多种少量式生产管理课件

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1、单元单元单元名称单元名称第一章第一章多种少量式生产管理手法导入多种少量式生产管理手法导入多种少量式生产管理手法导入多种少量式生产管理手法导入第二章第二章多种少量式生产的计划管理多种少量式生产的计划管理多种少量式生产的计划管理多种少量式生产的计划管理 第三章第三章多种少量式生产管制与交期管理多种少量式生产管制与交期管理多种少量式生产管制与交期管理多种少量式生产管制与交期管理第四章第四章有效的物料控制方法有效的物料控制方法有效的物料控制方法有效的物料控制方法 课 程 安 排1第一章第一章 多种少量式生产管理手法导入多种少量式生产管理手法导入一、多种少量订货式生产工厂的特性一、多种少量订货式生产工厂

2、的特性二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策三、生产管理的含义、目的及推行原则三、生产管理的含义、目的及推行原则四、生产管理的功能、组织及职掌四、生产管理的功能、组织及职掌五、生产管理的实务运作程序及要点五、生产管理的实务运作程序及要点2多多 变变 的的 环环 境境多种化及少批量的生产趋势多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势走向国际化多角化的企业经营趋势3多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要

3、求的经营体质胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化合理化、制度化、电脑化4订货式生产型态的特征订货式生产型态的特征 依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备使用的设备大都为泛用机或泛用生产线使用的设备大都为泛用机或泛用生产线产品制造期随制程变更而不同产品制造期随制程变更而不同所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依所

4、用之零部件除部分共用外，其非规格件则依 每批需求而采购每批需求而采购 5各种生产形态之关系表各种生产形态之关系表销售方式销售方式工业性质工业性质品种与产量品种与产量工作方式工作方式订货生产订货生产组合生产组合生产多品种少量生产多品种少量生产个别生产个别生产中品种中量生产中品种中量生产整批生产整批生产预估生产预估生产装置生产装置生产少品种大量生产少品种大量生产连续生产连续生产6 多种少量式生产特性与管理方式No.特特性性管理方式（例）管理方式（例）1多种多种换线多换线多1.快速换模快速换模2.换线时间、次数降低换线时间、次数降低品种多品种多1.标准化标准化2.群组技术（群组技术（GT）运用）运用

5、2少量少量批量少批量少样品多样品多1.小组生产小组生产2.多能工多能工3.专线生产专线生产4.个人生产个人生产3订货生产订货生产1.开发进度之掌握开发进度之掌握2.主力产品之推出主力产品之推出4交期短交期短1.生产周程管制生产周程管制2.混线生产混线生产3.产销工作及程序调整产销工作及程序调整4.制程时间缩短制程时间缩短5.短线生产短线生产7多种少量生产方式与管理手法1类类型型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态专用线专用线泛用线泛用线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员调派人员调派单能工单能工多能工多

6、能工6生产管制生产管制表单表单看板看板+电脑电脑品种品种产产量量计划式计划式批次式批次式8 多种少量生产方式的特征一览表No.项项目目具具体体内内容容1标准化标准化较困难较困难2生产计划方式生产计划方式1.紧急订单多紧急订单多2.交期短交期短3.数量变更频繁数量变更频繁4.生产变更次数多生产变更次数多3生产管制方式生产管制方式1.作业指示方式为略图、样品、口头指示作业指示方式为略图、样品、口头指示2.以分散式调配工作以分散式调配工作3.产能负荷调整困难产能负荷调整困难4.进度掌握较困难进度掌握较困难4异常管理方式异常管理方式1.制品库存吸收较难制品库存吸收较难2.短交期造成零组件之大量库存短交

7、期造成零组件之大量库存3.加班多，支援需求亦多加班多，支援需求亦多4.外包频繁外包频繁5.生产异常多，生产管理较难生产异常多，生产管理较难5设备使用设备使用以泛用设备为主以泛用设备为主6人员调配人员调配以多能工为主以多能工为主9多种少量订货式生产分析与管理对策参考表要要项项生生产产分分析析管管理理对对策策1订货生产形态订货生产形态1产品产品PQ分析分析转换为计划式转换为计划式2管理二分法分析管理二分法分析2生产变更方式生产变更方式1变更次数分析变更次数分析1实施小批量生产实施小批量生产2快速换模快速换模2变更时间分析变更时间分析3弹性生产线弹性生产线10要要项项生生产产分分析析管管理理对对策策

8、3多种少量生产多种少量生产1产品产品ABC分析分析1机能布置机能布置2模组化分析模组化分析2多能工培训多能工培训3零组件共用性分析零组件共用性分析3成立机动小组成立机动小组4交期管理交期管理1生产周程分析生产周程分析1共用件库存生产共用件库存生产2前置时间分析前置时间分析2加班、支援加班、支援3自制外包分析自制外包分析3外包方式外包方式11要要项项生生产产分分析析管管理理对对策策5产销配合方式产销配合方式1产能负荷分析产能负荷分析1固定排程固定排程2平准化平准化2定期分析定期分析3定期产销协调定期产销协调6事务管理事务管理1订单出货流程分析订单出货流程分析1订单合并订单合并2表单简化表单简化2

9、表单流程分析表单流程分析3电脑化电脑化12企业管理混乱的根源企业管理混乱的根源 缺乏标准化缺乏标准化组织不良组织不良缺乏计划性缺乏计划性控制工作不良控制工作不良 13生产工厂常见的问题（一）生产工厂常见的问题（一）订订货货规规格格常常不不相相同同，图图面面设设计计及及生生产产准准备备无无法法标标准准化化，且估价不够准确。且估价不够准确。工作缺乏重复性，无法制定产销计划工作缺乏重复性，无法制定产销计划订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱

10、变成问题。常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。 14生产工厂常见的问题（二）生产工厂常见的问题（二）因因生生产产变变更更频频繁繁，常常因因无无标标准准作作业业程程序序及及工工时时资资料料使使实实际际作作业业日日报报不不够够确确实实，造造成成进进度度管管理理不不佳佳，有有交期延误之情形。交期延误之情形。产产品品重重复复性性少少，现现场场管管理理较较难难掌掌握握，花花费费在在生生产产准准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。产品不良率偏高不易追踪。设设备备产产能能随随订订货货内内容容不不同同而而常常有有负负荷荷不

11、不足足或或负负荷荷过过多之现象。多之现象。员员工工常常依依经经验验处处理理工工作作，其其熟熟练练度度及及工工作作士士气气对对生生产效率的影响颇大。产效率的影响颇大。15生生 产产 计计 划划 的的 乱乱 象象小组讨论题：小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出提出8种问题。种问题。16常常 见见 的的 对对 策策 实实施施二二分分法法管管

12、理理方方式式成成为为多多种种少少量量订订货货式生产工厂的重点式生产工厂的重点多多种种少少量量订订货货式式生生产产以以人人员员品品质质管管理理为为枢纽。枢纽。通过生产分析制定多种少量式生产管理通过生产分析制定多种少量式生产管理对策。对策。 17生生 产产 管管 理理 的的 含含 义义 广广义义：对对生生产产活活动动有有关关之之计计划划与与控控制制所所采采取取的各种手段。的各种手段。狭狭义义：确确立立生生产产计计划划并并控控制制其其生生产产活活动动依依据据计划顺利进行，以达成生产之目的。计划顺利进行，以达成生产之目的。18制造业生产管理系统图制造业生产管理系统图订货资料订货资料库存预测库存预测生产

13、计划生产计划物料需求计划物料需求计划库存资讯管理库存资讯管理采购计划采购计划制造计划制造计划产品技术资讯管理产品技术资讯管理验收管理验收管理工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理交期管理交期管理19生生 产产 管管 理理 的的 目目 的的 ?合乎品质水准合乎品质水准?尽可能降低成本尽可能降低成本?在一定的期限内完工在一定的期限内完工?使资产的周转数最大使资产的周转数最大?满足顾客的要求满足顾客的要求 20生产管理的推行原则生产管理的推行原则 计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理21生生 产产 管管 理理 改改 善善 策策 略（一）略（一）C制定弹性的产销管理制度制定弹性的产销管理

14、制度C做好协力厂商管理以避免欠料停工做好协力厂商管理以避免欠料停工C合理选择自制或外包作业合理选择自制或外包作业C混合性工厂布置之运用混合性工厂布置之运用C实施小批量生产实施小批量生产C培养多能工使工作及人员安排更有弹性培养多能工使工作及人员安排更有弹性C推展目视管理，重视异常问题之处理推展目视管理，重视异常问题之处理C通过生产负荷管制使产销配合密切通过生产负荷管制使产销配合密切C使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报C培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员22生生 产产 管管 理理 改改 善善 策策

15、略（二）略（二）?通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确?推行全面综合性的物料管理制度推行全面综合性的物料管理制度?实施存量管制以降低成本实施存量管制以降低成本?运用物料需求计划于采购与库存管理运用物料需求计划于采购与库存管理?协力厂商管理制度之建立与推动协力厂商管理制度之建立与推动?减少产品之准备工时减少产品之准备工时?推行推行5S工作工作?分析品质成本以降低品质异常所造成之负担分析品质成本以降低品质异常所造成之负担?推行生产绩效管理推行生产绩效管理?设立全面保养制度以提高设备使用率设立全面保养制度以提高设备使用率23生生 产产 管管 理理 的的

16、 功功 能能 生产计划途程计划日程计划工作调派进度管制物料计划24生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能途程计划途程计划日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理生产管理功能图物料计划物料计划25大型企业生管组织（例）总经理总经理产品事业部产品事业部生管部生管部生管课生管课26中型企业生管组织（例）总经理总经理厂务部厂务部管理部管理部业务部业务部生管课生管课27中小型企业生管组织（例）厂长厂长生管课生管课28 某中小企业生管组织及工作职掌说明图生管组长生管组长订单管制员订单管制员生生管管员员物物管管员员资料统计员资料统计员1订单登录订单登录2出货

17、管制出货管制3出货单开立出货单开立4顾客服务顾客服务资讯联络资讯联络1生产计划生产计划拟定拟定2进度安排进度安排3进度跟催进度跟催4生产问题生产问题协调与处理协调与处理5加班及绩加班及绩效管制效管制1用料计划用料计划拟定拟定2生产用料生产用料请购请购3用料跟催用料跟催4库存异常库存异常问题协调问题协调与处理与处理5用料分析用料分析与控制与控制1日报表日报表核对核对2生产资料生产资料登录登录3名项报表名项报表资料分析资料分析4档案管理档案管理29生管单位的工作职掌生管单位的工作职掌 确定生产产品、数量、交期确定生产产品、数量、交期进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备进行生产前产能及负荷分析，

18、并做好工作准备安排生产计划及进度安排生产计划及进度确实掌握生产所需之各种物料供应状况确实掌握生产所需之各种物料供应状况分派与协调生产工作分派与协调生产工作掌握实际生产状况，协调处理问题掌握实际生产状况，协调处理问题负责有关出货之各项联络工作负责有关出货之各项联络工作定期参与产销协调会，召开生产会议定期参与产销协调会，召开生产会议分析、检讨生产绩效，核对与记录报表分析、检讨生产绩效，核对与记录报表参与其他有关的生产活动、检讨会等参与其他有关的生产活动、检讨会等30生管人员的工作方向生管人员的工作方向建立及推动各项产销管理制度建立及推动各项产销管理制度以生产计划之达成为己任以生产计划之达成为己任重

19、视事前管理与部门协调以完成生产目标重视事前管理与部门协调以完成生产目标成本导向的生产计划与管制工作执行成本导向的生产计划与管制工作执行通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策引进电脑化生产管理制度引进电脑化生产管理制度31生管人员的能力方向生管人员的能力方向具有数字观念，推展各项计划与管制工具有数字观念，推展各项计划与管制工作作有整体分析判断能力有整体分析判断能力具有积极主动的工作精神具有积极主动的工作精神有较强的协调能力有较强的协调能力产销会议及生产会议之召开或参与经验产销会议及生产会议之召开或参与经验32 生产计划与管制的作业程序表运运作作程程序序作作业

20、业要要点点应应用用表表单单1生产计划生产计划产销配合与存货调整产销配合与存货调整物料需求计划物料需求计划（MRP：物料）物料）产能需求规划产能需求规划（CRP：人力、设备）人力、设备）1销售计划表销售计划表2生产计划表生产计划表3产能与负荷分析表产能与负荷分析表4成品库存表成品库存表33运运作作程程序序作作业业要要点点应应用用表表单单2途程计划途程计划产品资料之建立与运用产品资料之建立与运用经济制程之设计经济制程之设计生技业务之开发与改善生技业务之开发与改善1标准材料表（标准材料表（BOM）2标准途程表（标准途程表（SOP）3标准工时表（标准工时表（ST）4标准成本表（标准成本表（SC）34运

21、运作作程程序序作作业业要要点点应应用用表表单单3日程计划日程计划优先顺序与日程安排优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑经济生产批量之考虑紧急订单之处理紧急订单之处理1基准日程表基准日程表2生产日程表生产日程表35运运作作程程序序作作业业要要点点应应用用表表单单4工作调派工作调派生产准备生产准备实际生产活动之调配实际生产活动之调配分批成本计算之处理分批成本计算之处理1制造令制造令2样品制造单样品制造单3制造变更令制造变更令36运运作作程程序序作作业业要要点点应应用用表表单单5进度管制进度管制制造过程与数量之掌握制造过程与数量之掌握进度异常之处理进度异常之处理日程计划之调整日程计划之调整生产实绩的

22、分析与评价生产实绩的分析与评价1生产日报表生产日报表2在制品移转单在制品移转单3成品入库日报表成品入库日报表4制造令完工联制造令完工联5生产管制表生产管制表37第二章第二章 多种少量式生产的计划管理多种少量式生产的计划管理一、产销协调管理一、产销协调管理二、生产计划的种类二、生产计划的种类三、生产计划的步骤三、生产计划的步骤了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排四、生产管理的电脑化四、生产管理的电脑化38 加加 强强 产产 销销 配配 合合建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合39产销组织规划与部门协调产销组织

23、规划与部门协调 q维持一产一销之对等组织形态维持一产一销之对等组织形态q营营业业、生生管管与与制制造造部部门门职职掌掌及及权权责责之之明明确确化化q建建立立产产销销管管理理制制度度以以维维持持生生产产计计划划、出出货货计划与销售管理之稳定性计划与销售管理之稳定性q产销协调必须与企业经营相配合产销协调必须与企业经营相配合40产产 销销 协协 调调 要要 项项高阶高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切销售、生管、制造皆须步调一致销售、生管、制造皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行遵

24、行规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利顺利41产产 销销 协协 调调 会（一）会（一）1.1.会议宗旨会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。的。2.2.资料准备资料准备业务：业务： 销售及业务状况销售及业务状况 出货状况及客户要求出货状况及客户要求生管：生管： 生产计划及生产异常状况生产计划及生产异常状况 产能负荷状况产能负荷状况 物料需求及进料状况物料需求及进料状况42产产 销销 协协 调调 会（二）会（二）其他：其他： 有关的产销配合事宜（

25、包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.3.报告内容报告内容 上一周产量报告上一周产量报告 产量差异原因及分析报告产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告协调决议案之报告43产销协调方式概况图客客户户营业部门营业部门生管部门生管部门制造部门制造部门交货通知交货通知订单订单交交期期答答复复订订单单交交货货变变更更协协调调交交货货变变更更通通知知制造通知制造通知生产变更通知生产变更通知44生产计划的种类生产计划的种类类别类别

26、管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群23年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半年半年月月中日程中日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产计划表周生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周周/十日十日周周/日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日45销售预测销售预测销售计划销售计划预计生产计划预

27、计生产计划实际生产计划实际生产计划库存计划库存计划产能需求计划产能需求计划物料需求计划物料需求计划自制计划自制计划托外加工托外加工实际库存计划实际库存计划订订货货生产管理方针生产管理方针生产生产生产计划基本体系生产计划基本体系 生产生产46销售计划销售计划订单记录表订单记录表订单别交期表订单别交期表产能负荷表产能负荷表作业途程表作业途程表基本生产计划基本生产计划大日程计划大日程计划中日程计划中日程计划制程别日程表制程别日程表小日程计划小日程计划制程别负荷表制程别负荷表瓶颈制程负荷表瓶颈制程负荷表生产准备检控表生产准备检控表制程别日程表制程别日程表瓶颈制程日程表瓶颈制程日程表制程别负荷表制程别负

28、荷表修正负荷表修正负荷表修正日程表修正日程表进度管制表进度管制表外包管制表外包管制表进料管制表进料管制表作业途程表作业途程表操作程序表操作程序表生产计划作业程序图生产计划作业程序图47大日程生产计划（例）大日程生产计划（例）月月份份项目项目一月份一月份二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份设计图样设计图样材料计划材料计划采购计划采购计划程序计划程序计划工数计划工数计划外包计划外包计划设备计划设备计划资源管理计划资源管理计划日程计划日程计划缴交生产计划缴交生产计划产品别：产品别：48月生产计划表（例）本月份工作本月份工作天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量

29、金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注49 月份生产计划表（例）NO.品名品名批号批号客户客户批量批量计划量计划量12345293031制造单位：制造单位：共共页第页第页页50 周生产计划表（例）No.品名品名批号批号客户客户批量批量交期交期一一二二三三四四五五六六七七备注备注日日日日日日日日日日日日日日制造单位：制造单位：共共页第页第页页51周生产计划表（例）No.品品名名批批号号客客户户批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造单位：制造单位：共共页第页第页页52生生 产产 计计 划划 的的 实实 施施 步步 骤骤

30、了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排 53 了了 解解 程程 序序 计计 划划加工工程之顺序加工工程之顺序各工程之作业内容各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序次序号码与缓急顺序其他必要的事项其他必要的事项54 掌握日程基准的基本时间掌握日程基准的基本时间产品设

31、计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间55 掌握日程基准的作用掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标56产产 能能 分分 析析 的的 目目 的的 近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。57 作业工

32、时产能分析图作业工时产能分析图工工作作内内容容周周程程非非周周程程宽宽放放异异常常绩绩效效加加工工取取放放1.备料备料2.机器调整机器调整3.检查检查4.清洁清洁1.私事私事2.疲劳疲劳3.迟延迟延1.不良不良2.机器故障机器故障3.换模换模4.停工停工1.效率效率2.加工速度加工速度工时工时产产能能周程工时产能周程工时产能标准工时产能标准工时产能最适当工时产能最适当工时产能实际生产工时产能实际生产工时产能地地工时产能地地工时产能58产能分析与管理的实施产能分析与管理的实施q实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量q充充分分运运用用产产能能负负荷

33、荷分分析析资资料料，且且重重视视对对策策之之提提出出及及实实施与检讨施与检讨q改改善善产产能能的的方方法法很很多多，随随企企业业问问题题的的不不同同而而采采取取不不同同方式方式q在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策q平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施59负荷分析的注意要点负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈60产能负荷分析表工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可

34、稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可加班时间可加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时负荷时累计累计备注备注分对分对析策析策61产品别负荷计划表（范例）产产品品批量批量(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRSPCS)负荷数负荷数(HRS)1A3001L0.32962M0.24723D0.1648小小计计0.722162B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28

35、140小小计计1.01505合合计计72162产能负荷管理方式概要表最大最大产能产能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）（阴影部分为作业中的工作量）日期日期工工时时余力余力负荷负荷正常正常产能产能63 讨论题：产能与负荷分析的对策讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷2、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策64练习题NO批号产品客户批量截

36、止28日完成量交期标准工时（分钟）11165A甲6000520011/307.521168B乙8000500011/29531201C丙2400012/0712.541202D甲4000012/04651203E丁4250012/02661204F丙18000012/06571205G乙3000012/011081206H甲3000012/037.5下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时

37、。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线正在生产批号1168的B产品。65 电脑化在生产管理上的好处电脑化在生产管理上的好处可缩短生产计划之订定日数能精确计算物料需求对生产变更作出快速反应库存的大幅引进减少手工作业，减少间接人员保证间接人员作业品质等等66电电脑脑化化生生产产管管理理作作业业系系统统功功能能产品资料管制产品资料管制订单管制订单管制主生产计划作业主生产计划作业生产日程生产日程制造命令管制制造命令管制成品库存管理成品库存管理计划计划管制管制料件结构、说明档案维护料件结构、说明档案维护途程计划、分析途程计划、分析自动列印表单自动列印表单成本数据统计、分析成本数据统计、分析客户、订

38、单档建立、维护客户、订单档建立、维护征信处理征信处理报价处理报价处理生产状况、交期安排生产状况、交期安排订单管制订单管制交运处理交运处理客户、订单资料统计、分析客户、订单资料统计、分析档案建立、维护档案建立、维护销售、成本资料统计销售、成本资料统计产能负荷分析产能负荷分析物料需求分析物料需求分析销售、生产、库存分析销售、生产、库存分析产品需求、日历、计划、日报档维护产品需求、日历、计划、日报档维护生产状况统计、分析生产状况统计、分析工时管理工时管理制令、重加工令、样品制令档维护制令、重加工令、样品制令档维护自动列印表单自动列印表单制造命令管制、处理制造命令管制、处理样品试制令管制、处理样品试制

39、令管制、处理产销状况统计、分析产销状况统计、分析库存异动、主档建立、维护库存异动、主档建立、维护库存管制库存管制期终处理期终处理库存分析库存分析盘点管理盘点管理电脑化生产管理作业系统功能架构图67主生产日程计划主生产日程计划l主生产日程计划设定主生产日程计划设定l资源需求计划资源需求计划订单及预测管理系统订单及预测管理系统l受订处理受订处理l报价报价物料需求计划物料需求计划l毛需求计算毛需求计算l净需求计算净需求计算l用料计划用料计划l采购计划采购计划销售管理系统销售管理系统l出货处理出货处理l应收账款应收账款制造实施计划制造实施计划l产能需求计划产能需求计划l负荷计划负荷计划l作业进程计划作

40、业进程计划库存管理系统库存管理系统l库存场所管理库存场所管理l库存收发管理库存收发管理l料架储位管理料架储位管理现场管理现场管理l派工单发行派工单发行l作业指示作业指示l作业实绩报告作业实绩报告l作业进度报告作业进度报告采购管理系统采购管理系统l托外加工计划托外加工计划l托外发包托外发包l采购计划采购计划l验收管理验收管理l供应商管理供应商管理l废料管理废料管理收收料料托托外外加加工工实实绩绩作作业业实实绩绩作作业业实实绩绩自自制制工工程程托外加托外加工单工单入入出出库库实实绩绩采购实绩采购实绩入入库库预预定定基基准准资资讯讯标标准准成成本本基基准准资资讯讯产产出出实实绩绩用用料料计计划划库库

41、存存状状况况采购订单采购订单基准资讯基准资讯基基准准资资讯讯主主生生产产日日程程计计划划出出货货预预定定需求预测与需求预测与生产要求生产要求生产管理资讯系统图 基准资讯管理系统基准资讯管理系统l库存主档库存主档l材料清单管理材料清单管理l途程计划途程计划成本管理系统成本管理系统l标准成本管理标准成本管理l实际成本管理实际成本管理l成本差异分析成本差异分析财务部财务部库库存存状状况况68第三章第三章 多种少量式生产管制与交期管理多种少量式生产管制与交期管理 一、有效的工作调派方法一、有效的工作调派方法二、适切的进度控制二、适切的进度控制三、生产异常管理三、生产异常管理四、交期延误的预防与对策四、

42、交期延误的预防与对策五、紧急订单、临时插单的因应五、紧急订单、临时插单的因应69工工 作作 调调 派派 方方 式式集中式集中式分散式分散式混合式混合式70 有效工作调派方式的比较表工作调派方式工作调派方式优优点点缺缺点点适用情况适用情况1集中式集中式1.统一调度统一调度2.减少通知减少通知3.减轻领班工作减轻领班工作1.不能实地调度不能实地调度2.适应性低适应性低3.领班责任减少领班责任减少1.品种少品种少2.生产变异少生产变异少3.制程简单制程简单4.产品标准化产品标准化2分散式分散式1.因地制宜因地制宜2.适应性高适应性高3.各单位责任中各单位责任中心心1.各单位不易调度各单位不易调度2.

43、增加层层通知增加层层通知3.增加领班负荷增加领班负荷1.品种多品种多2.生产变异大生产变异大3.制程复杂制程复杂4.厂区分散厂区分散3混合式混合式适适中中适适中中1.中种中量中种中量2.生产变异平平生产变异平平3.制程复杂制程复杂4.厂区分散或集中厂区分散或集中皆可皆可71进度控制方法进度控制方法 ?现场观察现场观察?每日作业进度看板每日作业进度看板?甘特图甘特图?数字式进度表数字式进度表?流动数曲线图流动数曲线图?生产日报表生产日报表?进度跟催箱进度跟催箱?目视管理看板目视管理看板?推移图推移图?专案会议专案会议?电脑化电脑化72生产进度控制甘特图（例）产品别产品别生产预定数生产预定数区分区

44、分1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日10日日11日日12日日A900预定预定实绩实绩B300预定预定实绩实绩C600预定预定实绩实绩D1000预定预定实绩实绩注：注：作业开始：作业开始：作业完成实际日：作业完成实际日：进度之累计：进度之累计：表示机械故障：表示机械故障：表示调查时：表示调查时：预定计划：预定计划MNMN73生产进度表生产进度表( (例例) )产品别产品别计划数计划数区分区分星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期天星期天A6120计划计划180018001800720实绩实绩164017601730990B3600计划计划

45、80016001200实绩实绩50074期初期初1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日0200400600800100010日日流流动动数数曲曲线线图图前置物料量前置物料量实绩累计线实绩累计线接收累计线接收累计线计划累计线计划累计线75 产量管制看板（例一）NO.制令单制令单品名品名加工加工名称名称机台号机台号预定量预定量实际量实际量差异差异原因原因预定预定时间时间实际实际时间时间差异差异原因原因备注：备注：日期：76 产量管制看板（例二）日日期期序序号号品品名名规规格格加加工工制制程程作作业业人人数数预定预定实际实际不不良良率率工工时时差差异异灯灯号号备备注注数数量量时时间间

46、数数量量时时间间日期：日期：77 产量管制看板（例三）日日期期机机台台号号操操作作台台品品名名制制程程时时间间计计划划量量实实际际量量差差异异量量灯灯号号不不良良率率备备注注日期：日期：78 进进 度度 控控 制制 点点l订单分析订单分析l l产能与负荷平衡产能与负荷平衡l l物料分析物料分析l l采购进度采购进度l l委外进度委外进度l l检验进度检验进度l l技术资料技术资料l l设备保养维护设备保养维护l l人力需求预估人力需求预估79 生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生生产产管管理理现现场场管管理理计计划划管管制制组组长长班班长长季生产计划表季生产计划表生产通知单生产通知单负荷计

47、划负荷计划材料计划材料计划月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表生产确认生产确认生产会议生产会议生产绩效生产绩效检讨会检讨会生产周期报表生产周期报表作业日报表作业日报表工作检讨会工作检讨会工作调派工作调派治工具、材料治工具、材料准备准备人力准备人力准备交期交期管制管制派工派工产能产能负荷负荷调整调整品质变异处理品质变异处理80异常的处理流程异常的处理流程 发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作计划

48、调度之参考81异常责任处理异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额索赔金额公司上年度平均制费率损失工时82 生产异常报告单生产批号生产批号生产产品生产产品异常发生单位异常发生单位发生日期发生日期起讫时间起讫时间自自时时分至分至时时分分异异常常描描述述停工人数停工人数影响度影响度异常工时异常工时紧紧急急对对策策填表单位填表单位主管：主管：审核：审核：填表：填表：根根本本对对策策责任单位责任单位主管：主管：审核：审核：填表：填表：会会签签单位单位经办人经办人83 计划变更的原因计划变更的原因客户要求

49、追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外84计划变更的作业规定No.部门部门作作业业内内容容1生管生管1.发出生产计划变更通知单发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合协调各部门因此产生的工作调整、配合2业务业务1.相应修改出货计划或销售计划相应修改出货计划或销售计划2.

50、确认变更后各订单交期是否可确保确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务处理出货安排的各项事务3开发开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性确认技术资料的完整性、及时性4生技生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况确认设备状况3.确认工装夹具状况确认工装夹具状况4.确认技术变更状况确认技术变更状况85No.部门部门作作业业内内容容5品管品管1.确认检验规范、检验标准的完整

51、性确认检验规范、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核品质历史档案，了解重大历史事故查核品质历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点安排品质控制重点6采购采购1.确认物料供应状况确认物料供应状况2.确认多订购物料数量及处理状况确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜处理与厂商之沟通事宜7资材资材1.确认库存物料状况确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜其他物料仓储事宜8制造制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜处理变更前后物料之盘点、清退、处

52、理事宜2.生产任务安排调整生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度必要的人力、设备之调度4.确保变更后计划之顺利完成确保变更后计划之顺利完成86 生产计划变更通知单工令号码工令号码生产线别生产线别原计划原计划变更后变更后备注备注品名品名数量数量生产日期生产日期品名品名数量数量生产日期生产日期日期：日期：编号：编号：受文单位：受文单位：87 交期变更联络单订单号码订单号码客户客户品名品名规格规格数量数量交期交期原因说明原因说明原定原定更改更改日期：日期：编号：编号：受文单位：受文单位：88 进度修正通知单订单号码订单号码客户客户品名品名进度进度生产日期、数量生产日期、数量修正原因修正原因原进度

53、原进度修正进度修正进度原进度原进度修正进度修正进度原进度原进度修正进度修正进度日期：日期：编号：编号：受文单位：受文单位：89 改善生产管理制度的项目、做法及管理重点改善项目改善项目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）产产销销协协调调与与管管理理1.订货作业订货作业1.订货记录完整性订货记录完整性2.掌握订货交期掌握订货交期2.产销管理产销管理1.产销协调会运用产销协调会运用2.产销管理作业制度的建立与执行产销管理作业制度的建立与执行3.紧急订单的处理紧急订单的处理1.预留产能预留产能2.订定处理原则及方式订定处理原则及方式4.交期管理交期管理1.生产周程分析与运用生产周程分析

54、与运用2.批次别交期管制批次别交期管制5.日常协调要点日常协调要点1.沟通管道通畅沟通管道通畅2.尽早发现尽早处理观念之建立尽早发现尽早处理观念之建立90改善项目改善项目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）生生管管作作业业制制度度架架构构1.生产计划生产计划1.慎选计划方式及时机慎选计划方式及时机2.库存计划之配合库存计划之配合2.产能管理产能管理1.产能负荷分析产能负荷分析2.淡旺季调整对策之研订淡旺季调整对策之研订3.作业准备作业准备1.图表化作业准备流程之研订图表化作业准备流程之研订2.检核表的运用检核表的运用4.工作调派工作调派1.混合式工作调派法混合式工作调派法2.干

55、部工作分配法之训练及推行干部工作分配法之训练及推行5.进度管制进度管制1.看板之运用看板之运用2.批次管制方式批次管制方式6.资料管理资料管理1.档案建立及运用档案建立及运用2.善用管理循环善用管理循环91改改善善项项目目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）生生产产配配合合事事项项1.物料跟催物料跟催1.备料会议的运用备料会议的运用2.缺料预警制度之建立与推行缺料预警制度之建立与推行2.绩效管理绩效管理1.生产绩效分析与管制生产绩效分析与管制2.非生产工时之降低非生产工时之降低3.外包管制外包管制1.善用协力厂的产能资料善用协力厂的产能资料2.外包计划不可缺外包计划不可缺4.产

56、品开发进度产品开发进度1.掌握新产品开发进度以预留产能掌握新产品开发进度以预留产能2.样品签认进度之跟催样品签认进度之跟催5.现场管理现场管理1.现场干部之生产管理知识培训现场干部之生产管理知识培训2.人机配合作业之改善人机配合作业之改善3.制程品管之确实执行制程品管之确实执行92改改善善项项目目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）其其他他1.作业准备作业准备1.时间标准之订定时间标准之订定2.标准作业程序之推行标准作业程序之推行2.干部观念干部观念1.对时间及数量异常之发现与处置对时间及数量异常之发现与处置2.成本及品质意识之强化成本及品质意识之强化3.管理手法管理手法1.重

57、视计划手法重视计划手法2.目视管理、颜色管理、数字管理方式之运用目视管理、颜色管理、数字管理方式之运用93常见的进度异常状况常见的进度异常状况 途程计划不善或生产技术变更频繁业务部门随意插单或变更订单内容生产日程计划不好物料供应不及，造成断料影响进度物料品质低劣，影响作业进度机器设备故障生产效率低落产品不良率太高，或需返工返修进度落后未随即采取补救措施94进度落后之措施进度落后之措施 q维持产量原则q确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施q必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单95交期延误的原因交期延误的原因进度落后最终常导致交期延误进度落后最终常导致交期延误其他导致交期延误的原因其

58、他导致交期延误的原因l l没有负责生产计划管理的人员没有负责生产计划管理的人员l l部门沟通不良导致信息传递不准确部门沟通不良导致信息传递不准确l l产销管理制度未建立或不健全产销管理制度未建立或不健全l l进度落后未采取应对措施进度落后未采取应对措施96交期交期延误延误技术设计技术设计设备工具设备工具管理管理订单订单材料材料用料计划用料计划技术设计技术设计资料太慢资料太慢变更变更损坏损坏不足不足遗失遗失人员不足人员不足品质不良品质不良效率低下效率低下计划不当计划不当交期过短交期过短紧急插单紧急插单变更变更不足不足延误延误不良不良漏排漏排错误错误紧急采购紧急采购交期延误原因分析鱼骨图97减少交

59、期延误的方法减少交期延误的方法 加强产销配合加强产销配合制定产品开发进度表制定产品开发进度表对制程予以妥善安排对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立品管制度建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度98 进进 度度 追追 赶赶 措措 施施可以增加人力，尤其对瓶颈制程必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程适当延长加班时间以弥补产能不足寻找合适的厂商，适当作委外加工生产不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升99 交期管理的基本观念交期管理的基本观念发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重

60、要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系100紧紧 急急 订订 单单 的的 处处 理理 检检讨讨避避免免组组织织协协调调、工工作作失失误误等等造造成成的的“紧紧急急订订单单”确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则预留预留3%3%5%5%的产能以应付急需。的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补可利用委外加工、转包等外部资源互补分批交货分批

61、交货与客户协调延期交货、产品修改等，与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式其他专案处理形式101第四章第四章 有效的物料控制方法有效的物料控制方法 一、物料管理常见的问题一、物料管理常见的问题二、物料管理的目标二、物料管理的目标三、订货式物料管理实务运作事项三、订货式物料管理实务运作事项四、科学的物料管理模式四、科学的物料管理模式五、仓储与外包管理的原则五、仓储与外包管理的原则六、降低物耗、减少浪费六、降低物耗、减少浪费102物料的范围物料的范围q成品l含可正常出售的半成品部件q原材料原材料l含待投入生产的半成品零部件素材q在制品q制造耗材l专指不计入产品用料成本的耗材q设备维修用零

62、部件q其它103物料管理常见的问题物料管理常见的问题采购与验收效率过低采购与验收效率过低用用料料计计划划与与管管制制不不够够，造造成成对对生生产产计计划划与与交交期期的的延延误误呆废料库存过多呆废料库存过多库存量过多，积压大量资金库存量过多，积压大量资金用料损耗过多用料损耗过多停工待料之非生产性时间过长停工待料之非生产性时间过长料账不一致料账不一致仓储计划不周详，仓库凌乱，仓储作业不佳。仓储计划不周详，仓库凌乱，仓储作业不佳。 104物料管理不良的影响物料管理不良的影响明显的浪费明显的浪费l停工待料、交期迟延l工时人员的浪费l报废廉售下脚料（品）的浪费潜在的浪费潜在的浪费l资金积压与利息的浪费

63、l呆滞料的浪费l用料成本无法掌控的损失105物物 料料 管管 理理 要要 点点妥善制定物料计划做好供应厂商管理库存料账一致之保证采购的事前管理106物料管理的整体目标物料管理的整体目标“三不”不断料不囤料不呆料“五适”适时、适量、适质、适价、适地107一般物料管理作业程序一般物料管理作业程序物料需求计划分析请购/请制订购/订制点收/检验退回厂商仓储作业料帐作业盘点备料/发料108整体物料管理制度范围整体物料管理制度范围库存政策盘点仓储管理库存料帐管理其它入出库作业BOM用料标准管理MRP用料需求规划MPS主排程计划采购管理委外管理验收退回作业备料管理领发料作业安全存量管理109订货式物料管理实

64、务运作事项订货式物料管理实务运作事项运用项目运用项目作作业业要要点点应用表单应用表单1分类编号分类编号物料物料编号管理办法之订定编号管理办法之订定分类编号方法之研究与应用分类编号方法之研究与应用检查号码之考虑与应用检查号码之考虑与应用1.物料编号申请单物料编号申请单2.物料编号清册物料编号清册2用料计划用料计划已订未已订未交货及库存资料之掌握交货及库存资料之掌握经济订购量之拟定经济订购量之拟定购备时间之管制购备时间之管制1.标准材料表标准材料表2.采购建议表采购建议表3.用料计划表用料计划表3存量管制存量管制存量存量管制基准之设定管制基准之设定ABC重点管理之应用重点管理之应用存货周转率提高之

65、努力存货周转率提高之努力料账一致料账一致1.存量表存量表2.库存报表库存报表3.ABC分析表分析表4.账册账册4采购管理采购管理采购作业程序之订定采购作业程序之订定采购规范之拟定与实施采购规范之拟定与实施采购成本表之拟定与实施采购成本表之拟定与实施交期管理与延误跟催交期管理与延误跟催1.请订购单请订购单2.进料日报表进料日报表3.订购与交货管制订购与交货管制110运用项目运用项目作作业业要要点点应用表单应用表单5外包管理外包管理外外包日程安排与跟催包日程安排与跟催外包厂商自主检查作业之推行外包厂商自主检查作业之推行免检制度之实施免检制度之实施协力厂商管理办法之拟定实施协力厂商管理办法之拟定实施

66、1.委外加工单委外加工单2.外包日程表外包日程表3.外包交货管制表外包交货管制表（零件别、厂商别）（零件别、厂商别）6储运管理储运管理发（领）料与退料作业发（领）料与退料作业催料管理催料管理验收作业验收作业储位规划与料架设计储位规划与料架设计1.批量卡批量卡2.材料交货日程表材料交货日程表3.物料跟催表物料跟催表7盘点作业盘点作业盘点作业程序之订定盘点作业程序之订定盘点差异分析及盈亏处理盘点差异分析及盈亏处理仓库整理整顿仓库整理整顿1.盘点单盘点单2.定期盘点表定期盘点表3.循环盘点表循环盘点表4.调整单调整单8呆废料处理呆废料处理呆呆料、废料、旧料、残料认定基准料、废料、旧料、残料认定基准之

67、建立之建立呆废料管理办法之设定呆废料管理办法之设定呆废料之预防处理呆废料之预防处理1.报废单报废单2.呆料分析表呆料分析表111物料订单订购流程物料订单订购流程销售计划销售计划生产计划生产计划制造命令单制造命令单物料分析表物料分析表物料分析表物料分析表物料分析表物料分析表申购单申购单订购单订购单进度追踪表进度追踪表收料单收料单物料管理卡物料管理卡客户订单客户订单销售计划销售计划订单订单生产计划生产计划订购模式一览表订购模式一览表备料率一览表备料率一览表物料分析表物料分析表申购单申购单订购单订购单营业部营业部生管生管物控物控物控物控物控物控物控物控采购采购仓管仓管订单受理订单受理生产计划生产计划

68、物料分析物料分析订购方式判别订购方式判别NOYES订单订购订单订购调整备料率调整备料率申购申购订购订购入库入库存量管制存量管制备注备注形成表单形成表单依据资料依据资料责任者责任者流程流程112物物料料分分析析表表分分析析员：员：分析日期：分析日期：编号：编号：订单订单No.客户客户制单制单No.品品名名数量数量交交期期料料号号ABCDEFGHIJK计量单位计量单位用用量量备备用用率率标准用量标准用量库库存存数数差差数数订购订购方式方式订单订单存量存量应申购数应申购数预定进料日预定进料日113 拟订库存计划模式的应有理念拟订库存计划模式的应有理念要适合自己公司的产销形态要考虑料品价值与管理难易度

69、要考虑自己内部的工程能力不妨一厂两制114库存库存过多对企业经营的影响过多对企业经营的影响A.资金积压周转率低没有转化成流动的血脉lB.潜在的呆废料损失积存越多,坏废损失机会就越大呆废料处理仍是浪费损失lC.更多的管理费用/建筑费用管仓库人员/工时/管理工具建筑/租赁浪费115库存不足于应付生产投入的影响库存不足于应付生产投入的影响lA.订单交期延误客诉/赔损客户流失lB.整体生产力低落/成本高现场停工待料临时进料时赶工高成本损失lC.紧急弥补对策的损失高价补购紧急处理相关费用116物料库存的结构物料库存的结构1.投产需用的暂存量2.必要的安全存量3.为克服制程问题而预留的缓冲存量4.为克服供

70、应环境问题而预留的缓冲存量5.由于管理不当而发生的不当库存6.呆料/浪费存量7.未处理的废料117库库 存存 管管 理理 模模 式式b纯订单毛需求法（A/R,ASRequired）b复仓法（TwoBinsSystem）b定期订购法b定量订购法b安全存量法bMRP物料需求规划法b看板方式（Just-in-Time法）118 A/R法适用条件法适用条件完全依完全依BOMBOM的的需求计算，每批独立展开需求计算，每批独立展开高单价料品高单价料品纯纯OEMOEM委托订单生产委托订单生产流行类产品，几乎无重复性流行类产品，几乎无重复性119 A/R法的架构法的架构(注:不管库存量)订单承接产品BOM决定

71、生产批生产批用料需求展开A物料订购B物料订购C物料订购D物料订购120复仓法适用条件复仓法适用条件低价料低价料品（品（C C类）类）/ /通用性高通用性高市售标准品（低价）市售标准品（低价）不易计量与控制之料品不易计量与控制之料品121 复仓法复仓法-两个邻近储位的管控法两个邻近储位的管控法l购入料品分AB两储位(邻近存放)l规定向A储位领用待A储位变空,即提示请购(一定数量)再规定向B储位领用l进料时存入A储位补其空虚l同(2)待B储位变空,又提示请购再规定向A储位领用122定时订购法适用条件定时订购法适用条件生产计划稳定，产品变化不大生产计划稳定，产品变化不大料品购备料品购备LeadTim

72、e短，且供应来源稳定短，且供应来源稳定123库存量订购量订购日前置时间订购周期需要预测的周期订购日订购日前置时间订购周期定时订购法定时订购法124 定量订购法适用条件定量订购法适用条件经济批量因素为购料的关键条件经济批量因素为购料的关键条件较严格依订单批或生产批而购料，以减较严格依订单批或生产批而购料，以减少呆存少呆存125安全存量法适用条件安全存量法适用条件?设定设定安全存量基准，低于订购点即行请购安全存量基准，低于订购点即行请购?适用于生产计划较稳定，产品变化不多，或产品变适用于生产计划较稳定，产品变化不多，或产品变化虽多但用料却很一致者化虽多但用料却很一致者?存料价值中等（存料价值中等（

73、B B类）类）?产品寿命周期较长，存料较不易过时者产品寿命周期较长，存料较不易过时者?料品具有共通性，易于处理运用，且不易变质者料品具有共通性，易于处理运用，且不易变质者126安全存量管制法安全存量管制法订购点订购点最高存量最高存量订购点订购点零库存零库存安全存量安全存量存存量量购备购备时间时间一一次次订订购购量量时间时间127安全存量法具体程序安全存量法具体程序A.设定料项安全存量基准设定料项安全存量基准l依LeadTime/期中平均使用量l订购点/最低安全存量B.设立料项管控制度设立料项管控制度/流程流程l入出库登帐l料帐管制簿/计算机帐/库存管制卡l库存盘点/调整C.低于安全存量提示请购

74、低于安全存量提示请购128安全存量与缺料率安全存量与缺料率期间期间平均平均用量用量耗用量耗用量安全存量安全存量平均平均用量用量安全存量安全存量缺料率缺料率平均平均用量用量缺料率缺料率129缺料率50%25%20%10%6%4%2%1%安全系数0.000.841.051.601.952.192.562.91安全存量安全存量平均平均用量用量安全存量安全存量缺料率缺料率平均平均用量用量缺料率缺料率130经济订购量（经济订购量（EOQ）费费用用经济订购量经济订购量订购量订购量总费用曲线总费用曲线库存维持费用曲线库存维持费用曲线订购费用曲线订购费用曲线131 Q=C Q：经济订购量 S：平均每次订购费用

75、 D：订购期间需求量 C：订购期间每单位保管成本2SD经济订购量（经济订购量（EOQ）132安全存量管制法的关键安全存量管制法的关键A.及时适应环境变化及时适应环境变化,修订安全存量基准修订安全存量基准l每半年修订也不为过B.LeadTime的合理化设定的合理化设定l-通常是致命伤C.期间平均使用量的迷思期间平均使用量的迷思l统计上应思考的问题D.料帐准确更是重点料帐准确更是重点133 MRP 法法 适适 用用 条条 件件与与生产批生产排程密切相关，要求确实达到生产批生产排程密切相关，要求确实达到适品、适量、适时供应生产需求者适品、适量、适时供应生产需求者并严守库存的有效性，不至于产生呆料（并

76、严守库存的有效性，不至于产生呆料（A A、B B类）类）要因应订单的变化，以及工程设计的变化要因应订单的变化，以及工程设计的变化要与排程密切结合要与排程密切结合134MRP用料需求规划法用料需求规划法1.主要精神主要精神l适品-经由BOM展开l适时-配合MPS主排程时段需求l适量-净需求量复核2.特性特性l精密而较复杂的流程l最好运用整合性良好的计算机软件系统l各项管理工作要配合良好135库存料帐模块架构库存料帐模块架构库存管制卡料帐总簿计算机料帐安全存量设定入库异动作业出库异动作业盘点库存调拨库存调整库存信息报表储位管理136 （1 1）什么是）什么是BOMBOM？ BOM BOM（B Bi

77、ll OF Materials)ill OF Materials)叫做物料清单叫做物料清单（也叫零件结构表，物料表等（也叫零件结构表，物料表等 ）。将产品的原材料、）。将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料编号、名称、规格、基本单位、供应商、单机用量、编号、名称、规格、基本单位、供应商、单机用量、产品损耗率等项目，依制造流程的顺序产品损耗率等项目，依制造流程的顺序記記录下来，录下来，排列为一个清单，这就是物料清排列为一个清单，这就是物料清单，也就是单，也就是BOMBOM。BOMBOM是最原始的材料依据，也是是最原始的材料依据，也

78、是MRPMRP 系统中最系统中最重要的数据模块。重要的数据模块。物料清单（物料清单（BOM）137BOM参考表参考表产产 品品 料料 号号品品名名规规格格单单 位位经经 济济产产 量量前前置置天天数数成成本本新新 增增日日更更改改日日工工程程图图号号阶阶层层正正 件件料料 号号品品名名规规格格单单 件件用用 量量损损 耗耗率率供供应应商商成成本本生生 产产日日 期期失失效效日日期期控控 制制说说 明明工工程程图图号号备备注注138物料编号有何作用与意义？物料编号有何作用与意义？物料编号是以简单的文字、符号、字母、数物料编号是以简单的文字、符号、字母、数字来代表物料的品名、规格或类别及其他有关事

79、字来代表物料的品名、规格或类别及其他有关事项的一种有规律的方法。当企业物料种类很少时，项的一种有规律的方法。当企业物料种类很少时，物料是否编号都无关紧要；当企业物料数百上千物料是否编号都无关紧要；当企业物料数百上千种时，物料如果没有编号则物料管理就容易混乱，种时，物料如果没有编号则物料管理就容易混乱，特别是物料管理电脑系统化时，物料编号是必不特别是物料管理电脑系统化时，物料编号是必不可少的，物料编号就相当于物料的身份证号码。可少的，物料编号就相当于物料的身份证号码。139物料编号的作用有以下几点：物料编号的作用有以下几点：（1 1）增进物料资料的准确性。）增进物料资料的准确性。（2 2）提高物

80、料管理的效率。）提高物料管理的效率。（3 3）有利于电脑系统的管理。）有利于电脑系统的管理。（4 4）减低物料库存、降低成本。）减低物料库存、降低成本。（5 5）防止各种物料舞弊事件的发生。）防止各种物料舞弊事件的发生。（6 6）便于物料的领用。）便于物料的领用。140 JIT看板方式适用条件看板方式适用条件?本厂制程及本厂制程及协力厂商已经实施了大幅度的协力厂商已经实施了大幅度的工作改善措施，准备工时极短，而制程不工作改善措施，准备工时极短，而制程不良率极低者良率极低者?原则上每日进料、每日订购，仓库不库存原则上每日进料、每日订购，仓库不库存（或仅一日）（或仅一日）?采后制程向前制程领料方式

81、，在制品库存采后制程向前制程领料方式，在制品库存几乎为零几乎为零?完全依细部日程为订料、入库、发料的依完全依细部日程为订料、入库、发料的依据，且批量很小，几乎不作存量计划据，且批量很小，几乎不作存量计划141丰田丰田JIT看板方式看板方式1.特点lA.几乎没有成品库存几乎没有成品库存采取平准化生产方式lB.最少的原物料库存最少的原物料库存原则上明日投产需料,今晚进料以看板(每小时)直接送料交到生产现场lC.最低的在制品存量最低的在制品存量后制程以看板向前制程领料前制程仅生产后制程(看板提示)需料量原则上维持在制品存量2小时以内1422.JIT适用产销型态高价产品/高价料件各制程准备作业极短(大

82、幅工作改善)各制程几乎一投产就不会发生不良品供料协力厂制程能力超强(辅导改善成效)143存量模式存量模式 / 存量计划管制的目标存量计划管制的目标1.减少存货积压减少存货积压,提高存货运用效率提高存货运用效率以最少库存,达到最高生产量/销售量2.减少停工待料减少停工待料,提升整体生产力提升整体生产力适品/适时/适量供应投产所需不致延误交期,充份服务客户3.减少呆存损废风险减少呆存损废风险4.间接降低各项间接成本间接降低各项间接成本144选用存量模式的基本原则选用存量模式的基本原则1.ABC分析分析(Pareto分析分析)A类料项-高价/变化大无法掌握B类料项-中价/需求较稳定/LeadTime

83、长C类料项-低价/LeadTime短/市售标准品2.产销型态差异的适用性产销型态差异的适用性3.供应方的经营态势供应方的经营态势4.本身生产技术本身生产技术/生产管理水准能力生产管理水准能力5.其它因素其它因素(例如供料环境例如供料环境)145ABC 分析与存量模式分析与存量模式1.A类物料-A/R法,MRP法,JIT法/严密管控因为变化大无法掌握.极易变成呆料无库存的原则2.B类物料-安全存量法(MRP亦可)中价/储存得起需求稳定/通用性高/正常管制有LeadTime限制3.C类物料-复仓法不设料帐的目视管理法低成本管理/宽松管制146二八法则与二八法则与ABC重点管理法重点管理法20%的原

84、因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果占080%的问题为A类问题8090%的问题为B类问题其余的问题为C类问题重要的少数与次要的多数抓 大 放 小147ABC分析法计算的步骤有那些？分析法计算的步骤有那些？1.主要有以下步骤：2.物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填入ABC分析表进行统计。3.按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。4.按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。5.根据累计百分比给制ABC分析表。6.进行ABC物料分类：7. A类物料：占物料种类10左右，金额占总金额的658. B类物料：占物料种类25左右，金额占总金额的25C类物

85、料：占物料种类65左右，金额占总金额的10148ABC分析法图例分析法图例金额百分比金额百分比01020406080100物料种类百分比物料种类百分比1008060402065A类B类C类149A类A+B类A+B+C类种类种类 金金额额种类种类 金金额额种类种类 金金额额1010100100100100909065653535150如何对如何对ABC三类物料进行存量控三类物料进行存量控制？制？ABCABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对所以对ABCABC三类物料应采取不同的物料控制方法：三类物料应采取不同的物料控制方法：1.1.A A类物料

86、：种类少，金额高，存货过高会产生大量类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量 2.2. 的资金积压，因此对于的资金积压，因此对于A A类物类物料要料要非常非常3.3. 严格地加以控制。严格地加以控制。2.2.C C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批3.3. 量量 ，以降低采购成本。，以降低采购成本。3.3.B B类物料：介于类物料：介于ACAC之间，但不可疏忽，可以用安全之间，但不可疏忽，可以用安全4.4. 存量的方式处理。存量的方式处理。151A类物料的管理类物料的管理q尽量采用尽量采用MRP方式，使无效库存为零方式，使无效库存为零q尽可能

87、使预测准确，即使尽可能使预测准确，即使预测成本预测成本较高较高q宁可采取宁可采取保守保守策略，即与其策略，即与其库存库存，不如，不如缺料缺料q尽可能辅导协力厂改善，压缩尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间购备期间（LeadTime）q尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接q强化强化催料催料作业，作为压低作业，作为压低LeadTime之手段之手段q原则上原则上每月每月盘点一次，以确保料账正确性盘点一次，以确保料账正确性q采购核准权限尽可能采购核准权限尽可能向上移向上移q列作列作VE/VA降低成本的降低成本的重点重点项目项目152B类物料的管理类物料的管理q原原

88、则则上上采采用用安安全全存存量量管管理理方方式式，容容许许有有少少量量风风险险的的无效库存与呆料存在无效库存与呆料存在q正常控制，强调良好的正常控制，强调良好的料账料账记录即可记录即可q每每半半年年依依公公司司例例行行的的实实地地盘盘点点执执行行盘盘点点即即可可，最最短短三个月三个月盘点一次盘点一次q采购核准权限采购核准权限中等中等q采采取取经经济济批批量量观观念念决决定定订订购购量量或或生生产产批批量量，允允许许短短时时呆存呆存q不必强调制程进度配合衔接的问题不必强调制程进度配合衔接的问题153 C类物料的管理类物料的管理q尽尽可可能能采采取取简简单单的的管管理理方方式式，比比如如根根本本不

89、不设设账账，只只凭目视凭目视q原则上采取原则上采取复仓法复仓法q可干脆交由现场保管，自取自记可干脆交由现场保管，自取自记q简简化化仓仓储储手手续续，甚甚至至废废除除入入出出库库的的单单据据，必必要要时时可可凭电话订购凭电话订购q不妨不妨大量采购大量采购以获取价格优惠以获取价格优惠q采购核准权限移往采购核准权限移往最下层最下层154仓储管理的基本机能原则仓储管理的基本机能原则 品质维持的原则作业效率化的原则管理合理化的原则155仓储管理的扩充机能原则仓储管理的扩充机能原则 q易于觉察可能易于觉察可能短缺短缺的警示的警示批次仓储批次仓储q易于易于执行执行备料工作备料工作批次仓储、快捷搬动批次仓储、

90、快捷搬动q提提高高盘盘点点效效率率循循环环盘盘点点、即即时时盘盘点点、储储位位存放存放156 仓储整顿的方向仓储整顿的方向?使呆料浮现?使料账更易稽核?使先进先出更具体落实?使仓库空间更有效率，运用更充分?使仓库空间更具“生产”关键效率?不良料品的浮现与隔离157仓库平面布置图仓库平面布置图行行政政区区C区区A区区B区区D区区E区区F区区158料帐准确的方法料帐准确的方法严密的入出库凭证；严密的仓库门禁管制；入库时的确实点收；即时或当日的登帐作业；料品使用标准容器；经常性的储位整顿；运用常时盘点。159先进先出的优先对象先进先出的优先对象有保存时限者零星存量之优先取用设计变更之加速处理交货批次

91、别品质差异之控制迫使现有呆料加速处理160 先进先出的仓储技巧先进先出的仓储技巧运用强迫式“定期移仓法”运用标签法运用颜色管理运用电脑条码161应采取外包的情形应采取外包的情形 负荷大于产能自制成本大于外包价格外包可获致较佳品质技术无法解决或无特殊设备可制造牵涉专利问题162应避免外包的情形应避免外包的情形 所供料极昂贵物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件，品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近163不应外包的情形不应外包的情形有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期未能符合要求外包品之作业对品质有重大影响对产品验收困难，应作制

92、程管制外包价格大于自制成本164 常常 见见 外外 包包 措措 施施培养专业外包厂商，并加以辅导运用流动性外包厂商以调整旺季订单引进厂内外包的手法，发挥厂内设备运用能力将人力花费高的部品发包生产分散外包，以分散交期压力采取自制与外包的双线作业以符合交期采取机动性外包做法其他有关短交期配合的做法165物料成本物料成本（A A）物料管理应从那些方面降低成本？）物料管理应从那些方面降低成本？ 1. 1.从降低物料库存上来降低物料成本从降低物料库存上来降低物料成本 2. 2.防止停工待料事件的发生防止停工待料事件的发生 3. 3.制定有效，合理的物料计划制定有效，合理的物料计划 4. 4.合理的采购合

93、理的采购 5. 5.高效率的验收作业高效率的验收作业 6. 6.合理地安排仓储工作合理地安排仓储工作 7. 7.切实、高效、协调的领料工作切实、高效、协调的领料工作 8. 8.确保帐物的一致确保帐物的一致 9. 9.呆废料的预防与处理工呆废料的预防与处理工166（B B）物料成本降低应注意那些方面？）物料成本降低应注意那些方面？ 1. 1.产品的设计产品的设计 2. 2.材料、零配件的标准化材料、零配件的标准化 3. 3.交货期的长短交货期的长短 4. 4.物料价格物料价格 5. 5.库存量的大小库存量的大小 6.ABC 6.ABC物料分析法的利用物料分析法的利用 7. 7.进料的品质进料的品

94、质 8. 8.搬运和包装费用搬运和包装费用 9. 9.管理办法与流程的简洁化管理办法与流程的简洁化167良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量使使产销活动更顺畅产销活动更顺畅采购部门可获取可靠的物料计划采购部门可获取可靠的物料计划财务部门依据物料计划财务部门依据物料计划可以计算大概所需资金而可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度预先作准备以利资金的调度物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存减少呆料的发生减少呆料的发生使得资金积压现象到最少使得资金积压现象到最少良好的物料计划得以消天停工待料的现象良好

95、的物料计划得以消天停工待料的现象而使生而使生产得以顺利进行产得以顺利进行良好的物料计划有什么良好的物料计划有什么作用作用?168常见物料管理绩效评价常见物料管理绩效评价当期材料使用金额当期材料使用金额、物料周转率、物料周转率=100%（期初材料库存金额（期初材料库存金额+期末库存金额）期末库存金额）/2、呆废料处理损失、呆废料处理损失=（各项物料原价（各项物料原价数量）数量）变卖价变卖价、紧急采购或断料停工、紧急采购或断料停工、采购价差、采购价差=前月价格前月价格本月价格（针对采购）本月价格（针对采购）169 物物 料料 跟跟 催催 做做 法法善用订购跟催表善用订购跟催表运用颜色管理于管制卡及

96、协力厂商评分运用颜色管理于管制卡及协力厂商评分制制定定协协力力厂厂商商管管理理办办法法，加加强强联联系系与与辅辅导导运用其他催料方法运用其他催料方法170物料订购追踪表物料订购追踪表分类分类10/20580实绩进度甲10/125001000克10/6供应商进料计划金额单价数量(单位)料号(规格)品名订购单No订购日171优良供应厂商之条件优良供应厂商之条件 经营理念优秀的企业主管； 优秀的干部群； 忠诚稳定的基层员工； 好的管理制度； 好的开发及制程技术； 好的机器设备； 品质能力； 生产能力； 好的供应厂商； 好的财务状况； 好的客户。 172呆料的产生与防止呆料的产生与防止 因客户订单的取

97、消或规格变更或减订而产生同客户协商因订单取消、减订或规格变更之旧料处理办法。因设计变更或制程变更而产生制订设计变更管理规定，对旧料提出处置方法。由于销售预测的失误而产生实施滚动或销售预测，经常调整安全存量。材料点收未依据订购单而产生严格执行进料检验制度。因呆料未予处置而继续保留呆料应尽速处置。173废料的产生与防止废料的产生与防止由呆料转成的废料呆料应尽速处理。仓储环境之经时变坏做好仓库环境整理整顿；贯彻物料先进先出。进料不良或制程不良加强进料检验；不良品尽速处理。超过使用期限逾期变成废品控制库存量；执行先进先出。174超耗物料的控制与预防超耗物料的控制与预防标准用料与正常损耗的制定超耗物料的批准权限正常损耗之内超出正常损耗之外超耗原因的分析易出现超耗情况的物料预防供方品质控制；制程品质管制；严格物料领发管理；及时掌握每日用料状况；供方或本厂库存准备。175