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1、目标与绩效管理 您您认为的认为的“课程目标课程目标”和和“学习期学习期待待”您来您来这门课程，所期待学习到的内容这门课程，所期待学习到的内容？您学习后，要解决什么问题（公司、您学习后，要解决什么问题（公司、个人）？个人）？您以前如何看待您以前如何看待“绩效评估绩效评估”和和“绩绩效管理效管理”？您认为企业目前在绩效管理上存在的您认为企业目前在绩效管理上存在的问题，改进的方向？问题，改进的方向？培训过程的共同纲领尊重任何发言人，不打断别人的发言尊重与自己的观点相反的竞争对手积极参与讨论，分析，永远不当旁观者忘记自己在组织中的头衔和权力自己贡献观点，加入讨论是第一位的没有明白的一定要问，直到明白怎
2、么做集思广益建筑过程中工人们有明确的目标吗？是什么样的目标，是怎样产生出来的？房主有自己明确的房屋愿景吗？房主的愿景目标藏在哪里？建筑工人是否于房主进行了目标的沟通？双方对于目标是否达成完全的认同？认同的差距是怎样产生的？对我们现实工作中的绩效管理有何启示？伊利集团的“绩效价值链”内内部部管管理理体体系系和和流流程程物流和运输物流和运输品质和安全品质和安全研发和生产研发和生产采购和营运采购和营运顾客顾客伊利集团的“绩效达成”模式产品价值产品价值（非商品状态）（非商品状态）顾客价值顾客价值营销模式：营销模式：经销商管理经销商管理保值保值 增值增值 贬值贬值伊利集团的绩效辐射方式内内部部管管理理体
3、体系系和和流流程程目标管理目标管理领导力管理领导力管理关键绩效指标关键绩效指标（KPI）执行力管理执行力管理经销商业绩经销商业绩KPI自产品到商品的过程自产品到商品的过程经销商管理经销商管理伊利集团2005年目标绩效管理的咨询和建议目标管理与KPI科学绩效管理的结合结果导向和过程管理的合理关注“企业绩效管理”和“个人职业发展”的平衡考虑规划公司愿景目标愿景愿景目标目标战略战略战术战术行动行动visiongoalstrategiestacticactions目标管理的年度循环流程目标制定目标制定M.b.o 目标分解和目标分解和认同管理认同管理m.b.a过程管理过程管理Processmanagem
4、ent绩效反馈绩效反馈p.a人员发展计划人员发展计划m.p 强化措施强化措施头脑风暴审核我们的绩效评估（参考评估表）审核的维度SWOT对业绩结果正相关性业绩过程的控制力对参与者的授权对业绩的激励性备注：绩效管理和评估对公司的意义有助于企业最大效率的赢得市场竞争力有助于企业的长期发展有助于帮助企业判断作出公平薪资决策保持发展高绩效的人才有助于界定有效的工作行为有助于训练缔造出强于对手的人力资源备注：绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标可以决定自己的职业生涯方向，目标能获得公平，公正，有效的工作评价符合自己贡献的工资，奖励
5、和发展机会自己对自己的行为于业绩负责业绩管理的条件（组织成熟度）公司的行业属性？其成熟度是否具备？企业愿景：核心竞争力，核心价值观企业的战略目标和使命宣言组织机构，职位分析，职务说明人力资源哲学和公司标准行为准则人力资源政策：员工核心竞争能力人力资源管理：吸引，保留，激励绩效管理的三种形式科学绩效管理科学绩效管理目标管理目标管理智慧管理智慧管理高度大脑创新高度大脑创新高度民主参与高度民主参与高度集权高度集权高度肌肉高度肌肉/执行执行何为目标管理根据MBA权威管理专家steven robbins:目标管理和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下
6、级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理曾层成员目标之一。单纯进行绩效考核的误区绩效评估不能代替绩效目标管理绩效目标管理的核心是双向认同企业，是否建立了明确的业绩标准？这些标准能否分解到各个线性部门？薪酬制度是否支持业绩激励型管理？管理人员能否与员工沟通，督导，激励有没有阶段性绩效反馈？业绩视角不同的目标困扰部门经理的部门经理的职能本位目标职能本位目标员工员工个人目标个人目标总经理总经理目标目标回顾您企业的年度经营目标全公司的“战略目标”财务目标和决策层手中的主攻方向公司的使命宣言和市场战略 总经理的业绩压力和挑战绩效责任和年
7、度经营“最底线”目标公司的发展目标：企业员工行为目标 计划任务管理VS目标管理凭借预算和计划 凭借总司令的目标常规的岗位分工 一岗多能，团队配合固定岗位职责说明 个人的职业发展目标上级下达的具体行为 目标的共同协议表现评估重在行为 业绩评估重在绩效不强调过程检查 强调“过程管理者”不强调督导反馈激励 强调经理的领袖责任员工被动执行 员工：MBO的主人 制定目标的“聪明”原则Specific 具体Measurable 可衡量Achievable 通过努力能够完成Result oriented 结果为导向Time bound 有时效的目标分解的注意事项重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的
8、公司目标外，另立工作目标目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标参照上级的个人目标（如果是合理分解后的最高目标分摊部分），制定自己的目标纳入时间框架目标分解的步骤公司有总战略目标了吗？您部门在企业完成自己目标中的地位？量化全公司的目标为部门阶段性目标分摊后的公司目标落实到所有部门部门将分解后的公司目标分派到岗位个人岗位对部门目标的整合落实部门保留某些团队性目标 工作目标的三种类型v永久型：例行的责任，义务，岗位职责v改进型：解决问题，困难的具体目标v项目型：特殊的工作项目，创造性的目标可衡量的操作量化数额频率、周期质量标准成本耗费资源、时间管理投入产出效益定性被决策层接受，批准
9、采纳执行被市场接受程度及时得到反馈能够观察结果小组的集体呈现和验收提示有没有例外部门，没有参与目标分解？部门的目标是否符合“聪明”原则？部门目标是否已区别以往的计划任务？是否将一切目标纳入量化或定性？能够再分解到员工岗位吗？以什么标尺来衡量是否完成呢？部门VGSTA与公司VGSTA一致性愿景愿景目标目标战略战略战术战术行动行动visiongoalstrategiestacticactionsdepartments部门经理的战斗团队盘点目标管理：部门对每岗位 个人的绩效目标和要求目前的部门管理，领导方式、员工授权自我驱动的深度，宽度单岗位职责，任务量、业绩完成部门内岗位设置的合理性个人的态度、行
10、为、技能Swot分析Swot:优势、劣势 机会 、威胁岗位个人年度绩效目标与公司、部门目标关联、正相关权重？谁、哪个岗位负责或支援（权重不同）具体要做什么，各项的完成日期衡量标准，或者方法过程阶段性检查、年度评估的时间完成，完不成的各自后果工作目标的沟通沟通前的准备如何估量员工的绩效如何明确沟通的目的如何通过沟通达到共识面谈的技巧与员工的目标协商、达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要目标和任务对员工本人的业绩期望，行为期望2、鼓励员工发言，提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受与员工的目标协商、达成一致
11、3、对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度经理：认同管理原则凡没有双方认可的目标，不称为“绩效目标”，也不列入“业绩评估”的考评对象凡双方认可的“绩效目标”，应有量化或者定性的标准，并且双方的“语言理解”一致双方认可的“绩效目标”，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间签字员工：认同管理提示我是否得到“目标沟通”机会并赞同
12、？我的常规职责是否有“职务说明书”经理是否正式给我一份“SMART”岗位目标任务，或“年度绩效行动计划”？我能否在要求的时间框架内完成？我是否了解后果，并且愿意签字承诺？公司能否满足我为了完成任务要求的资源？我的“个人发展目标”是否列入讨论？个人发展目标？什么时候员工提出“个人发展目标”个人发展目标是MBO组成部分个人发展目标贯彻是经理的责任个人发展目标和业绩完成目标同步体现在目标管理模版上经理的绩效考核包含对员工的个人发展目标的协助和检查，督导，激励在紧急和重要之间清醒IMPORTANTURGENT为什么出现思维误区（以上的排列）？目标优先排序Prioritize by time frame
13、(deadline)根据时效的最后期限排列（工作/生活）Prioritize by importance根据事情的重要程度排列（工作）Prioritize by urgency根据事情的紧急优先排列（生活/工作）Prioritize by achievable resources根据资源可使用的便利程度排列“阶段跟进”目标检查沟通步骤1、营造一个和谐的开始气氛：预热2、说明讨论的目的，步骤和时间长度3、根据每一工作目标，评价完成情况4、分析成功或失败原因，指出改进方向5、讨论具体改进方法，新的阶段目标6、约定再检查，评估的时间7、签字BEST反馈方式Behavior description 描
14、述行为（发生事情）Express consequences表述后果Solicit input 征求他自己的改善意见Talk about positive outcome着眼未来BEST反馈面谈举例B（行为或者发生事件） JULIE，这是你这个月报表的数字第二回出现同样错误E（表述可能的后果） 这影响部门和你双方的业绩，对公司财务报告也产生影响S（征求他本人的改进意见） 你觉得应当怎样改进，避免再次出现这样的问题？T（面向未来） 好的，这样对公司和你自己的形象改善都有帮助，这次改进很重要，那么，我们什么时间在检验一下改进情况呢？常见反馈困难1、员工不能接受你提出的评价2、员工对于提出的事实敏感，自我防卫3、你没有第一手资料证明4、员工没有能力改善其行为5、你不能提出改善的建议6、员工不接受你提出的改善建议7、你的关注他非绩效目标的个人行为正规激励金钱杠杆调资津贴奖金提成股票机会杠杆晋升周年庆祝，实物调动接班人计划参与（决策/计划/项目）授权（职代/特长使用非正规的激励金钱杠杆礼物生日蛋糕午餐家里请客代价券放假情感杠杆谢谢书面感激高级经理亲自感谢宣布/通告命名（优秀/明星）
