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1、研发与技术人员管理技能课 程程 提提 纲愿景愿景领导鲜花花领导规则领导信任信任领导教教练领导结果果领导创新新领导因人而因人而导领导留心与留知留心与留知识领导2知知识员工的作用：力量的工的作用：力量的转移移原始社会：肌肉显示力量的社会封建社会：土地显示力量的社会资本主义社会：资本显示力量的社会现代和未来的社会：知识显示力量的社会知知识金金钱体力体力原始社会原始社会未来社会未来社会3知知识员工的分工的分类准脑力劳动者：感觉+反应事务型脑力劳动者：办公人员纯脑力劳动者：感觉+加工+反应决策型脑力劳动者：管理人员创新性脑力劳动者：科研技术人员4两个两个20：80原原则80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，
2、即80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有20%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，也有思考。对于纯脑力劳动者，80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占20%。5技技术人人员的素的素质冰山模型冰山模型学习力成就感创新性合作性素素质冰山模型冰山模型技能知技能知识社会角色、价社会角色、价值观自我形象自我形象品品质推推动力力决定个人决定个人绩效的关效的关键所在所在6技技术人人员十大特点十大特点1、使命感强，竞争意识浓厚2、成就感强，渴望表现，新自动手3、有点内向，不够主动4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地5、自尊心很强，情绪化，易防卫6、不求人，怕得
3、罪人，爱单干，人际能力不足7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美9、虾蟹鱼各有不同10、考核较难，收心比收身重要7特点特点1（管理策略）：（管理策略）：创造愿景造愿景创造造竞争争技技术人人员特点特点1：使命感：使命感强，竞争意争意识强烈烈目目标朝里看就成了朝里看就成了责任任 目目标朝外看就朝外看就变参展了抱参展了抱负 目目标朝上看就朝上看就变了信仰了信仰 斯蒂文斯蒂文 怀斯斯 1874-1949马斯洛：斯洛：“在出色的在出色的团队里，任里，任务和自我已融和自我已融为一体一体”。没有行没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行的愿景是白日梦，没有愿景的行动是是恶
4、梦。梦。团队目目标体系体系鼓鼓舞舞人人心心的的愿愿景景用用做做里里程程碑碑的的中期目中期目标一些近期目一些近期目标团队成成员团队愿景愿景81.1 画画饼与鼓励与鼓励竞争争创造愿景，共享愿景造愿景，共享愿景画大饼：煽动力画小饼：感染性创造造敌人人竞争对手内部竞赛明确下达目明确下达目标任任务反反馈告诉他：为什么要做这个工作告诉他：他的工作结果技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈91.2 给他一个看得他一个看得见的的职业通道通道高高技技术企企业技技术/管管理理职位位图示示总监部部门经理理项目目经理理主任工程主任工程师高高级工程工程师工程工程师技技术专家家高高级技技术专家家资深技深技术专家家技技术管
5、理管理职位位专业技技术职位位高高层中中层基基层预备层助理工程助理工程师新新员工工101.3 职业通道通道设计任任职资格格主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件结构、机械装备工艺、试制工程技术、工程设计、工程管理、品类管理、技术培训软件测试、硬件测试资料开发、资料编译软件系统硬件机械制造资料测试工程特殊技术专项技术电源技术技术管理技术任职资格大类（不分细类）SI、RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术EMC、可靠性设计、环境热设计、安全/防护电源技术（针对华电）、配电（不分细类）细类更细的技能分类11任任职资格格标准准体系体
6、系基本条件基本条件资格格标准准参考参考项学学历专业经验现职状况状况品德品德行行为知知识、技能、技能绩效效素素质121. 4 职业通道通道设计任任职资格管理格管理建立任职资格标准流流程程职责活活动任任职标准准职位位说明明任任职要求要求活活动积分卡分卡PBC任任职要求要求任任职积分分绩效考核效考核技能技能评估估全流程活全流程活动培培训活活动操作培操作培训指指导积 分分 /技技能能评估培估培训提高提高培培训松土松土培培训岗位位轮换/活活动实习积分分培培训考考试成成绩定定级任任职评价价任任职差异差异任任职培培训13任任职培培训职业技能不断提高新新员工培工培训企企业文化文化（刨松土壤）（刨松土壤）岗前培
7、前培训（中（中队）上上岗培培训（部（部门）1级专业达达标培培训2级专业达达标培培训监督者督者 考察考察3级管理管理 专业 达达标培培训4级管理管理 专业 达达标培培训5级管理管理 专业 达达标培培训新员工141.5 目目标的的SMART-as原原则Specific:具体的Measurable:可度量的Attainable:可达到的Relevant:相关的Time-based:基于时间的15特点特点2（管理策略）：（管理策略）：勋章章+鲜花花+赞美美+期望期望技技术人人员特点特点2：成就感：成就感强，渴望表，渴望表现，新自，新自动手手勋章章只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）奖章/荣誉
8、奖/个人宣传照鲜花花不要抢功大公表彰/杰出者旅游赞美美赠人玫瑰，手有余香：赞美的九大艺术期望期望你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）注意：好的专业技术人员不见得是一个好的管理者让他学会指导别人（思想导师制度）162.1 不同不同岗位的人位的人动机模式不同机模式不同201510502015105020151050成就成就亲和和影响力影响力成就成就亲和和影响力影响力成就成就亲和和影响力影响力独立独立贡献者献者管理者管理者领导者者172.2 善用荣誉善用荣誉奖励励贴近并推动研发主业务优秀文档评审优秀文档作者技术规范制定奖技术规范评审奖技术规范工作奖突出贡献奖刻苦钻研奖技术创新奖技术攻
9、关精益求精奖对产品负责奖质量尖兵奖测试尖兵奖优秀培训教师奖优秀培训教材奖优秀培训组织支持奖优秀思想导师奖优秀新员工奖技术支持奖认真做实奖一对红奖工作配合奖团结奋斗奖协作奖敬业奖无私奉献奖尽职尽责奖开开发规范范技技术创新新技技术攻关攻关产品品质量量培培训培养培养合作合作精神精神敬敬业精神精神182.3 他喜他喜欢高帽，就高帽，就给他戴高帽他戴高帽你怎么会想出如此精妙的主意？这个模型做和实在是无与伦比，我从未看过如此精美的构造！这件任务只有你才能搞定。再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。谢谢你，这次多亏你。（知心话，私下讲）没有你，这个项目真不知道怎样。我相信你下次做得更好。19特点特点3（管
10、理策略）：培养主（管理策略）：培养主动性，鼓励打破舒适区性，鼓励打破舒适区技技术人人员特点特点3：有点内向，不：有点内向，不够主主动打破舒适区，提升其自我心像打破舒适区，提升其自我心像安排小事锻炼，挑战他自己喜欢自己，建立自我价值感，建立成功者的神气下属主下属主动性的五个性的五个层级做得比领导要求的多一点培养其及时汇报及进跟进授权培养203.1 任任务分派的方法分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏柿了捏把任务分派给干活最卖力的人把任务分派给抱怨最少的人把任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人要有效地分工要有效地分工各司其职，每人一块自留地：
11、根据岗位职责进行分配用人所长：根据能力与特点分配公平地分配工作量为备份人才而交叉分配还要要确认目标、结果、标准、时间213.2 主主动授授权-1三个下移（不要活活累死自己）三个下移（不要活活累死自己）事务下移权力下移责任下移为何主管不愿授何主管不愿授权感觉失动控制不放心不满意喜欢忙，闲下来就慌223.3 主主动授授权-2何种情况下授何种情况下授权需需谨慎慎事情实在太重要属高度机密（防止小道消息）下属能力差距太大授授权的一些常的一些常见错误权责不分有责无权有权无责233.4 主主动授授权-3关关键是是选准人准人忠实执行上司命令的人知道自己权限的人及时汇报又不事事请示的人敢于承担责任的人提供情报人
12、上司的人准备随时回答上司提问的人向上司提出问题与建议的人243.5 主主动授授权-4责任病毒定律：任病毒定律：当有条件的情况下，人都当有条件的情况下，人都倾向于推拖向于推拖责任，任，即你多承担一份即你多承担一份责任，任，对方就少承担一份方就少承担一份责任。任。25特点特点4（管理策略）：循循善（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，分明，树立立团队规则技技术人人员特点特点4：不愿守：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地，一旦遵守，就会死心塌地亚斯斯兰现象象分粥分苹果SOP-工作日志破窗理破窗理论蛇蛙原理蛇蛙原理你无意中奖赏了不该奖赏的行为让下属了解您的底下属了解您的底线（高（高压线要明确，不可太多要明
13、确，不可太多）264.1 规则火炉原理火炉原理热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则每当你碰到热炉，肯定会被灼伤一致性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。小功不小功不赏，则大功不立；小怨不赦，大功不立；小怨不赦，则大怨必生大怨必生27特点特点5（管理策略）：降低情（管理策略）：降低情绪，消除防，消除防卫，建立信任，建立信任技技术人人员特点特点5：自尊心很：自尊心很强，易情，易情绪化，易防化，易防卫减低减低对方的情方的情绪不要先判断不要先建议消除消除对方的防方的防卫创造谈话的气氛（先谈对方感受兴趣的话题）批评的艺术：三明治式
14、批评语言结构建立信任建立信任开放：OPEN政策友谊：战友关系一致：不媚上，不欺下一贯；不轻易改变自己的规则与原则不要不要轻易露出心中的刀易露出心中的刀285.1 激起防激起防卫的四个毛病的四个毛病反反员工：我们这个机柜上下尺寸太高了。主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好不不员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天只有50分钟。高高员工：经理，我们的测试系统老是出问题主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。要要员工：我听说A项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。推销员：我知道，我已经听说了。29当当面面临客客户或或员工的
15、异工的异议时，采用，采用3F步步骤：Feel:说理解他的.Felt:举一个例子说明其他客户也有类似体会Found:说他们恰好发现了解决方法案例案例客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。推销员：我理解您的，其他顾客也有过类似的体会，比如说花旗银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来发现我们的部品的价值远超出了其价格。5.2 3F沟通法沟通法305.3 支持性沟通支持性沟通员工：对不起，我迟到了。主管：你知不知道迟到的后果？员工：今天出了点意外，在东门路上塞车。主管：你应该早点出发。员工：您批评的是，但今天真的没有想到。主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成了。315.4 主管主管绝不能不能说
16、的的话你真蠢（你怎么这么笨呀）你就不能.我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道.谁让你这样做的？不高兴，请请另谋高就325.5 主主动坦露，坦露，赢得信任得信任自己他人知道不知道知道开放区域盲目区域不知道隐藏区域未知区域335.6 上中下三上中下三阶层互互动基层中坚高层行动方法方案方针实行力组织力先见力维持改善创造真善美地人天憨人坏人好人法理情不变应变变利责权势安心称心放心物事人标准化合理化人性化34特点特点6（管理策略）：加（管理策略）：加强辅导，培养勇气，促，培养勇气，促进合作合作技技术人人员特点特点6：不求人，怕得罪人，：不求人，怕得罪人，爱单干，人干，人际能力不足能力不足多
17、加多加强辅导与跟与跟进（不求人）（不求人）走动管理随时随地随人随事的指导结构化辅导的11个步骤培养其体培养其体谅与勇气均衡（怕得罪人）与勇气均衡（怕得罪人）建立非正式小建立非正式小组（爱单干）干）356.1 绩效效辅导的一般的一般结构构说明明示范示范练习认可可跟踪跟踪1.说2.做3.让5.夸4.问366.2 结构化构化辅导的的11个步个步骤承担.定谈话基调.原因听下属解释原因补充与确认原因询问解决办法.下属的方案补充与你的建议做给你看请他做给你看鼓励与期望如果下属出了错，你该如何辅导：37与与外界保持和外界保持和谐体体谅关关怀达到内心的达到内心的圆满勇气表达勇气表达时时体谅关怀他人，适时勇表达
18、自己双赢的态度：世界上永远都有第三条道路明确表达期望分析双方的差距发挥各自创造性各自让步建立双赢的协议6.3 体体谅与勇气的均衡与勇气的均衡内心外界386.4 既关注任既关注任务完成，又关注人的感受完成，又关注人的感受支持型支持型教教导型型指指挥型型授授权型型有能力且愿意有能力且愿意无能力且不愿意无能力且不愿意支支持持行行为指指挥行行为有能力但不愿意有能力但不愿意无能力但愿意无能力但愿意高高低低低低高高39指指挥行行为（任（任务行行为）告诉属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise管理中
19、的两种行管理中的两种行为支持行支持行为（关系行（关系行为）采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain40情情 境境 领 导领 导 者者 的的 行行 为被被 领 导 者者 准准 备 度度图41特点特点7（管理策略）：加（管理策略）：加强结果果导向，培养目向，培养目标感与大局感与大局观技技术人人员特点特点7：埋：埋头拉拉车，拘泥于，拘泥于细节，追求完善，忘却，追求完善，忘却结果果适度鼓励适度鼓励鼓励干一行爱一行鼓励精益求精表扬细主细致控制控制加强对结果的牵引与考核加强对结果的管制与跟进提
20、高目提高目标感、大局感、大局观与客与客户化思化思维让他了解全局与规划让他接触客户与下游工序适当的交叉工作与岗位轮换又快又是好又快又是好42特点特点8（管理策略）：（管理策略）：宽松空松空间，鼓励，鼓励创新，容新，容许犯犯错误技技术人人员特点特点8：喜：喜欢求新，喜求新，喜欢折折腾，喜，喜欢臭美臭美宽松空松空间资源利用宽松，预算支持弹性工作时间畅所欲言，不官僚鼓励鼓励创新新小改进，大奖励；大建议，不鼓励允许犯错误，不允许犯同一个错误允许创新型错误，不允许流程型错误不能不能为求新而新求新而新追求追求经济效益的新效益的新忽视器件标准化又快又是好又快又是好43试错是是进步的源泉步的源泉“错误的地方的地
21、方”与与“臭鼬的工作臭鼬的工作”从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生的“错误的地方”-非常小的公司-发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷-根本就是“错误”行业中的大公司44案例：案例：Bell Lab1、组织形式：集仅式结构与分权式结构相事融合整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构2、R&D的管理方式建立在3F因素基础上Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和研究人员提供信心Freedom:给予研究人员一定的自由
22、度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究。-丹尼斯M里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明45案例：案例：3M公司公司3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与体系与规程程1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持：ArtFry的Post-It不干胶便笺30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目Incen
23、tive:奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品Second Chance体系体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持46案例：案例：INTEL公司公司英特尔的成就归功于：永无止境的学习，追求技术创新的极限与勇于尝试错误。英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。“建设性的对立”。英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向（resultsoriented）、着重纪律（discipline）、鼓励尝试风险（r
24、isktaking）、品质至上（quality）、以客户为导向（customeroriented）以及让员工乐在工作（greatplacetowork）。47特点特点9（管理策略）：管理因人而异，用人所（管理策略）：管理因人而异，用人所长技技术人人员特点特点9：虾蟹蟹鱼各有不同各有不同通通过日常行日常行为有意有意识考察下属考察下属根据不同的下属采取不同的管理方法根据不同的下属采取不同的管理方法黄金定律白金定律用人所用人所长天之道，其犹天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者弓欤？高者抑之，下者举之。之。 老子老子489.1 四种下属四种下属人材人材人人财人才人才人裁人裁有能力有能力有有意意愿愿499
25、.2 考察您的下属考察您的下属贵则观其所举富则观其所养居则观其所好习则观其所言穷则观其所受.贱则观其所不为唐魏征微察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之间谋，以观其诚。明白显问，以观其德。远使以财，以观其廉.试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。唐赵蕤长短级知人第五509.3 不同下属的不同管理方法不同下属的不同管理方法黄色蓝色绿色红色以人以人为重重偏外向性偏外向性以任以任务为重重偏内向性偏内向性519.5 用人所用人所长关关键是用人之是用人之长！对能力较强的下属，勿用尽，不能千里马当骡子。对任劳任怨的下属，勿拖死，不能鞭打老黄牛。对能力较弱的下属，勿轻弃，扶上马，送
26、一程。对小犯错误的下属，勿重责，惩前毖后，治病救人。安德鲁卡奈基志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人”529.6 特殊特殊员工的工的处理方法理方法骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。兴趣广泛有很强事业心的员工可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。对努力但还是落后的员工帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结伙伴关系对年纪轻又比较自负的员工调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，
27、或作为历练对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工尊重他，请教他，实在不行，请求调走他53典型的四典型的四类技技术型管理者型管理者英雄型英雄型 不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能解决妄想型妄想型守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下属超过自己高高压型型对手下严词厉色无主而治型无主而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变54特点特点10（管理策略）：加（管理策略）：加强非物非物质激励，留心，也留知激励，留心，也留知识技技术人人员特点特点10：考核：考核较难，收心比收身重要，收心比收身重要 技技术人人员考核：定性考核：定性+定量定量全面均衡的考核全面均衡的考核BSC平衡平衡计分卡
28、方法分卡方法量化或半量化的目量化或半量化的目标考核考核KPI方法方法结合合BSC与与KPI的的PBC工具工具技技术人人员激励的方法激励的方法物物质激励（金激励（金铐的的设计）非物非物质激励激励员工工预警警智力智力资的保的保护 5510.1 静静态与与动态的考核的考核 公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程岗位职责静静态的的职责分解分解动态的的职责分解分解公司长远完发展目标公司年度发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标岗位季度工作目标部门考核岗位考核5610.2 三三类知知识型型员工的工的绩效效评估方法估方法事事务性性脑力力劳动者者考核指标工作数量（工作时间）工作能力工作态度考核方法
29、评分法问题克服主观性决策型力决策型力劳动者者考核指标效果考核方法问题环境因素的排除创新型力新型力劳动者：定性者：定性+定量定量5710.3 不同不同类别人人员的薪的薪资政策政策操作层：等级工资定期晋升政策较少差别资金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确入收水平设立：特别福利、股票期权研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客
30、户发展、客户稳定新产品/地域市场开发等项工考核点差差别化化薪薪资政策政策5810.4 技技术人人员考核：定性与定量考核：定性与定量/任任职与与绩效效 员工考核绩效考效考评任任职评价价职位位个人PBC团队测评专项组考评目的职责活动技能素质潜力任职关键活动技能测评任职积分任职要求应用用资格薪酬薪酬 定定岗 任命任命选拔拔 任任职培培训 绩效效辅导5910.5 BSC方法：平衡方法：平衡计分卡分卡 财务市场细分税前利润率销售收入增长率毛利率毛利率研研发投投资效率（效率（费用用/收入）收入）废弃弃项目百分比目百分比客客户 客客户满意度意度客客户反反馈的缺陷的缺陷客客户支持支持费用百分比用百分比产品保修
31、品保修费用百分比用百分比遗留缺陷密度留缺陷密度抓住市抓住市场机会（第二机会（第二阶 段：段：MaPA）产品品发布布质量（第二量（第二阶段）段） 新新产品品销售点售点总收入的百分比收入的百分比研研发预算算执行符合度行符合度物料成本目物料成本目标完成度完成度主要主要POT合同合同项（第二（第二阶段）段）盈利盈利时间（第二（第二阶段段 ）内部（内部（业务）决策点管理决策点管理合同完成率合同完成率各各阶段段/项目的周期目的周期时间及及变化化及及时上市上市合格合格项目目经理理领导的的PDT数量数量项目目经理理资源池推荐的源池推荐的项目目经理理 候候选人数量人数量器件效率：（第一阶段：功能部门：第二阶段：
32、IPC）创新和学新和学习IPD变革革进展指展指标项目管理成熟度目管理成熟度评估估 PDT团队成成员/扩展展组成成员参加培参加培训的人数的人数财务方面方面我我们如何面如何面对股股东？客客户方面方面顾客是怎客是怎样看我看我们？内部内部业务方面方面我我们必必须在哪些方在哪些方面面胜人一筹？人一筹？成成长与学与学习方面方面我我们能持能持续地改地改进创造价造价值吗？战略与目标60案例：案例：产品及开品及开发项目目组BSC 规格更改率客户反馈产品缺陷网上问题及时解决率（FRT）网上逾期问题解决率（OFR）单板返还率（RR）阶段关键交付件发现缺陷密度内部问题累计解决率IPD流程符合度毛利率销售收入税前利润率
33、（PTI）盈利时间研发费用预算执行偏差率目标成本完成率决策评审点准备度共用基础模块（CBB）生产率项目周期，阶段周期及进度偏差项目进度偏差率合同范围质量财务效率进度6110.6 BSC与与KPI相相结合的考核工具：合的考核工具：PBC W(Winning)结果目标承诺做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。E(Execution)执行措施承诺如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。T(Teamwork)团队承承诺配合谁、需要谁的支持为保证团队整体绩
34、效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。6210.7 考核比例及其考核排序考核比例及其考核排序 绩效考核等效考核等级界定及比例界定及比例 杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩。40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效末达到预期计划/目标或岗位职责/
35、分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误5%6310.8 考核流程考核流程 开始被考评人/考核责任者/绩效评价者/考核复核者沟通填写/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承诺表被考评人分流考核责任者评价绩效评价表评价绩效评价表评价绩效评价者评定考核责任者复核考核复核者反馈意见被考评人结束投诉与调查干部外、人力资源部返回被考评人N返回考核责任者重新评价N未沟通NYYY64案例：案例：爱立信的立信的绩效管理循效管理循环 第一季度：计划与发展讨论1、回顾工作职责描述2、设立目标3、确立衡量标准4、当前能力分析5、制订个人发展计划第一到第四季度：实施与回顾1、培训2、指导3、咨询4、回顾第
36、四季度：绩效评估1、评估目标的实现情况2、评估个人能力表现关键要素状态3、为下一年计划与发展讨论提供信息4、薪酬调整的基础、职业发展的基础65案例：案例：IBM的的绩效管理循效管理循环第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书（PBC）主要内容：1、承诺取胜：对上级目标的贡献2、承诺完成：本职位的年度绩效目标3、承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向6610.9 绩效考核体系效考核体系 图6710.11 技技术部部门
37、考核：研考核：研发KPI指指标 组织增幅新产品销售额增长率老产品毛利总额人均创利人均产品毛利增长成本控制产品成本降低额因设计质量发生的维护费用BOM准确率68案例：技案例：技术开开发团队KPI 提升技术管理水平，建立职业化开发队伍，为产品开发提供支持，从7个方面、共40个指标测评研究开发型团队绩效：1）人力资源管理：人力资源组织贡献度（SL1）、技术任职等级提升率（SL2）2）其他资源（仪器、设备等）管理：仪器设备利用率（SL3）、仪器设备计划内申购率（SL4）、物料核销率（SL5）、实验室环境利用率（SL6）3）软件技术管理：软件重用率（SL7）、各阶段评审的问题检测率（SL8）、开发更改指
38、数（SL9）、缺陷密度（SL10）、变更请求（CRS）处理流通量（SL11）、配置状态发布覆盖率（SL12）、版本发布合格率（SL13）、SQA检查合格率（SL14）、SQA任务完成率（15）、编程规范检查覆盖率（SL16）、编程规范检查合格率（SL17）、检视覆盖率（SL18）、检视问题发现率(SL19)、软件活动生产率（SL20）4）硬件技术管理：平均单板硬件设计过程不规范点（SL21）、产品共享电路提供量（SL22）、产品共享电路使用量（SL23）、产品器件复用率（SL24）、产品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次数（SL26）、单板测试问题数（SL27）、硬件共享资源建设投入率（
39、SL28）、硬件流程规范培训考核合格率（SL29）、硬件QA评价（SL30）5）测试技术管理：测试例覆盖率（SL31）、测试用例更改指数（SL32）、优秀测试案例构造率（SL33）、重要（致命与严重）问题发现率（SL34）、产品网上问题基本功能漏测率（SL35）、内部问题回归率（SL36）、测试人员问题发现指数（SL37）6）流程管理：流程建设投入率（SL38）、流程考试合格率（SL39）7）团队管理：团队管理综合指标（SL40）69案例：案例：产品品项目型目型团队KPI根据产品项目型的团队目标，即：准确、快速地、在兼顾成本的情况下推出有竞争力的产品，从4个方面、共8个指标测评各产品线或产品项
40、目的团队绩效：1）按计划推向市场开发计划完成率（PL1）2）规格及技术共享产品规格符合度（PL2）、单板及软件模块共享度（PL3）3）成本控制预算执行偏差率（PL4）、设计成本降低额完成率（老产品）/设计成本完成率（新产品）（PL5）4）市场竞争力目标市场份额完成率（PL6）、客户满意度（PL7）、产品故障率（PL8）折算公式：产吕线的各项指标均得出一个评价（暂定A：90、B：75、C：60、D：30），根据各项指标的重要性不同分别给一个权重Ki，对产品线的总测评结果为：Q=（Pli*Ki）；其中Ki=1。对于某些产品线的部分指标没有数据的情况下，以其它指标的平均水平作为替代。70案例：技案例
41、：技术开开发部部门考核考核标准（例）准（例） 考核项目ABEDCF研究品质研究效率协调配合性工作知识开创及改善力责任感纪律评核要点研究成果之正确及可靠研究目标达成之时效性1、对内（上级相关单位）对外之沟通协调能力2、与数人完成共同工作之配合性是否具备足够之工作知识、熟练之技能创新与工作改善之能力努力且主动积极遵守公司制度（SS、TPM、 戴 安全帽）评分标准10成果绩效极佳著有贡献，能充分信赖研究目标均能在限期内提早完成与人协调无间并能排除困难与他人完成共同工作工作知识技术能力超出完成工作所需水平以上具有敏感之问题意识，积极求革新著有成就级具研究心。能积极配合且能影响或劝他人共同遵守且责任感极
42、佳98成果正确时行事，成果尚好研究目标均能及时完成地调性佳，能排除困难完成大部份共同工作工作知识、技术能力超出完成工作所需水准自动改进工作方法或提出建议力求革新提高效力成效良好对于公司规定之制度能遵守且责任感尚佳76常有错误成果稍差，加督促研究目标份未能在期限完成协调性稍差，偶尔未能完成他人之共同工作工作知识技术差于完成工作所需准能拟定工作改进方法或提出建议成效尚可对于公司规定之制度有时不能遵守且有时会逃避责任54工作能力弱，成果差，待改进研究目标严重落后且无对策协调性差，经常未能完成与他人之共同工作工作知识技术未能符合完成工作所需水准总是意识差，份内工作少有改进完全不能遵守公司制度且责任感极
43、差3权数322111*各考评项目单项分数=评分标准得分X权数*考评总分=A+B+C+D+E+F（小数点后第二位四舍五入）7110.12 员工激励的重要性工激励的重要性工作不好对员工对公司都是一种损失公司失误率、旷工率、流失率造成的成本损失点销售量的8%Motorola流失一个员工浪费公司的人均成本的1/3Intel你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）7210.13 马斯洛的需要斯洛的需要层次理次理论 自我自我实现需要需要尊重需要尊重需
44、要 社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要73不同不同层次需要的激励方法次需要的激励方法 基本维度14个基本角度说明物质需求收入工作环境月薪、奖金、各种保险（安全退休金）工作环境（工作地点、工作条件、日常生活（吃、住、行）安全需求福利条件心理安全各种保险、各种补助（交通、伙食、住房、区域补贴）工作稳定性、前途的可预知性情感需求人际关系归属感配合与支持领导关系、同事友情、其他友情、亲情对公司的荣誉感、对部门团队的归属感受（增加人情味）领导的理解与沟通、同事的配合与支持尊重需求认可地位付出后得到相应的承认和鼓励相应的职位自我实现需求成就感明确性可发展性自由性对自身工作的自豪感，以及对事业
45、高标准的追求职业生涯的清晰性发展空间、培训提升工作目标的挑战性、新鲜感工作意愿、工作方法的相对独立性7410.14 赫茨伯格的双因素理赫茨伯格的双因素理论 成就承认工作本身责任成长激励因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系地位保障保健因素满意（增加热情）没有不满意极不满意75赫茨伯格工作丰富化模型赫茨伯格工作丰富化模型 工作丰富化指纵向工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。增加员工责任，降低管理控制度工作自主权和自由度反馈考核培训成就7610.15 麦克利麦克利兰的的ER
46、G理理论 成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，他们追求的是在争取成功的协和中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感。权力需要：影响工控制他人且不受他人控制的需要。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。7710.16 亚当斯的公平理当斯的公平理论 一个人不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对量。横向比较与纵向比较第一，它与个人的主
47、观判断有关第二，它与个人所持的公司标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。公平理论的意义应用：不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平。心理引导，使其树立正确的公平观一是要认识到绝对的公平是不存在的二是不要盲目攀比三是不要按酬付劳应用：公平氛围、保密薪酬OpQaOpOHIPIaIPIH=或=7810.17 斯金斯金纳的的强化理化理论 人的行为具有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机
48、会等。负强化的方法包括批评、处分降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。注意点（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予明确规定和表述。（4）及时反馈（5）正强化比负强化更有效应用及时表扬与批评任务反馈赏罚分明多正强化7910.18 彼得反彼得反转原理原理 彼得原理彼得原理在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。推论：在原岗位上工作出色并不能保证在新岗位上工作也色
49、。原因：工作职责，工作性质和工作环境发生了变化。彼得反彼得反转原理原理一个员工胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已达不胜任阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。8010.19激励的三个激励的三个层次次员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功、看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级
50、认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改价值型责任型畏惧型激励81技技术出身的管理者出身的管理者调查高级主管中级主管基层主管看自己看中级主管看自己看基层人员看自己看高级主管1.成就感薪水成就感薪水成就感薪水2.进步进步工作兴趣进步工作兴趣与上司的关系3.工作兴趣被赞赏、肯定进步被赞赏、肯定薪水地位4.薪水工作兴趣薪水工作兴趣进步安全感5.责任安全感责任安全感责任公司政策6.职务成长地位职务成长地位职务成长进步8210.20薪酬包的薪酬包的组合合结构构现金形式浮动薪酬平均水平固定薪酬平均水平中等风险高风险低风险基本工
51、资短期激励长期激励基本工资短期激励长期激励基本工资短期激励长期激励83激励激励组合与企合与企业发展展阶段段创业期成长期成熟期衰退期基本工资短期激励长期激励长期激励短期激励基本工资福利84员工回工回报l工作环境/质量l工作责任/参与l培训/未来的发展l成就/表杨情感/机会的回报总的回报l汽车l俱乐部l健身津贴总的报酬l退休会l健康保险l有薪假l法定假福利l股票l分红长期激励总的直接报酬l年度奖l奖金可变的短期激励总现金l基本工资l小时工资基本现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西85薪酬包薪酬包组合合任职资格绩效工作态度发展潜力品格工资奖金安全退休金股票86薪酬分配原薪酬分配原则职位评估绩效
52、考核任职评价劳动态度工资奖金福利配股基于岗位、任职能力、绩效以当年绩效考核为主保障体系基于责任、任职善与可持续贡献短期短期报酬酬长期期报酬酬对人人的的评价价评价体系价体系分配体系分配体系87薪酬梯薪酬梯级结构构工资标准薪酬等级工作绩效工资中间线市场中线职位与任职资格要求一致05613.1620.岗位薪酬框架薪酬框架ABC876543288工工资与与奖金的比重金的比重工资较高的情况鼓励稳定鼓励长期利益绩效好坏的空间很小绩效不好测社会主义的大锅饭资本主义的教授奖金较高的情况鼓励竞争鼓励短期利益绩效的空间很大绩效好测量中国当前教授的收入美国CEO的收入89资历与与报酬酬资历付酬的优点鼓励稳定便于测量
53、人人最终有份资历隐含着经验缺点不按劳分配没有压力年轻人感到压抑90离离职曲曲线:资历与能力与能力个人亏损工龄能力工资91案例研案例研讨高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高乐夫球时，发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然主平脾气不错，但他还是很困感和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。接下来星期一的早上，高平见人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸
54、引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一办法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1、你认为郝天殊的解释令人满意吗？2、你认为关于高平，公司应采取什么行动？3、你认为有效薪酬的特征是什么？92金手金手铐的原因的原因员工对企业的依赖性降低知识专有生活水平提高企业对员工的依赖性提高重置损失太大流失率增加（2%-20%）如何减少流失：给关键员工戴上金手铐9
55、3金手金手铐的方法的方法员工持股股票期权期房工龄工资培训劳动合同94技技术人人员的提拔：金字塔模型的提拔：金字塔模型年龄：1：1技术：1：3管理：1：795技技术人人员的的职业发展展软件白领的常规职业发展大致可分三个阶段：第一阶段，做个职业程序员，主要工作是编程、测试和维护，领导让他干啥就干啥。第二阶段，成为项目经理或同等级别的技术负责人，从事项目管理、需求分析、系统设计之类的工作，带领一批程序员干活。第三阶段，成为机构（企业或者事业部）的领导，成天琢磨怎样让机构赚更多的钱，决定产品的民展战略，然后让别人去开发产品。软件白领处于第一阶段为合格，处于第二阶段为良好，处于第三阶段为优秀。比较合适的
56、年龄分别为25岁左右、30岁左右、35岁左右。第一阶段比较容易实现，第二阶段需要一定程度的努力，第三阶段则需奋斗。96预警的征兆警的征兆什么事情都不想干（对于主管交待的工作一再推脱）不愿承担工作周期长的任务请假频繁，且时间较长工作投入下降，工时减少行为，外表发生反差很大的变化拼命学习外语、看与本职工作无关的技术专业书籍整理个人用品，使用频繁使用碎纸机、并把个人物品带回宿舍与外界联系增加（、）强调自己的兴趣，经常提及自己的发展员工以前关心的事情不关心了、会上少言寡语，集体活动也不参加关系密切的人离职主动说对季度考评、年终评定不满意言行比平常偏激、放得开不断抱怨有考研出国倾向项目/小部门解散与终止
57、9710.22如何保如何保护智力智力资产信息安全目标检 查监控与控与审计98智力智力资产保保护的方法的方法99智力智力资产保保护的方法的方法100针对内外部人内外部人员的保的保护措施措施对员工聘用合同和保密协议对高级员工和关键岗位员工进行信用度审查信息安全保密意识和知识培训信息安全考核和奖惩员工离职的保密要求对外部人员保密协议（公司和个人）物理上划分独立的区域（门禁、卡证、保安门岗）网络隔离陪同，限制拍照设立专门展厅101总结一：一：团队Q12测试Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普首先，打破一切常规102总结二：二：创造高造高绩效技效技术团队103欢迎交流迎交流104
