第5章企业战略分类及其基本思想2教案

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1、第5章企业战略分类及其基本思想2教案第第5章章 企企业战略分略分类及基本及基本战略略思想思想企企业战略略 企企业的的战略角度（范略角度（范围和和多多样性）性） 竞争争战略略 寻求求业务独特的独特的竞争争优势职能能战略略 企企业内内职能部能部门中中竞争争优势的来源的来源运作运作战略略 企企业各个各个岗位位联系系产生的生的优势企企业面面临的多的多层次次战略略问题 公公司司战略略是是企企业整整体体发展展的的战略略纲要要，是是企企业最最高高管管理理层指指导和和控控制制企企业一一切切活活动的指南的指南, ,又称又称为公司公司总体体战略。略。 5.1 公司公司战略略一、公司一、公司总体体战略略类型型 公司

2、公司总体体战略略类型：型：稳定型定型战略：再投略：再投资有有风险、维持持现状保平安状保平安发展型展型战略：略：继续做大、做做大、做强收收缩战略：外企略：外企压境、同城斗狠、价格下降、前景境、同城斗狠、价格下降、前景暗淡、收暗淡、收缩退出、另退出、另觅他他业混合型混合型战略：在多个略：在多个产业领域分域分别执行上述行上述战略略 企企业在在内内外外环境境约束束下下，准准备在在战略略规划划期期使使企企业的的资源源分分配配和和经营状状况况基基本本保持在目前状保持在目前状态和水平上的和水平上的战略。略。（一）（一）稳定型定型战略略 增增长战略略是是一一种种使使企企业在在现有有战略略水水平平上上向向更更高

3、高一一级目目标发展展的的战略略。它它以以发展展作作为自自己己的的核核心心导向向，引引导企企业不不断断开开发新新产品品、开开拓拓新新市市场、采采用用新新的的管管理理方方式式和和生生产方方式式，扩大大企企业的的产销规模模，增增强其其竞争力。争力。（二）增（二）增长战略略1、密集增、密集增长战略略 2、一体化增、一体化增长战略略 3、多元化增、多元化增长战略略增增长战略分略分类专业化集中化集中复合多复合多样化化水平一体化水平一体化市市场发展展水平多水平多样化化前向一体化前向一体化产品品发展展同心多同心多样化化后向一体化后向一体化市市场渗透渗透3、多元化、多元化发展展战略略2、一体化、一体化发展展战略

4、略1、密集型、密集型发展展战略略增增长型型战略的基本略的基本类型型 产品市场 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 全方位创新1、密集增、密集增长战略的主要方式略的主要方式指企指企业在原有生在原有生产范范围内，充分利用在内，充分利用在产品和品和市市场方面的潜力来求得成方面的潜力来求得成长的的战略。略。 一一体体化化增增长战略略是是研研究究企企业如如何何确确定定其其经营范范围，主主要要解解决决与与企企业当当前前活活动有有关关的的竞争争性性、上上下下游游生生产活活动的的问题。一一体体化化并并不不是是企企业之之间的的简单联合合，这些些企企业在在生生产过程程或或市市场上上应

5、该有一定的有一定的联系。系。2、一体化增、一体化增长战略略水水平平一一体体化化：指指企企业现有有生生产活活动（市市场或或技技术）的的扩展并由此展并由此导致致现有有产品市品市场份份额的的扩大。大。后后向向一一体体化化：将将企企业的的价价值链进一一步步向向原原材材料料、半成品方向延伸。半成品方向延伸。前前向向一一体体化化：将将企企业的的价价值链进一一步步向向最最终产品品方向延伸。方向延伸。一体化增一体化增长战略的典型形式略的典型形式 零部件生产原材料生产 零部件供应 机械设备生产 产品/工艺研究开发 原材料供应 运输 机械供应 后向一体化 竞争性产品 生产企业 补充性产品 水平一体化 经销生产 运

6、输 市场信息 维修服务 前向一体化副产品一体化增长战略的方向是指企是指企业同同时生生产或提供两种或两种以上或提供两种或两种以上产品的品的战略。略。多元化增多元化增长战略的分略的分类依据依据某类产品销售额占销 企业类型 多角化程度售总额的比重(%) 95 单一产品 （专业化）70 95 、 主导产品 低度多角化 70、产品相关 相关多元化 中度多角化 70、产品无关 无关多角化 高度多角化3、多元化、多元化战略略(2) (2) 多元化增多元化增长战略的略的类型型技技术相关相关产品品战略；略；市市场相关相关产品品战略；略；非相关非相关产品品战略；略；1 1、公司内部、公司内部发展：展：依靠自身的人

7、力、依靠自身的人力、财力和物力来力和物力来实现公司的公司的发展展战略。略。2 2、并、并购：指一个企指一个企业通通过购买另一个企另一个企业全部或部分的全部或部分的产权或或资产，从而控制被并，从而控制被并购企企业，以增，以增强企企业竞争争优势，实现企企业经营目目标的行的行为。公司增公司增长型型战略的略的实施途径施途径 是指企是指企业从目前的从目前的战略略经营领域和基域和基础水平收水平收缩和撤退，且偏离和撤退，且偏离战略起点略起点较大的一种大的一种经营战略。企略。企业的的资源源总是有限的，由于企是有限的，由于企业采取了某种采取了某种战略略进入新的行入新的行业或或扩大了大了业务范范围，它可能在必要，

8、它可能在必要时推出某些推出某些业务：而且，企而且，企业的外部的外部环境在不断境在不断变化，本来有利的化，本来有利的环境在境在经过一段一段时间后会后会变得不那么有吸引力了得不那么有吸引力了 , ,所有所有这些情况的些情况的发生都会迫使企生都会迫使企业考考虑紧缩目前的目前的经营活活动，甚至于退出目前的甚至于退出目前的业务或或实施公司清算，施公司清算，这就是就是紧缩战略。略。（三（三）紧缩战略略 * *对企企业现有的有的产品和市品和市场领域域实行收行收缩，调整整和撤退策略，放弃某些市和撤退策略，放弃某些市场和和产品品. . * *对企企业资源的配置源的配置进行行严格控制，消减格控制，消减费用开用开支

9、。支。这一一战略的略的实施施过程往往伴随企程往往伴随企业的裁的裁员及一些及一些大大额资产的的暂停停购买。 * *紧缩战略具有短期性。它是一种略具有短期性。它是一种过度度战略，是略，是为今后今后发展展积蓄力量。蓄力量。紧缩战略的基本特征略的基本特征1 1 抽抽资转向向战略略2 2 放弃放弃战略略3 3 清算清算战略略紧缩战略的略的类型型（四）混合型（四）混合型战略略 公司在多个公司在多个产业领域分域分别执行上述行上述战略略复复杂的矩的矩阵组织结构构形成企形成企业集集团，分部，分部组织可以可以执行前述各种行前述各种战略略 在在竞争中，企争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的了建立五种力量抗衡的有利

10、的战略地位，并超略地位，并超过其他其他竞争者，有三种争者，有三种“一般一般竞争争战略略”可供可供选择：低成本：低成本战略，差异略，差异战略和集中略和集中战略。略。 - -迈克克尔. .波特波特5.2 一般一般竞争争战略略 项目目 竞争争优势 较低成本低成本 质量、服量、服务等等 广大广大 成本成本领先先 差差别化化 竞争争 市市场 范范围 狭窄狭窄 成本集中化成本集中化 差差别集中化集中化 市市场 一般一般竞争争战略关系表略关系表 成本成本领先先战略的略的优势： 低成本低成本 高市高市场占有占有率率 更新更新设备 高收益高收益一、一、总成本成本领先先战略略（一）成本（一）成本领先基本思路先基本

11、思路成本成本领先是三种一般先是三种一般战略中最明确的一种。在略中最明确的一种。在这种种战略指略指导下，企下，企业的目的目标是要成是要成为产业中的低中的低成本生成本生产厂商厂商 典型的低成本生典型的低成本生产商商销售售标准的、准的、实惠的惠的产品，品，并且极力并且极力强调从一切来源中从一切来源中获取取规模模经济或或绝对成本成本优势。然而，成本然而，成本领先者不能无先者不能无视差异化差异化战略。如果它略。如果它的的产品被品被认为与其与其对手不能相比或不被客手不能相比或不被客户接受，接受，成本成本领先者先者为了增加了增加销售量，将被迫削价以至于售量，将被迫削价以至于远低于低于竞争者的价格水平，争者的

12、价格水平，这将抵消掉其理想的将抵消掉其理想的成本地位所成本地位所带来的收益。来的收益。成本成本领先的先的战略略逻辑要求企要求企业就是成本就是成本领先者，先者，而不是成而不是成为竞争争这一地位的几个企一地位的几个企业之一。之一。 所以，成本所以，成本领先是一种格外依先是一种格外依赖于先于先发制制人策略的一种人策略的一种战略，除非重大的技略，除非重大的技术变革革允允许某个企某个企业从根本上改从根本上改变其其竞争地位争地位(光光纤的出的出现使通信服使通信服务业发生的生的变化化)。决策科学决策科学 系系统管理管理（二）成本（二）成本领先先战略的主要途径略的主要途径1.控制成本控制成本驱动因素因素：企企

13、业可以在可以在总成本中占有重大成本中占有重大比例的价比例的价值活活动的成本的成本驱动因素方面因素方面获得得优势从从产品价品价值链各各环节降低成本降低成本2.重构价重构价值链 企企业可以采用有所不同、效率更高的可以采用有所不同、效率更高的方式来方式来设计、生、生产、分、分销或或销售售产品品从从产品的品的“功能功能”入手降低成本入手降低成本1、控制成本、控制成本驱动因素因素(生生产 经销 管理管理 全成本分析全成本分析) (1) 控制控制规模模 (2) 控制学控制学习 (3) 控制生控制生产能力利用率的效果能力利用率的效果 (4) 控制控制联系系 (5) 控制相互关系控制相互关系 (6) 控制整合

14、控制整合 (7) 控制控制时机机 (8) 控制自主政策控制自主政策 (9) 控制地理位置控制地理位置(10)采采购与成本与成本优势 (11)控制机构因素控制机构因素2、重构价、重构价值链 企企业相相对成本地位的成本地位的显著著变动最常最常见的是来源于由于的是来源于由于采用与采用与竞争争对手有手有显著差异的价著差异的价值链。重构价。重构价值链的若干的若干来源包括：来源包括：不同的生不同的生产工工艺自自动化方面的差异化方面的差异直接上直接上门推推销而不是而不是间接接销售售(Dell计算机公司算机公司)新分新分销渠道渠道新原材料新原材料前向或后向前向或后向纵向整合的重大差异向整合的重大差异与供与供应

15、商和商和顾客有关的厂房客有关的厂房设施的地点迁移施的地点迁移新的广告宣新的广告宣传媒介媒介重构下游重构下游（三）成本（三）成本优势持久性持久性 企企图奉行成本奉行成本领先先战略的企略的企业必开必开发成本成本优势的持久性来源。如果有防止的持久性来源。如果有防止竞争者模仿成本争者模仿成本优势来源的来源的进入或移入或移动壁壁垒存在，它就会具有持久性。存在，它就会具有持久性。成本成本优势的持久性因不同的成本的持久性因不同的成本驱动因素、不同因素、不同的的产业而异。然而，有些成本而异。然而，有些成本驱动因素比其它的因素比其它的更具有持久性。更具有持久性。规模。模。 相互关系。相互关系。 联系。系。 学学

16、习的的专有。有。创造独家造独家专有的有的产品或工品或工艺技技术的政策的政策选择。时机机选择和整合。和整合。以低价格以低价格夺取市取市场占有率占有率对供供应商的关系比商的关系比较主主动建立低成本壁建立低成本壁垒对替代品建立低价格壁替代品建立低价格壁垒对外部市外部市场的波的波动有有较强的的弹性性（三）成本（三）成本领先先战略的略的优势和和风险优势格外以来依格外以来依赖于先于先进的的设备和高效和高效劳动生生产率率社会基社会基础技技术导致生致生产工工艺变革，代价昂革，代价昂贵有可能有可能过分分专注于低成本而忽注于低成本而忽视市市场需求及需求及变化化趋势对新技新技术的采用和技的采用和技术创新反新反应不敏

17、感不敏感导致高效率的致高效率的专用用资源抬高了退出壁源抬高了退出壁垒风险 差差别化化战略就是依靠略就是依靠产品的品的质量、性能、品牌、外量、性能、品牌、外观形形象、用象、用户服服务等方面来等方面来赢得得竞争争优势，要求本，要求本单位的位的产品或品或服服务具有特色，具有特色，对特定的特定的顾客具有客具有强大的吸引力，而使大的吸引力，而使顾客客们对价格不甚敏感，甚至愿出价格不甚敏感，甚至愿出较高的价来高的价来购买。当然，。当然，这种种战略并不意味着可以忽略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是成本，但成本并不是战略的主略的主题。二、差异化二、差异化战略略（一）差异化的来源（一）差异化的来源经营差异性

18、来源于企差异性来源于企业所所进行的各种具体行的各种具体活活动和和这些活些活动影响影响买方的方式。方的方式。经营差差异性来自企异性来自企业的价的价值链，实际上任何一种上任何一种价价值活活动都是独特性的一个潜在来源。都是独特性的一个潜在来源。 思思维差异差异功能差异功能差异质量差异量差异形式差异形式差异品牌差异品牌差异（二）（二）实现差异化差异化战略的途径略的途径五五个个纬度度（三）差异化（三）差异化驱动因素因素细分分（1）政策政策选择 企企业要要对进行什么行什么样的活的活动和怎和怎样进行做出政策行做出政策选择。导致独特性的某些典型政策致独特性的某些典型政策选择包括：包括：提供的提供的产品特点和性

19、能品特点和性能提供的服提供的服务，如信，如信贷、交、交货或修理等或修理等采采纳某某项活活动的的强度，如广告度，如广告费的比例的比例一一项活活动的内容，如定的内容，如定单处理中提供的信息理中提供的信息从事一从事一项活活动时所采用的技所采用的技术，如机器工具的精度、，如机器工具的精度、定定单处理的理的计算机化算机化为某某项活活动而采而采购的的货物的物的质量量决定某决定某项工作中人工作中人们行行动的程序，如服的程序，如服务程序、程序、销售售的特性、的特性、检验或抽或抽样频率率在工作中所雇人在工作中所雇人员的技能和的技能和经验水平及所提供的培水平及所提供的培训控制活控制活动所用的信息，如温度、所用的信

20、息，如温度、压力和用以控制化学力和用以控制化学反反应的的变量量（三）（三）差异化差异化驱动因素因素细分分（2）联系系 独特性往往来源于价独特性往往来源于价值链内部的内部的联系或企系或企业与供与供应厂商和厂商和销售渠道的售渠道的联系系价价值链之之间的的联系系 满足足买方的需要方的需要经常要常要协调有关的活有关的活动。供供应商商联系。系。满足足买方需要的独特性也可能是方需要的独特性也可能是协调供供应商商的的结果。果。销售渠道售渠道联系。与系。与销售渠道的售渠道的联系也可以通系也可以通过多种方式形多种方式形成独特性。与成独特性。与销售渠道售渠道进行行协调或者共同或者共同优化企化企业和和销售售渠道之渠

21、道之间的活的活动分工，常常可以分工，常常可以创造独特性。下面是与造独特性。下面是与销售渠道的售渠道的联系怎系怎样导致独特性的几个例子：致独特性的几个例子：在推在推销或其它或其它业务活活动中培中培训销售渠道中的工作人售渠道中的工作人员；与与销售渠道售渠道进行行联合推合推销；为销售渠道的人售渠道的人员、设施和附加活施和附加活动的投的投资提供提供补贴。时间性。企性。企业某某项活活动开始之日，就可能是独特性形成之开始之日，就可能是独特性形成之时。位置。独特性也可以来自位置。位置。独特性也可以来自位置。相互关系。一种价相互关系。一种价值活活动的独特性也可以的独特性也可以产生于与姐妹生于与姐妹业务单元元之

22、之间合作。有些居合作。有些居领先地位的企先地位的企业开始在保开始在保险和金融和金融业务上共用上共用一支一支销售售队伍，伍，这样便于便于销售人售人员向向买方提供更好的服方提供更好的服务。学学习和模仿和模仿过分。某种活分。某种活动的独特性可以是学的独特性可以是学习如何更好地开展如何更好地开展该活活动的的结果。只有果。只有对专有性的学有性的学习才能才能导致持久的独特性。致持久的独特性。一体化。一个企一体化。一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价形成的新的价值活活动之所以能使企之所以能使企业独具差异性，在于企独具差异性，在于企业能更能更有效

23、的控制有效的控制这些活些活动并使之与其它活并使之与其它活动相互相互协调。规模模 大大规模生模生产会具有小批量生会具有小批量生产所不具所不具备的特点。例如，赫的特点。例如，赫兹公司公司(Hertz)的汽的汽车出租出租规模构筑起模构筑起该公司的差异性。赫公司的差异性。赫兹在在美国美国设置了很多租置了很多租车点，使点，使买方取方取车、还车方便而且方便而且现场服服务很很快。快。制度因素制度因素 制度因素有制度因素有时在企在企业如何如何创造独特性方面起作用。造独特性方面起作用。（三）差异化（三）差异化驱动因素因素细分分（3）质量的差异性与量的差异性与经营差异性是不同的概念，不能混差异性是不同的概念，不能

24、混为一一谈。虽然然经营差异性包含了差异性包含了质量，但其含量，但其含义要广要广阔得多。得多。质量量的典型特征是与有形的典型特征是与有形产品相关，而差异化品相关，而差异化战略略则是通是通过价价值链为买方方创造价造价值。通通过对差异化差异化战略略驱动因素的分析，容易因素的分析，容易认识到企到企业差异差异化化战略的程度和高度略的程度和高度还取决于一些外部因素及其素取决于一些外部因素及其素质。（四）从差（四）从差别化化战略到略到创新新战略略 企企业是建是建设创新型社会的主角新型社会的主角从全社会角度看：从全社会角度看： 必必须树立全面的立全面的创新意新意识，技，技术创新新制度制度创新新社社会会创新三位

25、一体新三位一体创新新从企从企业看：看： 全全员全面全面创新新从企从企业家看：家看： 企企业家要促家要促进实现产品品创新、原材料新、原材料创新、市新、市场创新、新、技技术创新和制度新和制度创新。新。1.形成形成顾客特殊客特殊认识2.提升提升顾客的忠客的忠诚度度3.抬高与供抬高与供应商、商、经销商商谈价能力价能力4.获得高利得高利润优势（五）差异（五）差异战略的略的优势和和风险1.较高成本高成本2.对手模仿手模仿3.消消费者降低者降低对差异化要求差异化要求4.差异化市差异化市场狭小与狭小与进入广泛市入广泛市场矛盾矛盾风险 是指通是指通过满足特定目足特定目标市市场消消费群体的需求，群体的需求，集中服

26、集中服务于一个或几个有限市于一个或几个有限市场来建立企来建立企业的的竞争争优势和市和市场地位的地位的战略。略。三、集中化三、集中化战略略 与成本与成本领先先战略和差异化略和差异化战略不同的是，集中略不同的是，集中战略不是欲在整个行略不是欲在整个行业范范围内取得内取得竞争争优势，而，而是是围绕某个特定的目某个特定的目标市市场开展开展战略略经营活活动。 采用集中化采用集中化战略的略的逻辑依据是：企依据是：企业比比竞争争对手能更有效的手能更有效的为较狭窄范狭窄范围的目的目标顾客群服客群服务。从从总体市体市场上看，也上看，也许集中集中战略并未取得成本略并未取得成本领先或差异化先或差异化优势，但是，它却

27、能在，但是，它却能在较狭窄的市狭窄的市场范范围内，取得或成本方面或差异化方面的内，取得或成本方面或差异化方面的竞争争优势。 成本集中成本集中战略：企略：企业在所在所处的目的目标市市场中中寻求低成本的求低成本的优势； 差异化集中差异化集中战略；略；寻求企求企业在目在目标市市场中的独特的差异化。中的独特的差异化。（一）集中（一）集中战略的形式略的形式1.产品集中品集中战略略2.用用户集中集中战略略3.地区集中地区集中战略略4.市市场占有率的集中占有率的集中战略略（二）企（二）企业采用集中采用集中战略的略的时机机1）目）目标市市场足足够大，可以盈利；大，可以盈利；2）小市）小市场具有很好的成具有很好

28、的成长潜力；潜力；3）小市）小市场不是主要不是主要竞争厂商成功的关争厂商成功的关键；4）采取集中）采取集中战略的公司略的公司拥有有效服有有效服务的目的目标小市小市场的的资源与能力；源与能力；5）采取集中）采取集中战略的公司凭借所略的公司凭借所拥有的有的优势能能够防御防御竞争者的争者的进入。入。1.目目标集中，管理集中，管理简单2.可以可以专注于某一技注于某一技术，做深、做精，做深、做精3.高度高度专业化的生化的生产，可以得到，可以得到规模效益模效益（三）集中（三）集中战略的略的优势和和风险优势1.消消费者偏好者偏好变化的化的风险2.竞争者打入市争者打入市场的的风险3.市市场狭窄、狭窄、产量减少

29、、成本增加的量减少、成本增加的风险。风险 “ “既成本既成本领先有差先有差别化化”的的战略，也就是同略，也就是同时在在产品成本和品成本和质量、服量、服务等方面等方面赢得得竞争争优势。采用。采用这种种竞争争战略，其略，其竞争能力争能力显然比然比单独独执行行总成本成本领先先战略或差略或差别化化战略更加略更加强大，大，这是充分利用先是充分利用先进科技科技的成果。的成果。 丰田、日丰田、日产、本田，可以、本田，可以说是是实施既成本施既成本领先又先又差差别化化战略的佐略的佐证。 W.E W.E戴明戴明认为产品品质量、量、产品品优异与低成本是可异与低成本是可以完全相融的。以完全相融的。四、既成本四、既成本

30、领先又差先又差别化的化的战略略针对具体具体战略目略目标，有上述各，有上述各项组合构成合构成针对具体具体战略目略目标，有上述各，有上述各项组合构成合构成得到得到销售渠道的高度合作售渠道的高度合作在在产业中有悠久的中有悠久的传统或具有从其他或具有从其他业务中得到的独特技能中得到的独特技能组合合在在质量或技量或技术上上领先的公司声誉先的公司声誉很很强的基的基础研究能力研究能力有有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和科学家和创造性人才造性人才对创造型的造型的鉴别能力能力重重视主主观评价和激励而不是定量指价和激励而不是定量指标产品加工品加工在研究与开在研究与开发、产

31、品开品开发和市和市场营销部部门之之间的密切的密切协作作强大的生大的生产营销能力能力差异化差异化战略略集中化集中化战略略低成本的分低成本的分销系系统经常、常、详细的控制的控制报告告所所设计的的产品易于制造品易于制造严格的成本控制格的成本控制对工人工人严格格监督督以以满足足严格的定量目格的定量目标为基基础的激励的激励工工艺加工技能加工技能结构分明的构分明的组织和和责任任持持续的的资本投本投资和良好的融和良好的融资能力能力基本基本组织需求需求通常需要的基本技能和通常需要的基本技能和资源源基本基本战略略成本成本领先先战略略三种三种竞争争战略比略比较随着随着竞争的激化，企争的激化，企业有必要采取位次有必

32、要采取位次竞争争战略来取略来取胜。所所谓位次位次竞争争战略，就是在梯略，就是在梯级式的式的竞争争结构中，明确本构中，明确本公司的公司的竞争地位，争地位，对不同位次的不同位次的竞争争对手确立相手确立相应的的对策。策。如果在如果在实际竞争中忽争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次了自己的地位，采取与自己的位次不相称的不相称的对策，就策，就进入价格入价格竞争、争、产品更新品更新竞争等各种争等各种竞争，争，则不不仅会会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目界造成混乱，而且最后也达不到目标。 5.3 位次位次竞争争战略略垄断地位断地位统治地位治地位强大地位大地位有利地位有利地位防守地位防守地位濒死地位死地

33、位思考一下你的公司所思考一下你的公司所处的行的行业地位地位确定企确定企业在在竞争中的地位争中的地位目目标：消除徒劳竞争，通过创新刺激，创造出最适当和有效的竞争关系案例案例：日本汽车 知知识回回顾关于市关于市场与与竞争争市市场结构构竞争争环境与境与竞争争战略略竞争状况的分争状况的分类和和竞争程度争程度市市场结构就是不同市构就是不同市场上上竞争与争与垄断程度。断程度。经济学把一个行学把一个行业看成一个市看成一个市场。我我们要特要特别关注市关注市场竞争争结构。构。针对不同的不同的结构制定不同的构制定不同的战略。略。研研究究市市场结构构有有利利于于企企业制制定定发展展战略略有有利利于于企企业制定制定营

34、销战略。略。市市场结构构竞争争环境与境与竞争争战略略针对着不同的着不同的环境制定不同的境制定不同的竞争争战略略四种四种竞争状况争状况 完全完全竞争：高度争：高度竞争的市争的市场 垄断断竞争：多供争：多供应商和差异商和差异产品的市品的市场 寡寡头：一些大供：一些大供应商和品牌商和品牌产品并存的市品并存的市场 垄断：断：单一供一供应商的市商的市场竞争状况的分争状况的分类和和竞争程度争程度供供应商数量商数量完全完全垄断断寡寡头垄断断竞争争完全完全竞争争企企业C C 企企业B B企业A高高低低有差异有差异产品品进出障碍出障碍首先要明确企首先要明确企业在市在市场竞争中所争中所处的地位的地位少少多多供供应

35、商数量商数量企企业数量数量一家一家两家两家许多企多企业有差有差别产品品相同相同产品品垄断断寡寡头垄断断竞争争完全完全竞争争产品品类型型（几家）（几家）一、市一、市场的构成的构成市市场领先者占有先者占有40%市市场市市场挑挑战者占有者占有30%市市场市市场追随者占有追随者占有20%市市场市市场补缺者占有缺者占有10%市市场二、不同二、不同竞争地位争地位战略略选择市市场领先者先者战略略市市场挑挑战者者战略略市市场跟随者跟随者战略略市市场补缺者缺者战略略总的指的指导思想：思想： 稳定市定市场； 稳定定竞争；争； 采用包采用包围战术； 和第二位保持差距。和第二位保持差距。(一一)市市场领先者企先者企业

36、的的竞争争战略略一）一）扩大市大市场需求需求总量量 发现新用新用户 开辟新用途开辟新用途 增加使用量增加使用量市市场领先者先者战略略二）包二）包围竞争者，保争者，保护市市场占有率占有率 部署防御部署防御态势；进攻是最攻是最好的防御好的防御 六种防御六种防御战略略 1 1、阵地防御地防御 2 2、侧翼防御翼防御 3 3、以攻、以攻为守守 4 4、反、反击防御防御 5 5、运、运动防御防御 6 6、收、收缩防御防御市市场领先者先者战略略领先者的先者的战略略1、阵地防御地防御 防御者防御者2、侧翼防御翼防御3、先、先发制人制人的防御的防御4、反、反击式的式的防御防御6、收、收缩防御防御5、运、运动防

37、御防御进攻攻者者Mobile defenseContraction defensePosition defenseFlanking defensePreemptive defenseCounteroffensive defense三）提高市三）提高市场占有率占有率 引起反引起反垄断活断活动的可能性的可能性 为提高市提高市场占有率所付出的成本占有率所付出的成本 争争夺市市场占有率占有率时所采用的市所采用的市场营销组合合战略略市市场领先者先者战略略（二）市（二）市场挑挑战者者位次战略略（1）到力量用尽）到力量用尽时和第一位休和第一位休战；（2）注意市）注意市场变化，争取在新化，争取在新领域域领先；

38、先；（3）看准）看准时机向第一位挑机向第一位挑战。市市场挑挑战者者战略略（一）确定（一）确定战略目略目标和挑和挑战对象象 攻攻击市市场主主导者者 攻攻击与自己与自己实力相当者力相当者 攻攻击地方性小企地方性小企业（二）（二）选择进攻攻战略略正面正面进攻攻侧翼翼进攻攻包包围进攻攻迂回迂回进攻攻游游击进攻攻市市场挑挑战者者战略略挑挑战者的者的战略体系略体系挑挑战者者防御者防御者2、侧翼攻翼攻击1、正面攻、正面攻击3、围堵攻堵攻击5、游、游击攻攻击4、迂回攻、迂回攻击Flank attackFrontal attackEncirclement attackGuerrilla attackBypass

39、 attack（三）挑（三）挑战（赶超）者的（赶超）者的竞争争战略略（第三、四位企（第三、四位企业市市场）（1）和第一位）和第一位结成成联盟；盟；（2）向第二位）向第二位进攻，把第二位打攻，把第二位打败；（3）和和第第五五位位以以下下企企业组成成集集团，使使市市场不不稳定。定。挑挑战（赶超）者的特定（赶超）者的特定战略略价格折扣价格折扣战略略廉价品廉价品战略略声望商品声望商品战略略产品品扩散散战略略产品品创新新战略略改改进服服务战略略分分销创新新战略略降低制造成本降低制造成本战略略密集广告促密集广告促销战略略上述上述战略要素之略要素之组合意味着成功合意味着成功1 1、市、市场跟随与模仿跟随与模

40、仿2 2、市、市场跟随者的特点跟随者的特点3 3、市、市场跟随者跟随者战略略 紧密跟随密跟随 距离跟随距离跟随 选择跟随跟随（三）市（三）市场跟随者跟随者战略略（四）追随（四）追随（紧跟）者跟）者战略略抄抄袭者者cloner模仿者模仿者imitator紧跟者跟者trailing适适应者者adapter其其实是一种模仿者是一种模仿者Counterfeiter包装、广告、价格不同包装、广告、价格不同非常可非常可乐改改进、改良仿制、改良仿制时刻保持低成本、高品刻保持低成本、高品质和服和服务是逃避是逃避身后黄雀身后黄雀挑挑战者的有力法宝者的有力法宝（五）市（五）市场补缺者缺者战略略1、市、市场补缺者的

41、含缺者的含义与特征与特征市市场补缺者的含缺者的含义补缺基点的特征缺基点的特征2、市、市场补缺者缺者战略略补缺基点的缺基点的选择专业化市化市场营销市市场补缺者缺者战略略市市场目目标：大公司不屑一：大公司不屑一顾的小市的小市场战略目略目标：避免与大公司：避免与大公司竞争争竞争争优势：贴近近顾客，适客，适销对路路大市大市场、大众化、大众化营销取得高取得高销量，量，补缺者取得高毛利缺者取得高毛利3、市、市场补缺者的任缺者的任务创造造补缺市缺市场扩大大补缺市缺市场保保护补缺市缺市场市市场补缺者缺者战略略一、什么是一、什么是职能性能性战略略（functional strategiesfunctional

42、strategies） 是在企是在企业总体体战略和略和战略略经营单位的位的战略指略指导下，由各下，由各职能系能系统分分别制定的制定的战略，其目的是保略，其目的是保证企企业总体体战略和略和战略略经营单位位战略的略的顺利利实施和施和预定定战略目略目标的的实现。因此，一般。因此，一般职能性能性战略都列入略都列入战略略实施施阶段。段。5.4 职能性能性战略略二、二、职能性能性战略同企略同企业总体体战略的比略的比较1 1 其其时间跨度一般都要比企跨度一般都要比企业总体体战略短些。略短些。2 2 其内容要比企其内容要比企业总体体战略更略更为具体。具体。3 3 参与更广泛参与更广泛职能性能性战略制定，需要中

43、略制定，需要中层管理部管理部门和人和人员的的积极参与，听取他极参与，听取他们的意的意见，而在制定，而在制定企企业总体体战略略时，则中中层管理部管理部门的参与的参与较少。少。三、公司三、公司职能性能性战略分略分类表表企业基本职能战略企业基本职能战略完善性职能战略完善性职能战略1 1产品战略产品战略1 1技术改造战略技术改造战略2 2市场营销战略市场营销战略2 2国际化经营战略国际化经营战略3 3生产战略生产战略3 3企业形象战略企业形象战略4 4研究与开发战略研究与开发战略4 4组织结构调整战略组织结构调整战略5 5人事战略人事战略5 5企业文化建设战略企业文化建设战略6 6财务战略财务战略四、四、职能能战略的具体内容略的具体内容（略)复习思考题公司战略的层次如何划分的？公司的总体战略有哪几类？何谓稳定型战略？公司增长型战略有几种？密集型增长战略有几种形式？三种基本竞争战略的成功逻辑分别是什么？