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1、项目之管理综合应用案例随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来越大。为了促进随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来越大。为了促进西部省份的经济发展，有效解决电力匮乏而影响西部某省工业发展的西部省份的经济发展，有效解决电力匮乏而影响西部某省工业发展的状况，该省政府决定投资兴建石门发电厂，其中石门发电厂状况，该省政府决定投资兴建石门发电厂，其中石门发电厂1变电变电站是该站内最大的站是该站内最大的50MVA/110kV厂用变电站。变电站的总投资为厂用变电站。变电站的总投资为1200万元，项目建设工期为万元，项目建设工期为2004年年7月初月初2004年年12月底。月底。假如您所在的假如
2、您所在的“银河送变电公司银河送变电公司”是输变电行业的骨干跨国公司，技术是输变电行业的骨干跨国公司，技术实力较强，通过招投标承接了该项工程项目；公司在接到项目后，按实力较强，通过招投标承接了该项工程项目；公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了您作为该项目的项目经理，组建了项照项目经理负责制要求，内聘了您作为该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。为了保证项目的成功，您作为项目经目部，对项目全过程进行管理。为了保证项目的成功，您作为项目经理需要解决如下一些问题：理需要解决如下一些问题：?作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，
3、确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。?结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构作出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织作出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。述该项目团队的主要角色及其职责。?针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实
4、施的过程进行分解，并编制进行时间进对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。?为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行，为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行，需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。?分析该项目生命周期过程中可能出现的与分析该项目生命周期过程中可能出现的
5、与“人人”相相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。?结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制订相应的应对措施，要求列出风险类型、行分析并制订相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。?结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。行控制的操作方案。?根据该项目特点，自行
6、设计一套用于该项目计划与根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。及体现该项目特点的地方。?结合项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟结合项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出具体的操作方案。通等问题提出具体的操作方案。?就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方案。提出该项目的收尾与验收具体方案。1. 1. 项目背景分析项目背景分析背景背景随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来随
7、着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来越大。为了促进西部省份的经济发展，有效解决电力越大。为了促进西部省份的经济发展，有效解决电力匮乏而影响西部某省工业发展的状况，该省政府决定匮乏而影响西部某省工业发展的状况，该省政府决定投资兴建石门发电厂，其中，石门发电厂投资兴建石门发电厂，其中，石门发电厂1 1变电站是变电站是该站内最大的该站内最大的50MVA/110kV50MVA/110kV厂用变电站。变电站的总投厂用变电站。变电站的总投资为资为12001200万元，项目建设工期为万元，项目建设工期为20042004年年7 7月初月初20042004年年1212月底。月底。 分析分析 1. 某送变
8、电公司是输变电行业的骨干跨国公司，技术实某送变电公司是输变电行业的骨干跨国公司，技术实力较强，通过招投标承接了该项工程；力较强，通过招投标承接了该项工程； 2.变电站厂用变的投运是石门发电厂顺利投运的前提；变电站厂用变的投运是石门发电厂顺利投运的前提； 1.1.1.1.交付成果交付成果交付成果交付成果 建设一座厂用建设一座厂用50MVA/110kV50MVA/110kV变电站变电站 2.2.2.2.工期要求工期要求工期要求工期要求 项目建设工期半年，项目建设工期半年， 20042004年年7 7月月1 1日日-12-12月月3131日日 3.3.3.3.成本要求成本要求成本要求成本要求 项目总
9、投资额项目总投资额12001200万元人民币万元人民币 1. 1. 项目目标确定项目目标确定 项目管理目标项目管理目标项目计划目标：项目计划目标： 比计划提前比计划提前 1 1 天；天； 工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。 按计划投资费用按计划投资费用 1200 1200 万元。万元。 安全环保：无伤亡事故，施工中对周围环境采取了保护措施。安全环保：无伤亡事故，施工中对周围环境采取了保护措施。项目组成员的要求：项目组成员的要求： 项项目目成成员员不不但但要要完完成成规规定定任任务务，而而且且应应相相互互协协作作，提提
10、高高项项目目团团队队的凝聚力，为企业文化的建设积累经验。的凝聚力，为企业文化的建设积累经验。项目团队的精神：项目团队的精神： 团结是力量、时间是金钱、效率是保证、质量是生命。团结是力量、时间是金钱、效率是保证、质量是生命。项目管理技术的应用：项目管理技术的应用： 项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术等，充分利用以资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术等，充分利用以前类似工程建设积累的经验。前类似工程建设积累的经验。战略目标：战略目标： 通过项目的实施，不仅完成确定的
11、项目目标。而且要达到对内提通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度。项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度。依据 立项规划书 设计方案可行性报告 假设前提 采用分解技术，进行项目工作范围描述 根据 交付物时间/费用/技术等 进行分析，明确项目目标，以表格的形式输出 2.项目工作描述分析项目工作描述分析(1)2. 2. 项目工作描述项目工作描述项目名称项目名称建设一座建设一座50MVA/1
12、10kV变电站变电站项目目标项目目标在在24周内完成变电站的实施、安装与测试周内完成变电站的实施、安装与测试交付物交付物一座一座50MVA/110kV50MVA/110kV变电站变电站交付物完成准则交付物完成准则符合变电站建设的标准和规范符合变电站建设的标准和规范阶段性交付物阶段性交付物规划阶段：项目投标书；规划阶段：项目投标书；开发阶段：开发阶段： 系统总体计划和实施计划书；系统总体计划和实施计划书；实施阶段：实施阶段： 设备和系统、用户使用手册；设备和系统、用户使用手册；验收验收/结束阶段：设备、系统初验报告、系统终验报告结束阶段：设备、系统初验报告、系统终验报告工作描述工作描述土建设施建
13、设、一次系统安装、二次系统安装、调试土建设施建设、一次系统安装、二次系统安装、调试所需资源估计所需资源估计人力、设备、材料的预计人力、设备、材料的预计项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：按要求完成任务按要求完成任务 签字： 项目经理 日期：2004年6月3.3.项目组织管理项目组织管理可能采取的组织形式：可能采取的组织形式：（1 1）职能式（）职能式（2 2）项目式（）项目式（3 3）矩阵式）矩阵式三种组织形式分析：三种组织形式分析：（1 1）职能式：）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。
14、于环境变化较大、需多方协调的项目。（2 2）项目式：）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。复杂时，则应选择项目式的组织结构。（3 3）矩阵式：）矩阵式：同前两种组织结构相比，同前两种组织结构相比，强矩阵结构的优点：强矩阵结构的优点：1.1.强化项强化项目经理协调管理的权威性。目经理协调管理的权威性。2. 2. 强化项目经理对资源的最大控制权。强化项目经理对资源的最大控制权。3.3.充分利用专家人才。充分利用专家人才。4.4.最有效的沟通和决策过程。最有效的沟通和决策过程。最终决定采用的组织形式
15、：最终决定采用的组织形式：基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，另一方面组织协基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行应采用矩阵组织结构的形式，并且是利进行应采用矩阵组织结构的形式，并且是强矩阵组织结构强矩阵组织结构。项目组织管理结构图项目组织管理结构图项目团队组织结构图项目团队组织结构图特点：明确职责，减少交叉，专业对口，特点：明确职责，减少交叉，专业对口， 与公司职能部门对应与公司职能部门对应?项项目目管管理理办办公公室室：负负责责项项目目人人力
16、力资资源源的的管管理理，如如绩绩效效评评估及激励等估及激励等?设设备备技技术术部部：设设备备技技术术标标准准、采采购购和和实实施施过过程程中中跟跟踪踪管管理理?工程技术部：工程技术管理、实施计划及过程管理工程技术部：工程技术管理、实施计划及过程管理?财财务务部部：负负责责项项目目财财务务核核算算、资资金金使使用用规规划划及及项项目目资资金金运作运作?质量安全部：负责项目质量管理及实施过程中安全管理。质量安全部：负责项目质量管理及实施过程中安全管理。?计划预算部：计划的综合管理、工程预算及决算。计划预算部：计划的综合管理、工程预算及决算。?采购部：设备和工程材料的采购、入库及费用结算采购部：设备
17、和工程材料的采购、入库及费用结算?市场部：负责工程招投标，用户的信息沟通市场部：负责工程招投标，用户的信息沟通 . .项目团队各部门职责项目团队各部门职责4. 4. 里程碑计划里程碑计划项目实施过程中，对项目进度有重大影响的关键事件项目实施过程中，对项目进度有重大影响的关键事件项目的框架或战略计划项目的框架或战略计划后续项目计划的依据后续项目计划的依据项目重大里程碑确定里程碑计划图里程碑计划图 里程碑计划里程碑计划 计计 划划建筑工程建筑工程设备调试设备调试 试运行试运行7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月 项目名称：石门项目名称：石门110kV110kV变电站建
18、设项目变电站建设项目 时间单位：月时间单位：月 9月1日7月15日11月20日12月30日5. 5. 工作分解结构工作分解结构（WBS）步骤1. 确定分专业或阶段2.按一定规则分解3.检查是否满足要求注意1.WBS是一项基础性工作，对后续工作影响较大，因此要可检查、可管理、可分配2.注意沟通，让项目相关方理解含义和逻辑关系3.根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以后的工作。4.注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要求很高。本方法的优点有利于控制中间结果接口简单、清晰WBS分解的依据、原则和方法 工作分解结构图工作分解结构图WBS图6. 6
19、. 责任分配矩阵责任分配矩阵注：F-F-F-F-负责负责负责负责C-C-C-C-参与参与参与参与P-P-P-P-审批审批审批审批J-J-J-J-监督监督监督监督 7. 7. 项目进度计划项目进度计划编制依据。本进度计划是根据项目工期要求、项目特点、本公司技术设计装备、人员等情况编制的。工作持续时间的估计。根据项目特点，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法，并综合考虑各相关因素而确定，具有较大的有效性；根据公司资源能力及实践经验，采用关键线路法CPM和网络优化技术按倒排工期法编制；考虑到项目的工期较短，本项目设计工作部分采用了并行设计的方法。由于计划工期与要求工期相同，所以在项目的施工过程中必
20、须加强对进度的监控，以确保计划目标的实现。进度计划编制说明7. 7. 项目进度计划项目进度计划工作关系表（工作关系表（1 1）8. 8. 项目进度安排项目进度安排网络图（网络图（2 2）8. 8. 项目进度安排项目进度安排甘特图（甘特图（3 3）9. 9. 人力资源计划人力资源计划 依据：依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验； 方法方法 ：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度计 划联系起来，得出各项工作的资源需求； 结果结果：人力资源计划表及人力资源负荷图人力资源计划说明9. 9. 人力资源计人力资源计划划人力资源分析计划表9. 9. 人力资源计人力资源计划划人力资源负荷图10. 1
21、0. 项目费用分析项目费用分析q费用分解费用分解 依据：依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等； 方法：方法：运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用至上而下计算得出。 资源价格：工程师为60元/时，管理人员为40元/时，工人为20元/时。 结果结果：工作费用分解预算表和费用负荷图及费用累计曲线。费用分解说明10. 10. 项目费用分析项目费用分析费用分解计划表10. 10. 项目费用分析项目费用分析费用分解预算图10. 10. 项目费用分析项目费用分析费用分解负荷图10. 10. 项目费用分析项目费用分析费用分解累计曲线图10. 10. 项目费用分析项目费用分析费用分解
22、结果分析1. 通过费用分解计划表，了解费用的组成；结合负荷图形明确了费用的需求状况，使得项目管理人员在项目实施前能够对项目的费用进行安排。2. 费用曲线可作为度量和监控项目实施中进度、费用支出依据。为制定项目的进度计划与费用控制创造条件。11. 11. 项目进度和费用控项目进度和费用控制制项目进度和费用控制说明在项目进度和费用计划制定完成后，项目就可在项目进度和费用计划制定完成后，项目就可以按照计划予以实施。但是由于项目在实施过程中以按照计划予以实施。但是由于项目在实施过程中的不确定性，不能一劳永逸的认为项目可以顺利进的不确定性，不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行，而是需要对项目计划的执行情况
23、跟踪管理，收行，而是需要对项目计划的执行情况跟踪管理，收集项目实施过程中的信息，与计划进行比较，找出集项目实施过程中的信息，与计划进行比较，找出偏差，进而对其过程进行控制，以保证项目顺利完偏差，进而对其过程进行控制，以保证项目顺利完成。成。11. 11. 项目进度和费用控项目进度和费用控制制项目进度控制原理计算已完工作量的预算BCWP BCWP = 完成工作量 x 预算定额 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出进度偏差, 分析原因3 级计划 管理级计划 Level 1 项目级计划 Level 2 作业级计划 Level 3 4 个关键动态监控, 连续度量定期对比，
24、及时纠偏5 条依据 承包合同, 工作分解, 责任分配, 资源计划, 范围变更, 6 项原理动态原理, 系统原理, 循环原理信息原理, 弹性原理, 网络原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析对比分析执行计划调整计划控制流程控制流程11. 11. 项目进度和费用控项目进度和费用控制制项目进度和费用控制具体措施项目执行情况信息收集：项目执行情况信息收集： 设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。进行月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。进度分析会：进度分析会： 按规定每周组织召
25、开例会和项目技术分析会，汇报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取措施，并将责任落实到各职能部门。12.12.挣值分析挣值分析挣值分析表12.12.挣值分析挣值分析挣值分析图设定在设定在1717周末为项目的检查点，对项目的各项工作进行监控。周末为项目的检查点，对项目的各项工作进行监控。12.12.挣值分挣值分析析进度执行情况：进度执行情况：进度执行情况：进度执行情况： 项目在项目在1717周末时，根据各项任务执行情况周末时，根据各项任务执行情况 ，计算挣值分析参数如下：，计算挣值分析参数如下： BCWP= 871.27BCWP= 871.27万元万元 , ACWP = 711.0
26、6, BCWS=938.8, ACWP = 711.06, BCWS=938.8万元万元 SV= BCWP BCWS= 871.27- 938.8 =-67.53SV= BCWP BCWS= 871.27- 938.8 =-67.53万元万元000 CPI= BCWP / ACWP= 871.27/711.06 =1.22 CPI= BCWP / ACWP= 871.27/711.06 =1.22挣值分析指标计算13.13.项目状态趋势分析项目状态趋势分析?及时而又综合性的反映项目的状态信息是非常重要的，因为这种信及时而又综合性的反映项目的状态信息是非常重要的，因为这种信息能使你检查出差异，并
27、能定量分析其严重程度。息能使你检查出差异，并能定量分析其严重程度。?确定一个差值的极限作为度量的标准，超过预定现值的差异应该进确定一个差值的极限作为度量的标准，超过预定现值的差异应该进一步分析原因，并确定改进表现和回到计划所应采用的措施。一步分析原因，并确定改进表现和回到计划所应采用的措施。13.13.项目状态趋势分析项目状态趋势分析?超出预算范围；落后于进度计划，并且不好的进度表现已经超出预算范围；落后于进度计划，并且不好的进度表现已经得到的遏制，逐步趋于稳定。得到的遏制，逐步趋于稳定。进度滞后原因：进度滞后原因：进度滞后原因：进度滞后原因： 由于设备采购工作的延误，使得变压器的安装和一次由
28、于设备采购工作的延误，使得变压器的安装和一次设备的安装工作拖后，同时也延误了其紧后工作延误，致设备的安装工作拖后，同时也延误了其紧后工作延误，致使项目的执行进度比计划进度要滞后。使项目的执行进度比计划进度要滞后。采取措施：采取措施：采取措施：采取措施：加强设备采购的跟踪管理，尽快催促设备和材料到货。加强设备采购的跟踪管理，尽快催促设备和材料到货。费用延误原因：费用延误原因：费用延误原因：费用延误原因： 资金投入量与计划相比滞后，在设备采购上没有保证资金的及时资金投入量与计划相比滞后，在设备采购上没有保证资金的及时到位，这也是造成工程没有按计划完成的根本原因。到位，这也是造成工程没有按计划完成的
29、根本原因。 采取措施：采取措施：采取措施：采取措施：加强费用的管理，设法保障资金的供应。加强费用的管理，设法保障资金的供应。 合理安排施工人员，抽调出部分骨干人员加强滞后工序，加快进度合理安排施工人员，抽调出部分骨干人员加强滞后工序，加快进度。13.13.项目状态趋势分析项目状态趋势分析14.14.项目的进展报告项目的进展报告项目名称变压器安装变压器安装抄送部门项目部项目部关键点名称变压器安装状况变压器安装状况检查的时间2004.9.7检查实施人?任务编码132报告日期2004.9.8报告份数3检查的项目内容实际进程描述存在的问题建议与预测检查结果加强资金管理，增加施工人员投入，保证工程进度加
30、强资金管理，增加施工人员投入，保证工程进度检查负责人： ? 签字： 项目经理项目经理 日期：2004.9.8项目关键点检查报告安装的位置、附件的装配和连接是否符合规范要求安装的位置、附件的装配和连接是否符合规范要求与计划进程对比，拖期与计划进程对比，拖期3天天主机到货延迟，致使此项工作拖期主机到货延迟，致使此项工作拖期14.14.项目的进展报告项目的进展报告任务名称任务名称任务编码任务编码132132报告日期报告日期状态报告份数状态报告份数1 1潜在的风险分析及建议影响总进度影响总进度任务负责人审核意见：查明原因，采取措施查明原因，采取措施项目经理签名: 日期:2004.9.82004.9.8
31、现在技术状况正常正常任务完成估测保保 障障 资资 金金 供供 应应 ， 增增 加加 人人 员员后，保证工期后，保证工期任务能否按时完成拖期拖期现在人员配备状况需增加人员需增加人员投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相3天天提交物是否能满足性能要求是是项目执行状态报告项目执行状态报告变压器安装变压器安装2004.9.82004.9.8实际进度与计划进度相比拖期拖期3天天14.14.项目的进展报告项目的进展报告任务名称及编码：123结束日期：20042004年年9 9月月6 6日：日：项目经理审核意见: 同意此措施。同意此措施。项目经理签名: ? ? 日期:2004.9.82004.9.
32、8安装时土建基础预留孔洞和设备的基础有些偏差，在现场调整后到达要求安装时土建基础预留孔洞和设备的基础有些偏差，在现场调整后到达要求评审意见：进一步加强控制：进一步加强控制 评审人:? 日期:2004.9.8紧后工作名称及编码：134134、141141紧后工作计划及措施：增加人员投入增加人员投入任务完成报告任务完成报告实际工作时间和计划时间相比：拖延工期拖延工期3天天实际成本和估计费用相比：实际费用比预算费用低实际费用比预算费用低3.56万万实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：15.15.风险管理风险管理概述 项目风险管理是指为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危机。其管理过程
33、主要是对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监视过程，是对项目目标的主动控制。项目风险管理过程可分风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对和风险监控。15.15.风险管理风险管理风险规划 风险规划是制定规避风险的策略，以及具体实施手段的过程。风险规划主要内容：风险规划主要内容：第一：确定风险管理目标。围绕实现项目总目标，提出变电站建设项目管理目标；第二：明确风险管理组织。成立由项目经理负责和相关参与研制人员组成的风险管理目标团队，制定专人进行风险管理；第三：风险管理计划。由于二次系统虽然只是项目中的一部分，但对项目威胁最大，因此要集中力量专攻危害最大的项目。措施：措施：二次
34、系统风险等级定位 1级，风险度 2级策划二次系统安装和调试保证方案，以确保二次控制系统的可靠性和稳定性15.15.风险管理风险管理风险规划风险规划主要内容：风险规划主要内容：第四：风险管理方法。识别阶段主要用系统分析法。量化阶段统一打分标度，评价计算用层次分析法。对评估出来的风险进行进一步评价，并提出具体的应对措施。第五：风险管理要求。实行目标管理责任监督机制、评价机制和激励机制，制定风险管理奖惩办法和风险管理日常制度。15.15.风险管理风险管理风险管理的具体做法风险识别和分类：采用分析和分解的方法，对项目中综合性的各风险因素分解为多层次的风险因素，形成树型结构，尽可能深入到最基本的单元，以
35、明确风险的根本来源。风险评估：建立风险影响度和可能性的坐标图。 风险（Risk）=可能性（Probability） x 伤害程度（Consequence） 在项目中对项目识别出来的风险进行依次判别和量化计算，然后标识在坐标图上，并标识出关键风险区域。风险应对：对关键风险区域的风险应做出应对计划。15.15.风险管理风险管理风险识别和分类15.15.风险管理风险管理风险识别和分类风险因素评估表风险因素评估表15.15.风险管理风险管理风险分析结果 经过风险评估，量化分析后，选出各种风险中发经过风险评估，量化分析后，选出各种风险中发生概率较大、风险发生后造成影响程度深的几个风生概率较大、风险发生后造成影响程度深的几个风险因素，重点提出应对策略。险因素，重点提出应对策略。15.15.风险管理风险管理风险评价和应对计划
