六西格玛团队如何成功运作课件

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1、用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目团队如何运作项目团队如何运作?用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目组长的角色项目组长的角色用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目组长的角色项目组长的角色 项目组长（可能是黑带，或与黑带/黑带大师密切合作的人）总体负责项目小组工作的执行。这项职责始于小组成立之前，并持续至小组解散之后。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项

2、目组长的项目组长的6力力眼力魅力魄力道德力执行力学习力用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目小组成立前项目小组成立前 组长负责启动项目小组活动。下表一列出了组长筹备首次会议所需注意的事项。有时项目组长还需负责挑选或推荐小组成员。下表二给出了选择小组成员的行动指南。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目组长核查表：项目小组首次会议项目组长核查表：项目小组首次会议前准备工作前准备工作与项目支持人及发起人一起起草项目基本章程，包括： 项目描述 小组成员 项目范围 所需支持 目标及衡

3、量(指标) 预期的客户利益 预期的业务结果 时间表用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目组长核查表：项目小组首次会议项目组长核查表：项目小组首次会议前准备工作（续）前准备工作（续）如需要，挑选好小组成员联系并欢迎成员加入小组起草首次会议日程分发基本章程以及会议日程以征询意见，并在会议前汇总整理安排会议后期事项选择一个启动会议时调节气氛的小技巧与流程责任人建立联系并让其了解项目整体方向针对所挑选的小组成员作相关方分析 开始罗列小组所需外部支持人员的名单 用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式

4、式6666项目组长行动指南：如何挑战合适的项目组长行动指南：如何挑战合适的小组成员小组成员关键原则 项目组长必须保证工作的执行，但并不是要求组长自己承担所有的项目工作。成立小组的目的，就是要利用每一个成员所具有的优势，分担项目任务。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目组长行动指南：如何挑战合适的项目组长行动指南：如何挑战合适的小组成员（续）小组成员（续）行动指南考虑组合以下人员： 对目标流程有详尽知识 具有完成项目的技术技能 自始自终参与小组活动并帮助组员建立对项目及目标的忠诚度列出项目的主要活动事项并确保由合适的人员实施考察目标流

5、程的工作部门并确保从中挑选与工作最相关的代表考虑相关机构(如人事,信息技术,市场等)对项目的认可和支持用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目组长行动指南：如何挑战合适的项目组长行动指南：如何挑战合适的小组成员（续）小组成员（续）确保财务人员的参与，尽管他们可能不是核心成员招揽能代表内部，外部客户以及供应商的成员用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目小组成立后项目小组成立后n组长负责维持小组正常运行，是项目小组与公司其他部门沟通的主要联络人，并致力于赢得相关方对项目的支持和承诺

6、。n下表一和下表二提供了有关首次会议日程表以及如何有效启动会议的建议。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666项目小组解散后项目小组解散后n组长要确保小组的工作成果文件化/标准化，把项目移交给流程责任人，并向项目发起人/支持人汇报。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666日程表举例：项目小组首次会议日程表举例：项目小组首次会议与会人员：名单日期：/时间：m-：m地点：会议目的：六西格玛项目名称动员会议项目小组日程安排致欢迎词成员介绍讨论小组成员的目标，期望，所做贡献及角色，疑问，团队活动

7、规范等。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666日程表举例：项目小组首次会议日程表举例：项目小组首次会议（续）（续） 审核项目章程 主要相关方名单 根据小组成员提出的疑问，项目的章程及下次会议所需准备，列出行动事项 确定下次会议时间和议程 评估会议效果 结束会议用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666活跃小组会议气氛的技巧活跃小组会议气氛的技巧有关第一次的经历让小组成员讲述他们的第一份工作，第一次约会等。这样会使成员感觉轻松并易于彼此了解。让成员们分享他们的收获，所得的最佳奖励，及所经历

8、的最好的工作项目等。这样做有利于帮助小组建立升级目标并同心协力，追求卓越。亮点分享让与会人员起立，并根据每个人的生日顺序排列。这样可使成员们移动位置并轻松自然地相互交谈。另一种方式，你也可让人们不许交谈，但要按生日顺序排列。生日用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666活跃小组会议气氛的技巧活跃小组会议气氛的技巧提问游戏提一个问题，让你左手边的第一个人回答，而其答案必须也构成一个问题。并在成员间轮流下去。如果谁的回答不构成一个问句，谁就出局。这项活动通常使人们开怀大笑并舒缓紧张气氛。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的

9、的 行行 为为 方方 式式6666促使别人参与项目的5种影响方式用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666促使别人参与项目的5种影响方式n众所周知，为了完成六西格玛项目，你必须要影响很多人，以促进他们与你合作共同致力于项目的完成，而你所施加影响的方式是因人而异的。所以你需要熟悉多种影响他人的方法（或策略）以及了解它们各自使用的场合。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666定 义n影响是指利用个人的力量来创造，改变或扭转某一特定状况的结果。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我

10、们们 的的 行行 为为 方方 式式6666关键原则 影响策略是一个推动和牵引的连续统一体（如下图所示），一方面推动人们付诸行动，而另一方面又引导他们（例如：创造一种人们希望参与的氛围）。一个适当的影响策略应当包括以下部分：n情景n你的主体以及你个人的影响力。n你希望施加影响的对象人群。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666通告说服协调参与恳求推动推动牵引牵引用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666行动指南行动指南1、按照核查表：影响策略的条款，逐一考虑哪 些条目适合你所处的情景，并在旁

11、边的方框中打勾。2、分析你的反应： 了解多数打勾条目的策略。 考虑是否所有打勾条目都是完全一致的，还是其中有 一些条目更加贴近实际的情景；如果其中一些的分量 更重，在这些条目旁再打勾。 根据打勾的数量（即与实际的接近程度）和你自己判 断对策略进行重新排序（这些策略是否对你决定要采 取的反应有所帮助？）。3、把这个排序作为帮助你选择对某些人进行适当影响的 策略指南。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：影响策略核查表：影响策略通告通告n我有权控制这些人-直接或者是通过某一支持者-并且能够直截了当地告诉他们要做什么事n我相信他愿意遵从

12、我n我能够确保他的遵从n我考虑通过可能的短期或长期的对这种策略的不断使用造成反射后，相信这种策略是可行的n这个人对这种策略没有抵触情绪用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：影响策略（续）核查表：影响策略（续）说服说服n我拥有这个人所没有的信息资料n我掌握的资料有说服力，我自信能够借此说服对方（见下表）n我有很高的专业威望或信誉，因此如果这个人知道这些资料由我提供，他就会确信无疑n这个人总的来说对这个问题的思维是客观的，开放式的n这个人如果知道这个问题由我提出，他的思维会是客观的，开放式的n基于所掌握的事实/数据/逻辑（见后面：“六

13、西格玛专业人员最大的影响错误”），我确信我不会简单地使用这个策略。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：影响策略（续）核查表：影响策略（续）协商协商n我和其他人都认为协同合作比各自单干更加能够帮助我们共同目标的实现n我有别人想要的，我希望以此换取我需要的n我相信那个分享其感受的人，因此我也会与之交换一些有用的东西n我自信我已经明确那个人关于这个问题的基本期望了n不管对方的风格或职位如何，我都感觉与其协商这个问题并不困难n我信任这个人的学识和合作精神用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式

14、式6666核查表：影响策略（续）核查表：影响策略（续）参与参与n我真诚地希望这个人能够参与到项目中去，并在项目实施的过程中施加某些影响n这个人所具备的知识，技巧和拥有的信息能够提高项目的质量n现在正是让这个人参与的好时机，而不是“参与太少，进入太晚”n我能够调整更多的时间为让这个人参与n这个人有理由相信他/她的参与将使项目有所不同并为自己带来良好的收益n这个人希望与我一起工作n我考虑到这个人的参与是否会弱经其他人的影响，我已经准备了了应付这种偶然性的办法用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：影响策略（续）核查表：影响策略（续）恳求

15、恳求n我所寻求的变化涉及到使命，价值观，或一系列其他人和我共同适用的原则n这个人认同我是那种做正确的事情的人，尽管这有时会涉及到一些个人开销n我自信我能够真实、中肯地把这个消息与那个人沟通n我们有着共同的使命/价值观/原则/目标，而这个项目本身对这些有着深远的意义n来自我个人的请求对这个人来说有一定的分量n我认识到我的请求要求个人的牺牲，但是我尊重（和分享）其他人为组织的利益而作出自我牺牲的意愿用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：你的数据有说服力吗？n相关性相关性：你所使用的数据是那个人关心的，并且能够为之作出改进的n友好的界面

16、友好的界面：你所使用的数据是用多处形式显现的，并尽可能使用了图片，而且是那个人所熟悉的语言n容易验证的容易验证的：你要让那个人了解你的数据来源，以及是由谁搜集的，如何搜集的（更好的做法：让这个人参与到数据搜集的过程中去）n选择性选择性：所以那个人不会被大量的数据淹没，而你也要抵抗住对所有详细数据的需求，但是你应当准备好后备资料n上下连贯上下连贯：你已经向那个人清楚地阐述这些数据是如何证实他/她了解的情况，并且需要时提供适当的对比来自David Nadler,反馈和组织发展:使用以数据说话的方法用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：

17、明确项目相关方利益核查表：明确项目相关方利益你采取这些步骤了吗？你采取这些步骤了吗？n在适当的时候，你已向他人作过简单询问（注：这样做是发出一种积极信号：即你对别人的利益很重视）n你已向其他人查证过。他们对此人更了解，或更易于了解到此人的利益n你已根据他/她的职位，部门目标，公开行为及言论等，推断过什么事对他/她重要n你已把自己想像处在他人的位置上，并列出清单，如果你是他/她，什么事对你重要用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：明确项目相关方利益核查表：明确项目相关方利益你考虑过这些可能的利益吗？你考虑过这些可能的利益吗？n希望保

18、住工作 权利n金钱 对事物或部门的控制n资源 公平n被看成是能干的 保住面子n向组织证明其价值 重视关系n名誉 开创先例n他人的评论用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666协商时应做些什么？1、明确问题：你要磋商的是什么？2、了解你自己及其他人的利益点。3、关注利益而不是立场。考虑你可以为别人提 供些什么（即你如何满足他/她的利益），以 及如何由此吸引他们。同样，考虑一下他/她 有什么能满足你的利益；不必害怕向别人提 出你的要求，以及互利互惠的建议。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式666

19、6协商时应做些什么？（续）4、如果你不习惯他人的风格，不要让它成为你 进行协商的拦路石。你的目标是让双方的利 益都得到满足，而不是成为最好的朋友。5、设想多种方案进行讨论，评估，选择并执行。6、如果需要，重复进行这些步骤。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666如何制定项目小组决策如何制定项目小组决策用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666如何制定项目小组决策如何制定项目小组决策好的决策程序会对项目进展带来非常明显促进作用：n更高的工作效率。n项目小组成员积极主动地执行相关活动。行动指南

20、行动指南1、选择并实施讲究时效的决策制定方法，同时也会满足 技术质量及各方面的需求。2、运用集体决策方法做的决定会比较符合实际情况（见 下表）。3、避免过多地使用全体同意法（参见下表）。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：决策方法选择核查表：决策方法选择独断专行独断专行：由一个人做决定并实施n需要快速作出决策n决策人具有丰富的相关经验n其他组员对决策过程参与的要求不高民主集中民主集中：由一个人征询大家的意见后，独立做出决定n有足够的时间和其他人员进行咨询n咨询了有丰富相关经验的决策成员n和其他人员进行咨询并取得他们的认同。集体决

21、策集体决策：整个小组在一起作出决定n有足够的时间听取每一个人的观点n小组拥有经验丰富的决策成员n每个人都要参与并都需要接受这个决策用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：团队式决策的工具选择投票表决投票表决：团队根据少数服从多数原则，通过举手表决作出决定n需要快速作出决策n非关键问题，决策不 至于使团队成员之间互相抱怨，或使团队分裂。民意测验民意测验：团队通过举手表达自己的意见，但不作出决策n你想找出组员之间的意见，但不作出决策n你想了解在不使团队分裂的情况下，达成一致意见的可能性用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我

22、们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：团队式决策的工具选择多重表决多重表决：每个团队成员可以投票作出几种选择n你想在大量可行性方面军案中尽量缩小考虑范围n你担心会造成团队的分裂，想使所有成员都能感到他们至少有一些观点得到采纳全体同意全体同意：对问题进行详细地讨论，使每个成员都有机会提出观点并说服其他人。这是经过多次调整的，综合考虑了不同成员观点的决策。成员们进行讨论直至整个团队最后达成大家都支持的决定，即使那不是他们个人的第一选择。n非常重要的议题n所有团队成员都需要认同n不同观点可以结合在一起创造出更好的解决办法n有充裕的时间进行详细商讨和辩论用用 6Sigma 6Sigma 改

23、改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666备注：通过全体同意做决定关键原则关键原则： 运用恰当，全体同意可以获得高质量决策，并且得到整个团队支持并共同实施的决策方法。运用不恰当，这些造成时间和资源的巨大浪费。适合用全体同意作决策的例子适合用全体同意作决策的例子：n制定项目目标n选择一个改善流程的解决方案n选择团队会面的时间用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666备注：通过全体同意做决定（续）不适合运用全体同意做决策的例子不适合运用全体同意做决策的例子：n决定是否使用T-test分析流程数据n决定收集哪个生产线的数据n选择如何

24、或在哪里打印项目报告文件达成全体同意的技巧达成全体同意的技巧n不要单单推销你的观点-提问题n寻找所有人关注的问题的方法-寻找双赢的机会n找出核心问题：其他人最关注什么n以开放的态度倾听n试着与对方争论以确保你真正的了解n不要让任何一个成员占主导地位n不要轻易达成协议，尽可能先进行更多的讨论。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666如何组织有效的项目小组会议用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666如何组织有效的项目小组会议遵循有效的会议管理程序能够为你的项目带来较高的收益，因为：n人们更愿

25、意参加进展顺利的会议。n小组成员从中感受到成就感，从而增加对项目的投入和参与项目活动的意愿。行动指南行动指南n花时间来计划，准备会议（见下表）。n遵循领导一个有效会议的指南（见下表）。n谨记在会议结束后跟踪任务的落实（见下表）。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：计划项目小组会议核查表：计划项目小组会议n明确会议的目的或者目标n按照表“项目会议”中的表格和表“日程表的制定指南”中的指导来准备有效的会议日程表。n征询对日程表的意见并做出相应改动。n确定与会者名单以及他们是否能够在你希望的时间出席。 提前向与会者通知以下会议信息n日

26、期，具体时间，多长时间 日程表n目的 参加人员n地点 准备事项 提前准备会议室n足够的座位 记号笔n白板纸 记号胶带注意：让与会者参与会议的计划准备(包括制定日程表)能够提升他们对会议的投入和参与。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666日程表举例：项目会议日程表举例：项目会议与会人员：名单日期：XX/XX/XX 时间：XX：XXXm-XX-XXXm 地点：XXX会议目的：六西格玛项目名称动员会议项目小组日程安排简要介绍重申日程安排跟踪上次会议提出措施的落实情况新的活动A新的活动B列出本次会议确定的行动措施（谁，什么，何时）确定下次会议的时

27、间和日程表评估会议效果，结束会议用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666日程表的制定指南日程表的制定指南n介绍会议的目的n安排时间介绍与会人员n安排时间确认和更改日程表n将日程表上的活动排列顺序并规定每一项活动的时间长短n将上次会议确定的并需要在本次会议中讨论的任务纳入日程表；列出一致同意的各项措施及其相应的负责人员n如果需要，安排时间总结上次会议n安排时间确定下次会议的日程表和其他事宜n日程表上的最后一个活动应当是对本次会议的评估用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：进行项目

28、小组会议核查表：进行项目小组会议n在会议过程中将日程表贴在白板纸上以便与会人员都可以看到n使用白板纸以便让与会者的注意力集中，并由此产生惟一的、没有争议的记录n建立一个“附加清单”以记录那些没有列在日程表上但是在会议中被提出讨论的问题日程表上的每一项任务应取得以下结论之一n取得共识，做出决定 作为下次会议日程内容n有代表性，进一步研究 从日程表中删除用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：进行项目小组会议（续）核查表：进行项目小组会议（续）保存以下记录n会议讨论的主要内容 每一项任务的负责人员n已达成的决定 待落实措施的完成期限n待

29、落实的措施白板纸记录的提示n使用发言人自己的用词 总结复杂的想法n记录清晰 将每一页编号并张贴出来n评定会议效果，使与会n员能够评价会议的价值 对下次会议应如何改进 提出建议用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：会议结束后跟踪措施的落实建立并分发包括以下内容的简要书面记录n会议日期，目的，与会者 会议决定的措施n会议讨论的主要内容 每一项任务的负责人员n已达成的决策 待落实措施的完成期限n明确如何整合与会者就改善会议效果提出的建议然后付诸于行动。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式

30、6666如何区别对待不如何区别对待不同的小组成员同的小组成员用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666如何区别对待不同的小组成员如何区别对待不同的小组成员n通常小组运作很正常的情况下，极少数组员可能影响整体进度.或者引起一些不愉快的事件。行动指南行动指南1、参照“如何发现造成小组工作差错的原因”， 检查所遇的问题是否与目标、角色和程序相关。2、试用下表的核查表来确定组员的不同行为。3、认同并强化行为和积极面。4、尝试用推荐的方法去处理组员的消极态度。5、当需要在小组会议中用最合适方式处理此类 问题，请参照下表。用用 6Sigma 6Sigma

31、 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：区别对待不同的组员-如何识别与处理道中高手型道中高手型：实践经验丰富：实践经验丰富消极面消极面：不愿变革：不愿变革积极面积极面：有相关经历：有相关经历承认并使用其长处与经验承认并使用其长处与经验简而言之，长话短说简而言之，长话短说委派工作职责委派工作职责征求其他人的不同经验征求其他人的不同经验理想主义型理想主义型：万事追求完美：万事追求完美消极面消极面：不切实际：不切实际积极面积极面：远见卓识：远见卓识重点关注共同的目标重点关注共同的目标询问如何帮助达成目标询问如何帮助达成目标要求具体应用方案要求具体应用方案提问别人得到更多

32、方案提问别人得到更多方案用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666小题大做型小题大做型：事事争论，件件较真：事事争论，件件较真消极面消极面：引起冲突，偏离目标：引起冲突，偏离目标积极面积极面：控制唱反调的人：控制唱反调的人参考日程表参考日程表总结观点，跳过争论总结观点，跳过争论谈论团队的感觉谈论团队的感觉提供角色的转换机会提供角色的转换机会夸夸其谈型夸夸其谈型：离题万里，喋喋不休：离题万里，喋喋不休消极面消极面：浪费时间，偏离主题：浪费时间，偏离主题积极面积极面：减轻工作压力：减轻工作压力认可并借鉴其优点认可并借鉴其优点反馈对团队造成的影响反

33、馈对团队造成的影响打断话题打断话题避免目光接触，向其他队员提问避免目光接触，向其他队员提问（续表）（续表）用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666教条主义型教条主义型：形式主义者：形式主义者消极面消极面：僵硬，不灵活：僵硬，不灵活积极面积极面：严格遵守程序：严格遵守程序争取其支持争取其支持提问提问“如果不这样，会如何？如果不这样，会如何？”使用开放式问题使用开放式问题使用脑力风暴获取不同的建议使用脑力风暴获取不同的建议好好先生型好好先生型：努力解决所有冲突：努力解决所有冲突消极面消极面：预防有利的思想交流，很少分享个人的意见：预防有利的思想

34、交流，很少分享个人的意见积极面积极面：协调小组冲突：协调小组冲突鼓励多数人的意见鼓励多数人的意见提问个人的意见提问个人的意见使用开放式问题使用开放式问题设定讨论时间，并鼓励不同的观点设定讨论时间，并鼓励不同的观点（续表）（续表）用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666强势领导型强势领导型：坚持不懈要取得控制权：坚持不懈要取得控制权消极面消极面：不惜伤害团队利益来换取个人发展：不惜伤害团队利益来换取个人发展积极面积极面：有激情：有激情讨论行动的影响力讨论行动的影响力重申并强调目标重申并强调目标让其他组员发挥作用让其他组员发挥作用对团队集体贡献

35、进行奖励对团队集体贡献进行奖励沉默寡言型沉默寡言型：很少发言：很少发言消极面消极面：对团队无贡献，很难知道是否并配合支持小组的决定对团队无贡献，很难知道是否并配合支持小组的决定积极面积极面：坚持程序：坚持程序抑制强势组员抑制强势组员要求每个组员写下自己的想法要求每个组员写下自己的想法使用开放式问题，鼓励参与使用开放式问题，鼓励参与使用循环提问，要求每个组员参与使用循环提问，要求每个组员参与（续表）（续表）用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666漠不关心型漠不关心型：对于小组的工作基本不感兴趣：对于小组的工作基本不感兴趣消极面消极面：对小组其

36、了组员带来负面影响：对小组其了组员带来负面影响积极面积极面：用于案例讲解：用于案例讲解发现可能的激励因素发现可能的激励因素询问其个人的意见询问其个人的意见正视其影响，不应随便忽视正视其影响，不应随便忽视布置一个切实可行的任务布置一个切实可行的任务情绪暴躁型情绪暴躁型：表现愤怒和敌意：表现愤怒和敌意消极面消极面：团队偏离主题，人身攻击造成组员分裂和不满：团队偏离主题，人身攻击造成组员分裂和不满积极面积极面：各抒已见：各抒已见利用冲突管理的方法利用冲突管理的方法强调共同的目标强调共同的目标解决争吵的根据解决争吵的根据保护保护“受攻击受攻击”的组员的组员（续表）（续表）用用 6Sigma 6Sigm

37、a 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666日理万机型日理万机型：经常缺席或迟到早退：经常缺席或迟到早退消极面消极面：导致仓促的决策：导致仓促的决策积极面积极面：团队按日程表开展工作：团队按日程表开展工作协商时间安排协商时间安排按时开始和结束会议按时开始和结束会议指派其为工作时间记录员指派其为工作时间记录员确认是否需要帮助与其上级讨论时间安排确认是否需要帮助与其上级讨论时间安排重要人物型重要人物型：凌驾于小组之上，总有更重要的事要处理：凌驾于小组之上，总有更重要的事要处理消极面消极面：影响小组作用的发挥，不接受工作安排：影响小组作用的发挥，不接受工作安排积极面积极面：提供小

38、组支持：提供小组支持认可潜在的贡献认可潜在的贡献协商特别安排协商特别安排让其参与部分项目（而不是核心成员）让其参与部分项目（而不是核心成员）优先处理其问题优先处理其问题（续表）（续表）用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666处理小组会议中的分裂行为的模式n参照下表所列的技巧-至上而下逐项使用有利于减少直接冲突。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666处理团队会议中的分裂行为的模式n回避n保持眼光接触n站起来n走向组员n走近组员并保持眼光接触n参与组员的讨论n将消极行为引向积极行为n在休息

39、时间与组员沟通n在小组会议中与组员沟通用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666怎样与提供帮助者沟通怎样与提供帮助者沟通用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666怎样与提供帮助者沟通怎样与提供帮助者沟通n如果你想得到大家对你的六西格玛项目的支持与配合，你需要知道怎样宣传你的项目并表达你的需求。关键是怎样与那些提供帮助者进行沟通，用一种对他们来说最有吸引力的方式，而不是你认为好的方式。为此，你需要摸清他们喜欢的沟通方式，然后去适应他们。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们

40、的的 行行 为为 方方 式式6666行动指南行动指南1、挑选你需要的帮助者，想一下你对他们了解 些什么，如他们的沟通习惯，行为方式，他 们在组织中的地位等。2、下表一可帮助你根据对每个人的了解而选择 相应的沟通方式。3、下表二可确保你不会犯基本的错误，即使用 错误的沟通媒体。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666行动指南（续）行动指南（续） 弄清楚他人喜欢的沟通方法并调整自己去适应，可能在开始时对你来说会感到不舒服或不习惯。但当你学会时，你会发现这些方法能大大提高你的沟通技能，从而获得大家的配合与支持。 当你查看下表时，注意听众特征可能会

41、相互交叉，如一个人可能会爱插话，又爱讲故事，又爱提问题。这些行为经常会交织在一起。只需对这个人有一个总体的印象即可。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：根据不同帮助者选择不核查表：根据不同帮助者选择不同的沟通方法同的沟通方法对方特征听众1n讲话快速n爱插话n爱接话n打断别人n催促说话者n超前阅读n行为急躁沟通方法沟通如开会，需准备好会议日程表在会议开始就介绍要点及所需要的基本支持；准备好细节，以备需要，不用一一道来。将要表达的观点分成简短的几个小要点使用“电梯速度”法（即一分钟概要，510分钟正文）用用 6Sigma 6Sigm

42、a 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：根据不同帮助者选择不核查表：根据不同帮助者选择不同的沟通方法（续）同的沟通方法（续）n反复查看钟表n时间安排不够n提前离开/结束会议n强调行动计划及时间表n不喜欢细节n位居高层管理职位n一开始就了解清楚他们能参加会议的时间长短使用图表图片，使人一目了然确保计划方案在握，而不只是提出问题如果给对方留言，计划一下要说些什么，并在30秒内结果使用电子邮件应短小精焊用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：根据不同帮助者选择不核查表：根据不同帮助者选择不同的沟通方法（续）

43、同的沟通方法（续）对方特征听众2n爱讲故事n爱开玩笑n对当事人表现出兴趣n容忍偏离话题n喜欢就事论人n保持相同语速沟通方法从小话题开始，包括电子邮件及语音信箱中的一些趣闻轶事准备一些人事方面的资料，包括事件对人员的影响等余留充足的时间讨论日程表外的话题用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：根据不同帮助者选择不核查表：根据不同帮助者选择不同的沟通方法（续）同的沟通方法（续）对方特征听众3n寻求细节，备份，证据n了解你何时何处获得信息n使用数据表及图表归纳/传递n爱提问题n喜欢分析沟通方法准备好细节；直截了当使用数据表及图表考虑可能的

44、问题范围并准备好答案及支持证据询问是否需要在会议前提供细节资料用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：根据不同帮助者选择不核查表：根据不同帮助者选择不同的沟通方法（续）同的沟通方法（续）对方特征n喜欢用电话/语音信箱即使你已发送了电子邮件n喜欢用电子邮件即使你已在语音信箱中留言n喜欢面谈即使你建议用电话或电子邮件，仍要求召开会议沟通方法打电话，不要使用电子邮件发电子邮件，而不使用电话与其面谈，而不使用电话或电子邮件用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666如何面对阻力用用 6Sig

45、ma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666如何面对阻力n六西格玛项目成功的一个重要因素是获得小组及公司中其他人员的广泛支持。那么在得不到别人配合，人们拒绝合作时，怎么办？n让我们首先确认清楚一点：最好的解决阻力的方法，就是避免产生阻力。这意味着事先做好计划。但并不是所有的阻力就可避免，因此，在你确实遇到所谓的阻力时，可采用以下的一些方法：1、分析所发生的问题确实是阻力。2、了解为什么人们会排斥你的项目。3、学习并运用一些步骤去减少阻力。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：识别六西格玛项目的阻

46、力立即同意，完全没有保留或顾虑。或把你当成救星似的完全附和特征描述举例我不需要了解更多了-让我们开始项目吧。打赌你会创造奇迹的口头答应你的要求，但没有跟进行动。说问题已经解决或不可能存在。沉默，或只回答片言只语逃避责任特征描述举例我很愿意帮忙，但这太匆忙了。我们已尝试了所有可做的，都不见效。这次问题不同用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：识别六西格玛项目的阻力（续）啰哩啰哩，毫不相干。你完全不明白在讲什么东拉西扯特征描述举例事情发生在10年前。我们保留了15年的报告。对不起，我理不出头绪在你需要行动时，和你讨论理论问题引经论典特

47、征描述举例我正为DOE着迷-你能告诉我怎样做DOE吗？用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：识别六西格玛项目的阻力（续）询问你的能力，资历，经验等。时而会当面对质，或生气，指手画脚，争论等攻击批评特征描述举例你真正知道什么？瞧，你在上高中时我就会用质量工具了有些项目相关方会直截了解当地拒绝与你合作严词拒绝特征描述举例我没时间！我们有更重要的事要做用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666为什么别人不配合？为什么别人不配合？ 为什么人们不配合呢？理由有各种各样。有些理由比较容易让人

48、理解，而有些理由却让人无法忍受甚至感觉卑鄙。在这里我们建议应避免用个人价值观念来判断这些理由，而应该洞悉这些阻力后面潜在的原因并尽力解决这些问题。可运用下表中的方法来辨别不合作的根本原因。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：判断阻力产生的根本原因你考虑过以下可能产生阻力的原因吗？满足现状；没有变革的需要（流程顺畅，或目前的方法能解决的有问题）不相信六西格玛能解决组织中的问题担心六西格玛占有的资源及时间太多害怕收集数据后显示他们的工作不合格对项目缺乏了解害怕由于组织变革，业务重心改变而失去权利担心失去“专家”身份，特别是那些还没有

49、受过六西格玛培训的品质工作人员基于以往项目的经验而产生的不信任或厌恶情绪太多的机构改变行动及相互间缺乏联系而增加工作负担用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：判断阻力产生的根本原因（续）你考虑过以下可能产生阻力的原因吗？觉得项目与他们毫不相干害怕做统计工作担心六西格玛工作缺乏乐趣，创造性及分散精力暂时性，习惯性工作负担过重，无暇顾及六西格玛对可能存在的暗示感觉不爽，即暗示以前的管理层没有做好工作用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666阻力及其原因举例阻力及其原因举例n对抗行为n

50、在项目问题原因分析过程中，流程责任人争论数据的有效性，说你收集的信息不正确，你自己不知道自己在干什么（攻击批评），或推托由于本月不同往常，所以收集的数据不具有代表性（逃避责任）用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666阻力及其原因举例（续）阻力及其原因举例（续）n对抗行为的可能原因对抗行为的可能原因n项目问题的原因分析可能使流程责任人意识到他应该在很久前就处理这些问题，现在如果大家知道了这点，可能会觉得他工作不胜任。他不愿承认这点，所以就采用攻击的手法，或设法避免暴露问题。n忠告忠告n如果你确实不知道你在做些什么，或数据确实不具有代表性，那么

51、这种对抗行为就不是阻力，而是一种正常反应。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666当相关方反对项目时，你应该及不应该做些什么？n下表给出了如何有效处理对抗行为的指导原则及不应该做些什么。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：处理项目阻力的核查表：处理项目阻力的“要要”和和“不要不要”要要n从分析对抗者为什么会有抗行为出发。了解他/她是真正反对你的建议，还是对一个不好的建议而产生的自然反应。n利用在这里学到的核查表中有关阻力根本原因的分析，而对照填写以前的核查表：相关方分析n利用

52、前面的工作表：相关方计划书面而做出针对这个别人的小计划书，分析其对抗行为的原因及如何获得他/她的配合支持n表现出耐心，尊重和同情n集中主题，不要受别人的情绪影响用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：处理项目阻力的核查表：处理项目阻力的“要要”和和“不要不要”（续）（续）要要n保持注意力和观察力，并放松。运用在前面的工作表，用你自己的方法一步一步解决问题，就像是运用DMIAC方法时一样n查看避免冲突的一些建议。如果你没有遵循这些原则，就应立即纠正不要不要n强迫或人为地使大家保持一致n在不恰当的时候采用说服方法n自顾往前继续，好像一切

53、进行顺利n表现出无能为力而放弃n撒谎用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式66663种行之有效的解决冲突的手法用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式66663种行之有效的解决冲突的手法遵从好的冲突管理程序能对项目带来积极的影响。n将个人间冲突的负面影响降低，使组员积极参与到团队活动中来。n同时，又允许产生冲突的不同的见解存在-好主意常常来自不同的意见。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666行动指南1、参照下表，选择最合适的方法。2、如果你是处理

54、人身攻击（你对我的部门漠不关心。你站在她一边请闭嘴。）而非工作相关的讨论（例如：组员们对项目的要素有争议），那是目标，角色或程序方面出了问题.3、当看到有可能达成一致意见时，应避免急于求成，轻易妥协。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：冲突管理方法回避回避 不是所有的事情都值得争论，有时候需要避免，推迟讨论，或者干脆同意对方意见。n这不是一个问题：无关紧要话题不值得花费时间n脾气暴躁时，不能心平气和地参与讨论n你确信绝无反对意见n弊多利少的事情n很难达到一致意见的n假以时日，须更多信息才能进行讨论的话题用用 6Sigma 6Si

55、gma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：冲突管理方法容忍容忍 让其他人员有机会表达自己n与别人关联性更紧密的问题n团队精神的锻炼胜于事件本身的解决n队员之间的配合胜于事件本身的解决n不可能获得别人的支持和配合n你想表达善意n彼此遵照n你可能是错的，不要太激进用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666核查表：冲突管理方法坚持坚持 探究事件，交换看法，并得出一种解决方案满足某些局部需求或争取全部同意n重大事件n解决方案至关重要n你知道你是对的n不同的见解将提供更完满的解决方案n工作过程中的争论将增加团队的理解与

56、合作n对结果的追求大于对流程问题的解决用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666备注：折中与全体同意手法处理小组冲突关键原则关键原则 寻找全体同意表现为代表个人的意见，同时也倾听与尊重别人的意见。 在寻求全体同意的过程中，表现为找到双方满意的解决方案。如果你发现符合核查表：冲突管理方法中符合”坚持”的项目越多，那问题的解决就越需要争取双方的同意。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666备注：折中与全体同意手法处理小组冲突（续）关键原则关键原则 相对而言，折中是牺牲一些去换取结果。折中的结果

57、可能对冲突双方较公平，但通常一方或双方需要放弃一些重要原则。冲突的一方或双方能发现项目落在核查表：争论管理方法中“回避”或“容忍”时，折中也许是最有利的解决冲突的方法。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666行动指南行动指南n参照如何制定项目小组决策中有关如何寻找全体同意的提示。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666实例讲解实例讲解n六西格玛项目团队常常在处理争论时在折中与全体同意方法上停顿下来。n折中通常以较快公正的方法解决问题，但如果是至关重要的问题，那就去值得寻求全体同意。参见备

58、注：折中与全体同意手法处理小组冲突。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666需要全体同意解决的争论实例：需要全体同意解决的争论实例：n一个六西格玛项目团队提出了降低银行客户排队时间的两个想法。每个想法都有不少支持者，争论非常激烈。于是团队决定在不同的支行试验，并比较结果。n但是两个想法都不是完满的。团队决定从每个想法中提取好的部分，重新建立一个共同认可的方案。而这个较好的方案也避免了时间和费用的争执。用用 6Sigma 6Sigma 改改 变变 我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式6666需要折中解决的冲突实例：需要折中解决的冲突实例：n由两个工厂代表组成的一个六西格玛项目团队，设计用于生产线控制数据收集的触摸屏技术。团队买了4个触摸屏用于4条生产线。n团队成员都希望全部用在自己的工厂，从而引发了争执，最后，每个工厂分配两台触摸屏是最公平的解决方案。