企业战略的体系与执行

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1、 企业战略的体系与执行企业战略的体系与执行 2战略的重要性战略的重要性:中关村企业中关村企业20年的发展史反思年的发展史反思3讲座结构讲座结构234战略是什么战略是什么根据什么制定战略根据什么制定战略战略的基本内容包括什么战略的基本内容包括什么战略的执行体系如何建设战略的执行体系如何建设14 1. 1.战略是什么战略是什么5%战略本质战略本质战略本质战略本质1 1 1 1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么根据明天可能发生的事情决定今天做什么根据明天可能发生的事情决定今天做什么根据明天可能发生的事情决定今天做什么战略设计与普通的规划是不同的战略设计与普通的规划是不同的普通规划的弊端普通规划的

2、弊端我们对东安集团战略的设计我们对东安集团战略的设计我们对中外运物流战略的设计我们对中外运物流战略的设计6%战略本质战略本质战略本质战略本质2 2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么根据资源预期确定能够做什么不能做什么确定能够做什么不能做什么是战略确定能够做什么不能做什么是战略的核心问题的核心问题 康柏学步戴尔的失败康柏学步戴尔的失败IBMIBM战略的调整战略的调整 7%战略本质战略本质战略本质战略本质3 3：战略关注目标的长远性和愿景规划战略关注目标的长远性和愿景规划战略与战术最大的不同在于战略更战略与战术最大的不同在于战略更注重于目标的长远，关注企业的愿注重于目标的长远，关注企业的愿景以

3、及实现方式景以及实现方式 李嘉诚的长江商学院与高层公共关系李嘉诚的长江商学院与高层公共关系企业的规模战略与成长需要企业的规模战略与成长需要方太厨具的愿景规划与人才战略方太厨具的愿景规划与人才战略8%战略本质战略本质战略本质战略本质4 4：战略强调企业行为的系统性和整体性战略强调企业行为的系统性和整体性企业战略的整体性和系统性企业战略的整体性和系统性战略模仿的不可能战略模仿的不可能战略实际上形成一种系统模式战略实际上形成一种系统模式 麦当劳与红高粱麦当劳与红高粱微软与微软与viscop9%战略本质战略本质战略本质战略本质5 5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则战略着眼于规则变革而不是遵守固有

4、规则企业战略是在规则变革过程中实现企业战略是在规则变革过程中实现的，不是对规则的遵守中完成的的，不是对规则的遵守中完成的战略赢家往往是旧规则的破坏者和战略赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者新规则的建设者 戴尔对于康柏、戴尔对于康柏、IBM的挑战的挑战南北方企业变革战略的不同南北方企业变革战略的不同南北方企业变革战略的不同南北方企业变革战略的不同中国企业的中国战略与国际中国企业的中国战略与国际中国企业的中国战略与国际中国企业的中国战略与国际化战略化战略化战略化战略10 2. 2.根据什么制定战略根据什么制定战略11战略设计的战略设计的6大基石大基石战略设计战略设计6基石基石1.使命愿景使命

5、愿景2.市场趋势市场趋势3.行业环境行业环境4.竞争结构竞争结构5.资源能力资源能力6.优势短板优势短板12% 相信结果相信结果 相信原则相信原则 信则成真信则成真愿景是使命的中期追求愿景是使命的中期追求相信是战略实施的前提相信是战略实施的前提丰田凌志车的诞生丰田凌志车的诞生广州美林基业公司的愿景广州美林基业公司的愿景与战略与战略 使命愿景催生卓越企业使命愿景催生卓越企业 宗教心态宗教心态 世俗心态世俗心态相信才能坚持相信才能坚持使命是企业的常青根基使命是企业的常青根基使命使命愿景愿景领导：相信才能看见领导：相信才能看见员工：看见才能相信员工：看见才能相信13 欲做战略，先确定公司愿景？公司的

6、领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。愿景是否可实现？愿景是否统一？愿景是否能起到激励效果？明确愿景14% 酒业变化酒业变化 数码相机与短信数码相机与短信 房地产变化房地产变化需求变化需求变化目标市场的规则与目标市场的规则与潜规则分析是战略潜规则分析是战略分析的基本内容：分析的基本内容：地域的不同与文化地域的不同与文化的不同的不同市场规则分析市场规则分析对目标客户进行重点分析对目标客户进行重点分析是非常重要的是非常重要的四季饭店客户分析与客户策略四季饭店客户分析与客户策略美林基

7、业客户分析与销售策略美林基业客户分析与销售策略目标客户分析目标客户分析消费偏好消费偏好市场市场趋势趋势电影院豪华汽车电影院豪华汽车高档住宅俱乐部高档住宅俱乐部奢侈品消费调查奢侈品消费调查上海国际酒文化城上海国际酒文化城15%对于行业发展特点对于行业发展特点的研究有助于掌握的研究有助于掌握行业发展规律行业发展规律队队避免行业进入策略错误避免行业进入策略错误行业发展特点行业发展特点理解行业政策规范理解行业政策规范是战略设计的必要前是战略设计的必要前提提行业规范政策行业规范政策行业发展的主要推动力行业发展的主要推动力是什么是什么技术的影响力技术的影响力资金的影响力资金的影响力规模的影响力规模的影响力

8、行业发展推动力行业发展推动力行业发展周期行业发展周期行业行业环境环境行业周期判断是战略行业周期判断是战略设计的前提设计的前提选择成长型行业与成选择成长型行业与成熟型行业熟型行业16%规模能力趋势规模能力趋势主要竞争者分析主要竞争者分析价格成本差异价格成本差异价格成本差异价格成本差异化化化化竞争策略分析竞争策略分析竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略竞争模式竞争模式竞争模式竞争模式长虹对于竞争的认识长虹对于竞争的认识长虹对于竞争的认识长虹对于竞争的认识竞争趋势分析竞争趋势分析竞争者分类竞争者分类竞争竞争结构结构 主要竞争者主要竞争者 一般竞争者一般竞争者 潜在竞争者潜在竞争者17%与企业相关的资源：

9、与企业相关的资源：合作伙伴价值链合作伙伴价值链授信资金与风险资金授信资金与风险资金其他可见资源其他可见资源 扩展资源扩展资源整合能力是网络资整合能力是网络资整合能力是网络资整合能力是网络资源转化为现实资源源转化为现实资源源转化为现实资源源转化为现实资源的前提的前提的前提的前提整合能力整合能力可以寻求的可以进可以寻求的可以进可以寻求的可以进可以寻求的可以进一步拓展的资源一步拓展的资源一步拓展的资源一步拓展的资源国美的资源运营国美的资源运营国美的资源运营国美的资源运营网络资源网络资源基础资源基础资源资源资源能力能力 企业自身拥有的资源企业自身拥有的资源18 国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和

10、能力进行的分析和评审国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审独特经营能力独特经营能力促进增长技能促进增长技能特权资产特权资产特殊关系特殊关系我们将发掘隆鑫集团的根植于传统和目前产品的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下：1、营销管理和客户关系管理；2、各区域和各层级的信息交流与共享；3、整体性成本运营控制管理。隆鑫集团的特权资产包括历史遗产；1、国内和国际的产品网络资源和品牌影响；2、具有相对优势的客户信息；隆鑫集团的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括：1、行业及区域性收购、兼并的整合管理；2、融资渠道的维持与拓展；3、集团和具体产品运营

11、的风险控制；4、集团和具体产品运营的资金管理。隆鑫集团的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源。国际合作长期关系19 然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标，然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标， 并对其作出最终的分析和评价并对其作出最终的分析和评价产品竞争力指标的设计原则 可以体现产品的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标 市场份额产品竞争力力指标市场开拓能力市场开拓能力内部管理控制能力产品竞争力指标权重*产品竞争力指标评价*各个产品竞争力最终评价结果产品竞争力的指标需要参考主要竞争对手进行分析和评价，选择合适的竞争对

12、手，并采用第三方参与评价，以寻求客观性产品竞争力的判断假设集团整体管理能力最终将体现在单项产品竞争力之中，20同时关注同业优异的整合能力的提升途径同时关注同业优异的整合能力的提升途径n线性的和先后发生的经营活动n手工的和有限的信息交流n各环节之间缺乏整合n与多家供应商打交道n各环节与供应商之间信息透明度有限n协调同步的经营活动n实时的信息交流n各环节之间进行整合n各环节之间信息透明n与供应商之间进行整合和合作传统的独立产品模式定单管理客户供货计划管理运输定单管理价值链整合者供货运输客户服务数据分析信息跟踪价值链整合者模式21%充分挖掘企业存在的充分挖掘企业存在的潜在优势目标性和潜在优势目标性和

13、转化性转化性北京金泰恒业的优势北京金泰恒业的优势分析分析 潜在的核心优势潜在的核心优势找到短板是战略设找到短板是战略设找到短板是战略设找到短板是战略设计的关键计的关键计的关键计的关键关注战略短板关注战略短板寻找关键问题寻找关键问题明确的核心优势明确的核心优势优势优势短板短板资金人员管理市场资金人员管理市场价值链价值链与主要对手相比的优势与主要对手相比的优势与主要对手相比的优势与主要对手相比的优势成本优势差异化优势成本优势差异化优势成本优势差异化优势成本优势差异化优势关键问题是战略关注的重点关键问题是战略关注的重点关键问题是战略关注的重点关键问题是战略关注的重点22短板短板 3 3：战略路线选择

14、战略路线选择短板短板 2 2：投资战略与战略转型衔接投资战略与战略转型衔接短板短板4 4：产业价值链重新认识产业价值链重新认识短板短板 5 5：核心优势转换难点核心优势转换难点隆鑫战略隆鑫战略 5个短板个短板短板短板 1 1：战略转型的系统思维战略转型的系统思维国富对于隆鑫集团的战略短板分析国富对于隆鑫集团的战略短板分析233.3.战略的基本内容是什么战略的基本内容是什么24中国许多企业的战略问题不中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是是有没有战略的问题，而是战略的系统性问题战略的系统性问题 25企业战略的内容体系企业战略的内容体系包括两个层次：包括两个层次：总体战略业务战略总体战略

15、业务战略战略内容体系战略内容体系战略内容体系战略内容体系组织战略与执行保障系统组织战略与执行保障系统组织战略与执行保障系统组织战略与执行保障系统总体战略总体战略业务战略业务战略26总体战略系统总体战略系统总总 体体战战 略略1234资本运营战略资本运营战略盈利模式战略盈利模式战略 5 战略目标与定位战略目标与定位产业成长战略产业成长战略核心能力战略核心能力战略27战略目标战略目标战略目标战略目标市场定位市场定位市场定位市场定位行业定位行业定位行业定位行业定位重心定位重心定位重心定位重心定位模式定位模式定位模式定位模式定位12345战略目标与定位战略目标与定位战略目标与定位战略目标与定位28找准

16、定位，才能把能力充分发挥出来找准定位，才能把能力充分发挥出来企业：要不断地寻找企业：要不断地寻找 / / 更新企业发展的突破点更新企业发展的突破点个人：放弃个人：放弃“全面发展全面发展”军事学的第二条原则：军事学的第二条原则：“出其不意出其不意”29定位原则：集中定位原则：集中 - 聚焦聚焦 - 深入深入集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向深处发展30聚焦与否的区别聚焦与否的区别太阳太阳激光激光能量大小能量大小强强弱弱效应效应弱弱强强区别区别没有聚焦没有聚焦聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”311010把定位的钥匙把定位的钥匙1. 1.

17、 定位是简单的定位是简单的2. 2. 定位是容易记忆的定位是容易记忆的3. 3. 定位是强有力的定位是强有力的4. 4. 定位是革命性的定位是革命性的5. 5. 定位需要有一个对手定位需要有一个对手6. 6. 定位意味着未来定位意味着未来7. 7. 定位即对内也对外定位即对内也对外8. 8. 定位不仅仅是针对产品的定位不仅仅是针对产品的9. 9. 定位还不是战略，而是战略的一步定位还不是战略，而是战略的一步10. 10. 没有一个定位是永恒的没有一个定位是永恒的32尽量向深处，不要向宽处发展尽量向深处，不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是坚的所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具

18、都是宽的所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起向深处发展能引起“连锁反应连锁反应”33成功者寻找并首先解决核心问题成功者寻找并首先解决核心问题 成功者首先解决核心问题成功者首先解决核心问题 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别之分问题有层次及级别之分34产品结构战略产品结构战略产品结构战略产品结构战略相关多元战略相关多元战略相关多元战略相关多元战略一体化战略一体化战略一体化战略一体化战略创新突破战略创新突破战略创新突

19、破战略创新突破战略产业整合战略产业整合战略产业整合战略产业整合战略12345产业成长战略产业成长战略产业成长战略产业成长战略35产品结构战产品结构战略略相关多元战略相关多元战略创新突破战略创新突破战略专一专一一体化战略一体化战略 产业整合战略产业整合战略客客户户价价值值此描述仅为国富依据以往咨询经验此描述仅为国富依据以往咨询经验的方法假设，不代表最终结果的方法假设，不代表最终结果36案例分析案例分析格鲁夫的战格鲁夫的战略整合略整合英特尔公司英特尔公司的自发发展的自发发展INTER战略突破战略突破37案例分析案例分析直接原因：直接原因：短融长投短融长投深层原因：深层原因：战略衔接断层战略衔接断层

20、德隆战略失败的分析德隆战略失败的分析38资源整合战略资源整合战略资源整合战略资源整合战略虚拟组织战略虚拟组织战略虚拟组织战略虚拟组织战略价值链整合战略价值链整合战略价值链整合战略价值链整合战略并购整合战略并购整合战略并购整合战略并购整合战略1234资本运营战略资本运营战略资本运营战略资本运营战略39各各类类资资源源的的整整合合资金资源资金资源品牌资源品牌资源设施资源设施资源特殊资源特殊资源海尔模式海尔模式德隆模式德隆模式华立模式华立模式清华模式清华模式资源整合战略资源整合战略40建建立立虚虚拟拟组组织织成成为为资资本本运运营营战战略略的的特特征征大企业不一定是大组织大企业不一定是大组织欧洲空中

21、客车的虚拟组织欧洲空中客车的虚拟组织英特尔与微软的关系英特尔与微软的关系麦肯锡的组织战略麦肯锡的组织战略直销体系与加盟连锁体系直销体系与加盟连锁体系虚拟组织战略虚拟组织战略41并并购购整整合合是是基基本本的的资资本本运运营营方方式式 并购方式并购方式划拨式：海尔方式划拨式：海尔方式承债式：重组德隆承债式：重组德隆收购股权式：中海油与优尼科收购股权式：中海油与优尼科交换股权式：联想与交换股权式：联想与IBM并购失败原因：并购失败原因： 情况不清而进入情况不清而进入 文化无法融和文化无法融和 资金链断裂资金链断裂 产业无法一体化产业无法一体化 价值链整合不成功价值链整合不成功并购整合战略并购整合战

22、略42价价值值链链整整合合是是资资本本运运营营的的高高级级形形式式以价值链为核心以价值链为核心的资本运营是企的资本运营是企业战略的高级形业战略的高级形式式GE的多元化秘密的多元化秘密李嘉诚的资本王国李嘉诚的资本王国国美的商者无域国美的商者无域价值链整合战略价值链整合战略43打造利润点打造利润点打造利润点打造利润点建设利润线建设利润线建设利润线建设利润线利润整合战略利润整合战略利润整合战略利润整合战略构建利润区构建利润区构建利润区构建利润区1234盈利模式战略盈利模式战略盈利模式战略盈利模式战略44竞争之前，你是否设计好赢利模式？竞争之前，你是否设计好赢利模式？赢利模式是企业在特殊竞争环境下形成

23、的具有动态稳定性的由某一种或几种要素为核心的各个要素组成的经营结构，包括商务结构、业务结构、组织结构、文化结构。赢利模式是赢利企业特有的企业设计。战略就是打造企业未来的赢利模式。企业经营过程就是赢利模式运作过程。企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程。核心竞争力不是单一要素，它是以某一个或几个要素为核心形成的一种赢利模式，它可以为客户创造价值，具有相对稳定的、可以复制、不可模仿的特性的经营结构。什么是？战略、经营、管理？赢利模式就是核心竞争力？45好的赢利模式有没有标准？好的赢利模式有没有标准？：顾客价值竞争优势创新性适应性协同性稳定性可复制难模仿好的赢利模式的七个标准好的赢利模式的七个标

24、准1.赢利模式可以持续地为目标顾客群提供核心价值2.赢利模式中某一个或几个核心要素具有比较竞争优势3.赢利模式各要素之间具有比较高的协同性4.赢利模式的核心要素具有不断创新性和适应性5.赢利模式的核心要素具有相对稳定性6.赢利模式易于内部复制7.赢利模式难于外部模仿46案例分析案例分析克洛克的克洛克的名言名言麦当劳与肯麦当劳与肯德鸡德鸡麦当劳与肯德鸡麦当劳与肯德鸡47案例分析案例分析明星的涵义明星的涵义明星制造明星制造美国总统大美国总统大选的秘密选的秘密明星模式与芙蓉姐姐明星模式与芙蓉姐姐48核心产品核心产品核心产品核心产品核心业务核心业务核心业务核心业务核心机密核心机密核心机密核心机密核心技

25、术核心技术核心技术核心技术1234核心能力战略核心能力战略核心能力战略核心能力战略49六种形式核心竞争力典型企业六种形式核心竞争力典型企业 技术型技术型华为公司华为公司品牌型品牌型可口可乐公司可口可乐公司渠道型渠道型建设银行建设银行资金型资金型华润集团华润集团管理型管理型麦当劳公司麦当劳公司规则型规则型高通公司高通公司50核心能力界定核心能力界定1515问问 1 1、您您的的企企业业现现在在获获得得的的成成功功，主主要要依依赖赖企企业业的的哪哪一一个个强强项项（选选项项不不能能超超过过3 3个个）？如果未来的？如果未来的2 23 3年时间里，该强项能否保证公司继续走向成功？年时间里，该强项能否

26、保证公司继续走向成功？2 2、能否用一句话就能概括出企业的核心优势、能否用一句话就能概括出企业的核心优势3 3、 您您是是否否把把企企业业所所有有独独占占的的资资源源都都列列举举出出来来，如如专专利利技技术术、行行业业准准许许证证、生生产产和和运运营营许许可可、独独家家总总代代理理、特特殊殊的的客客户户关关系系资资源源、企企业业某某一一方方面面专专家家、行行业业产品的标准、独占的原材料或配件等，并把这些独占的资源逐一分析？产品的标准、独占的原材料或配件等，并把这些独占的资源逐一分析？4 4、公公司司的的强强项项是是否否依依赖赖几几个个核核心心人人物物？如如果果这这几几个个人人离离开开公公司司，

27、公公司司是是否否备备齐应对方案？齐应对方案？ 51培育核心能力培育核心能力 1 1、专注与发现、专注与发现2 2、舍去与获得、舍去与获得3 3、精心与细节、精心与细节4 4、知识与管理、知识与管理 英特尔的培育与高通的坚忍英特尔的培育与高通的坚忍52业务战略系统业务战略系统业业 务务战战 略略1234品牌战略品牌战略 融资战略融资战略 5 竞争战略竞争战略营销战略营销战略技术战略技术战略53成本领先成本领先价格策略价格策略构建不同构建不同差异策略差异策略 制造规则制造规则 优势策略优势策略追求垄断追求垄断强者策略强者策略进攻软肋进攻软肋聚焦策略聚焦策略业务战略业务战略竞争战略竞争战略54成本领

28、先与价格策略案例：国美通吃与中国打火机企业成本领先与价格策略案例：国美通吃与中国打火机企业制造不同与差异策略案例：制造不同与差异策略案例：CAVART领带与中国国际酒文化城领带与中国国际酒文化城制造规则与优势策略案例：高通制造规则与优势策略案例：高通CDMA与与VCD技术技术追求垄断与强者策略案例：微软与三星、国际树脂提供商追求垄断与强者策略案例：微软与三星、国际树脂提供商进攻软肋与聚焦策略案例：台湾企业的国际化与方太厨具的专家路线进攻软肋与聚焦策略案例：台湾企业的国际化与方太厨具的专家路线 55促销策略促销策略广告策略广告策略 公关策略公关策略客户关系策略客户关系策略业务战略业务战略营销战略

29、营销战略56品牌元素品牌元素品牌价值品牌价值 品牌通路品牌通路品牌培育品牌培育业务战略业务战略品牌战略品牌战略57人们为什么喜欢名牌人们为什么喜欢名牌特定的价值享受：可口可乐的价值认同特定的价值享受：可口可乐的价值认同 特定的身份认同：同病相怜与奔驰、宾利特定的身份认同：同病相怜与奔驰、宾利 强化的规范要求：耐克与游戏强化的规范要求：耐克与游戏 特定的情感载体特定的情感载体: 盲目的爱情与追星族盲目的爱情与追星族 顽固的消费习惯：吸烟与品牌顽固的消费习惯：吸烟与品牌58 一个品牌就是一种承诺一个品牌就是一种承诺品牌元素品牌元素制订品牌承诺制订品牌承诺从而创造价值从而创造价值品牌承诺品牌承诺品牌

30、承诺品牌承诺 相关的相关的相关的相关的 差异化的差异化的差异化的差异化的 一致的一致的一致的一致的59创造品牌价值的基本框架创造品牌价值的基本框架反馈反馈品牌价值品牌定位品牌定位品牌定位品牌定位组合战略组合战略组合战略组合战略品牌战略品牌资产整体经验整体经验整体经验整体经验品牌驱动手段捆绑定价捆绑定价捆绑定价捆绑定价服务提供服务提供服务提供服务提供更高的价格更高的价格更大的规模更大的规模品牌的延伸品牌的延伸口碑口碑忠诚度忠诚度满意度满意度交易交易信任信任认知度认知度广告促销广告促销广告促销广告促销产品组合产品组合产品组合产品组合60更大的规模更大的规模品牌价值体现在利用品牌创造更高价格品牌价值

31、体现在利用品牌创造更高价格或更大规模的能力或更大规模的能力强势品牌实现更高的价格强势品牌实现更高的价格单价单价更高的价格更高的价格强势品牌能实现更大的规模强势品牌能实现更大的规模销售量销售量单价年销售额61明确的品牌定位（一）明确的品牌定位（一）品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格价值定位形象定位品牌承诺 必须满足以下所列检验标准独特吸引力简短可信持续易于执行目标客户群62明确的品牌定位（二）明确的品牌定位（二）价值定位期望的品牌形象品牌提供哪些具体的功能上的好处？品牌创造了

32、哪些情感上的好处？这些好处值多少钱？什么是品牌的特征/个性？品牌有什么故事/传统？客户应该怎样看待这一品牌？客户与品牌之间的关系应该是怎样的？品牌代表什么价值？客户对品牌的体验如何？主要问题个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格63股东投资股东投资银行贷款银行贷款 股票上市股票上市发行债券发行债券业务战略业务战略融资战略融资战略伙伴交换伙伴交换64技术模仿技术模仿技术购买技术购买 技术创新技术创新知识管理知识管理业务战略业务战略技术战略技术战略654.4.战略执行体系如何建设战略执行体系如何建设66企业教练企业教练制度制度战略目标战略目标分解分解核心流程核心流程设计设计权责体系权

33、责体系再造再造绩效模式绩效模式优化优化激励机制激励机制设计设计国富国富GF06战略执行系统战略执行系统诸多战略设计不能付诸诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作实施是因为缺乏可操作性的执行系统，国富团性的执行系统，国富团队历经队历经4 4年多的深入研年多的深入研究，形成了以执行力组究，形成了以执行力组织为核心的战略执行体织为核心的战略执行体系系国富国富GF06GF06战略执行体系战略执行体系67战略目标分解战略目标分解优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备决定战略能否成功实施的

34、因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标看似高不可攀的目标为硬目标配置软目标指标体系分解看似高不可攀的目标为硬目标配置软目标指标体系分解全面预算分解与部门分解全面预算分解与部门分解中国乒乓球队的成功华立集团摸高战略中国乒乓球队的成功华立集团摸高战略68设定管理目标设定管理目标优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制根据目标确定核心流程核心流程引导组织结构根据目标确定核心流程核心流程引导组织结构优秀流程特征优秀流程特征; ;客户需求导向执行任务驱动价值点控制

35、权责体系节点客户需求导向执行任务驱动价值点控制权责体系节点RBRB公司的流程问题分析公司的流程问题分析69设定管理目标设定管理目标优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制根据流程设定组织体系核心是权责体系根据流程设定组织体系核心是权责体系流程为核心目标为导向强化岗位角色优化管控体系流程为核心目标为导向强化岗位角色优化管控体系70设定管理目标设定管理目标优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制根据目标流程岗位责任设定绩效模式根据目标流程岗位责任设定绩效模式执行力组织绩效模式特征执行力组

36、织绩效模式特征; ;关注执行过程指标体系均衡强化多向沟通效果调整控制关注执行过程指标体系均衡强化多向沟通效果调整控制71绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据

37、的评价绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理是战略执行的核心绩效管理是战略执行的核心72绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义绩效绩效管理管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新支持企业的战略目标并随之进行调整支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和绩效管理决定岗位

38、定义和绩效管理定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识必须每年进行回顾，更新并达成共识73绩效考核的目的绩效考核的目的 最最 终终 目目 的的 实现战略目标实现战略目标 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 绩绩 效效 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测

39、测 系系 统统74绩效管理系统模型 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心问题，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中 从模型上可以看到绩效管理（图中虚框部分）在整个组织体系中的地位和作用。另外，可以看到绩效管理体系包括三个部分：定义绩效，考核绩效和反馈绩效企业文化企业战略职务说明定义绩效考核绩效反馈绩效员工培训与开发人力资源政策绩效薪酬75定义绩效考核绩效反馈绩效 定义绩效的具体维度以及各维度的内容和权重，也就是让各层级的员工明白各自的努力目标。这是绩效考核的基础，也是绩效管理的关键。在这部分中，

40、职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，企业文化、企业战略为定义绩效提供明确的支持和方向。定义绩效的方法很多，其中目标设定与分解是定义绩效的最有效方法之一 这是绩效管理的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考核方案并实施绩效考核。考核方案主要包括考核内容，考核方法，考核程序，考核组织者，考核人与被考核人以及考核结果的统计处理等。其中设计出可行的考核表格式是最为关键、也是最为困难的工作向员工本人反馈绩效考核的结果，是为了让员工了解自己的工作情况，并通过这种反馈为员工的能力开发、培训、职业生涯设计等工作提供指导依据。绩效反馈可以使员工的个人发展与组织目标结合起来，达到组织与

41、个人的共同发展的目的绩效管理流程绩效管理流程76绩效管理流程绩效管理流程工作工作输出输出岗位职责说明关键绩效指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析绩效合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2 2. . 建立建立绩效绩效指标指标3 3. .设定绩效目标设定绩效目标4 4. . 进行进行绩效评估绩效评估5 5. . 确定确定绩效绩效评评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩1.1.建立战略目标流程建立战略目标流程宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评

42、级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距绩效报告工作计划准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划77绩效考核方法 为了实施绩效考核，企业必须选择合适的绩效考核方法。通过多年的实践和研究，人力资源专家创造了许多有效的绩效考核方法和工具。行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。缺点是需要较长时间的开发周期，而且每一工作都需要一种单独的工具开发一个行为观察量表将不会有成本效率。图解式的评定量表图解式的评定量表先确定成功工作绩效所必需的个人特征(例如，

43、合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表，量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定优点是实用且开发成本小缺点是因为这样的量表不能有效地指导行为目标管理目标管理目标管理是每一员工根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表典型量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，使用工作分析和关键事变技术将维度加以分类，为每一维度开发出一个7分或9分的评定量表，每一维度用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定。优点是它指导和监控行为的能力缺点在于花费大量时间和精力员工比较系统员工比较系统员

44、工的绩效是通过排序与其他员工的绩效相比较来评价的。排序形式有多种，如：简单排序、配对比较或强制分布等优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少缺点在于评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性受到严重质疑782345提供员工参与管理的基点促进组织绩效的提高加强个人能力的开发凝聚作用促进双向沟通激励作用目标管理方法强调员工参与目标的制定，目标实现过程的自我控制以及结果的自我评价，这就提供了员工参与管理的一个基点目标管理以绩效为中心，评价的依据也是绩效，强化了组织的管理体制，使员工能力得以发挥，促进组织目标的实现，从而提升组织的整体绩效目标管理不仅仅着眼于个人的绩效提高，而更多地关注员工

45、个人能力的开发，通过自我控制、自我评价和绩效反馈，使员工的工作技能和管理技能得到极大的提高目标管理以相互沟通为前提，这种交流的改善，不但可以促进组织的协调性，而且还可以加深管理者与员工相互之间的理解通过目标评价实现对个人的激励，通过参与使员工养成积极的工作态度，并满足自我实现的需求，提高工作积极性1目标管理是每一员工根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层的工作迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。79设定管理目标设定管理目标优化核心流程优化核心流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制激励

46、机制是绩效模式的保障激励机制是绩效模式的保障执行力组织激励机制特征执行力组织激励机制特征; ;关注结果与成长强调愿景激励与绩效衔接合理激励措施关注结果与成长强调愿景激励与绩效衔接合理激励措施80 建立教练体制，建立教练体制，造就卓越战略执行系统与执行者造就卓越战略执行系统与执行者造就卓越战略执行系统与执行者造就卓越战略执行系统与执行者 通过教练制度训练执行团队通过教练制度训练执行团队卓越执行者核心素质模型卓越执行者核心素质模型织织卓越执行者卓越执行者核心能力核心能力对对执执行行的的深刻理解深刻理解良好的良好的执行心态执行心态执执行行工工具具驾御能力驾御能力熟熟稔稔的的流流程操作程操作清晰的角清晰的角色定位色定位81谢谢 谢谢 !