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1、研发管理系列课程之RDM001IPD集成产品开发2课程目录课程目录2. IPD概述概述1、案例分析、案例分析3. IPD模式模式下市场如何下市场如何驱动研发驱动研发7.IPD的优的优化与实施化与实施4. IPD的组的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.IPD的产的产品开发流程品开发流程6.IPD的业务的业务决策与技术决策与技术评审评审3我们对企业核心价值链的理解我们对企业核心价值链的理解4课程清单（一）课程清单（一）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发战略管理略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovatio
2、n）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天5课程清单（二）课程清单（二）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发业务管理管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD P
3、rocess Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simu
4、lation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI ）2天RDM020研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD） 2天67单元一、案例分析单元一、案例分析9案例分析一案例分析一请阅读案例资料，各小组讨论请阅读案例资料，各小
5、组讨论15分钟，从流程的分钟，从流程的角度来分析该公司产品开发过程中存在的问题，角度来分析该公司产品开发过程中存在的问题，总结总结5-7条，各小组选派一名代表分享讨论成果条，各小组选派一名代表分享讨论成果10思考？思考？从这个失败的产品开发案例的分析中，有哪些原从这个失败的产品开发案例的分析中，有哪些原因我们公司也在发生？因我们公司也在发生？单元二、单元二、IPD概述概述12产品开发管理的发展历程产品开发管理的发展历程摘自摘自下一代的产品开发下一代的产品开发13产品开发是可以管理的产品开发是可以管理的对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的似的这
6、种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理义和管理产品开发是一个流程产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证） 14为什么需要产品开发流程为什么需要产品开发流程将公司产品开发的成功经验固化在公司将公司产品开发的成功经验固化在公司使注意力集中到更具有创造性的产品开发方面使注意力集中到更具有创造性的产品开发方面将重复性的任务进行结构化，技术专家就能够把精将重复性的任务进行结构化，技术专家就能够把精力集中在真正新的、以前没有作过的工作上力
7、集中在真正新的、以前没有作过的工作上看似简单和清楚的问题并不能够真正做到：看似简单和清楚的问题并不能够真正做到：与产品开发相关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，与产品开发相关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，应该用什么方式去完成应该用什么方式去完成15业界最佳实践的研发管理模式IPD的框架的框架16产品开发流程在企业整体运作中的位置产品开发流程在企业整体运作中的位置17流程体系设计需要结构化、层次化流程体系设计需要结构化、层次化18产品开发流程和项目管理的关系产品开发流程和项目管理的关系 产品开发的阶段划分产品开发的阶段划分项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的九大知识领域和五个过程
8、组PMI PMBOK （2004年版）年版）启动启动计划计划监控监控执行执行收尾收尾19成功的产品开发流程所具备的特点成功的产品开发流程所具备的特点清晰的层次结构清晰的层次结构可管理可管理明确的阶段划分明确的阶段划分可控制可控制明确的阶段交付明确的阶段交付可衡量可衡量统一的术语定义统一的术语定义易沟通易沟通明确的角色职责明确的角色职责易分工易分工明确的绩效指标明确的绩效指标易评价易评价20产品开发流程管理所面临的挑战产品开发流程管理所面临的挑战对流程的认识和固有的工作习惯对流程的认识和固有的工作习惯各类流程形同虚设，对流程没有信心各类流程形同虚设，对流程没有信心没有建立与流程相匹配的组织没有建
9、立与流程相匹配的组织流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活动的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应动的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。付一阵子然后就抛弃的东西。Thomas H .Berry 整体质量变化的管理整体质量变化的管理21演练与问题讨论演练与问题讨论各小组讨论公司产品开发流程方面存在的主要问各小组讨论公司产品开发流程方面存在的主要问题，总结题，总结57条，选派一名代表分享讨论成果。条，选派一名代表分享讨论成果。单元三、单元三、IPD模式下市场如何驱动研发模式下市场如何驱动研发2
10、3市场管理方面存在的主要问题市场管理方面存在的主要问题市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建24市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划战略规划市场信息市场信息客
11、户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道25产品市场管理流程的几个阶段产品市场管理流程的几个阶段正确的理解市场正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）（如何寻找潜在的机会和目标） 进行市场细分进行市场细分（定义初步的细分目标市场）（定义初步的细分目标市场）产品组合分析产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）（竞争环境、投资机会等的分析）制定
12、业务计划制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡管道管理及资源平衡（排定项目优先级）（排定项目优先级）26如何正确的理解市场如何正确的理解市场 环境分析（环境分析（PEST法）法）市场分析市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）27市场细分的三大原因市场细分的三大原因1.市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限企业资源相对有限3.竞争越来越激烈竞
13、争越来越激烈4.只有在完全只有在完全了解环境和准确的市场细分的基了解环境和准确的市场细分的基础上，础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。28如何进行市场细分如何进行市场细分 29如何细分市场：八种细分市场的类型如何细分市场：八种细分市场的类型什么地方什什么地方什么时间么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生活方式生活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的
14、细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设计设计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值宏观的价值取向和态度取向和态度30市场细分要注意的问题市场细分要注意的问题市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方法
15、的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者业，消费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方面的成本方面的信息和数据信息和数据目标细分市场要具有内在的目标细分市场要具有内在的吸引力，吸引力，企业要具有企业要具有服务于细分市场的服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可竞争优势，二者缺一不可31案例：细分市场简介模板案例：细分市场简介模板32组合分析组合分析组合分析要回答的问题组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？现业务战略的需要
16、？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？客户更喜欢哪种方案？33战略地位分析（战略地位分析（SPAN）34案例：总体策略区域案例：总体策略区域SPAN分析分析2005年年1-10月总投资规模月总投资规模 预测单位：亿元预测单位：亿元大区销售大区销售占有率占有率西北华北东北华中华南华东西南4321 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
17、潜力市场维持市场鸡肋市场优势市场巩固市场35产品组合分析的业务定位产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险36安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架37产品路标规划的流程产品路标规划的流程38IBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380T
18、hinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族案例：产品路标规划案例：产品路标规划39产品路标规划的制定产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期产品路标规划
19、制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新路标规划的时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍倍40由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划料的完备性，拟出修改的计划召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的召集产品开发团队及产品市场人员确
20、定资料编写和修改的责任人及时间责任人及时间召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤41讨论讨论&演练演练根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！每一小组派一名代表上台发表之！42市场需求管理的流程市场需求管理的流程需求收集需求收集确定外部来源：客户客户行业分析报告行业分析报告竞争对手动态竞争对手动态各种展览各种展览专业媒
21、体专业媒体技术论坛技术论坛确定内部来源：开发团队开发团队技术规划团队技术规划团队预研预研市场团队市场团队销售团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求执行需求执行需求验证需求验证需求过滤：解释解释过滤过滤检视检视需求分析：分类分类排序排序证实证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划业务计划/产产品路标规划品路标规划项目任务书项目任务书PCR开发需求：新方案新方案新产品新产品加入正在开加入正在开发的产品发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求43收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法直
22、接方法直接方法间接方法间接方法与开发相关的与开发相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客户建议团队客户建议团队公司决策中心公司决策中心客户简报客户简报研发高层交流研发高层交流解决方案团队解决方案团队标杆管理标杆管理产品试用产品试用售后服务高层交流售后服务高层交流现场支持现场支持服务热线服务热线800各种会议各种会议客户满意度客户满意度调查调查44客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产
23、品的需求，并）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法45价值分析曲线价值分析曲线46市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR
24、流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求47市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证客户所客户所想所需想所需市场市场 需求需求产品包产品包 需求需求设计设计 需求需求产品规产品规格书格书开发开发 需求需求测试测试需求的执行需求的执行需求的验证
25、与确认需求的验证与确认48讨论讨论&演练演练根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，每每一小组派一名代表上台发表之！一小组派一名代表上台发表之！单元四、单元四、IPD的组织与团队的组织与团队 50一些公司的做法一些公司的做法未能明确规定组织产品开发项目的未能明确规定组织产品开发项目的方法方法虽然能够描述他们的组织方法，却虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作无法调动其小组有效地工作不断尝试各种各样的组织方法，不断尝试各种各样的组织方法，希希望有一天
26、找到能行的通的路望有一天找到能行的通的路51成功的产品开发小组的特征成功的产品开发小组的特征小组成员间能够十分有效、又小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通（纵向非常自如地进行沟通（纵向&横向）横向）习惯于协调无数个须同时进行习惯于协调无数个须同时进行的活动的活动高效的决策（达成共识，主动高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生）决策而不愿任由问题发生）52公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结
27、构职能型组织结构53公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构54公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工
28、卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构55 组织类组织类 型型 项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目组织项目组织弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理的项目经理的授权程度授权程度很少或没有很少或没有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-几乎全权几乎全权项目全职人项目全职人员的百分比员的百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的项目经理的角色角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的项目经理的名衔名衔Project Coordinator / Project
29、LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行项目管理行政事务人员政事务人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职不同组织结构类型的特点不同组织结构类型的特点56外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队
30、产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次57产品开发团队中的角色产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色角色同一个人可
31、能承担多个角色，同一角色可能有多个同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担人来承担58PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队产品（项目）开发团队核心项目小组的构成核心项目小组的构成59Project Team or Core Project Team or Core Development TeamDevelopment TeamExtended Team involving Extended T
32、eam involving the Functionsthe FunctionsFunctional Functional ManagerManagerSales & MarketingR & DMfgQuality & TestVendorsMaterials(Procurement)PMPMProduct PlanningFinance案例：某公司核心项目小组的构成案例：某公司核心项目小组的构成60领导整个项目小组：领导整个项目小组：1.建立和领导整个PDT团队2.召集PDT核心组，将项目职责分配到PDT核心组成员个人3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策与管理层进行沟通
33、：与管理层进行沟通：1.作出各DCP的日程安排，将业务计划书提交和呈现给公司管理层2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位3.及时向公司管理层提供项目的进展情况核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责（一）的职责（一）61管理整个项目小组：管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合销和销售计划互相耦合2.组织制定组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的员详细制定各功能领域的WBS3.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规制定和
34、维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动格说明书执行各类活动 4.进行风险评估和制定风险管理计划进行风险评估和制定风险管理计划 5.管理和控制整个项目执行过程中的变更管理和控制整个项目执行过程中的变更核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责（二）的职责（二）62v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很
35、强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征项目经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能项目经理的能力模型项目经理的能力模型63素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，同时具有组织性和纪律性项目经理的素质特征项目经理的素质特征64性格特
36、征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟善于沟多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心项目经理的性格特征项目经理的性格特征沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意65培养项目经理所需要的能力培养项目经理所需要的能力周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能通过在项目经理助理等岗位进行培训，获取经通过在项目经理助理等岗位进行培训，获取经验验参加项目经理知识和技能培训参加项目经理知识和技能培训与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和
37、探讨入的交流和探讨自我批评总结，不断学习总结，改正错误自我批评总结，不断学习总结，改正错误66小组的职能专家小组的职能专家1.解决本职能领域的问题2.在设计和项目决策时代表职能部门3.共同负责小组的最终结果4.对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责1.与职能部门沟通的桥梁2.向职能部门经理汇报项目情况3.应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动1.管理职能部门的项目计划和预算2.负责PDT与职能部门间的信息交换3.在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务67独立完成产品定义、设计、开发
38、和测试等工作独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，关注于特定的功能性任务，“Just do it”在特殊情况下，在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组小组可能没有外围小组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多非常小的项目职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务68提供职能领域的技术领导提供职能领域的技术领导1.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准2.建立职能部门的技术发展路标3.建立职能部门的技术管理体系建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队1.执行职能部门预算2.建立专业任职资格标准，雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行
39、绩效考评3.领导职能部门的技术项目支持支持PDT工作工作1.确定参与项目的人员及资源2.参与设计及评审，贡献专业能力职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务69核心项目小组的方法实现很好的授权核心项目小组的方法实现很好的授权高层管理人员可以就产品作出重大高层管理人员可以就产品作出重大战略决策战略决策核心小组成员则为产品开发制定所有核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或实施决策或战术性的决策战术性的决策。这为公司带来两大益处：。这为公司带来两大益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间
40、的在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；争执；大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。夕相处，他们掌握了决策的必要信息。70一些公司采用核心项目小组未能成功的原因一些公司采用核心项目小组未能成功的原因职能部门与项目小组的权责划分不清职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权核
41、心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上与之相关的文化变革没有跟上71Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4随意组合随意组合“消防队员消防队员”即应急的即应急的人员往往比人员往往比项目经理更项目经理更受尊重受尊重小组成员变化小组成员变化很大很大职能部门之间职能部门之间的矛盾大的矛盾大领导权易手快领导权易手快或无法确定或无法确定类似核心类似核心小组模式的小组模式的小型、跨部小型、跨部门专业小组门专业小组已经建立已经建立强有力的强有力的项目管理项目管理经验丰富的核经验丰富的核心小组通常开心小组通常开发多代产
42、品发多代产品利用核心小组利用核心小组作为产品开发作为产品开发平台及进行技平台及进行技术开发术开发项目组织演变的阶段项目组织演变的阶段72目前公司产品开发团队的组织形式存在哪些问题？目前公司产品开发团队的组织形式存在哪些问题？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表之每个小组选派一名代表上台发表之演练与问题讨论演练与问题讨论单元五、单元五、IPD的产品开发流程的产品开发流程 74为了管理好产品开发，产品开发
43、必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成为什么要把产品开发流程结构化为什么要把产品开发流程结构化75 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card
44、）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次76流程体系设计需要结构化、层次化流程体系设计需要结构化、层次化77电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审
45、阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程案例分析案例分析: :某公司的产品开发流程某公司的产品开发流程78流程图中的表示方式流程图中的表示方式79从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）在创造性的增值工作上（如：报告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性” “结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目们从来不重复同样的项目” 没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准没有积累的经验可参考和应学习的榜
46、样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化的几个常见问题80产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）准）原则和创造力之间的平衡原则和创造力之间的平衡产品开发流程结构化的两种做法产品开发流程结构化的两种做法81到什么程度合适？到什么程度合适？82术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议过多的澄清会议中层管理人员太多中层管理人员太多进度表不准确（所依据的假
47、设不能被分享和了解）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）况有不同的理解）需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆83过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）作的后腿）对职责理解不够对职责理解不够注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）浪费在没有附加值的工
48、作上的时间（协调、重做）需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续）84它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构些活动定义任何结构流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度和任务管理负责计划和进度和任务管理流程尚未有效实施流程尚未有效实施流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料证明完工的书面材料为什么有些公司未能成功实施为什么有些公司未能成功实施85Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4
49、对能否推对能否推出新产品出新产品的担忧多的担忧多于对其它于对其它有关开发有关开发流程的考流程的考虑。虑。各职能部门各职能部门的职责明确。的职责明确。难于协调。难于协调。对开发流程对开发流程的依赖程度相的依赖程度相差很大。差很大。开发流程有一定开发流程有一定的结构，并有清楚的结构，并有清楚但简单的定义。但简单的定义。是综合各职能部是综合各职能部门的简单整体调配门的简单整体调配过程。过程。适用于所有项目。适用于所有项目。开发流程已开发流程已植根于企业植根于企业文化中。文化中。产品开发流产品开发流程与产品战程与产品战略和技术过略和技术过程有效地结程有效地结合起来。合起来。产品开发流程演变的阶段产品开
50、发流程演变的阶段86案例分析案例分析请按照请按照DesignFlow的流程设计的方法论画出公的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点司的产品开发流程，并找出改进的机会点单元六、单元六、IPD的业务决策与技术评审的业务决策与技术评审 88研研发战略与战略与业务决策管理中存在的典型决策管理中存在的典型问题研发战略不清晰研发战略不清晰决策效率低决策效率低决策与执行脱节决策与执行脱节研发资源不能落实研发资源不能落实缺乏有效的决策支持信息缺乏有效的决策支持信息89为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7
51、654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product90决策的意义决策的意义引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品决策什么决策什么优先级排序和分配开发资源优先级排序和分配开发资源决策中的问题决策中的问题缺乏效率、滞后、优柔寡断等缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的
52、过错谁的过错决策的错位决策的错位将研发战略和规划落实将研发战略和规划落实91高层领导在产品开发中扮演的角色高层领导在产品开发中扮演的角色制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）决策（提前参与到产品开发中）决策（提前参与到产品开发中）培育产品开发流程（所有项目从中受益）培育产品开发流程（所有项目从中受益）激励（下班就回家激励（下班就回家&通宵加班）通宵加班）聘用最好的开发人员聘用最好的开发人员92产品审批委员会（产品审批委员会（PAC）的权力和责任）的权力和责任提出新产品开发项目提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序确保进行
53、开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源分配开发资源93业务决策评审业务决策评审产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向定向94 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评办法，但要真正让它发挥作用，必须遵
54、循一定的评审方法论：审方法论：1、何时进行评审、何时进行评审（商业风险、什么时候该管、无为而治）2、谁来评审、谁来评审（对资源的控制、保证公司部门优先级一致）3、评审什么、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论95Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4非正式且非非正式且非常被动的常被动的管理层注意管理层注意到什么项目，到什么项目，资源就流向资源就流向什么项目什么项目通过年预算确定项通过年预算确定项目的优先等级；目的优先等级；建立了项目进展状建立了项目进展状况的汇报渠道，但往况的汇报渠
55、道，但往往很费时。往很费时。职能部门管理者确职能部门管理者确定项目的优先次序时，定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾实际上往往自相矛盾资源分配困难资源分配困难跨部门的领导小跨部门的领导小组（如：组（如：PAC）依照有效的、以依照有效的、以产品开发事件为产品开发事件为依据的阶段性审依据的阶段性审核，确定项目的核，确定项目的优先次序优先次序资源的分配与项资源的分配与项目的优先顺序保目的优先顺序保持一致持一致决策基于已充决策基于已充分开发的产品和分开发的产品和技术策略；技术策略；项目的优先次项目的优先次序依管道的状况序依管道的状况和技能综合计划和技能综合计划而定而定有关产品平台有关产品平台的决策越
56、来越受的决策越来越受重视重视管理决策过程演变的阶段管理决策过程演变的阶段96目前的决策机制存在什么问题，有什么改进思路？目前的决策机制存在什么问题，有什么改进思路？演练与讨论演练与讨论97技术评审和子评审技术评审和子评审技术评审：技术评审：用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议上的操作建议 根据产品的不同一般可设置根据产品的不同一般可设置57个技术评审点个技术评审点子评审：子评审：产品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技产
57、品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动术检查、评估和优化的活动一般由工作产品的责任人召集相关专家实施一般由工作产品的责任人召集相关专家实施 98优化设计优化设计及时发现设计中欠考虑的方面及其原因及时发现设计中欠考虑的方面及其原因发现错误发现错误使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正力、物力和时间才能纠正技术评审的目的技术评审的目的99跟踪需求：跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并
58、且在产品包设确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求质量评估：质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据况，为产品项目的决策提供有力的依据风险规避：风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动风险规避措施或其它具体行动技术评审的目的（续）技术评审的目的（续）100考虑考虑“好消息好消息”和和“坏消息坏消息”，并进行详细讨论，
59、并进行详细讨论 关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度 以合理的速度去花时间阅读材料以合理的速度去花时间阅读材料 不应因为缺少时间和预算而将评审省略不应因为缺少时间和预算而将评审省略技术评审的原则技术评审的原则101要让技术评审发挥作用，必须明确：要让技术评审发挥作用，必须明确：何时进行评审时间计划何时进行评审时间计划谁来评审责任人谁来评审责任人评审什么（不要陷入细节）重点评审什么（不要陷入细节）重点下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）不流于形式结论或拍板）不流于形式技术评审的
60、方法论技术评审的方法论102评审计划评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表评审要素表自检评审材料评审材料准备准备（报告初稿或会议胶片）技术评审评审会议会议生成或优化评审报告评审报告产品（项目）经理审核报告审核报告评审报告发布发布评审结论执行执行技术评审度量度量评审报告会签会签技术评审的一般过程技术评审的一般过程103技术评审材料的准备技术评审材料的准备评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时提交评审提交评审 文档应套用规定的模板文档应套用规定的模板 评审材料需要团队内部预审或检视，避免显而易见的错评审材料需要团队内部预审或检视，避免显而易见
61、的错误提交给评审专家误提交给评审专家 主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求的评审材料不允许提交评审的评审材料不允许提交评审 104技术评审检查要素表技术评审检查要素表技术评审要素表示例技术评审要素表示例105技术评审要素表的使用技术评审要素表的使用评审前先要把评审材料和评审要素表提前发给各评审前先要把评审材料和评审要素表提前发给各评审专家，给评审专家以足够的时间评审专家，给评审专家以足够的时间 主审人可以根据评审专家的专业特点分配不同的主审人可以根据评审专家的专业特点分配不同的评审专家审核不同的评审要素表评审专家审核不同的评审要素表主
62、审人要对评审专家提交的结论进行审核，确认主审人要对评审专家提交的结论进行审核，确认专家的评审结果是否有效专家的评审结果是否有效 评审专家要对评审要素表中的内容做逐一审核，评审专家要对评审要素表中的内容做逐一审核，对于违反评审要素的问题，要进行记录和并给出对于违反评审要素的问题，要进行记录和并给出自己的意见自己的意见 106如何召开技术评审会如何召开技术评审会主审人应控制会议规模，参与人不要太多，适主审人应控制会议规模，参与人不要太多，适当为好当为好 评审要有重点，避免漫议评审要有重点，避免漫议 评审应主要围绕评审专家提交的预审意见进行，评审应主要围绕评审专家提交的预审意见进行，不应直接走读要素
63、表不应直接走读要素表 107技术评审报告技术评审报告技术评审报告示例技术评审报告示例108SE“技术指导者技术指导者”PQA“过程主持人过程主持人”PDT核心组反映部门问题，代表本领域提出专核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任业意见，并代表功能部门承担责任技术专家贡献个人才智，不承担直接责任技术专家贡献个人才智，不承担直接责任LPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策以业务需要为出发点对技术问题做决策技术评审中的角色和职责技术评审中的角色和职责109Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Go w
64、ith risk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决技术评审的三个结论技术评审的三个结论110技术评审中各角色的责任技术评审中各角色的责任该问题在该问题在TR报告中报告中是否有准确描述是否有准确描述TR报告中该问题是报告中该问题是否有改进计划否有改进计划该问题是否被落该问题是否被落实到项目计划中实到项目计划中责任人责任人有有没有没有没有没有PDTL有有有有没有没有PQA没有描述或者没有描述或者有但不准确有但不准确任何情况任何
65、情况任何情况任何情况SE，相应领域，相应领域PDT核心组成员核心组成员负连带责任负连带责任没有，但核心组成没有，但核心组成员会签时有该方面员会签时有该方面描述并持保留意见描述并持保留意见任何情况任何情况任何情况任何情况SE111技术评审常见的问题技术评审常见的问题112演练与问题讨论演练与问题讨论讨论公司现有的产品开发流程中一级技术评审点讨论公司现有的产品开发流程中一级技术评审点有哪些？有哪些？目前技术评审方面存在的主要问题是什么？有何目前技术评审方面存在的主要问题是什么？有何改进思路？改进思路？单元七、单元七、IPD的实施与优化的实施与优化 114管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于
66、“行行”即使再好的方案也存在如何实现的问题即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：公司管理优化的几个层次如下： QCC、合理化建议、合理化建议、案例分析学习案例分析学习 流程优化流程优化变革变革变革管理重点在于行变革管理重点在于行115变革对组织的影响变革对组织的影响强调跨部门的流程，建立强调跨部门的流程，建立E2E的流程体系的流程体系职位的变化（经常会非常显著的发生）职位的变化（经常会非常显著的发生）跨越了部门间的障碍跨越了部门间的障碍新的企业文化的建立（文化的变革）新的企业文化的建立（文化的变革）新的绩效衡量标准的建立新的绩效衡量标准的建立116任何变革都会给个人和组
67、织带来不便和不确定性任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性对变革和其含义的有限理解对变革和其含义的有限理解察觉到的对工作安全的威胁察觉到的对工作安全的威胁影响力、权威性和控制力的改变影响力、权威性和控制力的改变社会地位的丧失社会地位的丧失专业技术的损失专业技术的损失需要学习新技能需要学习新技能习惯的改变习惯的改变低承受力低承受力沟通方式或信息流的改变沟通方式或信息流的改变变革管理中人的问题变革管理中人的问题117变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要管理对变革的全面成功非常重要如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施
68、产品开发管理优化变革管理过程中短期的业绩下降变革管理过程中短期的业绩下降118产品开发流程变革的阶段划分产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 “培训松土培训松土“ 确认产品策略与竞争确认产品策略与竞争环境环境 了解研发流程现状了解研发流程现状 了解研发项目管理现了解研发项目管理现状状 了解研发组织现状了解研发组织现状 识别潜在的改进机会识别潜在的改进机会 确定改进框架确定改进框架第一阶段的诊断报告第一阶段的诊断报告 设计未来的研发流程设计未来的研发流程体系（包含总流程、子体系（包含总流程、子流程、使能流程）流程、使能流程） 设计未来的研发项目设计未来的研发
69、项目管理体系管理体系 设计未来的研发组织设计未来的研发组织体系（包含研发组织结体系（包含研发组织结构、职位体系、构、职位体系、 考核与考核与激励机制）激励机制） 确定推广实施策略确定推广实施策略 新体系培训与宣传新体系培训与宣传 选择试点项目试运选择试点项目试运行行 跟踪试点项目，对跟踪试点项目，对问题跟踪与记录问题跟踪与记录 不断修正新体系不断修正新体系 开始全面推行开始全面推行现状诊断现状诊断体系设计体系设计体系推行和修正体系推行和修正119变革管理团队结构变革管理团队结构项目指导委员会项目指导委员会改进小组改进小组改进小组改进小组项目经理项目经理提供支持、承诺 提供方向指导项目重大决策调
70、度项目的资源领导核心组工作 控制项目进度和质量实施、内部宣传 及时安排高层参与阶段报告会议 参与访谈和相关的研讨会 分析问题，设计解决方案，并指导实施编写文档体系，参与评审参与评估 客户方高层、咨询方高层客户方项目经理、咨询方项目经理客户方项目成员、咨询方顾问团队120交流与沟通贯穿变革始终交流与沟通贯穿变革始终各种正式的和非正式的消息、宣传文章、讲解和讨各种正式的和非正式的消息、宣传文章、讲解和讨论，伴随和支撑变革全过程论，伴随和支撑变革全过程转变大家的观念，接受新方法转变大家的观念，接受新方法给恰当的人提供正确的信息给恰当的人提供正确的信息帮助员工理解并接受变革的好处帮助员工理解并接受变革
71、的好处鼓励全体员工积极参与鼓励全体员工积极参与提供对项目进展的修正，确保项目质量提供对项目进展的修正，确保项目质量121克服企业内部的惰性和怀疑主义。克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履削足适履” “先僵化、后优化、再固化先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩充分准备（高瞻远瞩&被动实施）被动实施）规划性（战地医院的护士）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善不断的改善如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化成功实施的关键成功实施的关键122管理层（为公司的利益作出妥协、经过考验脱颖而管理层（为公司的利益作出妥协、经过考验脱颖而出）出）协调（仅发布一个命令是不够的）协调（仅发布一个命令是不够的）最高层管理人员（愿景、目标、总是能站出来为变最高层管理人员（愿景、目标、总是能站出来为变革保驾护航，革保驾护航，坚信坚信公司是沿着正确的方向前进）公司是沿着正确的方向前进）如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化高层领导的作用高层领导的作用123Q&A1、2、3、4、5、124课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！
