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1、企企业初初创期的人才期的人才战略略打造领导力，甄别高潜力人才打造领导力，甄别高潜力人才不断反不断反问自己自己战战略略沟沟通通战战略略沟沟通通我们怎么做？我们怎么做？我们是否有合适我们是否有合适的人才做？的人才做？是否能形成合力是否能形成合力做？做？我们做什么？我们做什么？23未来的行业格局一定是强者恒强；中型企业最迫切的现状是不进则退，退则被边缘化；小型企业走向或专业、或细分、或被淘汰；人才的流向亦如此。20022010-20112012-20142014-2023风生水起公司从小到大，步入经营正轨扩张把握机遇快速扩张战略转型明确新战略战略蓝图通过多元化经营和资本运作，实现百亿规模做大做强做长
2、新员工要不没用，要不成本很高从组织行为学上我们发现不同时期的企业，面临着不同的挑战，对于人的要求也各不相同。这是企业发展的必经之路。王石替手4业务呈几何级爆发式增长模式，必将对管理者的领导能力和管理人才梯队提出巨大挑战。快速扩张伴随业务转型运营管理中心战略规划、战略实施、运营管理、资源整合财务中心资金管理、资源配置、运营监控、风险管理人力中心人才战略规划、人力资源开发、人才培养、能力建设采购中心物流中心人才挑战人才培养跟不上业务发展速度缺乏关键人才的培养机制缺乏系统科学的评估体系，有时人才不能完全胜任岗位要求空降人员带着不同的文化价值观进入，带来新的想法，同时难以形成统一的思维方式和管理口径。
3、职位越高风险越大随着随着组织发展所展所处不同不同阶段，段，组织外人才（空降）引外人才（空降）引进的比例，需要特的比例，需要特别加以关注，加以关注，无无论比例多高，比例多高，过早地早地进行干行干预都会有效降低都会有效降低组织失失败风险5Document number组织所处阶段生存期发展期膨胀期稳定期衰落期外部高管人才比例对组织文化的影响内生型组织生命周期曲线20%50%加速膨胀期大幅度提高外部高管比例，组织失败的风险增加提前进行文化融入，绩效干预等手段，可以有效降低失败风险外部人才密集引进的时间越晚，融合的难度越大，风险越大66不同的不同的业务策略要求不同的核心能力和关策略要求不同的核心能力和
4、关键人才人才内部运作高效策略成本领先产品领先策略业务创新客户至上策略服务优化核心能力n低价值的提供者n不断降低运营成本n规模生产n流程改进n核心职位往往是运作管理类n产品和服务的创新n核心职位往往是研发类n为客户提供最佳的解决方案n强调客户服务n核心职位往往是客户服务类关键人才的特质n以运作流程为重n学习能力强n遵循既定计划n对组织忠诚和奉献n注重短期目标n力求避免浪费和成本n以不断改进为目标n关注最终产出的质量n关注流程、注重稳定n不愿意冒险n崇尚探索的过程n挑战可能的方案/现状n摒弃官僚主义n注重长期目标n多面手n以不断学习为目标n关注成果n不苛求过分的明晰化n愿意冒险n以客户为重n愿意分
5、享“秘密”n寻求客户信息n灵活的/可调整的n致力于客户价值的实现n快速学习n以客户成功为目标n预估客户的需求n不苛求过分的明晰化n严谨/注重实际n灵活/注重创新n非：克隆“/注重个性化Dell、麦当劳、沃尔玛Sony、3M、IntelRoadway、Airbome7XXXX公司现状与市场数据的比较分析公司现状与市场数据的比较分析- -总体水平的外部竞争性总体水平的外部竞争性XXXX公司年度固定现金收入总额定位分析图公司年度固定现金收入总额定位分析图薪酬水平现状分析：薪酬水平现状分析：通过分析看出，XX公司固定薪酬整体水平在市场中属于中等，竞争力一般。其中：基层岗位（X-XX等级）处于25%分位
6、以下，中层岗位（XX-XX等级）处于市场25%-50%分位间（靠近50%分位），高层岗位（XX-XX等级）穿越50%分位，位于市场50%至75%分位间。以年度固定现金收入（基本工资+固定补贴）为参考口径 需根据实际情况调需根据实际情况调整整XXXX公司现状与市场数据的比较分析公司现状与市场数据的比较分析- -内部公平（空降人员通常比现用员工薪资内部公平（空降人员通常比现用员工薪资高）高）分析：分析：从散点的分布上看，XX级以上人员薪酬水平能够达到XX分位，说明XX公司高级别人员的薪酬水平已具备竞争力，而中低级别人员的薪酬水平竞争力需要加强。从各个真实的薪酬点来看，贵司各等级岗位薪酬差异非常大，
7、而且随着岗位等级的上升差异增大得更快。在经理层和总监层出现了明显的分层，有一半的岗位薪酬在市场50%分位以下，另一半岗位在50%分位以上，且同等级薪资差距已经达到了近4.5倍。这可能是由于XXXX情况所致。内部公平性会受到影响。需根据实际情况调需根据实际情况调整整核心核心问题：高的不高，低的不低：高的不高，低的不低23高端的岗位、高价值的岗位，薪酬水平不高，处于市场的低位低端的岗位、低价值的岗位，薪酬水平不低，处于市场的高位10企业的发展离不开敬业的员工，而导致敬业员工的核心因素离不开优秀的领导。我们的员工通常因为一个品牌加入一家公司，而往往又因为直接上级领导艺术的欠缺而离开这家公司.选用育留
8、越来越变成业务经理的事，而不只是HR的工作。股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工因才适用因才适用发现优势发现优势必须管好软数据必须管好软数据为有效推动硬数据为有效推动硬数据人才评价人才评价从此进入从此进入人才培养与开发人才培养与开发能力素能力素质是在特定的是在特定的组织、文化、角色或、文化、角色或岗位上，位上，驱动一个人一个人产生生优秀工作秀工作绩效的各种特效的各种特质、特征的集合，可以用冰山模型来表、特征的集合，可以用冰山模型来表示示 11Document numberSkillsSocial role社会角色社会角色 Motives/
9、Value动机动机/价值观价值观Knowledge 知识知识Skills 技能技能Self-image自我形象自我形象Traits个性特点个性特点对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力Attitude理论来源：根据心理学家戴维麦克里兰相关著作整理胜任力体系=素质模型+岗位胜任要求素质模型定义：基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合12评价中心工具包括三大价中心工具包括三大类 人格（DISCMBTI16PFOPQ） 无领导小组讨论 案例分析 即兴演讲 团队建设活动 以素质行为指标 的360反馈 BEI行为访谈沙盘模拟
10、工作模拟情商测试（TEI）认知水平测试（PLI）学习潜力测试（FIT）13Document number根据素根据素质模型的特点和模型的特点和评价价难度，度，为每一每一项素素质选择匹配的匹配的评价工具（示例）价工具（示例）管理风格和氛围行为认知能力动机/个性1.自评问卷：个性特质（PPA）2.自评问卷：学习敏锐度（TST）1.角色扮演（如：绩效辅导；客户服务）2.案例分析与呈现3.模拟邮件处理（E-mailsimulations）4.行为事件访谈（BEI）测评元素1.心理测验：PLI测试2.心理测试：TST测试1.团队氛围注：除了“行为”层面的测评工具需要客户化开发之外，其他层面的测评工具都是
11、成熟的在线测评工具，但不转让知识产权。Sample基于基于评价数据，价数据，结合候合候选人其他信息（人其他信息（岗位位绩效、工作效、工作经验等），建等），建议召开人才召开人才盘点点研研讨会，以会，以绘制出一制出一类管理者后管理者后备的人才地的人才地图观众观众spectatorspectator候补队员候补队员Player under reviewPlayer under review高潜力选手高潜力选手Emerging playerEmerging player优秀选手优秀选手Top playerTop player可靠选手可靠选手Solid playerSolid player明星明星Sta
12、rStar新兵新兵rookierookie冠军冠军ChampionChampion绩效表现绩效表现 PERFORMENCEPERFORMENCE潜潜力力 P PO OT TE EN NT TI IA AL L表现突出的候选人清单表现突出的候选人清单有争议的黑马清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单不太可能的候选人清单备注：因欠缺全面客观的绩效数据，此处暂时未给出实际的九宫格人才地图，仅提供分析框架人才人才盘点是在点是在测评数据基数据基础上上对人才的可人才的可继任性和任性和发展性展性进行系行系统评估的估的过程，并借程，并借此校准人才需求此校准人才需求规划和划
13、和继任目任目标，其流程包括候，其流程包括候选人人现状状盘点、目点、目标岗位人才状位人才状态评价和价和发展展继任目任目标设定等定等潜力绩效NPLR低潜力P有潜力UP高潜力BEME满足期望EE超出期望GEE极大超出期望ace(A类)g(S类)h(A类)fbd目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况目标二：评估岗位当前人才状态理想：有合适的继任者理想：有合适的继任者岗位岗位* *空缺：目前没有继任者空缺：目前没有继任者岗位岗位* *过剩：过多的继任者过剩：过多的继任者岗位岗位* *堵塞：在职无机会晋升，下属有机会堵塞：在职无机会晋升，下属有机会岗位岗位* *绩效不佳：整体不能达到期望绩效不佳：整体不能
14、达到期望岗位岗位* *目标四：规划岗位人才发展和继任目标岗位岗位1 1引进外部引进外部调岗调岗目标三：统计当前岗位人才变动情况岗位岗位1 1晋级晋级淘汰淘汰轮岗轮岗* *人人* *人人* *人人(A类)提拔提拔* *人人* *人人* *人人(B类)16拉姆拉姆查兰领导力梯力梯队建建设Leadership TransitionProgrammeLeadership TransitionProgrammeLeadership TransitionProgramme定义每一层级的领导力角色保障领导力的传输通道畅通球员兼教练，执行力低下我我们经过与与领导力大力大师拉姆拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆研
15、究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯力梯队的基的基础上我上我们深入研究本地化的可行性，深入研究本地化的可行性，发现每一个每一个领导层级转变阶段的段的转变关关键因素涵盖三部分，因素涵盖三部分，这三三项因素形成因素形成一个互相影响制一个互相影响制约的的“转变之之轮”。时间管理领导技能工作价值观工作价值观时间管理时间管理领导技能领导技能转变之轮转变之轮履行新的工作职责要求领导者具备新的能力工作价值观领导者认为什么工作具有价值以及如何为组织带来价值的新的理念开启领导力转变之轮的按钮开启领导力转变之轮的按钮如何分配时间的新的时间管理框架领导力梯力梯队建建设（Manager Ready）基于基于领导力梯力梯
16、队理理论，我，我们知道在不同知道在不同层级管理者管理者间的的转变期挑期挑战是最大的，以往企是最大的，以往企业更关注更关注领导个人修个人修为的培的培训，容易忽略具，容易忽略具体的体的领导技能提升和技能提升和领导思思维转变，领导力加速力加速训练营通通过三方三方面整体提升管理者面整体提升管理者领导力力新任期新任期新任期新任期成长期成长期成长期成长期成长期领导他人（LO）领导职能（FL）领导领导者（LL）领导组织（EL）领导业务（BL）成熟期成熟期成熟期成熟期新任期领导思维Leadership Transition Programme管理技能个人修为初阶训练营进阶训练营2进阶训练营1Leadershi
17、p Pipeline领导力梯力梯队建建设（Manager Ready）研究和研究和实践践表明表明，针对处于不同于不同发展展阶段的管理者而言，各段的管理者而言，各阶段培养内容和培养方式段培养内容和培养方式的的侧重点不同重点不同TrainingActionTeaching学习岗位要求知识技能教练/导师辅导反馈发展变换工作任务/实践责任范围扩大新任期在岗期提升期新任期快速胜任TrainingActionTeaching在岗期发展优势TrainingActionTeaching挑战期挑战期横向拓展横向拓展新任期：了解新转身的岗位的定位、角色要求；培养核心是帮助其快速转身，实现从新人到胜任的转变，掌握该
18、岗位需要了解的知识、技能。在岗期：通过岗位上的实践和行动结果，已经达到胜任岗位的要求，并逐步实现从胜任到优秀的转变，重点是发现优势、培养优势，充分发挥个人的最大潜能。挑战期：做好向高一级别岗位转变的准备，横向拓展高一级别涉及的相关经历，接受具有挑战性的任务，既是提升培养，又是后备晋升的选拔。强化知识、技能学习素质提升学习评价与自我认知制定个人发展IDP反馈发展持续在岗实践工作任务中创造变革横向知识、技能拓展学习素质提升学习评价与自我认知教练/导师辅导反馈发展变换工作处理多元化更高职责领导力梯力梯队建建设（Manager Ready）我我们经过与与领导力大力大师拉姆拉姆查兰研究室多年的合作，在拉
19、姆研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯力梯队的基的基础上我上我们深入研究本地化的可行性，深入研究本地化的可行性，发现每一个每一个领导层级转变阶段的段的转变关关键因素涵盖三部分，因素涵盖三部分，这三三项因素形成因素形成一个互相影响制一个互相影响制约的的“转变之之轮”。时间管理领导技能工作价值观工作价值观时间管理时间管理领导技能领导技能转变之轮转变之轮履行新的工作职责要求领导者具备新的能力工作价值观领导者认为什么工作具有价值以及如何为组织带来价值的新的理念开启领导力转变之轮的按钮开启领导力转变之轮的按钮如何分配时间的新的时间管理框架领导力梯力梯队建建设（Manager Ready）课程内容成为领导
20、者意味着什么管理者和领导者的区别领导梯队的概念IC和LO的工作理念的区别；学习目标互动练习从个体贡献者转变为领导者需要具备的技能；认识到管理者通过其他人工作，成功与否的衡量通过整个团队进行；了解不同领导层级要求不同的领导力水平和内容；作为领导他人者所需要的最重要的2-3项技能是什么？课时2小时课程内容模块一：角色认知(角色误区、上下平行关系、自我认知)管理的四个角色管理的四个角色误区：区：失败：1、授权失败2、保护无能、伤害优秀3、急功近利角色角色转变上下平行关系：下上下平行关系：下级不不远不近不近管理三要素管理三要素1 1、意、意识2 2、工具、工具3 3、坚持持两个通道：两个通道：职业发展
21、通道、沟通通道展通道、沟通通道管理的核心就是沟通，在信任的基管理的核心就是沟通，在信任的基础上：督上：督导、教、教练重点是扭重点是扭转员工的：思想工的：思想能放下都放下：关注重点能放下都放下：关注重点2 2：8 8整体大于部分之和、珍整体大于部分之和、珍视差异、求同存异差异、求同存异有一个前提：不要用同一有一个前提：不要用同一标准去管理所有人准去管理所有人氛氛围和同事关系和同事关系对热情情产生重大影响生重大影响管理学上所管理学上所说的几个要素的几个要素1 1、船、船长（产品品总监）2 2、大将、大将3 3、外交官、外交官4 4、心理咨、心理咨询师5 5、后勤部、后勤部长6 6、风向向标7 7、
22、好氛、好氛围8 8、刘邦、刘邦、项羽羽9 9、种地的、种地的角色角色认知知我我们经过与与领导力大力大师拉姆拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯力梯队的基的基础上我上我们深入研究本地化的可行性，深入研究本地化的可行性，发现每一个每一个领导层级转变阶段的段的转变关关键因素涵盖三部分，因素涵盖三部分，这三三项因素形成因素形成一个互相影响制一个互相影响制约的的“转变之之轮”。时间管理领导技能工作价值观工作价值观时间管理时间管理领导技能领导技能转变之轮转变之轮履行新的工作职责要求领导者具备新的能力工作价值观领导者认为什么工作具有价值以及如何为组织带来价值的新的理念开启领导
23、力转变之轮的按钮开启领导力转变之轮的按钮如何分配时间的新的时间管理框架领导力梯力梯队建建设（Manager Ready）首先明确什么才是首先明确什么才是对你最重要的事情，你最重要的事情，这取决与你取决与你对自身管理自身管理职责和目和目标的清晰定位。的清晰定位。授权：调动积极性：自己、公司给员工机会：赚钱、做事、成就、晋升、培训、决策时间管理管理我我们经过与与领导力大力大师拉姆拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯力梯队的基的基础上我上我们深入研究本地化的可行性，深入研究本地化的可行性，发现每一个每一个领导层级转变阶段的段的转变关关键因素涵盖三部分，因素涵盖三部分，
24、这三三项因素形成因素形成一个互相影响制一个互相影响制约的的“转变之之轮”。时间管理领导技能工作价值观工作价值观时间管理时间管理领导技能领导技能转变之轮转变之轮履行新的工作职责要求领导者具备新的能力工作价值观领导者认为什么工作具有价值以及如何为组织带来价值的新的理念开启领导力转变之轮的按钮开启领导力转变之轮的按钮如何分配时间的新的时间管理框架领导力梯力梯队建建设（Manager Ready）28优势：优势：目标管理目标管理劣势：劣势：团队搭建、教练指导发展下属团队搭建、教练指导发展下属常识错误常识错误中国管理者明中国管理者明显优劣劣势管理的核心就是沟通，尽可能沟通到每一个人的管理的核心就是沟通，
25、尽可能沟通到每一个人的诉求。目求。目标就是激励，倡就是激励，倡导好的，打好的，打压坏的。坏的。沟通的核心是同理心沟通的核心是同理心（用不用（用不用权力去管理人？）力去管理人？）上下平行关系：下上下平行关系：下级不不远不近不近对上上-why-why、whatwhat、howhow。说事事实对下下-情情绪管理管理平行平行-FAB-FAB，讲事事实，讲绑定，定，讲公司利益最大化，合作双公司利益最大化，合作双赢，帮，帮别人就是帮自己人就是帮自己情感情感账户哥哥们关系？君子不重关系？君子不重则不威不威领导技能技能-沟通沟通课程内容挑选和罢免反思我们的挑选标准常见挑选标准是什么挑选标准类别罢免团队成员学习
26、目标互动练习领导力模型对人际关系领导力的要求选择高绩效团队成员选择对团队绩效有高度贡献的团队成员采取强硬的方式，主动替换一贯达不到预期目标的团队成员创建高水平的团队精神和团队承诺营造一个重视团队协作和合作的环境营造一个开放信任的环境“评定高绩效团队的成功因素”课时3小时课程内容模块：选择团队成员及团队建设实用工具TEAMCHARTERTEAMSCORE1、明确、明确团队目目标，有愿景，有愿景2、招兵、招兵买马 团队成成员组合合西游西游记 行行为面面试法法 A、以前的工作形容、升华、跳出来看 B、成功和失败的经历，通过什么达成关键因素，扮演角色？ C、遇到的最大挑战是什么？怎么解决？影响因素？
27、D、任务目标的理解、分解 E、竞争对手、行业3、团队倡倡导-GE活力曲活力曲线，2：8原原则4、树立立标杆杆-人才人才盘点、意愿点、意愿+能力能力5、制度管人，人治容易、制度管人，人治容易对立，立，对立什么事都不好开展。立什么事都不好开展。6、认同感同感7、不要、不要纵容能力不足的人容能力不足的人领导技能技能-组建建团队课程内容领导力概念回顾（重点是人员领导力部分）不同类型的下属因人而异的管理方式；了解你的直接下属发展下属平衡相冲突的预期学习目标互动练习了解下属的行为特征风格；始终将教练作为您领导风格的一部分通过提出问题领导而不仅仅是提供答案定期利用会谈作为培养下属的教练机会确保下属的专业发展
28、促进下属业务专长的培养支持下属的绩效改善练习：指导谈话GROW模型课时4小时课程内容模块：教练并发展直属下级实用工具GROW模型教练技术应用指指导发展下属展下属规避、避、预计风险机会管理机会管理培培训= =教教练技技术？区区别在于改在于改变的是思的是思维：引引导反思反思总结沉淀沉淀形成改形成改变领导技能技能-指指导发展下属展下属激励激励己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人找到找到员工工诉求的源求的源头：找：找错了、找不着了、找不着=无效无效激励：激励：1、知道他们要什么2、奖励正确的事3、变换手段4、精神、物质相结合5、标杆榜样6、关心员工的生活和健康、未来和发展7、示范、营造气氛8、描绘前景
29、-信心、期待-画大饼9、提供支持10、礼物领导技能技能-激励激励自我自我领导风格格认知知35Document number36“Emotions of normal people” “正常人的行正常人的行为”PERCEIVED SITUATIONHostile, unfriendly, opposing不友好的环境不友好的环境Friendly, favourable友好的环境友好的环境ACTIVE BEHAVIOURS积极主动反应积极主动反应PASSIVE BEHAVIOURS消极被动反应消极被动反应D DOMINANCEOMINANCE支配力支配力支配力支配力C COMPLIANCEOMPL
30、IANCE服从性服从性服从性服从性S STEADINESSTEADINESS稳定性稳定性稳定性稳定性I INFLUENCENFLUENCE影响力影响力影响力影响力自我自我领导风格格认知知人际风格的四种类型人际风格的四种类型活泼型完美型能力型和平型38D可可观察到的行察到的行为1-037通常行动迅速可能会看起来粗鲁、生硬会打断别人办公室或桌子可能很乱缺乏耐性，并且急躁不安有力的握手稳定的眼神交流通过质疑来强调重点试图支配试图掌控职业装束敢于应对冲突（赢/输）High DHigh D自自动自自发强势高效高效结果果导向向越挫越勇越挫越勇急功近利急功近利高高Du积极极进取取driving u争争强好好
31、胜competitiveu强势forcefulu爱追根究底追根究底inquisitiveu直截了当直截了当directu主主动的开拓者的开拓者self-starteru坚持意持意见assertiveu结果果导向向result-drivenDESCRIPTIVE WORDSDESCRIPTIVE WORDS描述描述描述描述词语词语41I可可观察到的行察到的行为1-038自我中心者自我中心者证书，图片，装片，装饰非常非常热情情看起来非常有看起来非常有兴趣趣衣着衣着时尚尚非常友好并且善于社交非常友好并且善于社交很多手很多手势和肢体和肢体语言言善于善于讲故事和奇故事和奇闻逸事逸事愿意分享个人感情愿意分
32、享个人感情友好地握手友好地握手对细节不关注不关注可能行事冲可能行事冲动寻求双求双赢的解决方案的解决方案High IHigh I关系关系导向向激情感染激情感染人脉丰富人脉丰富生生动有趣有趣乐观积极极高高 Iu有影响力有影响力influential u有有说服力服力persuasiveu友好友好friendlyu善于言辞善于言辞verbalu健健谈communicativeu乐观积极极positiveDESCRIPTIVE WORDSDESCRIPTIVE WORDS描述描述描述描述词语词语44S可可观察到的行察到的行为1-039物品和家人相片物品和家人相片桌上的桌上的东西排放整西排放整齐（堆叠起
33、来）（堆叠起来）容易相容易相处善于善于倾听听真真诚地握手地握手工作工作节奏可能比奏可能比较缓慢慢会努力保持会努力保持现状状会向会向别人展示其能力人展示其能力证书不断提不断提问以确保准确无以确保准确无误试探性的探性的陈述述说话慢，但是很确定慢，但是很确定可能看起来容易被可能看起来容易被说服服衣着舒适衣着舒适创造和造和谐情境情境High SHigh S本色销售本色销售真诚平和真诚平和善于倾听善于倾听服务导向服务导向克制忍耐克制忍耐坚持不懈坚持不懈高高 Su可靠可靠dependableu深思熟深思熟虑deliberateu亲切友好切友好amiableu坚持不懈持不懈persistentu善善倾听者听
34、者good listeneru全面周到全面周到thoroughu自制力自制力强self-controlledDESCRIPTIVE WORDSDESCRIPTIVE WORDS描述描述描述描述词语词语47C可可观察到的行察到的行为1-040办公室会非常干公室会非常干净整整齐准准时，而且会做好准，而且会做好准备不慌不忙，井井有条不慌不忙，井井有条谦恭得体恭得体敏敏锐，穿着保守，穿着保守严谨，注重，注重细节握手短促，而且不是非常有力握手短促，而且不是非常有力几乎不会有直接的眼神交流几乎不会有直接的眼神交流可能不会与人分享个人感情可能不会与人分享个人感情拘拘谨的肢体的肢体语言言受到受到胁迫迫时会自我
35、保会自我保护放弃立放弃立场来避免冲突来避免冲突紧张的笑容、咳嗽或停的笑容、咳嗽或停顿High CHigh C精打精打细算算技技术导向向关注关注细节善于善于谋略略自我激励自我激励高高 Cu遵从遵从compliantu仔仔细carefulu有条不紊有条不紊systematicu严谨preciseu准确准确accurateu完美主完美主义者者perfectionistu逻辑性性强logicalDESCRIPTIVE WORDSDESCRIPTIVE WORDS描述描述描述描述词语词语 以一贯的方式稳步步工作以取得预期的成果发展专业技能致力于目前的工作缜密地完成工作保持连贯性坚持不懈HIGH S即使遇
36、到反对意见或充满敌意的局面，仍然有动力力来取得成果。获得成果积极采取行动挑战自己和别人做出决定质疑现状HIGH IHIGH I 服从服从政策和标准以避免错误、冲突和危险关注细节保证质量，遵守指示监督和控制提高质量和工作标准发现事实，评估风险 影响影响人们采取积极有效的行动激励他人行动激发热情建立人际关系留下良好印象传播乐观主义VALUE TO ORGANIZATIONVALUE TO ORGANIZATION显显著的行著的行为为方式及方式及对组织对组织的价的价值值HIGH DHIGH C 很难在限期内完成任务顽固、拖延对责任和财产具有占有欲不愿意分享信息过度安于现状，抵制变化会耿耿于怀HIGH
37、 S会超出其职权范围行事冲动待人生硬，挑剔不喜欢常规工作过分催促他人有发表不合时宜评论的习惯HIGH IHIGH I 太严格而吹毛求疵会过分陷入细节中被惯例和方法所束缚高估问题的难度不愿意放权和委派他人做决定时太谨慎，难于行动 更关心知名度而非切实的成果前后矛盾，说话行事冲动盲目相信他人不会合理利用时间缺乏深度不善倾听VALUE TO ORGANIZATIONVALUE TO ORGANIZATION不利于不利于组织组织的局限性的局限性HIGH DHIGH C52因素特征因素特征简介介初初级销售能力提升售能力提升-沟通沟通53为了让参训者明确学习的全貌和学习任务要求，制作“学习护照”卡，贯穿整
38、个培训学习过程。学学习习L LE EA AR RN NI IN NG G P PA AS SS SP PO OR RT T学习之峰学习之峰战略管理主题任务1专业升华主题任务2组织经营个人领导主题任务三案例实践案例实践亚冠群峰亚冠群峰亚冠群峰Sample54读书活动设计将围绕四个模块进行设计，为了促进读书会的有效进行，有必要对读书会的机制加以探讨，为企业营造学习氛围。经理人读书会读书Tips读后评点海外销售通用素质课程读书论坛主题选择选题与选书读书与书评知识管理读书话事众说纷纭知识沉淀知识传播读书分享XXXX经理人学习项目/活动项目/活动策划总结与评估延伸阅读书籍推荐与选择第一期第二期第三期第四期第五期第六期
