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1、车间与生产过程管理车间与生产过程管理Wallace 9/19第一部分：制造干部的职责第一部分：制造干部的职责 一、车间管理在企业中的使命 二、制造干部在车间管理中的地位与作用 三、制造干部的工作方向及工作领域第二部分：制造现场流程管理第二部分：制造现场流程管理 一、制程管理新观念 二、制程管理的目的（功能） 三、制程管理的范围 四、掌握制程重点之方式及其工具 五、制程管理程序（流程） 六、制程管理重点项目及管理技巧第三部分：现场生产过程控制第三部分：现场生产过程控制 一、影响生产顺畅因素 二、生产管制（现场）重要管制要领 三、现场员工生产管制十大理念 四、生产现场生产管制流程 五、生产前之生产
2、管制措施（准备项目） 六、现场生产管制的八大重点及技巧制造干部的职责制造干部的职责一、车间管理在企业中的使命：一、车间管理在企业中的使命： 1.充份利用4M资源，达到物美价廉目的 2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求 3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益 4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化， 满足市场需要 5.掌握缺陷与异常、及时对策与处理、维护车间平顺 二、制造干部在车间管理中的地位与作用：二、制造干部在车间管理中的地位与作用： （一）地位： 1.四好角:好邻居，好媳妇，好太太，好母亲 2.全方位角色:带人要带心 （二）作用： 1.管理功能：Q,C,D,M,S 2
3、.九大支掌功能：例行工作，计划，培育，成长，沟通协调，指挥调度，管制，成绩，执行三、制造干部的工作方向及工作领域：三、制造干部的工作方向及工作领域：（一）工作方向：（一）工作方向： A.重点：时间四限法不重要但紧急的授权（节约空间，发现人材，培育人才）B.成绩：可见管理+报表责任C.进度：状况管理结果管理D.异常：S.O.S制+资料异常反应系统E.管制点：Neck+压缩工程Neck:做不出来的/压缩：怎么做都做得出来的F.向上（善）管理：充电+培育+工作改善（二）工作领域： 1.有形与无形领域： （1）3M 有形 （2）管理功能 + 方法 + 领导 无形 2.全方位领域： 上 左 右 下制造现
4、场制（流）程管理制造现场制（流）程管理 一、制程管理新观念：一、制程管理新观念： 1.制程管理以维护生产顺畅为目标 2.制程管理不等于制程能力 3.制程管理乃管理制造过程的种种工作 4.制程管理以管理4M为架构之相关工作 5.制程管理乃现场管理的焦点方向二、制程管理的目的（功能）二、制程管理的目的（功能）： 1.使生产顺畅 2.使生产成本降低 3.使生产效率提高 4.做出适当的品质 5.活用生产资源 6.提高生产活动之弹性 7.减少生产资源之浪费三、制程管理的范围：三、制程管理的范围： 1.物料供需管理 2.人员管理 3.机具设备管理 4.方法管理四、掌握制程重点之方式及其工具：四、掌握制程重
5、点之方式及其工具： 1.病历表 2.巡视点检表 3.失败成本分析表 4.职掌中之重点方向 5.部门缺陷、瓶颈表五、制程管理程序（流程）：五、制程管理程序（流程）： 主管拟订项目 订定基准 执行者 执行 实绩管理 检讨评价 PDCA 六、制程管理重点项目及管理技巧：六、制程管理重点项目及管理技巧：（一）半制品及工程间库存管理： A.半制品库存的形成： 工序1# 半制品库存 工序2# 半制品库存 工序3# 半制品库存 B.半制品库存与工序间之前置时间（L.T）关系： 库存天数=L.T（LEAD TIME）C. L.T的决定因素： 1.机具功能状况：停、修机率 4.人工技能依赖度 2.品质稳定性：不
6、合格频率 5.外包与内制关系 3.产能NECK点D.各制程投入数与库存关系： 横向MRP之计算式工程日期1#2#3#計劃完成日/截止實際完成日投入良品（%）次品（%）不合格（%）不良（%）回收（%）報廢（%）轉入STKE.半制品库存（档）表编制甲、表例：订单别： 半制品管制表品种别： 规格： 批号： 乙、管制重点：乙、管制重点： 1. 1.控制投入数及成品数（良控制投入数及成品数（良+ +次次+ +回收）回收） 2. 2.控制不良品处理速度控制不良品处理速度 3. 3.控制不良品回收程度控制不良品回收程度 4. 4.控制报废率控制报废率 5. 5.控制转入数控制转入数 6. 6.控制控制STK
7、STK数数 7. 7.计划完成日计划完成日/ /截止实绩完成日截止实绩完成日 8. 8.本表可为单位内工程别本表可为单位内工程别/ /制造部门用，也可以制造部门用，也可以ORD NoORD No做为控制做为控制 多批少量用多批少量用 F F、库存基准：、库存基准： （一）库存基准（一）库存基准=大批正常品种大批正常品种 （二）库存基准（二）库存基准=多批少量用多批少量用（二）镆治工具管理要点及做法： A.管理要点： 1.需求预测与计划 2.镆具别L.T管理 3.镆具库存管理 4.镆治具需求及使用月报 5.整备点检 6.稼动实绩管理 7.需求管理 B.镆治工具产能管理：产能管制表M/C名：Mod
8、elNo.适用M/C别适用M/C台数CAVITY数生产指数/8hursTTC适用品种已受ORD量+-C.镆治工具寿命管理： Model寿命管理表 品种名： ModelNo.开镆日预订年限生产指数/8hurs预定总产能预定奉命时间?/日止累积产能残余产能月预定需求量预定修制镆日 D.镆治工具品种产能管理：产能管理表 品种名：Model No.单机产能/8hrs总产能?/日已受订单数 （三）生产进度、数量管理技巧：（三）生产进度、数量管理技巧： A. A.生产进度管理生产进度管理： 1. 1.瓶颈管理：质与量的固定瓶颈管理：质与量的固定NECKNECK 2. 2.过程管理：变化的工程过程管理：变化
9、的工程 质、量、技术质、量、技术 3. 3.阶段管制阶段管制 4. 4.批量管理：批量管理：Lot No. & ORD No.Lot No. & ORD No. 5. 5.真入帐假入库真入帐假入库 B. B.生产数量管理生产数量管理： 1. 1.三量管理三量管理 2. 2.投入数管理投入数管理 3. 3.师公制师公制 4. 4.成品数控制：生产计划成品数控制：生产计划= = 完成数完成数订单数订单数投入数投入数前工程前工程（四）过程管理关键点及其管理方法： A.必要性： 欲使生产管理顺畅，现场干部必须针对制程中相关关键点，作稼动时间内之全程监控。一旦问题发生，随时掌握（控），并施以对策改正，务
10、必使其问题对生产活动完成之时间影响降至最低，故掌控关键点之状况、随时处理改正，此种管理方法，即是过程管理。 B.B.过程管理关键点之选定原则过程管理关键点之选定原则： 1. 1.品质随时有变异之工程品质随时有变异之工程 2. 2.工程条件随时有变异者工程条件随时有变异者 3. 3.来料品质差异大来料品质差异大 4. 4.来料品质变动频繁来料品质变动频繁 5. 5.品质关键工程品质关键工程 6. 6.自动控制品质功能者自动控制品质功能者 7. 7.自动控制操作功能者自动控制操作功能者 8. 8.来料多源来料多源 9. 9.高度依赖人工判断品质者高度依赖人工判断品质者 10.neck 10.nec
11、k产能工程产能工程 11. 11.生产效率低落之工程或部门生产效率低落之工程或部门 12. 12.机故频率高之工程机故频率高之工程机器别机器别人为人为材料别材料别工具仪器工具仪器M/CM/C之设定条件之设定条件C.C.掌控制程关键状况之工具掌控制程关键状况之工具： 1.SOS 1.SOS制制 2. 2.可见管理可见管理 3. 3.功德箱功德箱 4. 4.聚宝盒聚宝盒 5. 5.流程管理工具流程管理工具 6. 6.自控凤鸣器自控凤鸣器D.D.处理方向处理方向： 1. 1.核心仲裁制：紧急核示、统合核示核心仲裁制：紧急核示、统合核示 2. 2.自主裁决制：先斩后奏自主裁决制：先斩后奏 3. 3.资
12、料核阅责任制：自主处理资料核阅责任制：自主处理 4. 4.紧急统合会（紧急检讨会）：寻求多部门协助紧急统合会（紧急检讨会）：寻求多部门协助 5. 5.通报制：主管、生管或相关权责单位通报制：主管、生管或相关权责单位 （五）有效的生产工作分配及人员管理： A.生产工作分配重点及技巧： 1.顺序分配 2.品种组群 3.机具性能 4.品质区隔 5.特种订单分配 B.生产（作业）人员管理： 1.人力规划 2.人员检讨 3.工程/个人属性 4.编制/在籍管理 5.技术储存（六）搬运管理之做法及重点： A.重点做法： 1.动线 2.物不落地 3.定容定量 4.批量同步储运 5.纵式储存 6.4通储位 7.
13、吊车取货 8.主副信道 9.运搬车选择 B.活性系数分析改善 C.布置运搬分析改善（七）不良品管理要点及做法： 1.三分政策 2.师公制 3.现象三步曲 4.处理5顺序 5.再处理标准化 6.处理文件化 7.不良处理资料利用 8.投入前置时间处理限制制 9.批别内部品质失败成本统计制 10.特采品保现场职责规范（八）制程品质管理技巧： 1.S.O.S制 5.首件自主品检 2.可见管理 6.制他性自主品管 3.品质病历制 7.批量管理 4.定时品质维护制 8.责任品检（九）正确生产绩效控制方式、做法： A.控制方式种类及做法： 正面：1.操作率 负面：1.不良率 2.作业率 2.不合格率 3.生
14、产力 3.报废率 4.劳动生产力 4.重工率 5.产能达标率 5.次品率 6.除外工时 6.故障率 7.生产计划达标率 7.停机率 8.良品率 9.成品率B.员工绩效管理的种类： 1.生产绩效 3.品质绩效 2.生产综合绩效 4.管理绩效（十）加强工程切换快速方法： 1.备机切换 2.分摊切换 3.专柜切换 4.条件限制切换：专机、专Mold、专品种 5.条件履历切换：镆组化 6.休机切换 7.前置时间调整切换 8.（进料）规格匹配切换（十一）减少设备故障率之管理方法： A.管理的六大领域： 1.新机采购作业 2.设备组装作业 3.环境要素 4.操作标准与执行 5.维修与保养作业 6.教育训练
15、及资格登录B.必要管理措施： 1.一、二、三级保养制度实施 2.上项之定期稽核、追踪、奖惩 3.操作者资格登录 4.M/C别、部位别定检计划与实施 5.权责区分及评核 6.明订保养周期 7.停机记录为保养计划依据（十二）巡视管理的具体有效方式： A.巡视四要领：歪打正着，由远而近，由慢而快，由面到点 B.巡视项目的选定原则： 1.上级任务、命令、指责 2.公司政策 3.职责缺失 4.失败成绩 5.目标重点 6.开会决论 7.协商结论 8.上下之承诺C.巡视计划之内容： 1.期限别 2.项目 3.类别：上级、开会、成绩、任务 4.点检周期 5.点检者：授权时 6.基准 7.巡视时间 8.巡视结果
16、（评价）D.巡视管理工具： 1.巡视计划看板：主管用 2.巡视计划者 3.巡视点检者 4.巡视汇总分析表 现场生产过程控制现场生产过程控制 一、影响生产顺畅因素： 1.1.材料材料 2. 2.物料物料 3. 3.品质品质 4. 4.人力人力 5. 5.机器机器 6. 6.技术技术 7. 7.标标( (基基) )准准 8. 8.工工( (治治) )具具 9. 9.容器容器 10. 10.运运( (搬搬) )输输 11. 11.储储( (存存) )放放 12. 12.切换切换 13. 13.排程排程 14. 14.批量批量 15. 15.制造程序制造程序 16. 16.场场( (地地) )所所 1
17、7.17.环环境境 18.18.安安全全 19.19.组组织织功功能能之之衔衔接接 20. 20.订单状态、量、种、时、变订单状态、量、种、时、变查检表查检表层别层别管制管制基准基准方法方法管理管理二、生产管制（现场）重要管制要项：二、生产管制（现场）重要管制要项： 1.1.计划基础管制：负荷，计划基础管制：负荷，L.T.L.T.，计划数，制造程序，产能，物需，计划数，制造程序，产能，物需 2. 2.能力管制：人力，机具，物料，技术，调度（整合）能力管制：人力，机具，物料，技术，调度（整合） 3. 3.制品管制：良品，数量，不良品，半制品，库存，料赈制品管制：良品，数量，不良品，半制品，库存，
18、料赈 4. 4.工程管制：瓶颈，压缩，条件，技术，变异，标准工程管制：瓶颈，压缩，条件，技术，变异，标准 5. 5.实绩管制：数量，进度，修正，调整，弥补，调度实绩管制：数量，进度，修正，调整，弥补，调度 6. 6.现场管理：统合，协商，支持，调整，修正，对策，跟催，补救现场管理：统合，协商，支持，调整，修正，对策，跟催，补救 7. 7.出货管制：出货管制：L/CL/C，船期，才积，文件，船期，才积，文件，C/MARKC/MARK，备料，备料， 包装包装三、现场员工生产管制十大理念三、现场员工生产管制十大理念： 1.1.按生产计划（指示）做按生产计划（指示）做 2. 2.按生产计划完成按生产计
19、划完成 3. 3.不多做，不少做，不提前，不延后不多做，不少做，不提前，不延后 4. 4.有计划的做，有计划的管制有计划的做，有计划的管制 5. 5.事前充分准备，事中随时监控，事后即刻检讨及补救事前充分准备，事中随时监控，事后即刻检讨及补救 6. 6.进行中的管制结果的管制进行中的管制结果的管制 7. 7.个别的管制为重点，整体的管制为优先个别的管制为重点，整体的管制为优先 8. 8.管制要有工具、基准及制度管制要有工具、基准及制度 9. 9.机动调度与支持，济弱救贫机动调度与支持，济弱救贫 10. 10.及时控制，及时调整才是管制的行为及时控制，及时调整才是管制的行为 四、生产现场生产管制
20、流程：四、生产现场生产管制流程：1.1.文件准备文件准备 10. 10.热机时间管制热机时间管制 2. 2.工作分配工作分配 11. 11.首件管理首件管理 3. 3.备（配）机备（配）机 12. 12.三架管理三架管理 4. 4.备料备料 13. 13.阶段管制阶段管制 5. 5.标识管理标识管理 14. 14.调度管理调度管理 6. 6.勤怠管理勤怠管理 15. 15.异常管理异常管理 7. 7.人力度人力度 16. 16.紧急支持管理紧急支持管理 8. 8.上机管理上机管理 17. 17.弥补计划措施弥补计划措施 9. 9.开机时间管制开机时间管制 18. 18.归位及再计划归位及再计划
21、 五、生产前之生产管制措施（准备项目）：五、生产前之生产管制措施（准备项目）：1.1.排程表排程表 2.4 2.4点点SETSSETS 3. 3.病历表病历表 4. 4.物（原）料点检表物（原）料点检表 5. 5.收台认确表收台认确表 6. 6.治工，镆（仪）具点检表治工，镆（仪）具点检表 7. 7.工程条件点检表工程条件点检表 8. 8.转移及记录（报）表转移及记录（报）表 9. 9.点收作业点收作业六、现场生产管制的八大重点及技巧：六、现场生产管制的八大重点及技巧：1.1.不良管理不良管理 2. 2.重工管理重工管理 3. 3.备料管理备料管理 4. 4.换线作业管理换线作业管理 5. 5
22、.外包管理外包管理 6. 6.生产技术管理生产技术管理 7. 7.制程品质管理制程品质管理 8. 8.稼动率管理稼动率管理车间管理四大系统车间管理四大系统人员管理人员管理 巡视巡视/现场管理现场管理品质管理品质管理生产控制与管理生产控制与管理（稽核管理）（稽核管理）状况管理状况管理掌握状况掌握状况（活水理论）（活水理论）纪律管理纪律管理人员培训人员培训品质管理品质管理品品质质种种类类与与合合适适品品质质（一）（一）品质品质共识共识技巧技巧品品质质关关联联性性（制制程程成成品品）员员工工品品质质意意识识训训练练技技巧巧个个性性判判断断法法（二）（二）自主自主性与性与制他制他性性自自主主能能力力体
23、体能能（力力）工工作作负负荷荷责责任任品品检检（三）（三）品品检检、品品管管与与QMQM不不同同、做做法法（四）（四）不不良良管管理理品品质质过过程程管管理理功功德德箱箱流程过程管理流程过程管理（关键管理）（关键管理）重点管理重点管理掌握关键掌握关键生产控制与管理生产控制与管理工工作作调调度度（适适人人适适所所）1 1生生产产组组织织与与功功能能2 2进进度度（生生产产）管管理理方方法法3 3生生产产数数量量管管理理技技巧巧4 4生生产产绩绩效效管管理理种种类类计计算算方方法法5 5工工作作分分配配与与调调度度6 6产产能能管管理理工工作作安安排排（程程）7 7生生产产管管理理（控控制制）控控
24、制制站站管管制制要要领领8 8车车间间内内部部物物流流管管理理程程序序9 9车车间间切切换换方方式式种种类类1 10 0半半制制品品管管理理1 11 1运运搬搬管管理理1 12 2模模治治工工具具管管理理多变竞争时代生管人员的角色？多变竞争时代生管人员的角色？多变竞争时代生管人员的使命？多变竞争时代生管人员的使命？多变竞争时代生管人员的定位？多变竞争时代生管人员的定位？ 管理技巧要翻新管理技巧要翻新 组织功能取代个人权威管理组织功能取代个人权威管理 管理上重工作关系管理，而非工作管理管理上重工作关系管理，而非工作管理 死的制度，活的运用死的制度，活的运用 授权管理授权管理 有适应急变的能力有适
25、应急变的能力 能全方位随时掌握现场能全方位随时掌握现场 计划重于管制计划重于管制 能运用识人、识源的最佳组合，发挥效率及效益能运用识人、识源的最佳组合，发挥效率及效益 只有符合顾客的满意，绝无管理上的藉口只有符合顾客的满意，绝无管理上的藉口 综合绩效为主，个别绩效为辅综合绩效为主，个别绩效为辅 有义务创造利润，无权力增加成本有义务创造利润，无权力增加成本失败成本计算案例失败成本计算案例某日甲主管的部门发生下列事情：某日甲主管的部门发生下列事情： 1 上班时发现材料未领，停机待料30分钟，5人待机中 2 机器故障，延误修机时间20分钟，3人待机中 3 因图面资料看错，致做错A品种30PCS，全作
26、废处理 4 未维持地上干净，只等请一作业员扫地15分钟 5 未发现前工程不良，导致本工程因此做50个不良品而报废 6 两女员工因工作中吵架，耽误工作15分钟 7 本日发生报废50PCS，不良重工100PCS，共花费80分钟 8 因品质不良，被品管停线追查，计80分钟，10人待工中 9 机器故障工时，共计90分钟，6人待机中 10 上班未准时开机，共损失200分钟，20人待机中 假设：假设：（1578.36） 1. 该部门平均1分钟生产10个 2. 每个利润:$0.5/件 3. 平均每个产品需0.1分钟 4. 平均每员工工资:$142/时 5. 本工程总产品成本:$50/件 6. 本工程产品售价
27、(值):$50.50/件附件一：附件一： 镆治具寿命管理表例镆治具寿命管理表例某编号镆具开镆时之条件设定如下某编号镆具开镆时之条件设定如下: :1. 2002年元月底开镆完成,预定使用6年2. CAVITY数:10个3. 假设每月产量为100,000个4. 每天作业8hrs5. 根据过去实绩,本镆可生产66,250,000个6. 2002年4月止,已生产560,000个问此镆寿命何时用完,并开镆完成?(5.47年-2007.6)附件二附件二:劳动生产力计算案例劳动生产力计算案例 某部门生产时,因品种之作业难易相当明显,故产出量因而大不相同.假设A品种每个 生产工时为30分;B品种为70分:C品种为20分;D品种为40分;经检讨,D品种为本公司 最稳定、量最大，预期未来市场需求稳定。故决定以D品种为本公司标准品种。某 日，该部门之产量，经多次切换品种，将其产量及工时分述如下： A品种：81，000分2，700个 B品种：84，000分1，200个 C品种： 6，400分3，200个 D品种： 116，000分2，900个 请计算出该部门当天之劳动生产力（请计算出该部门当天之劳动生产力（0 00303）附件三附件三: :
