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1、.管人用人育人留人之道人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。经典管理定律1.奥格威法则善用比我们自己更优秀的人美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格威召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：大家打开看看吧，那就是你们自己!于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：奥格威法则如
2、果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。经典管理定律奥格威法则操作实务找到关键人才3、要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书，以便了解他们对未来的想法。1、在招聘时，尽可能的利用猎头公司，行业内的精英大都被猎头公司关注。2、优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时可告诫优秀应聘者，挽留是暂时的，是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。4、董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者盘道（如双方对行业的认识），以进一步了解他们对行业的认识水平。奥格威法则经典管理定律情感留人著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地
3、指出：只讲重视，不讲待遇，不是真正的重视人才。做出优异业绩的员工，他们希望自己的职场事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前途。企业的高管要常常地问问优秀的员工：你觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有打压你？你有什么意见和建议？企业高管也要常常地问问自己：优秀人才取得进步时，有没有替他高兴，有没有及时的奖励他。那些优秀的员工，由企业出资送他们进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。培训留人职业规划留人奥格威则法操作实务留住关键人才奥格威法则待遇留人经典管理定律奥格威法则运用事例1.卡耐基成功任用人才2.李嘉诚统领的长江实业集团3.大富
4、豪P摩根聘用强过自己的人才点评：奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。奥格威法则经典管理定律2.光环效应全面正确地认识人才光环效应(HaloEffect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。提出者:最早是由美国著名心理学家爱德华桑戴克于20世纪20年代提出的。后经美国心理学家凯利(H.Kelly)整
5、理提出此理论。晕轮效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。光环效应经典管理定律2.光环效应全面正确地认识人才克服弊端注意“投射倾向”由于一方感情的偏失，导致对方的偏失，反过来又加强了一方偏失的程度。这就是心理学中的角色互动和双向反馈。我们要对他人产生确切、深刻的认识，千万别忘了人的丰富多样性，并不断地修正头脑中由于刻板印象所造成的假象。冷静、客观地对待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要。只要我们在认识他人的问题上，确立不满足于表象，而注重了解对方心理、行为等深层结构，
6、我们就能有效地摆脱外貌晕轮效应的影响。如果你对自己的“投射倾向”不加注意，没有清醒地、理智地经常进行自我反思，就很可能制造出晕轮效应，出现各种偏见。注意“第一印象”注意“刻板印象”避免“以貌取人”避免“循环证实”光环效应经典管理定律光环效应运用事例人力资源工作中应如何克服晕轮效应绩效管理：1建立员工分层、分类管理体系。2建立企业职务、职能等级系列。3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理：1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划平时要多进
7、行一些员工关系和沟通处理员工关系：1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与：1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业安全与健康：1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划光环效应经典管理定律光环效应运用事例名人效应是一种典型的光环效应阿迪达斯借用奥运用的光环效应而名声大噪。天津飞鸽牌自行车借用布什夫妇访华免费赠车打开国际市场。俄国大文豪普希金因爱上“第一美人”的娜坦丽而大吃光环效应的大苦头。点评：如一个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也都被认为是好的，有似爱屋及乌的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过
8、程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显。光环效应经典管理定律3.不值得定律让员工选择自己喜欢做的工作最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道
9、。3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。不值得定律经典管理定律不值得定律的管理启示0101做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。0303不值得做的事会赋予自己生命。记住社会学家韦伯的警告：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。0202不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。0404不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。下
10、面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：不值得定律经典管理定律学习后可以深刻认识和有效解决的问题1、决策问题2、职业选择问题3、激励问题4、恋爱问题5、资源配置问题6、个人消费问题7、个人爱好问题提供充分信任的独立空间核心理念：不值得做的事情，就不值得做好。应用要诀：合理运用资源和时间，把值得做的事情做好。应用领域：社会生活、组织管理。不值得定律的管理启示成功的秘诀是抓住重要的目标不放。所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。不值得定律经典管理定律4.蘑菇管理定律尊重人才的成长规律蘑菇定律是指初入世者常常会被置于阴暗的角落，不受重视或打杂跑腿，就象蘑菇培育一样还要被浇上大粪，接受各
11、种无端的批评、指责、代人受过，得不到必要的指导和提携，处于自生自灭过程中。蘑菇生长必须经历这样一个过程，人的成长也肯定会经历这样一个过程。这就是蘑菇定律，或叫萌发定律。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。蘑菇定律经典管理定律“天降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨、饿其体肤”吃苦受难并非是
12、坏事，特别是刚走向社会步入工作岗位，当上几天“蘑菇”,能够消除很多不切实际的幻想,也能够对形形色色的人与事物有更深的了解，为今后的发展打下坚实的基础。“蘑菇”经历对于成长中的年轻人来说犹如破茧成蝶，如果承受不起这些磨难就永远不会成为展翅的蝴蝶，所以平和的走过生命的这一“蘑菇”阶段能够汲取经验，尽快成熟起来。当然，如果当“蘑菇”时间过长，有可能成为众人眼中的无能者，自己也会渐渐认同这个角色。从该定律的意义可见，心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送报，他们忍受不了做这
13、种平凡或平庸的工作，从而态度消极想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。但“一室不扫何以扫天下”连小事都不愿意做，怎么能成就大事业呢？难道天之骄子们就没有想到公司这样的管理是没有任何错误的？“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功”，新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。蘑菇定律经典管理定律蘑菇定律案例一：卡莉费奥丽娜从打杂到惠普CEO卡莉费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的
14、机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉费奥丽娜就是惠普公司前CEO，被尊称为世界第一女CEO。蘑菇管理定律案例经典管理定律蘑菇定律所所罗门王的礼物王的礼物说明了什么？明了什么？眼高手低，一无所获案例二：所罗门王的礼物故事：一次，所罗门王把一个小女孩带到稻田跟前说：“你不是想要一件贵重的礼物吗？我可以赏给你，但你要替我做一件事情：把这片稻田里最大的稻穗选出来，拿给我。”小女孩高兴地答应了。“但是，我有一个条件，”所罗门王接着说，“你在经过稻田时，要一直向前走，不允许停下来，也不能退回来，更不能左右转弯。你要记住，我给你的
15、礼物，是与你选择的稻穗大小成正比的。”结果这个小女孩从稻田里走出来后，什么礼物也没有获得，因为她一路上总是嫌所看见的稻穗太小了。经典管理定律蘑菇定律要将这个定律落于实处，要从两方面着手：一、企业二、个人一、企业：1、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任，等于揠苗助长；2、养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资本转为人力资源的工具。二、个人：1、初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际；2、耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，作好单调的工作，才有机会干一番真正的事业；3
16、、争取养分，茁壮成长：要有效的从做蘑菇的日子中吸取经验，令心智成熟。点评：蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。经典管理定律5.贝尔效应为有才干的下属创造脱颖而出的机会贝尔效应贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出：想着成功，成功的景象就会在内心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。点评：很多事情我们不敢做，并不在于它们难，而在于我们不敢做。其实，人世中的许多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。经典管理定律贝尔效应的启示成功其实并没有想象得那么难，他有时需要的仅仅是你的勇气，这正是一般人所缺乏的！台塑创始人王永庆卖米
17、的故事英国前首相威廉皮特英国作家夏洛蒂贝尔效应经典管理定律6.酒与污水定律及时清除烂苹果一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。任何组织里都存在几个难弄的人物，他们到处搬弄是非，传播流言破坏组织内部的和谐。他们像果箱里的烂苹果，会迅速传染把其他苹果也破坏。酒与污水定律经典管理定律酒与污水定律组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍上，很容易被侵害、毒化，破坏总比建设容易。组织里破坏力最大的是两面三刀的小人。一个很好的组织，有一两个小
18、人的入侵，轻者能使功变过，好人心灰意冷，一个好企业变成差企业；重者能把一个好端的人或企业彻底毁掉。经典管理定律酒与污水定律管理者怕惹事，出了事管理者先责怪受害者。“宁得罪君子，不得罪小人”。所以常常恶人先告状，小人得势，歪风当道，组织就会这样衰败了。企业管理者要掌握酒与污水的冲突和协调的技巧。发现人才，善用人才，在人才大战中占得先机是精明的企业管理者，引领企业走向成功的重要砝码。经典管理定律从酒与污水定律到人才战略从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。尽管要做到这一点很难
19、，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利扬起企业的奋进之帆。点评：一个人的品质是多年养成的，企业就是在用人，不需要再背育人的义务。不合适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。常言道，长痛不如短痛。也有言道，该出手时就出手。这样的处置，也许企业是要付出代价的，这种代价，值！酒与污水定律经典管理定律7.首因效应避免凭印象用人人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应。心理学家认为，由于第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。一般情况下，一
20、个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养和其它个性特征，不管暴发户怎么刻意修饰自己，举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，总会在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染装不出来的。首因效应阿弥陀佛，悟空，都怪你贪玩，不好好读书，学历低你走吧！经典管理定律首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。在生活节奏如同飞快奔驰的列车的现代社会，很少
21、有人会愿意花更多的时间去了解、证实一个留给他不美好第一印象的人。三国演义中大才子庞统准备效力东吴，面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋，心中先有不快，又见他目中无人，将其拒于门外。美国总统林肯也曾拒绝了一位朋友推荐的相貌不佳的人才，朋友责怪林肯说：“任何人都无法为天生的脸孔负责”，林肯却反驳：“一个人过了四十岁，就应该为自己的面孔负责。”可见第一印象的巨大影响。首因效应经典管理定律8.格雷欣法则避免一般人才驱逐优秀人才400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币
22、，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。格雷欣法则1.在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工或与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的驱逐“2.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例企业在员工薪酬管理方面的格雷欣法则有诸多具体表现：经典管理定律9.雷尼尔效应以亲和的文化氛围吸引和留住人才美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置
23、是在校园的华盛顿湖畔，他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一-雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山-海伦火山。经典管理定律故事中的启示华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支
24、付的，20%是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20%的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义：只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住员工的心。经典管理定律人的需求结构具有多样性和层次性，物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性，员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质收入）和非经济
25、性报酬（心理收入），后者包括，工作方面：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面：社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等。比如用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化，良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。经典管理定律10.适才适所法则将恰当的人放在最恰当的位置上做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是精神激励。两种激励
26、应该是整合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成为他内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做出不平凡的业绩。应该看到，不仅管理岗位的类型性质不同，人才的专长和素质各异，而且同样类型性质的岗位内部还有高、中、低等不同等级的要求。同类专长和素质的人才，其能力又有大小、强弱之区别。因此，使用人才不仅要注意岗位和人才的不同质的方面，还要注意其量的方面。经典管理定律还应该看到，人才与岗位的能级对应不是静态的，而是动态的。企业的岗位要求随着社会经济、科技的发展而发展，随着企业生产的发展而发展，人的才能和精力随着年龄的增
27、长和所受教育、锻炼的积累而演变。企业的管理工作应当按照这两个方面的变化做出相应的调整和更换，以实现能级的动态对应。谈到用才，大多数企业把多数只是员工当作企业机器上的某个零件，仅只利用单一方面的工作能力，恐怕人的价值十分之一都没有发挥到位，几十个人往往还不如一台机器。要发挥人的价值就不要忘了以下四点：第一，不要忘了人是有头脑的动物，思考体现出了人的最大价值。第二，要给人才做事的空间。空间对于人才是最重要的，没有空间就留不住人才的。第三，把人才的热情发挥出来。员工投入热情做事与被制度压迫做事完全是两种效果，如果你能把人才的热情发挥出来，那么同样的工作时间他给你创造的财富要多得多。第四，用活整个企业
28、的关系资源。关系创造价值，管理者往往简单的认为只有他们才有这些资源，其实错了，每个员工都有这种资源，若能发挥到所有职员的层次，那么激发出的力量将是惊人的。经典管理定律11.特雷默定律企业里没有无用的人才英国管理学家E.特雷默提出特雷默定律：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出彼此之间互不信服势必造成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让
29、整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。经典管理定律特雷默定律的例子在一次宴会上，唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才，尤其善于评论你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正
30、，在这方面我不如温彦博处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛经典管理定律特雷默定律的启示现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学、合理、有效地惟才是用，是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才。没有无用的
31、人才，只有不会用人才的领导者。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。它需要具备伯乐的智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓，磨刀不误砍柴工。身为企业的带头人，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人，不但不会给企业带来任何效益，反而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更加轻松自如。经典管理定律12.乔布斯法则网络一流人才一位出色的人才能顶50名平庸的员工。提出者：美国苹果电脑公司老板史
32、蒂夫乔布斯点评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。经典管理定律乔布斯法则经典案例微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与招聘流程。直到现在，比尔盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴趣来工作。IBM重用“野鸭”通用食品公司、花旗银行和安龙天然气等大公司，其高级主管都直接参与人才的招募过程，并亲自主持一些面谈。经典管理定律13.大荣法则企业生存的最大课题就是培养人才人才的培养是决定企业生存和发展的命脉，企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼对人才的培养。在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素
33、质，就要随时随地的开展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工的技术。人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事关企业的成败！经典管理定律14.海潮效应以待遇吸引人，以事业激励人海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮，此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企
34、业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。经典管理定律从历史体验海潮效应公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到
35、这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各
36、自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是用人中的一种海潮效应。人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。经典管理定律海潮效应管理启示完善人才激励机制在人力资源管理中，如何设计激励模式是重大的课题。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。1、物质激励为主要模式。一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使这一部分的收入占员工收入的相当比例。三是可实行薪酬沉淀制度，留住人才。四是完善
37、多种分配机制。对不同类型人员，不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能发挥激励作用。五是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。经典管理定律海潮效应管理启示完善人才激励机制2、重视非物质激励非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。每个人都有对职位、权利、地位等的追求，这
38、是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。经典管理定律.以人为本的人性化管理在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。古语云：得人心者得天下！经典管理定律15.南风法则真诚温暖员工“南风”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行
39、人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。经典管理定律在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930
40、年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用空闲时间去推销库存商品。他的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想
41、，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下也赢得了员工们的一致称颂。松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下先生也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，
42、从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为，松下先生始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。经典管理定律南风法则的启示古语云：得民心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，有时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业经营的核心是客户，把客户需要放在第一位，用和煦的春风吹化客户心中的坚冰，才能得到对方的信任和支持。经典管理定律16.同仁法则把员工当合伙人同仁法则：把员工当合伙人。对公司来说，同事
43、之间气氛越好，大家的心情自然越好，工作自然效率越高，领导自然高兴。问题是“一样米养百样人”，人是很复杂的，同事之间要永远一团和气，不过是奢望而已。股权激励股权激励是所有权和经营管理权分离下，激励经营者和员工为公司长期发展和经营目标而给予的经济利益让渡。现代企业理论和国外实践均证明，对员工股权激励，使员工为合伙人，对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起到非常积极的作用。经典管理定律同仁法则的主要内容11.无论发生什么事情，都要首先想到自己是不是做错了。如果自己没错（那是不可能的），那么就站在对方的角度，体验一下对方的感觉。2.让自己去适应环境，因为环
44、境永远不会来适应你。即使这是一个非常非常痛苦的过程。3.大方一点。不会大方就学大方一点。如果大方真的会让你很心疼，那就装大方一点。4.高调做事，做人低调一点，低调一点，再低调一点（要比临时工还要低调，可能在别人眼中你还不如一个干了几年的临时工呢）。5.嘴要甜，平常不要吝惜你的喝彩声。（会夸奖人。好的夸奖，会让人产生愉悦感，但不要过头到令人反感。）6.信首诺言，但不要轻易许诺。更不要把别人对你的承诺一直记在心上并信以为真。7.在一个同事的后面不要说另一个同事的坏话。要坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。如果有人在你面前说某人坏话时，你要微笑。经典管理定律同仁法则的主要内容28.
45、经常检查自己是不是又自负了，又骄傲了，又看不起别人了。（即使你有通天之才没有别人的合作和帮助也是白搭）9.忍耐是人生的必修课。（要忍耐一生的啊，有的人一辈子到死这门功课也不及格）10.新到一个地方，不要急于融入到其中哪个圈子里去。等到了足够的时间，属于你的那个圈子会自动接纳你。11.尽量不要发生办公室恋情，如果实在避免不了，那就在办公室避免任何形式的身体接触，包括眼神。（如果你或者对方已婚，恭喜你，兄弟。你，死，定，了！）12.会拍马屁（这是和顶头上司沟通的重要途径之一），但小心不要弄脏手。切忌用舌头去舔马屁。13.如果你带领一个团队，在总结工作时要把错误都揽在自己身上，把功劳都记在下属身上。
46、当上司和下属同时在场时要记得及时表扬你的下属。批评人的时候一定要在只有你们两个人的情况下才能进行。经典管理定律17.互惠关系定律爱你的员工,他会百倍地爱你的企业给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。这就是心理学上的互惠关系定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你!学会感恩成功的第一步就是要先存一颗感激之心。时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情，及时地回报别人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，
47、而且还可以避免陷入不必要的麻烦。你怎样对待别人，别人就会怎样对待你。人生最美丽的补偿心，就是人们真诚地帮助别人之后，同时也帮助了自己。一个与人为善、一心做好事的人也许会流一些血，但最后胜利最终会属于他的。经典管理定律18.蓝斯登定律给员工快乐的工作环境点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登。蓝斯登认为，心情舒畅的员工，而不是薪水丰厚的员工，工作效率是最高的。经典管理定律从案例中体会蓝斯登定律西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服
48、务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。经典管理定律蓝斯登定律管理启示有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理
49、的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！欧美管理学家经过对人类行为和组织管理的研究，提出了快乐工作的四个原则：原则一：允许表现；原则二：自发的快乐；原则三：信任员工；原则四：重视快乐方式的多样化。经典管理定律19.柔性管理法则”以人为中心”的人性化管理相对于”以规章制度为中心”的刚性管理而提出的，强调以人为本，在企业中形成人人参与创造，人人参与管理，每个人都是被管理者同时又是管理者的一种管理方式。特征：内在驱动性影响持久性激励有效性靠员工内在的对企业的认同，并将这种认
50、同化为员工的外在行为来实现管理的目的。柔性管理法则经典管理定律20.坎特法则管理从尊重开始尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。经典管理定律无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，也不用害怕员工自己管理不好自己。对员工的自我管理水平抱有信心个性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为跟本的
51、就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。20.坎特法则管理从尊重开始经典管理定律21.波特定律不要总盯着下属的错误英国行为学家LW波特提出的波特定理：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。批评人之前应该先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同
52、的理论：X理论和Y理论。Y理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。X理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。经典管理定律通用电气的杰克韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。同样，西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。21.波特定律不
53、要总盯着下属的错误经典管理定律墨子训徒春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。
54、”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”经典管理定律22.刺猬法则与员工保持”适度距离”在一个寒冷的冬季，两只困倦的刺猬因为冷而拥抱在了一起，但是无论如何它们都睡不舒服，由于它们各自身上都长满了刺，紧挨在一块就会刺痛对方，反倒睡不安宁。因此，两只刺猬就离开了一段距离，可是又实在冷得难以忍受，因此就又抱在了一起。折腾了好几次，最后它们终于找到了一个比较合适的距离，既能够相互取暖又不会被扎。这也就是在人际交往过程中的“心理距离效应”刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持
55、亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。经典管理定律刺猬法则的运用法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离。戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决
56、策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。经典管理定律刺猬法则的运用通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一
57、视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀.在从优秀到卓越一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。经典管理定律23.热炉法则规章制度面前人人平等一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。经典管理定律“热炉法则”阐述罚款制度的四
58、大惩处原则：1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。规章制度的教育和宣传、公开。2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。以身试“法”、必遭惩处，以明纪律、以儆效尤。3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，达到及时改正之目的。4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。经典管理定律“热炉法则”例子在华为，新进员工有一条管理“高压线”就是：培训学习时不许上网聊天，违者，辞退。有一新员工不相信，“我偷偷上网，谁知道？”于是以职试规。他想不到的
59、是华为是网络通讯的顶级高手，员工用于学习的电脑是受监控的。第二天该员工就被请离华为。古今中外，“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”，三国时代“孔明挥泪斩马谡”的故事也是热炉法则的一个好案例；今有四川希望集团的治厂方针“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，也有海尔集团的规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被处以罚款。经典管理定律“热炉法则”另解热炉法则还有其他的解释，当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤；当你离它太远，就感受不到它的温暖；保持适当的距离，你才会得到温暖和保护。这个原理告诉我们，当我们遵守制度
60、、执行它就能给我们带来益处；当我们违反制度，就必然会给我们带来伤害。经典管理定律24.金鱼缸效应增加管理的透明度金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。经典管理定律金鱼缸效应操作实务金鱼缸效应运用到管理中，就是要
61、求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。经典管理定律.灵活有效的激励手段让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，经典管理定律25.鲶鱼效应激活员工队伍挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼
62、的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。经典管理定律“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职
63、工队伍中甚至管理层，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，增强生存能力和适应能力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉。鲶鱼效应的利与弊经典管理定律鲶鱼效应的利与弊首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的“空降兵空降兵，其职位都不会太低，一到公司，就被委以重任，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗
64、激情。其次，对公司内部的一个小团队来讲，如果团队负责人总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进鲶鱼刺激团队活力的结果就适得其反了。最后，无论是大团队还是小团队，鲶鱼的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的鲶鱼个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生鲶鱼效应，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。经典管理定律26.马蝇效应激起员工的竞争意识马蝇效应（HorseFlieseffect）再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。启示：有压力才有动力。提出者：美
65、国总统林肯点评：出色的领导，都深谙激励之术。经典管理定律马蝇效应的由来1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是他对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”纽约时报主编亨利.雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯对雷蒙顿说：“有一次，我和我兄弟在老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上。我的兄弟说：就是因
66、为有那家伙，这匹马才跑得那么快。现在正好有一只名叫总统欲的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”启示：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。经典管理定律27.罗森塔尔效应满怀期望的激励提出者：美国心理学家罗森塔尔点评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。经典管理定律27.罗森塔尔效应满怀期望的激励这一效应就是期望心理
67、中的共鸣现象。运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。经典管理定律28.彼得原理晋升是最糟糕的激励措施在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停
68、滞。这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。经典管理定律29.保龄球效应赞赏与批评的差异两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。希
69、望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。经典管理定律29.保龄球效应赞赏与批评的差异一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。经典管理定律30.末位淘汰法则通过竞争淘汰来发挥人的极限能力提出者：GE公司前CEO杰克韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）点
70、评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”。以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。最后的是否一定要淘汰，可以看其是否达到了最基本的要求。经典管理定律31.墨菲定律从错误中汲取经验和教训提出者：美国空军上尉工程师爱德华墨菲点评：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，那么这一错误
71、往往就会发生。墨菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成墨菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。我们对于幸福快乐的事情总是容易忘记，而对于不幸郁闷的事情却总是耿耿于怀。我们在日常排队时也不是总排在最慢的队伍中，排上快或慢的队伍发生的概率大致是相同的，也是一个随机的事件。在一些其它的事情上，原因也与此很相似。经典管理定律32.垃圾桶理论有效解决员工办事拖沓作风荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施
72、后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。经典管理定律32.垃圾桶理论有效解决员工办事拖沓作风同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重
73、要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。经典管理定律33.比马龙效应如何在“加压”中实现激励人会期待别人对自己好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌自己，就会随便表现。让人比成龙，自己就会像龙一样地表现，反之，被比成马，会像马一样地反应。这种现象称之为“比马龙”效应。如果一个人长期不能面临挑战，甚至无事可干，那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感，极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志，甚至产生抵触情绪，进而离开他最初的组织。任何一个组织都应该给新参加工作的人员以必要的压力，为他们提供成长锻炼的机
74、会和施展才华的舞台。松下公司的“中级人才”观以及“让B级人做A级事”等都是高期望式激励。经典管理定律34.横山法则激励员工自发地工作提出者：日本社会学家横山宁夫。点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。经典管理定律真正的管理，就是没有管理。促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他
75、们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。34.横山法则激励员工自发地工作经典管理定律35.肥皂水效应将批评夹在赞美中提出者：美国前总统约翰卡尔文柯立芝约翰卡尔文柯立芝于1923年成为美国总统,他有一位漂亮的女秘书,人虽长得很好,但工作中却常因粗心而出错。一天早晨,柯立芝看见秘书走进办公室,便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮,正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中,简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲,我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起,女秘书在处理
76、公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后,便问柯立芝:“这个方法很妙,你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单,你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水,为什么呀,就是为了刮起来使人不觉痛。”经典管理定律36.威尔逊法则身教重于言教提出者：美国行政管理学家切克威尔逊点评：领导的指导是员工克服困难的后盾。每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。麦当劳快餐店创始人雷克罗克就不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在走动管理上，即到所有分公司部门走
77、走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。最先创造走动式管理模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的周游式管理办法。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。经典管理定律37.麦克莱兰定律让员工有参加决策的权力提出者：哈佛大学教授戴维.麦克莱兰（DavidMcCl
78、elland）麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验，而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年，麦克莱兰教授发表了题为测量资质而非智力的文章。成就需要理论：成就的需要是权利的需要、归属的需要等等需要中的一个重要的需要。必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。经典管理定律38.蓝伯格定理为员工制造必要的危机感提出者：美国银行家路易斯B蓝柏格点评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。对一个企业的发展来说，
79、压力的促进作用尤为明显。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。经典管理定律39.赫勒法则有效监督，调动员工的积极性提出者：英国管理学家H赫勒点评：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督，就没有工作的动力。从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制。肯德基国际公司是如何有效的让它的下属循规蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅
80、的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。经典管理定律40.激励倍增法则利用赞美激励员工点评：员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。经典管理定律41.倒金字塔管理
81、法则赋予员工权利提出者：卡尔松点评：卡尔松的“倒金字塔”构架是：最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）中间层：中层管理者；最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。经典管理定律42.古狄逊定律不做一个被累坏的
82、主管提出者：英国证券交易所前主管N古狄逊点评：管理是让别人干活的艺术。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。还有一个最重要的是，要对业务流程识别，让公司成为一个自动运行的机器，任何人的离开都不会对公司构成威胁。经典管理定律.沟通是管理的浓缩管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开
83、沟通。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”经典管理定律43.霍桑效应让员工将自己心中的不满发泄出来提出者：哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组点评：1）社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。经典管理定律2）1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）电气公司的霍桑工
84、厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。然而历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看，当被抽出来的人成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，这些专家一直关心的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。43.霍桑效应让员工将自己心中的不满发泄出来经典管理定律44.杰亨利法则运用坦率真诚的沟通方式点评：在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放
85、、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。经典管理定律45.沟通的位差效应平等交流是企业有效沟通的保证沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间
86、的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。经典管理定律46.威尔德定理有效地沟通始于倾听有效的沟通始于倾听提出者：英国管理学家L.威尔德点评：说的功夫有一半在听上。一问一答之间就可以受益无穷。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。经典管理定律47.踢猫效应不对下属发泄自己的不满某公司董事长为了重整公司一切事务，许诺自己将早到晚回。事出突然
87、，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这位老董愤怒之极，回到办公室时，为了转移别人的注意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出老董办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气何地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。经典管理定律48.雷鲍夫法则认识自己和尊重他人提出者：美国管理学家雷鲍夫在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中经常使用“我承认我犯过错
88、误/你干了一件好事/你的看法如何/咱们一起干/不妨试试/谢谢您/咱们/您。”它会让你事半功倍。经典管理定律49.特里法则坦率地承认自己的错误坦率地承认自己的错误。承认错误是一个人最大的力量源泉。提出者：美国田纳西银行前总经理L特里点评：承认错误并不是什丢脸的事。反之，它还是一种具有英雄色彩的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度。勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。正视错误，你会得到错误以外的东西。经典管理定律.崇尚团队合作精神建
89、设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。比尔盖茨说：“团队合作是企业成功的保证,不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”经典管理定律50.华盛顿合作定律团队合作不是人力的简单相加1964年3月凌晨3点的时候，在纽约一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近有38人看到或听到女经理被刺的情况和呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，两位年轻的心理学家巴利与拉塔内并没有认同这些说法。他们专门为此进行了一项试验。他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对
90、一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31的人采取了行动！经典管理定律两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。50.华盛顿合作定律团队合作不
91、是人力的简单相加经典管理定律人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。我们对合作研究得不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多！对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。50.华盛顿合作定律团队合作不是人力的简单相加经典管理定律5
92、1.木桶定律注重团队中的薄弱环节还取决木板间结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；经典管理定律“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其分部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。51.木桶定律注重团队中的薄弱环节经典管理定律52.奇希纳定律确定最佳管理人数提出者：西方著名管理学者苛希纳如果实际管理人
93、员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。点评：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。启示：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。经典管理定律53.凝聚效应凝聚力越大,企业越有活力在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越高，企业也就越有活力。必须在群体凝聚力提高的同时，加强对群体成员的思想教育和诱导，克服群体中可能出现的消极因素，这样才能使群体凝聚力成为促进工作效率的动力。对群体成员的思想教
94、育和诱导是管理中不可忽视的重要工作。经典管理定律53.凝聚效应凝聚力越大,企业越有活力团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。作为团队领导人，要搞好团队的整体搭配，破除个人英雄主义，形成协调一致的团队默契；同时还需巩固成员之间相互了解、取长补短的重要性。如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创就出惊人的团队表现和团队绩效。经典管理定律54.懒蚂蚁效应懒于杂物，才能勤于动脑提出者：北京大学教授郑学益生物
95、学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，“懒蚂蚁”担任着探路、引路、警备等职责。在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要。经典管理定律55.蚁群效应减掉工作流程中的多余点评：蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务
96、。蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。从工效学的角度看，人类的工作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。但工效学的概念则是减少了不必要的动作，节约了成本，提高了效能。经典管理定律蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下
97、一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。蚁群效应的优势集中表现为：弹性-能够迅速根据环境变化进行调整；强韧-一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；组织-无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。55.蚁群效应减掉工作流程中的多余经典管理定律56.飞轮效应成功离不开坚持不懈的努力为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大力气，一圈圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重量和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而
98、且会不停地转动。人在进入某一新的或陌生的领域的时候，都会经历这一过程。如果要让飞轮转起来不花太大力气，条件是要有足够的坚持，这也意味着得用时间足够来保证。经典管理定律57.米格25效应整体能力大于个体能力之和前苏联研制生产的米格25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，米格25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。经典管理定律.决策是管理的心脏管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是
99、企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。经典管理定律58.儒佛尔定律有效预测是英明决策的前提有效预测是英明决策的前提没有预测活动，就没有决策的自由。提出者：法国未来学家H儒佛尔点评：当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息爆炸的年代。据统计，世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类
100、战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。经典管理定律在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷
101、幄，立于不败之地。58.儒佛尔定律有效预测是英明决策的前提经典管理定律59.吉德林法则认识到问题就等于解决了一半提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林点评：只有先认清问题，才能很好地解决问题。谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足
102、球的厂商-宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。经典管理定律这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后
103、，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。59.吉德林法则认识到问题就等于解决了一半经典管理定律60.手表定律别让员工无所适从在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的方法，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人
104、都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。经典管理定律61.皮尔斯定律意识到无知才使我们充满活力提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家,“卫星通讯之父”约翰皮尔斯点评：意识到无知是有知的开始真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方的管理、处事技巧。多一份谦虚就多一点机会。经典管理定律62.羊群效应提升自己的判断力,不盲目跟风点评：羊群效应本来是说管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。
105、例如一个羊群（集体）是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草。羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。经典管理定律63.自来水哲学大批量才能生产出廉价产品提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助点评：自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此
106、巨大的成功，是因为他运用了他自己提出的独特经营管理思想。自来水经营哲学是松下电器公司最基本的经营理念，相当于宪法中的总纲。这是松下根据自己的人生体验，受到自来水的启发而总结出来的。他的经营信念即在于此：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。”年月日，在松下电器公司的创业纪念日上，松下向全体员工表明了自己的这种信念，并把它确定为公司的经营哲学，要求全体员工遵照执行。松下在演讲辞中讲道：大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品，
107、以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望。经典管理定律自来水哲学的核心，按松下自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命-为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为
108、主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。经典管理定律迈克尔戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔戴尔这个年轻的电脑奇才早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件
109、组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为非居间化或脱媒）。松下和戴尔的故事，意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。经典管理定律64.松下水坝经营法则储存资金，以应付不时之需提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助点评：在松下幸之助的经营秘诀中，水坝式经营法是十分独到的。松下每每从自然、
110、人生、社会中受到启迪，将其运用到经营管理中来。人们修筑水坝，目的主要是蓄水，一方面拦洪，一方面提供水源，发挥发电等提供能源的作用。水坝贮蓄是为了释放，收是为了放，如果公司的各部门能像水坝一样，即使外界形势有所变化，也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等，都应该有水坝，这样就可以保持宽裕的运营弹性。松下设计的水坝有数个，诸如：设备水坝。就是设备的使用不达到，就是说，即使设备只运用到或，也应该是正常获利的。经典管理定律如果设备到了的营运才能赢利，那是相当危险的。其一是疲劳，容易发生故障而不能运行；二是一旦市场需求增加，也无能为力。如果尚有或的设备能力剩余，一旦产品
111、市场反应良好，即可提高产量，满足市场。资金水坝。经营十亿资金的事业，需要十一或十二亿资金的准备。如果不留余地，万一有新的情况发生，要增加资金，却无所适从，其结果不仅不能发展企业，而且连那十亿资金也发挥不了作用。库存水坝。即产品要保持适量的库存，以应生产停滞或产出量减少之急，也可以对市场需求的激增作出及时反应。新产品水坝。已经产出新产品的同时，要有更新的产品研制，甚至已经研制完成。除此之外，还有其他水坝，这些都是不难理解的，举一而反三，尽在其中。松下在经营中总结出来的这些水坝贯穿思想于企业经营的每一个环节。经典管理定律更值得我们注意的是，松下在这些有形的水坝之外，更倡导建立无形的水坝，这就是心理
112、水坝，也可以叫作水坝意识。这是从人们观念和意识这个更基本和更重要方面着眼设立的。在某些具体方面，心理水坝也是存在的，那就是忧患意识、心理承受能力等等。生意场上瞬息万变，风云难测，有此水坝，才能处变不惊，应付裕如。松下幸之助对水坝式经营法是深信不疑的。他说：我深信，只要能遵经这种方法，随时作好准备，能宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地成长。松下认为，经营的规模大小、门类多少，一定要和公司的综合实力相称，一定要与经营者的才能、精力相称。如果贪大求多，其效果反而不如专而精。经典管理定律65.巴菲特定律到竞争对手少的地方投资到竞争对手少的地方去投资，长期持有，耐心等待企业的成长
113、为自己创造财富。提出者：美国著名控股公司伯克希尔哈撒韦公司董事局主席沃伦巴菲特点评：全美富豪排行榜上名列前三位。在排行榜的前十位富豪中，巴菲特是唯一自股票市场获得财富的人。巴菲特从1956年开始他的投资生涯，40年间，无论股市行情和经济运行状况如何，巴菲特从未遭遇过大的风险，也从未有过亏损年度。战后美国股票的年平均收益率在10左右，而巴菲特却达到了28的水平，创造了在那些市场专家、华尔街经纪人以及旁观者看来几乎不可思议的奇迹，实现了资产连续惊人高质量的滚动。巴菲特已经成为全世界投资者人人皆知的投资大师，他的投资故事像神话一样被到处传诵。经典管理定律65.巴菲特定律到竞争对手少的地方投资他从不遵
114、从所谓的分散投资策略，而是将巨额资金投在少数几种股票上。然而，这几种股票却为他创造了巨大的财富，令人惊诧不已。如其控股的伯克希尔哈撒韦公司股票，30年间股价从每股76美元攀升至3万美元。巴菲特的成功，使得他被人们喻为“世界第一股王”、“当今最伟大的投资者”。实际上，巴菲特的投资原理很简单：只做传统的长期投资。其道理是：买卖股票原本就是转移股权，持有股权者即为股东，股东权益来源于企业运营所获取的利润。因此，真正的股票投资应该是选择一家真正值得投资的好公司，在合适的价位购入其股票，长期持有，耐心等待企业的成长为自己创造财富。巴菲特总结了一整套行之有效的规律和策略，即著名的“十二定律”。经典管理定律
115、66.吉格勒定理设定高目标等于达到了目标的一部分设定高目标等于达到了目标的一部分。除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。提出者：美国行为学家培训专家吉格.吉格勒点评：气魄大方可成大，起点高才能至高。不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如
116、此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。经典管理定律18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：你学那些东西干什么？齐瓦勃说：我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理
117、，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。经典管理定律67.卡贝定律放弃有时比争取更有意义提出者：美国电话电报公
118、司前总裁卡贝点评：卡贝指出：放弃是创新的钥匙。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”无论个人还是企业，都要学会放弃。经典管理定律68.布里丹效应成功始于果敢的决策提出者：法国经院哲学家布利丹点评：“布利丹效应”，是从一个外国成语引申而来的。十四世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称之为“布
119、利丹效应”。经典管理定律69.普希尔定律再好的决策也经不起拖延点评：思虑太多，会阻碍迅速做出决策。“一个好的企业领导人不能拖拖拉拉，迟滞决策。因为一个再正确的决策，如果做迟了，也会是错误的。”经典管理定律70.沃尔森法则把信息和情报放在第一位把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。提出者：美国企业家SM沃尔森点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。经典管理定律日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多
120、博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的尿布大王。多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变
121、我也变。经典管理定律在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。经典管理定律20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的间谍队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，
122、欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，一部具有世界先进水平的951石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0.2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上.石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示经典管理定律71.哈默定律天下没有坏买卖天下没什么坏买卖，只有蹩
123、脚的买卖人。提出者：西方石油公司董事长犹太人阿曼德哈默点评：犹太人阿曼德哈默1898年生于纽约，1917年在医学院学习期间掌管了父亲的一家制药工厂。由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁。他在20世纪20年代与苏联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还在和苏联领导人的关系上都获得了很大的收益。后来他又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功。无论从哪个方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物。他以九十岁的高龄仍然在西方石油公司董事长的位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里。1987年他完成了哈默自传，这是他一生成功经验的浓缩，在这本书里，
124、就有哈默定律。经典管理定律1924年1月16日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。他
125、跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工厂终于办起来了，而且提前几个月开工，以后成为世界上最大的铅笔工厂。经典管理定律还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把每座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把！经理问是怎么做到的，他说：
126、我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱？方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。从这两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚经典管理定律72.隧道视野效应不能缺乏远见和洞察力不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。点评：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他
127、把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。经典管理定律美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：你们怎么不把买的柿子带走呢？美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达
128、到了，这些柿子还是请他自己留着。天底下哪有这样便宜的事情呢？那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：没想到世界上还有这样的傻瓜！，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的小利益还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的大利益呢？识时务者为俊杰。一件事情
129、，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益经典管理定律73.青蛙法则时刻保持危机意识点评：把一只青蛙放在装有沸水的杯子里，青蛙马上跳出来。但把一只青蛙放在另一个温水的杯子中，并慢慢加热至沸腾，青蛙刚开始时会舒适地在杯中游来游去，直至发现太热时，已失去力量跳不出来了.因为环境的恶化，再加上竞争及生存压力，往往使我们的生活品质很难真正有所改善，但我们可以开始一个“新的革命”1大环境的改变能决定你的成功与失败。大环境的改变有时候是看不到的，我们必须时时注意，多学习，
130、多警醒，并欢迎改变，才不至于太迟。2太舒适的环境就是最危险的时刻，很习惯的生活方式，也就是你最危险的生活方式，不断创新，打破旧有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。3要能察觉到趋势的小改变，就必须“停下来”，由不同角度来思考，而学习是能发现改变的最佳途径。经典管理定律74.坠机理论依赖”英雄”不如依赖机制点评：管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完善制度，避免因企业的领导突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖于某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企
131、业的“护身符”。可是，一旦他“坠机身亡”，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。在中国企业，仍然处于个别人独领风骚的时代，过于强调领导人个人的才能、魅力和声誉。领导者有魅力并不是坏事，但是一个企业或团队仅仅依靠领导者个人魅力是十分危险的。经典管理定律组织持续发展，制度的作用高于个人能力。在王石成功登顶后记者采访他时，他说：“现代企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，应该能够照常运转。”另外，一个企业如果拥有清晰的流程、完善的制度，也是规避人情、减少冲突、建立良好人际关系的最佳办法。研究发现，在民企中由于基础管理薄弱，缺少足够可操作的运作流程，大多数的民企还停留在经验管理时代，管
132、理的随意性很大；另外，由于民营企业大多源于家族式模式，在企业内部管理层中，各种各样的关系，而中国人很难逃避人情的桎梏，这样管理的难度就大大加大了。如果有规范的制度，制度面前人人平等，就可以在某种程度上淡化人情，甚至可以规避人情，使企业或团队内部运作流畅。基业常青不靠“教父”，基业常青要靠“制度”。成功经理人的职责之一就是建立和健全制度。经典管理定律75.奥卡姆剃刀定律不要把事情人为地复杂化提出者：英国哲学家奥卡姆点评：12世纪，英国奥卡姆的威廉主张“唯名论”，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这就是常说的“奥卡
133、姆剃刀”简单性原则或称为奥卡姆剃刀原则。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。经典管理定律生活中不论你面临什么问题或困难，或者正在努力实现什么目标，都应当思考这样一个问题，“什么是解决这个问题或实现这个目标的最简单、最直接的方法？”你可能会发现一个简便的方法，为你实现同一目标节约大量的时间和金钱。英国物理学家胡克比牛顿更早提出引力观念，但在他那里，引力是无法证明的庞杂的“多”，而牛顿把这一切都剃
134、掉了，只留下了“一个苹果掉在地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点，发现了万有引力定律。复杂的事情往往是可从最简单的途径解决。牛顿以后一个个伟大的人物沿着奥卡姆剃刀剃着的这条思维之路前进。200多年后，爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的“荒草”，用单纯的演绎法建立新的科学体系。他们的的共同特点是：将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。经典管理定律复杂性法则的欠缺：增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。所有人类活动都有一种本能倾向，即增加活动过程的复杂性。但是，人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。复杂性法则就是，“在任何过程中，人类活动
135、的复杂性随活动步骤的数量增加而增加”，时间增加，成本越高，所犯错误可能越多。在任何实现目标过程中，你必须随时留心能够减少步骤的方法，必须对任何复杂的过程感觉非常灵敏，因为潜在的时间、成本和失误次数可能非常大。必须要简化、简化、再简化。简化你的工作和生活：突出重点、改善技能、授权、外包、舍弃它们以高速度和低成本实现你的目标。经典管理定律76.帕金森定律从自己身上找问题提出者：英国著名历史学家诺斯古德帕金森点评：帕金森通过长期研究认为，机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人
136、当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。经典管理定律.创新是企业的生命企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。创新是企业发展动力的内核,是市场竞争的必然结果。经典管理定律77.达维多定律不断创造新产品,同时淘汰老产品提出者：英特尔
137、公司副总裁达维多点评：要保持领先，就必须时刻否定并超越自己。达维多定律的理论基点，是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。例如486处理器，当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486的技术生命，由奔腾处理器取而代之。英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动，把竞争对手甩在背后，把供货
138、商和消费者吸引在周围，引导着市场，也掌握着市场。经典管理定律只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的创新利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。经典管理定律78.路径依赖跑出思维定势提出者：新制度经济学家诺斯（North,D）点评：诺斯（North,D）创立了制度变迁的“轨迹”概念，目的是从制度的角度解释为什么所有的国家并没有走同样的发展道路，为什么有的国家长期陷入不发达，总是走不出经济落后制度低效的怪圈等问题
139、。诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”（pathdependence）现象。它是类似于物理学中的“惯性”一旦选择进入某一路径（无论是“好的还是“坏的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。经典管理定律路径依赖指的是一种制度一旦形成，不管是否有效，都会在一定时期内持续存在并影响其后的制度选择，就好像进入一种特定的“路径”，制度变迁只能按照这种路径走下去。“路径依赖小事件和环境可以决定某种发展的结果，而且一旦某些小事件和环境的结果占据主流，就导致这种发展进入特定的路径。”1广义上路径依赖说明“历史上某一时间已经
140、发生的事件将影响其后发生的一系列事件。”2狭义上路径依赖意味着“一旦一个国家或地区沿一种轨迹开始发展，改变发展道路的成本非常高。尽管存在着其他的道路选择，但已建立的制度会阻碍对初始选择的改变。”经典管理定律人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，可能会被锁定在某种低层次状态下。美国铁路两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸，这个标准，究竟是从何而来的呢？原来这是英国的铁路标准，而美国的铁路原先是由英国人建的。那么为什么英国人用这个标准呢？原来英国的铁路是由建电车轨道的人所设计的，而
141、这个正是电车所用的标准。电车的铁轨标准又是从哪里来的呢？原来最先造电车的人以前是造马车的，而他们是沿用马车的轮宽标准。因为如果那时候的马车用任何其他轮距的话，马车的轮子很快会在英国的老路凹陷的路辙上撞环的。为什么？因为这些路上的辙迹的宽度是4英尺8.5英寸。经典管理定律这些辙迹又是从何而来的呢？答案是古罗马人所定的，因为在欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为他们的军队所铺的，4英尺8.5英寸正是罗马战车的宽度。如果用不同的轮宽在这些路上行车的话，他的轮子的寿命都不会长。而为什么以这为车轮距宽度呢？原因很简单，这是战车的两匹马的宽度。因此，可能今天世界上最先进的运输系统的设计，是两千年前便由两
142、匹马的宽度决定了。这就是路径依赖，看起来有几许悖谬与幽默，但却是事实。职业生涯无法摆脱这种路径依赖，一旦我们选择了“马”，我们的人生轨道可能就只有4英尺8.5英寸宽。虽然我们并不满意这个宽度，但是却已经很难从惯性中抽身而出。经典管理定律79.路蚤效应管理者不要自我设限点评：目标决定人生。“跳蚤效应”来源于一个有趣的实验：生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，你拿掉盖子，你会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米高以上了，直至结束生命都是如此。为什么呢？理由很简单，它们已经调
143、节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！经典管理定律1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到
144、。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！当别人告诉她这个事实后，从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧，她告诉记者，真正令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。经典管理定律同样，一个企业要想取得成功，也要为自己设定一个可以追逐的目标。摩托罗拉公司就是因追
145、逐目标而成功的典型。在美国企业界，有一个深孚众望的奖项-美国国家品质奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业，必须是能生产全国最高品质产品的企业。为赢得该项奖项，摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。它派了一个侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。结果是产品错误率降低了90%，但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标：所生产的电话的合格率达到99.997%。所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产
146、品无故障仍嫌不足。这盒录像带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有二十万份错误的医药处方，更别说会有三万名新生儿，被医生或护士失手掉落地上。并问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？1988年，66家公司开始竞夺美国国家品质奖。大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门，但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛，并以绝对的优势轻松夺魁。经典管理定律80.比伦定律失败也是一种机会提出者：美国考皮尔公司前总裁F比伦点评：若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。在我们的人生旅途中，机会无处
147、不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此。在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司全球董事长白波先生的解释是：那说明他什么也没干。美国管理学家彼得杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本
148、田先生也说：“很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。”经典管理定律汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找失败的原因，在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明，他们的新战略是可行的。IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世
149、纪90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次纠错中，他们最终都战胜了暂时的困难。有一次，IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误，造成了1000万美元的损失，他为此异常紧张，以为要被开除或至少受到重大处分。后来，董事长把他叫去，通知他调任，而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除，得到的回答却是：要是我开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费？经典管理定律1995年，由于种种原因，联想（香港）集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志
150、悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996-2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕-福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一
151、张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。经典管理定律怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。一个成功的企业，它会知道从失败中记取本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不单是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，更是从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。经典管理定律.竞争决胜的智慧与策略在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。经典管理定律81.犬獒
152、效应让企业在竞争中生存让企业在竞争中生存,困境是造就强者的学校。点评：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。经典管理定律比斯高公司行政主管唐纳肯杜尔认为：在生意上遇到强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的好事。在他看来，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量。有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，
153、最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地地竞争，最足以保障一个企业的生存。经典管理定律82.零和游戏原理在竞争和合作中达到双赢点评：“零和游戏”是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，“零和游戏原理”之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战，经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，“零和游戏
154、”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利已”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。经典管理定律83.快鱼法则速度决定竞争成败提出者：美国思科公司总裁约翰.钱伯斯点评：钱伯斯在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”这就是快鱼法则。在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。事实上，市场先机稍纵
155、即逝，速度就成为了获胜的关键因素之一，此时市场的成败，就不能仅仅以“大鱼”、“小鱼”论，而要看“快”与“慢”了，形成“快鱼吃慢鱼”的结果。经典管理定律其实，快鱼法则不只体现在市场竞争中，在企业内部管理中仍然表现出重要性，即提高工作效率。同样一件事，第一个人用一小时做好，第二个人用半小时做好，那后者就是“快鱼”，他就能在有效工作时间里做更多的事情，他就是优胜者。从整体来讲，如果我们企业的每一个员工，都有一种“快鱼”的紧迫感，摒弃丝毫的懈怠和推托态度与行为，多一些责任，少一些借口，最终都能取得骄人的成绩，我们的企业也就会实现飞速的发展，获得更大的成功。经典管理定律84.马太效应只有第一,没有第二好
156、的会更好，而坏的会更坏提出者：新约.马太福音中的故事点评：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应的代表格言，这种穷者越穷，富者越富的现象被称
157、为“马太效应”。经典管理定律“马太效应”反映当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。经典管理定律85.生态位法则寻求差异竞争,实现错位经营提出者：俄罗斯的生态学家格乌司点评：格乌司做了一个试验：把一个叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，这位中年人发现这两种生物的种群数量增长都呈S型曲线。接
158、着，他把这两种生物又放入同一环境中培养，并控制一定的食物，天后，培养基中只有双小核草履虫自由地活着，而大草履虫却消逝得无影无踪。在其培养中，他没有发现有一种虫子攻击另一种虫子的现象，也未见两种虫子分泌出什么有害物质，只发现双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，将大草履虫赶出了培养基，于是中年人又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一个环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平，这两种虫子虽然也竞争同一食物，但袋状草履虫占据食物中不被大草履虫竞争的那一部分。人们把他这种发现称为，也叫“生态位现象”。经典管理定律如果把“生态位”作进一步的解释，
159、那就是在大自然中，亲缘关系接近的，具有同样生活习性或生活方式的物种，不会在同一地方出现。如果它们在同一区域内出现，大自然将会用空间把它们各自隔开，如虎在山上行，鱼在水中游，猴在树上跳，鸟在天上飞；如果它们在同一地方出现，它们必定利用不同的食物生存，如虎吃肉，羊吃草，蛙吃虫；如果它们需要的是同一种食物，那么，它们的寻食时间必定要相互错开，如狮子是白天出来寻食，老虎是傍晚出来寻食，狼是深夜出来寻食在动物世界里没有两种物种的生态位是完全相同的，有些物种亲缘关系接近或相似而使生态位部分重叠，这时就会出现严酷的竞争，如一山不能容二虎。如果强者进入弱者的生态领域就会出现“龙陷浅滩受虾戏，虎落平川遭犬欺”的
160、状况；如果弱者进入强者的生态领域中就会出现大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的状况。因此，强者只能在自己的生态位上是强者，弱者也只能在自己的生态位上才能自由生存。经典管理定律生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理，同样适用于人类，因为生物所具有的各种属性人类都具有。每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。人们在总结成功与失败的经验时，往往喜欢从资金、产品、市场来寻找原因，很少有老板是从生态位的角度来寻找原因的。这里所说的“生态位”。包括两个方面，一是自己所处的生态环境，一是自己所需要的生态环境。所谓“生态位环境”，即自然环境和社会环
161、境。自然环境为气候、食物、土壤和地形；社会环境为文化、观念、道德、政策等。生态环境影响着一个人的性格，性格又对人的创业有直接影响。同时，“生态位法则”，对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略也有着很大的作用。经典管理定律按格乌司原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，如一山不容二虎，并不是说A山的老虎不能到B山，老虎饿了哪里都能去，不过去了就会发生一场生死搏斗，这种现象在商界叫市场竞争。企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的，均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场
162、容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。企业无论大小强弱，都要像狮子与羚羊一样训练快速奔跑，否则你就会被吃掉。经典管理定律在动物界，凶猛动物之间，为了避免因争夺食物而造成不必要的伤亡，它们寻找食物的时间都是错开的，市场竞争也是如此，如果两个企业同时去争夺同一个市场，必定会造成“两败俱伤”，这种“两败俱伤”的结果，是任何企业都不愿意接受的。虽然市场竞争上客观存在的，但竞争策略总是要遵循这样一条原则：只要有可能，就得避开竞争对手的制约，避免双方无谓的争夺，与竞争对手共同谋求发展，实现真诚合作，却能成倍地提高双方效率。美国商界有句名言：“如果你不能战胜对手，就加入
163、到他们中间去。”现代竞争，不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，现代企业追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。经典管理定律另一方面，竞争的各方都乐意利用尚未有对手竞争的资源转移到不与其物种发生重叠的生态位去，或尽量在少重叠的生态位中生存发展。错开生态位的主要途径是利用自身的优势形成自己的特点，各自形成自己的特色，使自己的生态位不与同行重叠，在市场得到最大利润。大自然给每一个或每一群人都提供了一个适应其生长的特殊环境生态位，且每一个生态位都具备一定的优势，也就是说要发现自己的生态位，这也是哲学探究的最高目标认识自我。认识自我，是实现自我的第一条件。经典管理定律一个没有能力与大企业
164、抗衡的中小企业，你就不要去充当老虎的角色，而甘心当一个猴子，猴子的优势是灵活。如温州、宁波等地的中小企业，他们的经营思维是“船小不到大海中去同大船相争捕小鱼，而是在小河里捕大鱼”。因为中小企业与大企业相比，它有反应快、应变能力强的特点，这正如美国著名管理学家德鲁克所说：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。”对于一个企业家来说，选准了“生态位”，干什么都容易成功，偏离了“生态位”，干什么都容易失败。纵观成千上万的企业成功与失败的案例，虽然原因不尽相同，但有一点是非常明确的，那就是“生态位”的得失制约着结果，同样的资本（包括人力资本和货币资本），为什么在此地能成功，到彼地不能成功
165、；同样的一个平台，为什么有的人能成功，有的人不能成功；同样的一个人，为什么前期能成功，后期不能成功。这些都是“生态位”在起作用。经典管理定律可以这么说，吃老鼠的猫即使成了老虎，充其量也只能吃狼吃狗，决不能吃狮子吞大象，这就是“生态位现象”。好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度，是看这个物种是否能延缓下去，而检验一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下来，能否长久生存下来。做企业不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。衡量企业成功的标准不是强大，而是生存，能生存就是最好的企业，偏离自己的生态位去做强者的企业，非垮不可。世界上的好企业都是百年不衰的企业
166、。如美国的通用电器公司（年）、可口可乐公司（年）、吉列安全剃刀公司（年）、法国的人头马白兰地酒业公司（年）等。而这些百年不衰的公司往往都是选准了自己的生态位。这些企业既是强者又是适者。强者与适者的结合，是对自己“生态位”的高度发挥。在动物界，老虎是强者，但因为人们的开发，老虎在慢性饥饿中减少，而被视为弱者的老鼠，人们虽然天天灭，然而还是到处都有，因为老鼠的生态位没有发生根本的变化，它可以避开老鼠药和人们的棍棒生存。因此，谁适应大自然创造的法则就可以生存下来，否则就灭亡。一个企业的成败的原因有很多，“生态位”应该是主要的原因之一，因为它要求的是人与自然、人与社会的和谐发展。经典管理定律86.猴子
167、-大象法则以小胜大,以弱胜强提出者：波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）。亨德森（BruceHenderson）点评：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。大象体积越大，猴子的胜算就越大。大象规模庞大的公司；猴子行动灵活的小公司。任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。哈勒尔公司在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。后来，家用产品之王宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题显然，它不是宝洁的竞争对手
168、。经典管理定律按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，郑重其事，声势浩大。在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足。哈勒尔感到了恐惧：他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场；他要垮掉：他必须冷静下来，设置对抗的策略。哈勒尔决定采取三步：1、扰乱对手的视线；2、打击对手主管人员的信心；3、限制对手产品在市场上的销售量，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。经典管理定律首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第
169、一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“策略”的二种选择。哈勒尔选择了第二种，因为如果选择第一种，很容易让敌人发觉。哈勒尔成功了。宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”。接着实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销，本来已经飘飘然的宝洁，此时却感到措手不及。经典管理定律同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。
170、也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进降价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售计划。哈勒尔赢得很险。小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉而来，也只能离开这里！经典管理定律.成也细节，败也细节许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。细节
171、的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。经典管理定律87.破窗效应及时矫正和补救正在发生的问题提出者：美国斯坦福大学心理学家詹巴斗点评：所谓“破窗效应”理论来自詹巴斗多年前进行的一项实验。在这项实验中，詹巴斗找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。他把停在布朗克斯街区的那辆车的车牌摘掉，把顶棚打了个洞。结果这辆车一天之内就被人偷走了。而放在帕罗阿尔托的那辆车摆了一星期仍完好无损。然后，詹巴斗用锤子把那辆好车的玻璃敲了一个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，这辆车也被偷走了。经典管理定律以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出
172、了一个“破窗理论”：如果有人打坏了一幢建筑物窗户的玻璃，而这窗户又没有得到及时的修理，人们就可能受到这扇破窗户的暗示而去打烂更多的窗户玻璃。时间一长，这幢建筑物被打碎的玻璃会越来越多，最后变得破烂不堪。这表明；在公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁衍。就把人的这种心理命名为“破窗效应”。经典管理定律88.多米诺效应一荣难俱荣，一损易俱损点评：多米诺骨牌是一种用木制、骨制或塑料制成的长方形骨牌。玩时将骨牌按一定间距排列成行，轻轻碰倒第一枚骨牌，其余的骨牌就会产生连锁反应，依次倒下。这种效应的物理道理是：多米诺骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张
173、牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上,所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。经典管理定律89.蝴蝶效应1%的错误导致100%的失败提出者：气象学家洛伦兹（Lorenz）点评：洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次名叫一只蝴蝶拍一下翅膀会不会在Taxas州引起龙卷风？的讲演。他论述“一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。”这是源于在1961年的某个冬天，他在办公室操作气象电脑。平时，他只需要将温度
174、、湿度、压力等气象数据输入，电脑就会依据三个内建的微分方程式，计算出下一刻可能的气象数据，因此模拟出气象变化图。经典管理定律这一天，Lorenz想更进一步了解某段纪录的後续变化，他把某时刻的气象数据重新输入电脑，让电脑计算出更多的後续结果。当时，电脑处理数据资料的数度不快，在结果出来之前，足够他喝杯咖啡并和友人闲聊一阵。在一小时後，结果出来了，不过令他目瞪口呆。结果和原资讯两相比较，初期数据还差不多，越到後期，数据差异就越大了，就像是不同的两笔资讯。而问题并不出在电脑，问题是他输入的数据差了0.000127，而这些微的差异却造成天壤之别。就是说：某系统如果初期条件差一点点，结果会很不稳定；一件
175、表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。他把这种现象戏称做蝴蝶效应。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。经典管理定律可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一
176、匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一些看似极微小的事情，却有可能造成集体内部的分崩离析，一定要防微杜渐，否则，悔之晚矣。经典管理定律90.海恩效应任何不安全事故都是可以预防的提出者：飞机涡轮展机的发明者德国人帕布斯.海恩点评：是指：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。它是提出一个在航空界有个关于飞行
177、安全的“海恩法则”。要想消除这一起严重事故，就必须把这1000多起事故隐患控制住。海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。同样去检查飞机发动机的涡轮扇叶，有的机械师走马观花，有的机械师却看出了扇叶上的一个细小的裂纹。经典管理定律“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法发现并控制征兆。在现实生活中，海恩法则几乎适用于事关安
178、全的所有领域。经典管理定律91.王永庆效应节省1元钱等于净攒1元钱节省一元钱等于净赚一元钱提出者：台湾台塑总裁王永庆点评：王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。他的这个思想被台塑集团员工奉为经典,并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”.赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。经典管理定律王永庆法则告诉我们:(1)财富积累是创造和节省两种途径形成的;(2)节省是现代人的美德,即使世界最大的企
179、业老板,也把节省作为自律的一项要求;(3)节省不分时间和地点,随时随地都应尽量节省每一分钱,节省应从细节做起;(4)个人不节省,无益致富;企业不节省,无益发展.经典管理定律.打好营销这张牌市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。没有成功的营销，就没有成功的企业。经典管理定律92.凡勃伦效应商品价格定得越高越能畅销提出者：美国著名经济学家、哈佛大学经济学教授哈维莱宾斯坦（harveyleibenstein）点评：哈维莱宾斯坦在消费需求理论中的跟潮效应、逆潮效应和凡勃伦效应（1950年）中根据消费需求动机的不同，将消费需求分为功能
180、的需求（functionaldemand）和非功能的需求（nonfunctionaldemand）两大类。功能的需求是由商品的内在品质所产生的那部分商品需求。非功能的需求是由商品的内在品质以外的因素所产生的那部分商品需求，包括外部消费行为所引起的需求、预期的需求和非理性的需求等。无理性的需求（irrationaldemand）是那种未经事先的计划或谨慎的计算，而是由一时的冲动和突然的念头所引起的购买，它不是为了理性的目的，而是为了满足突然冒出的念头和愿望。由外部消费行为所引起的需求，可分为跟潮效应（bandwagoneffect）、逆潮效应（snobeffect）和凡勃伦效应（veblonef
181、fect）三种类型。经典管理定律其中所谓凡勃伦效应，是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。经典管理定律93.“100-1=0定律”让每一个顾客都满意提出者：来源于一项监狱的职责纪律点评：100-1=0定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。就是全部在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的！后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛
182、的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。顾客的购物标准很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。经典管理定律94.鱼缸理论发现客户最本质的需求提出者：日本全面质量管理（TQM）专家司马正次点评：鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更
183、广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。经典管理定律95.长鞭效应加强供应链管理提出者：美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授点评：赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化
184、为剧烈的震荡。经典管理定律“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？经典管理定律在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商
185、、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释BullwhipEffect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息
186、和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。经典管理定律解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控
187、制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。经典管理定律主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理VMI（VenderManagedInventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“长鞭效应”的突破点。VMI与RMI（RetailerManagedInventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企
188、业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。经典管理定律96.弗里斯法则没有员工的满意，就没有顾客的满意提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里斯点评：因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。
189、让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。经典管理定律97.250定律不怠慢任何一个顾客提出者：美国著名推销员乔吉拉德点评：每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。随着产品同质化时代的到来，服务成了企业
190、和商家取得成功的一个重要方面。服务不好，顾客就不会再上门，而且会让周围的人知道这一点。服务好了，顾客不但会自己再次光顾，而且可能会介绍更多的人光顾你的产品。所以，一定程度上说，服务的胜利，就是竞争的胜利。善待每一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯。经典管理定律97.250定律不怠慢任何一个顾客乔吉拉德的250定律主要内容：250定律：不得罪一个顾客。名片满天飞：向每一个人推销建立顾客档案：更多地了解顾客猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客诚实：推销的最佳策略推销产品的味道：让产品吸引顾客真正的销售始于售后经典管理定律98.布里特定理充分运用广告的促销作用提出者：英国广告学专家S布里特点评：要推
191、而广之，先广而告之。一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的名声，从而抬高身价，推动竞争，开拓市场。广告在传递产品信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益，还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成，互相促进，企业整体机能作用就能更好地得到发挥。经典管理定律99
192、.尼伦伯格法则成功的谈判,双方都是胜利者提出者：美国杰出的谈判家尼伦伯格/中国学者牟传珩（苦阳子）双赢谈判的四大原则：1）要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西，你就一定有所损失。你们要的不一定是同样的东西。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。2）不要把谈判局限在一个问题上。3）不要太贪心。不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。4）把一些东西放回到谈判桌上，给一些额外的优惠。经典管理定律100.韦特莱法则从别人不愿做的事做起提出者：美国管理学家D韦特莱点
193、评：先有超人之想，后有惊人之举。成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是非常人才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到！其实，所谓成功者，其与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。经典管理定律100.韦特莱法则从别人不愿做的事做起韦特莱法则的启示-做别人不愿意做的事，竞争者少，事半功倍，容易成功。每个人的智商都是差不多的，大家都想做的事，一定会竞争激烈，相对你自己来讲机会就很少了。因别人都不愿意做，所以竞争者较少，你的机会就会更多，容易取得事半功倍的效果。-做别人不愿意做的事，无人注目，专注工作，容易成功。做大家都想做、关注的事，你既要研发作事，又要防别人“盗窃”，还要应付各种关注，无时间工作。做别人不愿意做的事，会被别人当成“傻子”，无人注意而可以潜心研究，工作效果更明显。-做别人不愿意做的事，需要勇气，持之以恒，容易成功。别人不愿做的事，肯定会有众多原因的。一是做别人不愿意做的事需要勇气。经典管理定律
