是控制管理就是控制 禁止酒驾的禁止酒驾的时候时候谁习惯了谁习惯了1、物料控制流程分析与讲解o物料控制作业流程.doc2、物料控制的关键点和实操、物料控制的关键点和实操oA、物料需求计划控制。oB、物料进度如何有效控制oC、备料与报欠控制oD、物料异常的处理控制oE、物料领发与退补控制环环相扣环环相扣加强监督加强监督A、物料需求计划控制、物料需求计划控制 根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模
7、式。oMRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。 o物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。 物料需求计划的特点物料需求计划的特点o1.需求的相关性：根据订单确定了所需产品的数量之后，由BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。 o2.需求的确定性： MRP的需求都是根据主产进度计划（订单）、产品结构文件
8、和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。 o3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。 制订物料需求计划前具备的基本数据制订物料需求计划前具备的基本数据o第一项数据是主生产计划（订单），它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。 o第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。 o第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。 o第四项数
9、据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。 计划的达成靠的是不折不扣的执行计划的达成靠的是不折不扣的执行物料需求计划的基本计算步骤物料需求计划的基本计算步骤o1.计算物料的毛需求量。即根据订单（主计划）、物料清单得到第一层级物料品目的毛 需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。 o2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。 o3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。 o4.安全
10、库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。 o5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 o6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。 工厂内物料需求计划需注意的关键点o1.准确的材料清单（BOM表）是保证物料需求的前提。o2.物料需求计划实操o3.毛
11、需求=订单单款数量*单位用量（1+损耗率）o4.净需求量=毛需求量-可用库存量o物料需求表.xls给到采购的是净需求量给到采购的是净需求量B.物料进度如何有效控制o1.物料需求计划下达后，根据物料需求计划表，转化成物料进度跟进表。（二表可合一），根据实际情况，要求采购回复各款物料的交期。，以检查采购是否按时下单，是否有哪跟进和要求供应商回复交期。物料进度跟进表.xlso2.根据周计划和日计划，重点跟进周计划物料的提供。o3.物料进度看板管理。C.备料与报欠控制o1.套料单的提前下发（物控查料） o2.备料区与待上线区（生产备料）o3.帐务备料与实物备料（生产上线）o4.备料后报欠（ 生产退补）
12、o5.欠料单进度的跟进与控制（时限）什么因素什么因素在影响我在影响我什么时候解决什么时候解决谁在影响我谁在影响我每个人都要有一追到底的决心每个人都要有一追到底的决心D.物料异常的处理1.跟进采购进度时，发现异常的处理。2.报欠后异常的处理3.物料协调会议的召开 快速反应快速反应 快速处理快速处理 责任到人责任到人用心做事用心做事自然成自然成 当今社会的商业法则当今社会的商业法则 不是大鱼吃小鱼不是大鱼吃小鱼 而是快鱼吃慢鱼而是快鱼吃慢鱼钱钱今今天天没没赚赚到到明明天天还还可可以以再再赚赚客客户户和和市市场场丢丢了了就就不不一一定定再再来来E.领料与退补料控制o根据套料单齐套领料，领料报欠。o车
13、间不良品先退后补，以坏换好。o开单领料时PMC的签字确认。o尾数物料的跟进与控制。 真真正正的的缺缺料料不不是是无无料料 而而是是物物料料不不配配套套尾数尾数是最大的损耗和浪费是最大的损耗和浪费3、物料控制的关键表单o物料需求计划表o物料进度跟进表o套料单o套料欠料明细表o领料欠料表o库存物料明细表及安全库存明细表4、MC人选的要求o对产品、物料的熟悉程度o胆大心细、敢于担当o不厌其烦频繁跟进的韧劲o高度的责任心物控的核心o物料进度的控制，特别是物料进度异常的处理是重点。o不厌其烦，频繁跟进。我们工作的重点：我们工作的重点：市场需要的、老板关注的、领导安排的市场需要的、老板关注的、领导安排的
14、6、PMC计划的制定oPMC控制指标数据控制指标数据序号序号 周期周期 数据数据 说明说明 1 月计划月计划 60% （周期过长，中途存（周期过长，中途存 在太多不确定因素）在太多不确定因素） 2 周计划周计划 80% （周期还长，中途还（周期还长，中途还 存在不确定因素）存在不确定因素） 3 日计划日计划 100% （冷冻计划，不可更改）（冷冻计划，不可更改）月计划之月计划之-销售月计划销售月计划A A、依据：市场预测、客户库存（内销）过往三年、依据：市场预测、客户库存（内销）过往三年 同期销售量同期销售量+ +今年同期客户开发计划及上月遗今年同期客户开发计划及上月遗 留订单与库存；留订单与
15、库存；B B、销售月计划可以金额计算，也可以产量计算；、销售月计划可以金额计算，也可以产量计算；C C、销售月计划是用来指导物控部作为常规物料采、销售月计划是用来指导物控部作为常规物料采 购和生产部作人、机准备的，它不能作为实际购和生产部作人、机准备的，它不能作为实际生产依据，实际生产以客户订单为准或销售部生产依据，实际生产以客户订单为准或销售部的库存计划为准。的库存计划为准。一个没有销售计划的工厂一个没有销售计划的工厂 是难以保证客户订单交期的是难以保证客户订单交期的己己所所不不欲欲 勿勿施施于于人人月计划之月计划之-采购月计划采购月计划A A、依据：销售部的销售月计划、前三个月物料、依据：
16、销售部的销售月计划、前三个月物料 的消耗量、货仓库存量的消耗量、货仓库存量B B、采购月计划只针对公司、采购月计划只针对公司常规材料和公用件常规材料和公用件， 特殊材料和专用件，应按订单需求量作计划特殊材料和专用件，应按订单需求量作计划C C、采购月订单是指供应商作生产计划时的参、采购月订单是指供应商作生产计划时的参 考，采购月订单应通知供应商：一次采购，考，采购月订单应通知供应商：一次采购， 分批送货分批送货D D、需详细列明型号、规格、数量、品质要求及、需详细列明型号、规格、数量、品质要求及 交期日期（分批交期日期）交期日期（分批交期日期）BOMBOM表表法律依据法律依据切忌：一个月的物料
17、，不可一次性入库切忌：一个月的物料，不可一次性入库（一、库存压力大；二、（一、库存压力大；二、 具有不确定因素具有不确定因素） 要要想想让让供供应应商商准准时时交交货货就就要要给给供供应应商商采采购购计计划划要要明明确确采采购购计计划划不不是是采采购购订订单单加急的采购订单加急的采购订单是客户订单延期和来料不良的三胞胎是客户订单延期和来料不良的三胞胎周计划制作之周计划制作之销售周计划销售周计划o由于月计划是一种预测性计划，带有极大的由于月计划是一种预测性计划，带有极大的主观和不确定性，所以我们必须根据变化后主观和不确定性，所以我们必须根据变化后的情况，以客户订单为依据，安排周计划的情况，以客户
18、订单为依据，安排周计划滚动滚动计划计划oA、销售周计划：每周整理一次销售订单，、销售周计划：每周整理一次销售订单，将客户订单的详细资料，包括出货先后顺序将客户订单的详细资料，包括出货先后顺序转交转交PMC，周计划必须保证，周计划必须保证80%的准确性的准确性，其它排除急单、插单、改单及异常情况，其它排除急单、插单、改单及异常情况oB、滚动计划、滚动计划20%不确定部分，在下周必不确定部分，在下周必须加以解决和处理，不可让不确定部分一直须加以解决和处理，不可让不确定部分一直不确定下去，需化不确定为确定不确定下去，需化不确定为确定 交交期期已已过过还还没没完完成成的的订订单单，生生产产之之前前要要
19、和和客客户户联联系系，确确定定是是否否还还要要周计划制作之周计划制作之-采购周计划采购周计划A、由于我们的采购月计划是分批送货，但那些、由于我们的采购月计划是分批送货，但那些 物料是本周所需？库存够不够？都不十分确物料是本周所需？库存够不够？都不十分确 定，这些不确定部分必须在本周内确定定，这些不确定部分必须在本周内确定B、由于我们的采购月计划只是常规公用件、特、由于我们的采购月计划只是常规公用件、特 殊专用件，并未做全面计划，订单需要，就殊专用件，并未做全面计划，订单需要，就 必须作出计划必须作出计划C、依据：客户订单、依据：客户订单、采购周期采购周期、原库存量、原库存量D、采购周计划必要时
20、，应启动、采购周计划必要时，应启动备用供应商备用供应商（A、B、C)或考虑现金采购或考虑现金采购对对供供应应商商的的管管理理重重点点是是交交期期、配配套套、质质量量生产周计划之生产周计划之-生产计划生产计划A、依据依据：销售部本周发货先后顺序和采购部物：销售部本周发货先后顺序和采购部物 料到位情况，对本周生产作排产计划料到位情况，对本周生产作排产计划B、周计划依据产能的、周计划依据产能的80%安排，留出安排，留出20%作为急单、插单、异常处理作为急单、插单、异常处理C、前工序在物料已到位的情况下，可以提前、前工序在物料已到位的情况下，可以提前 安排安排D、前工序安排应做到半成品配套、前工序安排
21、应做到半成品配套E、半成品加工必须足额且有必要的备品、半成品加工必须足额且有必要的备品F、本厂产能不足，应考虑外发处理、本厂产能不足，应考虑外发处理 周计划的制定必须留有余地周计划的制定必须留有余地 并对异常有预案并对异常有预案上上工工序序只只在在下下工工序序需需要要的的时时候候生生产产下下工工序序所所需需要要的的产产品品和和数数量量日计划的制作日计划的制作冷冻计划冷冻计划1、采购日计划，即今日和明日确定能回厂的物料，、采购日计划，即今日和明日确定能回厂的物料，不能到的物料不能到的物料 名称、型号、规格、数量、时间名称、型号、规格、数量、时间及及对应措施对应措施（借、代用等）（借、代用等）2、
22、生产日计划、生产日计划日指令，我们前面的所作的一系日指令，我们前面的所作的一系列计划，最后的列计划，最后的 落地、落脚点落地、落脚点都需在这个生产都需在这个生产指令上指令上依据：依据：1、滚动周计划、滚动周计划 2、制造生产中最影响产能工序的实际产能、制造生产中最影响产能工序的实际产能 3、人员调动、技能技巧、人员调动、技能技巧 4、机台设备的保、机台设备的保养、维护养、维护 5、操作、检验标准的建立、操作、检验标准的建立 6、物料的到位、物料的到位情况（眼见到的）情况（眼见到的）7、要有时间的提前量、要有时间的提前量计划计划就是要取消执行者的决定权就是要取消执行者的决定权 红红灯灯停停绿绿灯
23、灯行行 黄黄灯灯亮亮了了等等一一等等日计划的制作日计划的制作冷冻计划冷冻计划 总之需针对：人、机、料、法、环、信总之需针对：人、机、料、法、环、信一切以不确定因素为限，不可出现大概、一切以不确定因素为限，不可出现大概、可能、应该、好像之类不确定数据，日可能、应该、好像之类不确定数据，日计划是对周计划进行计划是对周计划进行微调和补充微调和补充，不是，不是对周计划的对周计划的否定和颠覆，否定和颠覆， 7、物料管控方法、物料管控方法1 1、制定、制定料耗指标料耗指标、备损件（自然损耗率），、备损件（自然损耗率），配套性配套性2 2、保证数量的准确性，标准包、保证数量的准确性，标准包/ /件，按件，按
24、最小标准包最小标准包/ / 件计算该批物料数量，液体物料用称称，按车间件计算该批物料数量，液体物料用称称，按车间 物料依此类进行物料依此类进行3 3、五单合一五单合一的控制法（申购单、采购订单、送货单、的控制法（申购单、采购订单、送货单、 检验单、入库单）检验单、入库单）4 4、按区、类分类存放法，一类物料放同一区，一种、按区、类分类存放法，一类物料放同一区，一种 物料放一个点（物料放一个点（超市型仓库管理超市型仓库管理）5 5、帐帐（手工帐及电脑帐（手工帐及电脑帐）、物、卡）、物、卡控制法，控制法，ERPERP？6 6、五防五防原则：防火、防盗、防潮、防晒、防压原则：防火、防盗、防潮、防晒、
25、防压7 7、先进先出先进先出原则，杜绝呆滞料，防止超期变质、防原则，杜绝呆滞料，防止超期变质、防 止超期止超期BOMBOM更改、防止不同批次物料混用更改、防止不同批次物料混用平面图平面图电子仓电子仓 五金仓五金仓 包材仓包材仓超市型仓库管理超市型仓库管理货物当面点清货物当面点清 出门概不认帐出门概不认帐交接凭表单交接凭表单 签名不要忘签名不要忘物料管控方法8、凭单进、出原则：、凭单进、出原则：送货单、进仓单、出仓单、领用单送货单、进仓单、出仓单、领用单 、退料单、补料单，以实际发数记帐，不可插单、漏、退料单、补料单，以实际发数记帐，不可插单、漏 单、单随人走，错误的划横线，改数方法及不可用涂单
26、、单随人走，错误的划横线，改数方法及不可用涂 改液改液9、车间进出：从材料到成品的吻合度，超过自然损耗率、车间进出：从材料到成品的吻合度，超过自然损耗率 须经批准及时补料，同时须经批准及时补料，同时追究追究责任人责任责任人责任10、盘点技术、性质、状态：整理、标识、核对、点数、盘点技术、性质、状态：整理、标识、核对、点数 填卡、填表、审核、调整帐本（手工帐、电脑帐）填卡、填表、审核、调整帐本（手工帐、电脑帐）11、抽查检查方法：巡回检查、帐、卡相符性检查、帐、抽查检查方法：巡回检查、帐、卡相符性检查、帐、 物相符性，检查物、卡相符性，检查标识与实物相物相符性，检查物、卡相符性，检查标识与实物相
27、 符性检查、自查、财务抽查符性检查、自查、财务抽查 欲欲练练此此功功必必自自废废此此功功异常处理异常处理（影响计划准确率的因素及排除）（影响计划准确率的因素及排除）1 1、仓库帐、物、卡的相符程度，定期抽查、盘点仓库实物、数据，建立相、仓库帐、物、卡的相符程度，定期抽查、盘点仓库实物、数据，建立相应监督机制应监督机制2 2、客户调整、更改订单，消除在冷冻计划之前、客户调整、更改订单，消除在冷冻计划之前3 3、物料与品质标准的差异，未经检验合格的物料，原则上不可作为物料进、物料与品质标准的差异，未经检验合格的物料，原则上不可作为物料进行排产，检验合格的物料，要扣除其中不良的部分，采购周期、安全行
28、排产，检验合格的物料，要扣除其中不良的部分，采购周期、安全库存量库存量4 4、计划达成差异，各工序不良品及时返工、返修或补料、计划达成差异，各工序不良品及时返工、返修或补料5 5、环境因素（潮湿、低温、高温、电力负荷不足等），前工序需提前备料、环境因素（潮湿、低温、高温、电力负荷不足等），前工序需提前备料6 6、前后工序衔接，流水线式生产、不落地式生产、利用机械传送，上、下、前后工序衔接，流水线式生产、不落地式生产、利用机械传送，上、下工序交接、签单工序交接、签单7 7、计划调整必须由计划部门制作，其它部门不得擅自做主修改生产计划、计划调整必须由计划部门制作，其它部门不得擅自做主修改生产计划要
29、达成目标，做好计划是成功的基础，没有计划的管理，就像没有要达成目标，做好计划是成功的基础，没有计划的管理，就像没有指挥的战争一样，乱兵上阵，必败无疑。不管计划是否合理，指挥的战争一样，乱兵上阵，必败无疑。不管计划是否合理，都必须先有计划。都必须先有计划。 良好的计划能力和习惯良好的计划能力和习惯是提升管理、成就人生的开始是提升管理、成就人生的开始能能力力起起于于计计划划、止止于于计计划划习惯的形成习惯的形成异常处理（异常处理（检验后不良品的处理检验后不良品的处理）处理的方式：让步接收让步接收（在不影响产品质量的前提下）由工程部同意（在不影响产品质量的前提下）由工程部同意特采特采（有外观缺陷，但
30、不影响性能和安全或虽有影响，但客户交期有外观缺陷，但不影响性能和安全或虽有影响，但客户交期太紧，采购又在限定的时间里无法采购到合格物料）在客户同太紧，采购又在限定的时间里无法采购到合格物料）在客户同意的前提下意的前提下加工挑选加工挑选 在生产部有挑选能力和时间的前提下（费用供方出）在生产部有挑选能力和时间的前提下（费用供方出）降级处理降级处理 在供方同意时在供方同意时退货退货 上述方法都行不通时上述方法都行不通时紧急上线紧急上线 交期受到影响时（交期受到影响时（IQC上线跟线检验，一旦异常即撤上线跟线检验，一旦异常即撤下）下） 以上处理方式均需经过公司质量负责人批准被被判判退退货货的的供供应应商商应应补补回回等等数数的的合合格格品品 此此 次次 分分 享享 到到 此此 结结 束束 谢谢 谢谢 大大 家家
