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1、成长管理与领导艺术成长管理与领导艺术方法因人而异，受时间/环境的限制原则却不因人、因事、因时而变提炼与收获我们将可能收获什么？管理共性规律与原理管理共性规律与原理就像掌握乘法口诀能帮你获得无数答案一样！重要是今天我们将如何学？像学生一样死记硬背？像观众一样观望欣赏？像法官一样判断对错？ 。学习是手段，不是目的观点没有对错，只是不同今天我们播种，就是为了今天收获！ 或者选择被动？或者选择被动？ 或者选择主动！或者选择主动！除非你愿意，没有人能教会你什么！除非你愿意，没有人能教会你什么！目录1人性心理与行为识别31 从管理迈向领导21 工作效能准备度诊断41 情境领导方法应用51 企业成长与管理1
2、企业成长与管理I.管理问题的思考与分析II.未来企业所面临的竞争III.成长管理模型与策略企业管理问题收集管理中面临的问题都有哪些？参训代表发言介绍姓名部门/岗位问题的根本是什么？我们有机会改变的是什么呢？未来，企业将面临怎样的竞争？市场竞争？产品竞争？模式竞争？价格竞争？客户竞争？人才竞争？。思考：个人的发展又将面临怎样的竞争？思考：个人的发展又将面临怎样的竞争？企业竞争的竞争！速度数量质量企业的成长能力决定企业的竞争力与发展水平企业的成长能力决定企业的竞争力与发展水平阻碍成长的因素缺乏对成长规律的了解与认识缺乏系统学习的规划与管理学习的盲目性没有目的为学而学学而不用随波逐流基于过去式的学习
3、模式。缺乏管理的成长不知道原因不知道原理或方法无法链接实际实践和应用没有正面的体会和感受没有需要不了解有需要茫茫！盲盲！累累！忙忙！成长管理的意义探讨国家（例：社会主义初级阶段）社会（例：城市的规划）企业（短期与长期）家庭（智力与情商）个人（成年/未成年）成长管理的核心针对成长需求选择针对性的学习资讯针对成长需求采用有效的学习方式针对成长需求对学习应用效果的评估与改进了解成长需求的前提是掌握成长规律成长管理模式企业的成长阶段定位根据不同的发展阶段配置不同的管理资源创业阶段创业阶段成熟阶段成熟阶段发展阶段发展阶段衰退阶段衰退阶段发展发展状态状态时期时期/阶段阶段管理专业的发展与定位无意识阶段无需
4、专业工作者有意识阶段需要专业工作者超越意识阶段工作者需要的专业市场竞争与企业的发展需求，决定了企业管理与领导角色市场竞争与企业的发展需求，决定了企业管理与领导角色企业团队成长定位企业决策层企业管理层企业执行层企业的成长虽然是团队的成长，但是我们必须承认在特定的情况下，个别人的因素能影响成败。有效团队成长定位生命的原点人生使命人生定位资产清单创建企业的最初动力企业的使命企业战略定位企业资产清单从哪里来？从哪里来？往哪里去？往哪里去？现在哪里？现在哪里？资源怎样？资源怎样？企业企业/团队团队个人个人团队成长定位的难点梦想的放弃目标的模糊抱怨或茫然不珍惜拥有远景模糊缺乏战略目标不确定性发展与生存的冲
5、突从哪里来？从哪里来？往哪里去？往哪里去？现在哪里？现在哪里？资源怎样？资源怎样？企业企业/团队团队个人个人团队健康成长的关键因素团队健康成长的关键因素企业成长管理与领导角色定位您的企业属于企业成长的那一个阶段？您企业领导属于什么类型领导、处于什么阶段？您自己在职业生涯中又属于什么阶段？阶段状态关注重点筹建阶段起步阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段需要解决的2个核心问题企业的长期发展与短期竞争本身就是一个矛盾的结合专业化培训理论与实际应用的矛盾解决的前提是我们必须成为一位解决的前提是我们必须成为一位务实专业务实专业的管理者的管理者骆驼与兔子策略决策期望成为好兔子，友机会再考虑骆驼专业的管理者期望成为
6、骆驼，但往往忙于做兔子需要学需要学无需做无需做需要学需要学需要做需要做无需学无需学无需做无需做无需学无需学需要做需要做不求学到不求学到“专业专业” 无需做到无需做到“专业专业”不仅学到不仅学到“专业专业” 也求做到也求做到“专业专业”只求学到只求学到“专业专业”不求做到不求做到“专业专业”不求学到不求学到“专业专业” 但求做到但求做到“专业专业”从管理迈向领导I.什么是管理？管理的内涵II.什么是领导？领导的定义III.管理与领导的区别IV.领导者必须掌握的核心需求什么是管理？管理包括那些核心内容？什么是领导？在企业中谁是领导角色？管理与领导有哪些主要区别？思考与讨论情境链接： 请以成功组织一
7、期高质量的管理培训项目为例，说明项目中涉及的主要管理内容（活动），影响培训管理效果的关键因素有哪些。管理的内涵管理就是管理者或组织通过合理，达成组织设定目标：通过有效的计划和有效地控制“”的过程，达成预定的结果：通过合理地组织、协调资源，有效激励他人完成组织的任务或目标管理两条腿的重点是标准与规范（强势：对事不对人）的重点是培养与激励（人性：以人为本）思想行为正确地做事正确地做事（行为做事（行为做事）做正确的事做正确的事（用心做事）（用心做事）掌控做事的行为规则建立做事的标准与规范何谓标准与规范？。显在标准：。潜在标准：。讨论：个人的业务经验能作为标准或规范吗？为什么？“管”和“理”的关系能不
8、能“”好事，取决于能不能“”好人能不能“”好人，取决于能不能“”好事好的管理者，懂得按规则“”事，按标准“”人用标准选人用标准育人用标准用人用标准留人用公平激发人的动力按市场规则制定策略按销售规则执行计划按规律制定管事过程管理角色思考管多还是理多？对于内部客户上级、下属、平级对于外部客户消费者、渠道商、合作伙伴管什么？如何管？理什么？如何理？为何管？为何理？保罗赫塞博士的观点领导是为个人或团体行为而作出的任何努力，在任何时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事。（Dr.Paul Hersey)与管理相比，领导的概念更加广泛。领导是为影响个人或团体行为而做出
9、的任何努力管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式领导与管理的区别 管理管理领导领导对象对象变动性变动性控制机制控制机制进行方式进行方式经营用语经营用语权力是领导者能够获得他人的服从或承诺的资源.职位权力：是经由受权所具有的奖惩权。来源于组织或组织的高层.法定权 强制权奖赏权 关联权个人权力：是来自于被领导者服从领导者的意愿.关照权 专家权信息权权力与影响力职位权力职位权力个人权力个人权力组织或高层领导者被领导者增强增强增强增强减弱减弱减弱减弱从管理迈向领导管管过程程理意愿理意愿定定结果果主管首先是领导者，其次才是管理者非变量因素风险因素变量因素需求需求需需求求需需求求成功领导者必须掌握的核心
10、需求寓言：因为我最了解他的心有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。1、了解组织、自己与下属过去的行为。了解过去做过事情的动机与实现状况，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。2、预测组织、自己与下属未来的行为。仅仅了解过去为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。3、指导、转变、控制与组织、自己下属的行为。能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你
11、们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。成功的领导者所具备的能力人性心理与行为识别I.人性需求与潜能冰山II.二大驱动力III.四类性格行为模式IV.四类性格心理特点思考与分享：人的行为由什么决定？思考与分享：人的行为由什么决定？人性需求与潜能冰山模型行为知识/技能性格/人格特质自我定位价值观/态度天赋潜能/内驱力行为如何做/能做我要做我想做我该做很重要，所以做天生就是做这种事天生就合适做信念需求/愿望我要我能请分析他们的性格与行为模式性格特质行为特点游戏：印象卡要求：不能与他人讨论；程序：分小组；每个人发一张印象卡；每个人将自己的名字写在印象卡的中间；每个人都依次将印象卡传递
12、给右边的人；拿到印象卡后，在纸面上写下对该人的印象；将填完的印象卡交给右边的人；所有的人都填写完毕后交给本人；请认真参与并分享你的体会认识自我公共区私密区盲点区潜能区自我知道他人知道我眼中的他人他人眼中的我二大驱动力自我驱动情感驱动四类性格与行为模式自我驱动力事人情感驱动力快慢指挥型支持型思考型激励型识别你的客户眼光表情动作语速内容目光表情动作语音内容目光表情动作语调内容目光表情动作语调内容指挥型激励型思考型支持型四类客户性格特点分析思考型思考型指挥型指挥型支持型支持型激励型激励型注重注重长处长处弱点弱点不喜欢不喜欢四类客户性格特点分析思考型思考型指挥型指挥型支持型支持型激励型激励型对待压力对
13、待压力决策时决策时害怕害怕获得安稳感获得安稳感的手段的手段衡量个人价衡量个人价值的方法值的方法1.人的性格没有好坏之分2.人没有所谓的优点与缺点，只有特点3.每个人的性格都有多重性，甚至矛盾性4.江山易改，本性难移5.聪明地了解别人，智慧地认识自己6.不要与自己的性格为敌，别试图去征服自己的个性7.不应过分桎梏于自己的弱势和不足，更应该关注自己的潜能和优势8.不要总想着去改造他人来适合自己9.认识差异性，尊重差异性，保护差异性，创造差异性，鼓励差异性，管理差异性10.力求完美，上善若水性格管理忠告向外向外指挥型指挥型激励型激励型思考型思考型支持型支持型 自 我 克 制 大 胆 出 击 设 身
14、处 地 实 事 求 是让别人也有机 会实现理想给别人机会 出出风头 成功者看到危险前的机会成功者追求利 己而不损人 的利益考虑别人 的感受 体会他人 的压力摆脱人群 的捆扰排除人情内省内省以以 事事 为为 本本以以 人人 为为 本本性格完善与管理策略工作效能准备度诊断. 影响下属工作完成的因素. 成功工作的五大要素.衡量下属准备度的两把尺子.下属的四种准备度思考互动：影响工作效能的因素天生?还是培养?一个令美国企业管理人震惊的事实！共共2500 万万 名销售员实现名销售员实现$5 万亿万亿销售额销售额排名前排名前 1 00万万名销售员达成名销售员达成 万亿万亿 销售额！销售额！美国美国 200
15、 2006 6年销售数据一览年销售数据一览 的的“天才天才”完成完成 的销售业绩的销售业绩哈佛大学哈佛大学 Harvard University盖洛普组织盖洛普组织 Gallup OrganizationH.R.Challey集团集团工作成功的五大要素天赋潜能天赋潜能专业知识专业知识岗位技巧岗位技巧管理流程管理流程牵引激励牵引激励客客观观主主观观影响下属能否完成工作两个因素任务和目标知识（如何做）经验（曾做过）技能（能做到）绩效准备度意愿能力信心（相信做）承诺（决定做）动机（愿意做）每个人的准备度不同,采取一视同仁的方法往往行不通.工作划分的越细,对被领导者的准备度评估就越准确.准备度：准备度
16、是一个人在执行特定工作时所表现出来的能力和意愿水平。它是可变的因素。诊断工作准备度的两把尺子工作准备度诊断方法原则：定要做的，选想做的，训能做的原则：定要做的，选想做的，训能做的 定要做的事岗位工作分析岗位A岗位B岗位C职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法1：从组织、流程入手方法2：从现岗位入手职责清单q分发信件q打字q维修打印机q定要做的事岗位工作分析岗位A岗位B岗位C方法2：从现岗位入手职责清单q分发信件q打字q维修打印机q个别面谈集体面谈直接观察员工日记/记录调查问卷主要主要方法方法工作实践从现有岗位入手，可以采用的方法职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所
17、需学历、相关知识所需素质、技能要求工作分析主要内容直接呈现工作说明书间接呈现职务说明书定要做的事岗位工作说明定要做的事岗位工作内容该岗位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该岗位的目的与角色：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右该职位的基本要求与标准：考核指标,任务职责分工达标要求。其他内容和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力
18、、证照等等。聘任(含素质特征)要求专业要求,知识要求,性格等要求该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等基本信息职责与工作要求上岗基本条件人才甄选与培育 行为行为 认知认知 观念观念知识知识技能技能态度态度工作观工作观应用知识应用知识专业专业培训培训潜能潜能/ /性格性格指挥型指挥型和平型和平型思考型思考型激励型激励型识别识别开发开发经验经验基础知识基础知识边缘知识边缘知识人生观人生观生活观生活观招聘招聘四种工作准备度水平有能力有意愿并自信有能力没意愿或自信低能力低意愿或自信没能力有意愿或自信没能力没意愿或自信R4R3R2R1R0被领导者主导领导者主导明确具体的明确具体的工作、目标或
19、目的职位、角色或职能活动、行动或环节明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！发展阶段的诊断要点你所经历过的成长或某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？个人成长经历回顾与分享4321能力意愿成长阶段的准备度变化R2能力一般意愿降低能力一般信心不足R1缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信热情高涨的初学者憧憬幻灭的学习者有能力但谨慎的执行者独立自主的完成者9 8 7 6 5 4 3 2 1 0示例：员工准备度简易评价卡体现必要的工作知识有
20、相关的工作经验 持续表现出高水平的技能 很少需要我的干涉 有效利用时间及时汇报工作状况未体现必要的工作知识没有相关的工作经验无法表现出基本的技能需要我的直接领导无法有效利用时间从不主动汇报工作状况对工作缺乏信心逃避承诺缺乏动力逃避责任不喜欢所从事的工作不愿成为工作的人对工作极有信心 愿意承诺拥有完成工作的动力 积极承担责任 喜欢所从事的工作认为自己是工作的主人 意意愿愿能能力力9 8 7 6 5 4 3 2 1 0案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中
21、所代表的能力与意愿度情境领导方法应用. 领导风格的自我诊断. 两种不同的领导行为. 四种不同的领导风格. 情境领导模型目的：了解您实际使用的行为而不是所谓正确的答案如何使用评估工具：假设您身处以下12种情境中。每种情境下，您有四种行为可以选择。仔细阅读每栏的内容。想想在每种情境下您怎么做。在每种情境下，选择一个答案。不能跳过去。很快地过每一栏的内容，然后在第一时间选出您的答案。您的第一次选择应该是最真实的选择。提示：圈出您认为您会怎么做，而不是您应该怎么做。如果选项里面没有完全符合您行为的选择，圈出最接近您领导行为的选项。领导风格的自我诊断被领导心目中的领导风格独裁民主上司容许下属在一定（组织
22、职权）范围内自主决定上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。目标管理理论创始人：彼得德鲁克蒋介石保持的是传统帝王领袖作风和派头。从不轻易与人握手，非自家厨师的饮食不吃，矜持、刻板、严肃，能不与民同乐则绝不与民同乐，在公众面前，处处要显示出不凡的领袖气势与风度。蒋经国则完全是一套亲民领袖的作风。可以与任何人握手，永远满面笑容，永远与民同乐，低调、朴素，吃穿
23、随意，让人认为他是人民一分子。两种不同的领导行为告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题计划/组织/教导/督导鼓励/倾听/询问/解释指导行为支持行为高支持低指导S3S3高指导高支持S2S2低支持低指导S4S4高指导低支持S1S1提供支持行为指出明确指示,直接干涉下属行为支持行为指导行为领导风格是由被领导者确定的,与领导者自己的看法无关.同样的领导风格对不同的情景所产生的效果不同.识别不同情景状态是有效领导的起点.四种不同的领导型态领导型态的辨别要点领导者给予的指导多寡不同
24、领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？制定决策的四种型态 型态型态3支持型支持型 用用型态型态2教练型教练型 用用型态型态4授权型授权型 用用型态型态1指令型指令型 用用1,1世界上最好的领导方法是怎样的？领导的误区人人/支持支持指指导导/事事1,99,19,9（河流的启示）效能影响力指导指导/支持行为支持行为适当适当效益区域效益区域不足不足改善区域改善区域过度过度过当区域过当区域发挥极致点领导效能管理曲线图过当临界点效益临界点达不到情境要求与情境发生冲突案例分析一个贵妇人，花了一万美元买了一个漂亮的戒指，第二天她又到首饰
25、店要求换一个戒指，并顺手换了一个两万美元的戒指抬腿就走，店员很吃惊，向她索取一万美元的差额，结果这位贵妇人也感到莫名其妙，说“怎么，昨天不是给过你们一万美元了吗，今天还是这样又给了你们一个价值一万美元的戒指，合起来不是两万美元吗？为了能使这位贵妇人接受，店员应怎样解释好呢？高效能领导者要成为高效能领导者，最关键的是要知道何时使用不同的领导风格。然而根据数据调查发现：只有1%的领导者能高效运用全部四种不同的领导风格！11%能运用3种领导风格34%能运用2种领导风格54%的领导者只会运用一种领导风格！换一个角度看问题成功与有效管理过程是持续变化的状态,应根据不同的情景状态采取不同的领导行为与方式。
26、要想保持长远持续的绩效，关注发展规律与原则比关注工作成功的程度更为重要。掌握人的行为动机是实现有效管理的起点.L LF F使用领导力结果性行为 对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。选择合适的员工辅导型态李洋是一位优秀的汽车维修技师，他的汽车维修技术在这家公司中是最好的，他服务的客户满意度最高。虽然有时需要加班，但他很珍惜这份几乎年年都能被评优的工作，从无怨言。所在公司的总经理对他的工作表
27、现也非常满意。后来，售后服务部经理因工作需要调走了。总经理便提拔李洋接替了售后服务部经理的工作，依旧对李洋很放心，放手让他自己干。李洋也非常高兴能获得这个晋身机会。一个月后，总经理在月度跨部门会议上发现服务站团队成员之间冲突频繁，前台（接待）对后台（维修技术）的工作质量颇有微辞，工作月报显示一次修复率的降低直接导致了CSI被打了低分。李洋也抱怨车间的技师们没有他的技术好，经常需要亲自做维修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。思考：总经理的领导方式出了什么问题？案例分析：技师李洋的故事选择适合你的领导行为与方式员工员工状态状态R1R2缺乏能力缺乏能力但有意愿但有意愿缺乏能力缺乏能力但有信心但有信心能
28、力一般能力一般意愿降低意愿降低能力一般能力一般缺乏信心缺乏信心辅导辅导模式模式S1（告知模式告知模式）S2（教练模式教练模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为高工作行为，高关系行为辅导辅导状态状态R3R4有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心有能力有能力有意愿有意愿有能力有能力有信心有信心辅导辅导模式模式S3（参与模式参与模式）S4（授权模式授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为少工作行为，少关系行为示例：当员工接受一项完全崭新的任务，他们从未接触过，没有任何经验可究，这时候，员工往往抱有很好的热
29、情，他们期待着从中学到很多新的东西，可是他们对于完成任务的能力却很低。这样的情境中，管理者应施与“指令”型领导风格，告诉员工该做什么，怎么做。告知指导指示建立告知式的领导风格（S1）示例：员工能力小幅增长后，态度却发生了滑坡。他们发现，任务比原先想象的更难，或者并非那么有趣。他们“憧憬幻灭”了，而这种心理变化不知不觉地降低了他们的工作热情和意愿。这时，管理者需要对员工进行“教练”，给予更多的指导以帮他们继续提升能力，同时给予足够的支持来帮他们调整工作积极性。教导解释澄清说服教练式的领导风格（S2）参与鼓励合作承诺参与式的领导风格（S3）示例：随着能力的不断提升，员工将进入一种“自我怀疑”的状态
30、，他们不知道自己能不能独立完成任务。虽然老板认为他们已经有足够的能力了，他们自己依旧不能确信。这种高能力与低信心的交互作用，预示着员工即将进入一个更高的发展阶段。这时候，管理者应该使用“参与”型领导风格。员工已经有足够的完成任务的能力，他们需要被聆听、被鼓励，而不需要过多的指示或教导。示例：最终，员工将达到最高的发展阶段，他们拥有足够的能力，也具备足够的积极性。这时最合适的领导风格是“授权”，给予员工更大的自主权去完成相关的任务。授权观察监督实践授权式的领导风格（S4）一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。n松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。 名人如是说 “我” 是一位卓越的领导者。相信自己的选择。学习总结与感悟
