人力资源管理课件 下篇

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1、人人力力资资源源管管理理HumanResourceManagement5.4 5.4 员工与组织的相互接纳员工与组织的相互接纳 相互接纳是一种心理契约相互接纳是一种心理契约 相互承认、认同和接受相互承认、认同和接受 相互接纳有信号标示相互接纳有信号标示新雇员接纳组织信号：新雇员接纳组织信号： 1. 1.决定留在组织中决定留在组织中 2 2发挥出高水平的内激力和承诺发挥出高水平的内激力和承诺 3. 3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，关注组织的发展，具有团队意识和参与意识， 4 4接接受受不不合合意意的的工工作作、报报酬酬或或较较低低的的职职务务等等级级 将将之之视视为为暂暂时时的的情情

2、况况，相相信信和和期期待待组组织织的的许许诺诺 一一定定可以兑现。可以兑现。组织对新雇员的接纳组织对新雇员的接纳:1 1正面的实绩评定正面的实绩评定 2 2分享组织的分享组织的“机密机密” 3 3流向组织内核流向组织内核 4. 4. 提升提升 5. 5. 加薪加薪 6. 6. 分配新工作分配新工作 7. 7.参加意识活动参加意识活动 5.5 5.5 职业生涯发展阶段的特征职业生涯发展阶段的特征探索阶段探索阶段立业阶段立业阶段离职阶段离职阶段维持阶段维持阶段工作工作需求需求情感情感需求需求要求从事多种要求从事多种 不同的工作。不同的工作。希望自己探索希望自己探索 进行试探性的进行试探性的职业职业

3、选择。选择。在比较中逐渐在比较中逐渐选定自己的职业。选定自己的职业。希望具有挑战性的工作。希望具有挑战性的工作。希望在某一领域发展希望在某一领域发展 自己的特别知识和技能自己的特别知识和技能希望在工作中有创造性希望在工作中有创造性 和革新和革新希望在经历希望在经历3 35 5年期间年期间 转向其他领域。转向其他领域。 希望面对各种竞争希望面对各种竞争 敢于面对成败。敢于面对成败。能处理工作和人际能处理工作和人际 关系矛盾。关系矛盾。希望互相支持。希望互相支持。希望独立自主。希望独立自主。 希望更新技能。希望更新技能。希望在培训和辅希望在培训和辅 导青年员工中发导青年员工中发 展自己的技能展自己

4、的技能为准备转向其他工为准备转向其他工 作而学习新知识、技能作而学习新知识、技能希望了解全组织的希望了解全组织的 工作情况和发挥自己工作情况和发挥自己 在组织中的重要作用。在组织中的重要作用。 具有中年人较稳健具有中年人较稳健 的思想感情。的思想感情。对工作、家庭和周对工作、家庭和周 围的看法有所改变围的看法有所改变自我陶醉以及竞争自我陶醉以及竞争 性逐渐减弱。性逐渐减弱。 计划好退休。计划好退休。从掌握转向咨询从掌握转向咨询 和指导性工作。和指导性工作。寻找自己的接班人。寻找自己的接班人。寻找组织外的其寻找组织外的其 他活动。他活动。希望把咨询看作希望把咨询看作 对他人的帮助。对他人的帮助。

5、希望能接受和希望能接受和 欣赏组织外的欣赏组织外的 其他活动。其他活动。 了解个人兴趣、了解个人兴趣、进步，成长、安进步，成长、安继续作出成绩，继续作出成绩，发挥自己的经验和技发挥自己的经验和技查找个人查找个人全感，探索生活全感，探索生活更新技能更新技能能，成为良师益友能，成为良师益友贡献区，贡献区，方式，围绕职业方式，围绕职业退休计划退休计划适应工作、适应工作、确立职业锚确立职业锚适应组织适应组织探索阶段探索阶段立业阶段立业阶段维持阶段维持阶段离职阶段离职阶段开发开发任务任务5.6 5.6 中期职业生涯危机及管理中期职业生涯危机及管理 中期职业生涯危机中期职业生涯危机 生命运行任务最繁重生命

6、运行任务最繁重 职业能力逐渐成熟职业能力逐渐成熟 进入创造业绩阶段进入创造业绩阶段 事业轨迹呈现：向上走事业轨迹呈现：向上走顶峰顶峰下滑下滑 问题问题 1. 1.缺乏明确的组织认同和贡献区缺乏明确的组织认同和贡献区 2. 2.现实与理想不一致现实与理想不一致 3. 3.职业工作转折下滑职业工作转折下滑 工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋，工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋， 而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。 工作时不再有进取心，得过且过没有生气和活力，消沉抑郁。工作时不再有进取心，得过且过没有生气和

7、活力，消沉抑郁。 突然地、戏剧性地转换职业。发生突然地、戏剧性地转换职业。发生“重心重心”转移，由原来以事业转移，由原来以事业 和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人业和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人业 余爱好、兴趣、社交关系等方面。余爱好、兴趣、社交关系等方面。 1.1.保持积极向上成长的取向保持积极向上成长的取向 2. 2.角色决策角色决策 3. 3.在工作、家庭、自我发展中平衡在工作、家庭、自我发展中平衡对对 策策5.7 5.7 员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因 能力不够能力不够 缺乏培训缺乏培训 对成就感的需求不

8、强烈对成就感的需求不强烈 分配不公正或加薪水平不合理分配不公正或加薪水平不合理 工作责任混淆不清工作责任混淆不清 公司的低成长导致发展机会减少公司的低成长导致发展机会减少对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施 要使员工真正了解到达职业顶峰的原因要使员工真正了解到达职业顶峰的原因 要鼓励员工参与开发活动要鼓励员工参与开发活动 要保证员工获取职业生涯咨询要保证员工获取职业生涯咨询 要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验 5.8 5.8 职业生涯成功的个人要素职业生涯成功的个人要素积极的心态；积极的心态；确定的目的；确定的目的；

9、多走些路；多走些路；正确地思考；正确地思考；自我控制；自我控制；集体心理；集体心理；信心；信心；令人愉快的个性令人愉快的个性个人的首创精神个人的首创精神热情；热情；集中注意力；集中注意力；协作精神；协作精神；总结经验教训；总结经验教训；创造性的见识；创造性的见识；预算时间和金钱；预算时间和金钱；保持身心健康；保持身心健康；应用普遍规律的力量应用普遍规律的力量关键要素：关键要素：信心、目标、行动信心、目标、行动!1、评估你的性格、评估你的性格?2、你的能力特长、你的能力特长?3、你的职业理想、你的职业理想?4、你的职业规划、你的职业规划?5、环境支持度、环境支持度你的职业定位是否正确你的职业定位

10、是否正确?演练演练评价评价:员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业 发展的要求和目标进行分析和评估。发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信 息给予公平竞争的机会。息给予公平竞争的机会。提供职业咨询。提供职业咨询。5.9 5.9 组织职业管理的主要内容组织职业管理的主要内容组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理n探索（介入阶段）：探索（介入阶段）：促进雇员的组织化n立业（成长阶

11、段）：立业（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n维持（成熟阶段）维持（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n离职（老年）：离职（老年）：破除偏见如何进行职业管理如何进行职业管理如何进行职业管理如何进行职业管理u 职业计划表u 员工职业倾向分析u 自传/个人优、缺点对照表u 终职培训u 考核与面谈员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现v 自我适应评价v 未来职务设计v 生涯发展计划v 自我启发成长 员工个人需求目标：有效活用人才v 把握人才需求动向v 实现量才使用目标v 计划性的人才培育v 掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成

12、长组织不断发展 职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示5.9 5.9 职业生涯管理中的角色职能职业生涯管理中的角色职能教练教练 发现问题、倾听、确定需求，详细发现问题、倾听、确定需求，详细 评定这些需求评定这些需求评估者评估者 给出反馈、明确公司标准、确给出反馈、明确公司标准、确 定工作职责，确定公司需求定工作职责，确定公司需求顾问顾问 提供选择、协助设置目标、提出建议提供选择、协助设置目标、提出建议 与职业管理资源联系、追踪职业生涯与职业管理资源联系、追踪职业生涯推荐人推荐人 管理计划执行情况管理计划执行情况 角角 色色责责 任任5.9.15.9.1

13、职业生涯管理中经理的角色职业生涯管理中经理的角色 具有好的工作业绩具有好的工作业绩 开发职业生涯管理开发职业生涯管理 提供信息和建议提供信息和建议 与经理会谈与经理会谈 支持系统支持系统 提供专业服务提供专业服务 明确开发需求明确开发需求 ( (测试，咨询，研讨会测试，咨询，研讨会) ) 明确职业发展方向明确职业发展方向 5.9.2 5.9.2 员工、公司、人力资源经理在员工、公司、人力资源经理在 职业生涯管理中扮演的角色职业生涯管理中扮演的角色员员 工工公公 司司人力资源经理人力资源经理Chapter 6激激 励励 6.1 6.1 激励理论及应用激励理论及应用 6.1.1 6.1.1 定义定

14、义从组织的角度：从组织的角度：是调动人们积极性的过程。是调动人们积极性的过程。目的性目的性影响需要、动机影响需要、动机影响行为影响行为从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的愿意程度。愿意程度。 维持工作维持工作：仅需发挥潜力的仅需发挥潜力的20%20%30%30% 激激 励：同样的人可发挥出潜能的励：同样的人可发挥出潜能的80%80%9090% % 激励模型：激励模型： 期望值期望值成功概率成功概率成功成功 新需求新需求未满足的需要未满足的需要动机（内驱力）动机（内驱力）行为行为积极积极挫折挫折效价效价结果给人带来的满足程度结果给人带来的满

15、足程度消极消极激励力激励力 = = 效价效价期望值期望值 6.1.2 6.1.2 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论 观点：观点：自我实现自我实现 发挥潜能，实现目标发挥潜能，实现目标自尊与被尊重、被承认自尊与被尊重、被承认群体交往、获得情感群体交往、获得情感人人 身身 、 财财 产产 安安 全全 ， 工工 作作 稳定，有经济保障稳定，有经济保障 衣食住行衣食住行 尊重尊重 归属归属 安全安全 生理生理激励理论实务一 6.1.3 6.1.3 赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论 (1)(1) 内容内容保健因素保健因素（外在因素、与环境有关外在因素、与环境有关）激励因素激励因素（内在因素、与工

16、作有关）（内在因素、与工作有关）公司的政策与管理公司的政策与管理技术监督系统技术监督系统上下左右的人事关系上下左右的人事关系工作环境或条件工作环境或条件薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作本身的挑战性和兴趣工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作的发展前途工作的发展前途个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会有有无无 (2)(2) 结论结论不激励不激励无不满无不满激励激励不满意不满意保健保健因素因素激励激励因素因素有有无无(3)(3) 管理对策：管理对策：将工作重点

17、放在激励因素上将工作重点放在激励因素上 安排工作尽量照顾员工爱好与特长安排工作尽量照顾员工爱好与特长 增加工作的挑战性增加工作的挑战性 科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素6.1.4 6.1.4 亚当斯公平理论亚当斯公平理论(1)1) 观点观点 报酬相当，报酬相当，A A感到公平（满意）感到公平（满意） A A报酬过高，报酬过高，A A感到自己多得（满意）感到自己多得（满意） A A报酬不足，报酬不足，A A感到不公平（不满意感到不公平（不满意） O O（outputoutput）：）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。表示个人从组织中得到的报酬或产出。 如

18、：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。 I I（inputinput）：）：表示个人对工作所投入的努力的代价。表示个人对工作所投入的努力的代价。 如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、 社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组 织的忠诚等。织的忠诚等。 A A与与B B相比较后的三种基本心理状态：相比较后的三种基本心理状态： 第一，第一，A, BA, B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变比例相等，感到公平，员工受激励

19、的状态不变. . 第二，第二，A A与与B B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。 第三第三, ,A A与与B B比较报酬少，比较报酬少，A A感到不公平感到不公平。 这时员工可能出现的情况是：这时员工可能出现的情况是： 心理挫折和失衡心理挫折和失衡 改变投入改变投入 要求改变产出要求改变产出 改变比较对象改变比较对象 离开现在的环境离开现在的环境 (2)(2)管理对策管理对策 重视员工公平感重视员工公平感 有透明的奖罚分明的分配制度有透明的奖罚分明的分配制度 尽量量化管理尽量量化管理 引导员工注重机会均等，而不是结果均等引导员工注重机会均等，而不是

20、结果均等6.1.5 6.1.5 期望理论期望理论美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。组织设置的目标。激励力激励力=效价效价*期望值期望值效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价吸引力的估价期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率达到预期成果或目标的概率激励

21、理论实务二：期望理论6.1.6 6.1.6 强化理论强化理论(1) (1) 强化的基本方式强化的基本方式 正强化正强化 用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现，用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现， 如表扬、晋升、加薪等。如表扬、晋升、加薪等。 负强化负强化 预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生。 自然消退自然消退 对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而 减少这种行为的发生。减少这种行为的发生。 惩罚惩罚 用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等）用

22、带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等） 来对待某种被否定的行为来对待某种被否定的行为。 (2)(2) 理论启示理论启示 尽量避免使用惩罚尽量避免使用惩罚, ,多用正强化多用正强化 适当选择强化物适当选择强化物 选择好强化时机选择好强化时机 新员工入职时新员工入职时 强化的时间频率恰当强化的时间频率恰当 6.2 6.2 激励方法与技巧激励方法与技巧 6.2.1 6.2.1 激励原则激励原则 以正强化为主以正强化为主 物质与精神结合物质与精神结合 因人而异、按需激励因人而异、按需激励 公平合理公平合理 6.2.2 6.2.2 激励方法激励方法 (1) (1) 薪酬激励薪酬激励 工资

23、、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇工资、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇 建议工资结构建议工资结构： 岗位固定工资岗位固定工资+ +绩效工资绩效工资 绩效工资与个人业绩挂钩绩效工资与个人业绩挂钩 奖金管理奖金管理 奖金应以当期利润为前提奖金应以当期利润为前提 奖金应与部门和个人绩效挂钩奖金应与部门和个人绩效挂钩 二线部门应与一线部门有所区别二线部门应与一线部门有所区别股权股权 股权股权 虚拟股权虚拟股权 ( (民营独资企业民营独资企业) ) 虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的 “单位单位”, , 这些这些“单位单位”享受实际股票的价格增值和红利

24、。享受实际股票的价格增值和红利。 全员持股计划全员持股计划 ( (分层确定股权大小分层确定股权大小) ) 参股参股 ( (人力资本入股人力资本入股_市场谈判价市场谈判价) ) 股票期权股票期权_ _金手铐金手铐 股票期权是指给予高层管理人员股票期权是指给予高层管理人员在特定时期内在特定时期内 （一般（一般3 3年到年到5 5年）年）以规定价格购买股票的权利以规定价格购买股票的权利。 规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理 人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的 价格，才能通过执行期权

25、而获利。价格，才能通过执行期权而获利。 6.2.2 6.2.2 激励方法激励方法 (2) (2) 工作激励工作激励 安排工作时考虑员工的特长与爱好安排工作时考虑员工的特长与爱好 合理分工、适才适用合理分工、适才适用 因事设人而不因人设事因事设人而不因人设事 工作数量合理工作数量合理 工作性质与个人特征匹配工作性质与个人特征匹配 6.2.2 6.2.2 激励方法激励方法 (2) (2) 工作激励工作激励 工作要有挑战性工作要有挑战性增加责任增加责任 任务、能力与激励关系模型任务、能力与激励关系模型: : N+N+ 简单简单厌倦：负激励厌倦：负激励（任务）X XN N（能力） N-N- 努力努力坚

26、持坚持成功：激励成功：激励 N-N-失败失败自卑：负激励自卑：负激励 工作有自主性工作有自主性 工作过程设计有员工参与工作过程设计有员工参与 尊重员工的个性与偏好尊重员工的个性与偏好 6.2.4 6.2.4 精神激励精神激励 满足员工求发展的需求满足员工求发展的需求 修与学习的机会、修与学习的机会、 发展与成长的机会、发展与成长的机会、 晋升机会晋升机会 满足被重视的心理需求满足被重视的心理需求 资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工 6.2.5 6.2.5 负强化负强化 制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。 6

27、.3 6.3 激励技巧激励技巧（1 1）按需激励，因人而异）按需激励，因人而异（提供多种选择，自助餐式提供多种选择，自助餐式) )（2 2）适当拉开档次）适当拉开档次（3 3）掌握奖励频率）掌握奖励频率（4 4）合理确定奖励目标）合理确定奖励目标（跳起来摘桃子原则）（跳起来摘桃子原则）（5 5）注意公平心理疏导）注意公平心理疏导 (引导机会均等而不是结果相等引导机会均等而不是结果相等) ) （6 6）组织目标与个人目标结合）组织目标与个人目标结合 6.4 6.4 惩罚艺术惩罚艺术 先要有制度，不能不教而诛先要有制度，不能不教而诛 不伤自尊不伤自尊 不全盘否定不全盘否定 不掺杂个人恩怨不掺杂个人

28、恩怨 打击面不宜过大打击面不宜过大 不要以罚代管不要以罚代管Chapter 7 绩绩 效效 评评 估估湖南大学工商管理学院湖南大学工商管理学院吴文华吴文华 副教授副教授Email:Email:Tel:13017398813 8823451Tel:13017398813 8823451绩效考核的本质绩效考核的本质为什么进行绩效考核？为什么进行绩效考核？绩效考核考什么？绩效考核考什么？绩效考核怎么考？绩效考核怎么考？ 7.1 7.1 考核的作用考核的作用 （1 1）提高工作绩效）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实）（是对工作职责的检查与落实） （2 2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据）是人

29、员调配、升降、培训、淘汰的依据 （3 3）考核是确定报酬的依据）考核是确定报酬的依据( (绩效工资绩效工资) ) （4 4）提高员工满意度、降低流失率）提高员工满意度、降低流失率 （5 5）考核增进上下级间的沟通与反馈）考核增进上下级间的沟通与反馈 管理是一个环环相扣的螺旋链！管理是一个环环相扣的螺旋链！ 组织战略组织战略组织机构设计组织机构设计部门职责部门职责职务说明书职务说明书评估考核评估考核薪酬管理薪酬管理考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励重要性重要性重要性重要性绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 绩效管理贯穿于管理者和

30、员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。 绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰

31、的方向性，明确地告绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。诉员工应该作什么、不应该作什么。诉员工应该作什么、不应该作什么。诉员工应该作什么、不应该作什么。 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别

32、而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。绩效考核

33、的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。绩效管理中的公平性问题绩效管理中的公平性问题程序公平程序公平人际公平人际公平结果公平结果公平 7.2 7.2 考评内容考评内容 7.2.17.2.1德、能、勤、绩、体德、能、勤、绩、体 (1)(1)德：德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神 (2) (2)能：能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、 组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验组织与协调、创新、决策、人

34、际协调能力、工作经验 (3) (3)勤：勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4) (4)绩：绩：工作数量、质量、效益、成本工作数量、质量、效益、成本 (5) (5)体：体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强 7.2.2 7.2.2 工作绩效、工作能力、工作态度工作绩效、工作能力、工作态度具体内容具体内容 工作数量、质量、成本工作数量、质量、成本 积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性 技能、理解力、判断力、创造力、技能、理解力、判断力、创造力、 计划力、协调力

35、、督导力、决策力、计划力、协调力、督导力、决策力、 控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力 工作业绩工作业绩：工作态度：工作态度：工作能力：工作能力：7.3绩效评估的实施绩效评估的实施7.3.1评估实施程序评估实施程序工作说明书工作说明书考核评估系统设计考核评估系统设计评估实施评估实施考评面谈考评面谈制定改进计划制定改进计划绩效改进指导绩效改进指导7.3.27.3.2 有效的绩效评估系统设计步骤有效的绩效评估系统设计步骤 获得决策层的支持获得决策层的支持 设计科学合理的评估表：相关性、清晰设计科学合理的评估表：相关性、清晰 性、精确性性、精确性 选定评估人选定

36、评估人 确定评估周期确定评估周期 保证评估过程公平：制度、流程保证评估过程公平：制度、流程各部门经理的工作各部门经理的工作为下属评分为下属评分绩效反馈绩效反馈改进员工工作改进员工工作人力资源经理的作用人力资源经理的作用设计完善、推广绩效管理制度，开发设计完善、推广绩效管理制度，开发评估系统评估系统为考核者提供培训为考核者提供培训宣传、示范、督导评估体系的执宣传、示范、督导评估体系的执行行提出相应的人力资源管理决策建议提出相应的人力资源管理决策建议 7.4 7.4 考评执行者考评执行者（360360度考评）度考评） （1 1） 上级上级 （2 2） 同事同事 （3 3） 下级下级 （4 4） 服

37、务对象服务对象 （5 5） 自己自己 （6 6） 专家专家对重要岗位或重要人物的晋升对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360360度考评度考评考评执行者考评执行者（以某科技股份有限公司为例）（以某科技股份有限公司为例）360度考评方法度考评方法考评对象考评对象考评执行者考评执行者总经理总经理董事会、副总及董事会、副总及人力资源、财务、人力资源、财务、营营销部经理销部经理中高层管理人员中高层管理人员直接上、下级、同级人员直接上、下级、同级人员研发技术人员研发技术人员直接上级、同级直接上级、同级工人、职能人员工人、职能人员直接上

38、级直接上级7.5考核目的以及考核内容对象考核目的以及考核内容对象用途用途考核内容考核内容考核对象考核对象完成日期完成日期月表月表与工资挂钩与工资挂钩业绩业绩+态度态度营销营销生产人员生产人员次月初次月初5日内日内季表季表与下级度浮与下级度浮业绩业绩+态度态度+能力能力事物、研发、次月初事物、研发、次月初10日内日内动工资有关动工资有关中下层管理人员中下层管理人员年表年表提薪提薪业绩业绩+能力能力+态度态度所有员工所有员工次年次年1月月20日日前前晋升晋升能力能力+业绩业绩+态度态度所有员工所有员工同上同上 7.67.6考评方法及选择考评方法及选择1 1。方法类型。方法类型：品质主导型：个性心理

39、测评、情景模拟等品质主导型：个性心理测评、情景模拟等行为主导型：行为主导型：排序法、图解式评定量表排序法、图解式评定量表、行为锚定式量表、行为锚定式量表、关键事件法关键事件法、行为观察量、行为观察量表等表等结果主导型：结果主导型：目标管理法目标管理法、直接指标法等、直接指标法等2 2。选择：结果。选择：结果- -行为行为- -品质品质 目标管理法目标管理法明确的目标明确的目标参与决策参与决策明确的期限明确的期限及时反馈及时反馈制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMART原则（原则（2.1） 明确具体的（明确具体的（明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）：）：）：）： -

40、- 目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。什么？评价的项目要具体、全面。什么？评价的项目要具体、全面。什么？评价的项目要具体、全面。 - - 合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系是绩效评价的核心问题。是绩效评价的核心问题。是绩效评价的核心问题。是绩效评价的核心问题。 可衡量的（可衡量的（可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）：）：）：）： - - 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可

41、以用数量、质量和影响等标准来衡量）目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（可达到的（可达到的（可达到的（AttainableAttainable）：）：）：）： - - 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不

42、能太低 - - 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMART原则（原则（2.2） 相关的（相关的（相关的（相关的（RelevantRelevant）：）：）：）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。 - - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公

43、司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 - - 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望

44、（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（有时限的（有时限的（有时限的（Time-TableTime-Table）：）：）：）： - - 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应

45、的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。 关键指标法关键指标法 ( (KPI)KPI) Key Performance Index Key Performance Index 选取至关重要的岗位职责作为考核指标选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如：销售业务员的关键指标如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率销售额及其增长率 销售费用销售费用 不良债权比率不良债权比率 客户服务客户服务 问题：导致短期行为问题：导致短期行为 设计关键绩效指标的流程关键点1：综合制定

46、关键岗位KPI关键点2：KPI进一步层层分解关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系 战略性绩效评估方法战略性绩效评估方法 平衡计分法平衡计分法 Balance Scorecard( BSC )Balance Scorecard( BSC ) 内容内容: : 财务财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用销售收入、利润、投资回报率、成本费用 客户客户：为客户创造价值为客户创造价值 、客户满意率（或投诉率）、客户满意率（或投诉率） 内部经营管理内部经营管理： 市场反应速度、网络建设、部门协调市场反应速度、网络建设、部门协调. . 工作效率、工作规范工作效率、工

47、作规范 学习与成长学习与成长：文化建设、团队建设、培训、文化建设、团队建设、培训、 培养下级培养下级平衡计分法平衡计分法( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) 特点特点: : 财务指标财务指标 + + 管理与行为指标管理与行为指标 优点优点: : 1. 1. 绩效与战略联系绩效与战略联系-文化与学习型组织文化与学习型组织 2. 2. 避免短期行为避免短期行为 3. 3. 引导员工朝企业希望的方向发展引导员工朝企业希望的方向发展例：销售经理业绩评价例：销售经理业绩评价 业绩项目业绩项目 考核指标考核指标权权 重重 指标性质指标性质财财务务销售收入销售收入

48、销量销量 费用费用60%任务指标任务指标客客户户优客质户数量优客质户数量 新客户增新客户增长率长率 客户投诉率客户投诉率15%任务指标任务指标内部经营与内部经营与管理管理市场反应速度市场反应速度渠道建设渠道建设15%任务和行为任务和行为指标指标学习与成长学习与成长培训培训 团队建设团队建设下级培养下级培养10%行为指标行为指标案例案例G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表

49、绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了S和和L,所有的职工都完成了本职工作所有的职工都完成了本职工作,还顺利完成了还顺利完成了G交给的额外工作交给的额外工作,考虑到考虑到S和和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的给所有的员工的工作量都打了工作量都打了“优秀优秀”。X曾经对曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在做出的一个决定表示过不同意见，在“合合作态度作态度”一栏，一栏，X被计为被计为“一般一

50、般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，家庭比较困难，G就有意识就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他把他的评价提到的评价提到“一般一般”。这样，员工的评价分布于。这样，员工的评价分布于“优秀优秀”、“良好良好”、“一一般般”，就没有就没有“及

51、格及格”和和“不及格不及格”了。了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。考评，成绩也差不了。此案例中暴露出什么问题？如何解决？此案例中暴露出什么问题？如何解决？ 7.7 7.7 企业考核中可能出现的问题企业考核中可能出现的问题 （1 1）凭主观印象打分）凭主观印象打分 （2 2）部门之间不平衡）部门之间不平衡_过紧或过松过紧或过松 （3 3）就高不就低，做好人，流于形式）就高不就低，做好人，流于形式 （

52、4 4）不公平地对待与己有不同意见者）不公平地对待与己有不同意见者 对策：对策： 试运行试运行2 2个月以上，记帐不兑现个月以上，记帐不兑现 人力资源部协调标准人力资源部协调标准 部门经理责任制（目标管理）部门经理责任制（目标管理） 7.8 7.8 考评中常见的心理弊障考评中常见的心理弊障 晕轮效应：晕轮效应：根据被评者某一方面的特征从而断定其他方根据被评者某一方面的特征从而断定其他方 面均好或均坏。面均好或均坏。 心理定势：心理定势：事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征 类已效应：类已效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。被评者有某些特征与己相似

53、而对其有好感。 近因效应：近因效应：以最近某人发生的事评价某人。以最近某人发生的事评价某人。 趋中效应：趋中效应：不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行 评价。（不好也不坏，一般等）评价。（不好也不坏，一般等） 考核者的训练考核者的训练训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准 7.9 7.9 考绩面谈技巧考绩面谈技巧 原则原则 对事不对人对事不对人 谈具体事情谈具体事情 找出问题、诊断原因找出问题、诊断原因 保持双向沟通保持双向沟通 落实

54、行动计划落实行动计划 影响员工工作绩效的主要原因影响员工工作绩效的主要原因 激励激励 “燃点理论燃点理论” 技能技能工作技巧与能力水平工作技巧与能力水平 内部条件内部条件：工作条件、任务性质、领导方式工作条件、任务性质、领导方式 组织制度、企业文化组织制度、企业文化 环境环境 外部条件外部条件：社会环境、市场竞争强度社会环境、市场竞争强度 机会机会 P Pf f（S.O.M.ES.O.M.E）Performance Skill Opportunity Motivation EnvironmentPerformance Skill Opportunity Motivation Environme

55、nt 绩效绩效 技能技能 机会机会 激励激励 环境环境几种典型情况处理几种典型情况处理 优秀下级：优秀下级：鼓励、订个人发展计划，不许愿鼓励、订个人发展计划，不许愿 无进步的下级无进步的下级：分析原因，考虑换岗，不足之处分析原因，考虑换岗，不足之处 绩效差的下级绩效差的下级：找病因、找措施，忌下结论找病因、找措施，忌下结论 年长者年长者：肯定贡献，尊重、关心、出主意肯定贡献，尊重、关心、出主意 雄心勃勃的下级雄心勃勃的下级：耐心开导，用事实说明其差距，不泼冷耐心开导，用事实说明其差距，不泼冷水，讨论未来计划水，讨论未来计划 内向的下级内向的下级：用征询意见的方式沟通用征询意见的方式沟通 对爱发

56、火的下级对爱发火的下级：耐心倾听，提建设性意见耐心倾听，提建设性意见 角色扮演角色扮演绩效评价为什么会失败绩效评价为什么会失败 最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。度、或束之高阁。度、或束之高阁。度、或束之高阁。 评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。企业员工的漠不关心，评价者态度不

57、端正。企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。 评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或

58、不公正对待员工。待；或准备不足，或不公正对待员工。待；或准备不足，或不公正对待员工。待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难

59、以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到绩效评价中应注意的几个问题绩效评价中应注意的几个问题 越简单越好！越简单越好！ 文字写作工作越少越好！文字写作工作越少越好！ 越节省时间越好！越节省时间越好！ 需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。 应满足管理者、员工和组织的工作需要。应满足管理者、员工和组织的工作需要。 如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。企业绩效管理制度的制定企业绩效管理制度的制定一、基本

60、原则一、基本原则1.公开与开放的原则：评价程序的公开、公正、公平公开与开放的原则：评价程序的公开、公正、公平评价标准明确评价标准明确。员工明确期望与要求。员工明确期望与要求。公开化。公开化。自我申报。自我申报。分段引入。分段引入2.反馈与修改反馈与修改3.定期化与制度化定期化与制度化4.可靠性与正确性：信度、效度可靠性与正确性：信度、效度5.可行性与实用性可行性与实用性二、制度内容二、制度内容原因、地位、作用；组织机构设置、职责、权利原因、地位、作用；组织机构设置、职责、权利目标、程序、步骤目标、程序、步骤各类人员考评方法、设计原理、考评指标和体系解释各类人员考评方法、设计原理、考评指标和体系

61、解释类别、层次、期限类别、层次、期限考评工具和辅助文件开发、设计考评工具和辅助文件开发、设计应用原则、要求应用原则、要求部门考核要求部门考核要求员工权利、程序规定员工权利、程序规定制度解释、实施、修改说明制度解释、实施、修改说明请分析你所在组织的绩效评估管理已做请分析你所在组织的绩效评估管理已做的工作，效果如何？有待解决的问题有哪些？的工作，效果如何？有待解决的问题有哪些？作作 业业 Chapter 9薪薪酬酬管管理理奖酬的实质，是企业对职工所做贡献付给的相应奖酬的实质，是企业对职工所做贡献付给的相应回报或答谢，实质上是一种公平的回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易交换或交易。奖酬是管理者

62、的工具和手段奖酬是管理者的工具和手段奖酬是小而高效的奖酬是小而高效的“高杠杆解高杠杆解”薪酬的职能薪酬的职能n保障职能n激励职能n调节职能影响工资的因素影响工资的因素n职务的高低n技术和训练水平n工作的时间性n工作环境（危险性、舒适性）n福利待遇的多少n年龄与工龄n生活费用与物价水平n企业负担能力n地区和行业间的工资水平n劳动力市场的供求状况n劳动力的潜在替代物n风俗习惯内在因素内在因素内在因素内在因素外在因素外在因素外在因素外在因素 薪酬的构成薪酬的构成 工资工资 基本工资技能工资工龄工资津贴基本工资技能工资工龄工资津贴 岗位固定工资绩效工资岗位固定工资绩效工资(+(+年功工资年功工资+ +

63、津贴津贴) ) 奖励奖励 形式：奖金、佣金、计件形式：奖金、佣金、计件 福利福利 补充性报酬补充性报酬薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴具体薪酬体系具体薪酬体系 9.2 9.2 工资设计步骤工资设计步骤 制定付酬原则与策略制

64、定付酬原则与策略职务评价职务评价外部工资状况调查外部工资状况调查工资分级与定薪工资分级与定薪工资结构设计工资结构设计执行与调整执行与调整9.3 9.3 合理奖酬的一般原则合理奖酬的一般原则 公平性：公平性：内部、外部、个人三方面都公平内部、外部、个人三方面都公平 竞争性：竞争性：有吸引力、不应低于市场平均水准有吸引力、不应低于市场平均水准 激励性：激励性：多劳多得，按贡献分配多劳多得，按贡献分配 可担负性：可担负性：人力成本问题人力成本问题. .收入与业绩挂钩收入与业绩挂钩计划经济体制下企业薪酬管理流程计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工资结构工资结构/ /福

65、利项目福利项目（行业（行业/ /地区地区/ /企业规模）企业规模）工资工资/ /福利的调整福利的调整工资工资/ /福利的日常管理福利的日常管理劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管理职能主要管理职能市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度薪酬决策薪酬决策员工

66、贡献员工贡献外部公平外部公平内部公平内部公平预算沟通预算沟通3 3P-MP-M职位职位职位职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人人人人（PEOPLEPEOPLE）市场市场市场市场（MARKETMARKET）薪酬体系设计要素薪酬体系设计要素9.4 9.4 付酬策略付酬策略策略确定策略确定: :1 1. .价值倾向价值倾向 资薪给什么资薪给什么?- ?- 技能技能? ? 责任责任? ? 绩效绩效? ? 资历资历? ?2.2.权重确定权重确定 明确明确: : 资薪的整体构成比例资薪的整体构成比例: :

67、 固定固定; ;浮动浮动; ;福利福利? ?3.3.工资水平定位工资水平定位 明确明确: : 资薪整体水平的市场定位资薪整体水平的市场定位 9.4.1 9.4.1. .价值倾向价值倾向 资薪给什么资薪给什么? ? 职务职务( (责任责任) )工资工资- - 体现职务的价值体现职务的价值 技能工资技能工资- - 评估员工能力作为工资定位的基础评估员工能力作为工资定位的基础 绩效工资绩效工资- - 根据工作结果付酬根据工作结果付酬 年资工资年资工资- - 根据资历付酬根据资历付酬9.5岗位评价岗位评价职位评价的原则职位评价的原则对事：针对岗位，非在岗位上工作的个人对事：针对岗位，非在岗位上工作的个

68、人一致性：同一套评价工具进行评价一致性：同一套评价工具进行评价因素无重叠因素无重叠针对性：结合企业实际定评价因素及权重针对性：结合企业实际定评价因素及权重独立独立反馈反馈保密？公开？保密？公开？评分者评分者一般一般10-15人人高层管理者：高层管理者：10%-15%中层管理者：中层管理者：60%-70%基基层：层：15%-20%（非正式群体中的领导者）（非正式群体中的领导者）岗位评价专业人员：岗位评价专业人员：1.培训评价组人员培训评价组人员2.作为评价主持人：陈述事实性问题、宣读职位说明书、宣读打分作为评价主持人：陈述事实性问题、宣读职位说明书、宣读打分结果、推进职务评价的进展结果、推进职务

69、评价的进展讨论：谁是评分者最合适？讨论：谁是评分者最合适？ 有人认为评分者最好是多方面的，如：专家、上级领导、有人认为评分者最好是多方面的，如：专家、上级领导、 同级之间、自己、人力资源部或工作小组。加权平均，同级之间、自己、人力资源部或工作小组。加权平均， 但权重不同但权重不同. . 你的看法如何？你的看法如何？岗位评价方法岗位评价方法岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法（评分法）要素计点法（评分法）选取选取15-25个基准岗位个基准岗位搜集岗位信息搜集岗位信息选择、界定薪酬要素选择、界定薪酬要素确定要素等级确定要素等级确定要素的相对价值确定要素的相对价值确

70、定各要素及各要素等级的点值确定各要素及各要素等级的点值评分评分学历：该岗位所要求的正式教育年数学历：该岗位所要求的正式教育年数110高中以下高中以下220高中或中专毕业高中或中专毕业335大专或大学肆业大专或大学肆业455大学本科毕业大学本科毕业580硕士研究生毕业硕士研究生毕业等等级级分分数数定定义义示例示例1任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。1 12020 任务十分简单且常规化任务十分简单且常规化2 23535 工作包括偶然的常规性决策工作包括偶然的常规性决策3 35555常需作常规性决策，通常有明确指导

71、原则可循常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4 48080许许多多情情况况非非标标准准原原则则所所涵涵盖盖，要要进进行行分分析析和和解解决决问题问题5 5110110大大多多数数情情况况是是非非常常规规性性的的要要求求，高高主主动动性性和和判判断断力，包括自行制定新方法与新程序力，包括自行制定新方法与新程序等等级级分分数数 定定 义义示例示例2 9.6 9.6 市场调查市场调查 目的目的: :为薪资策略实施提供参考为薪资策略实施提供参考 调查对象调查对象: : 策略的选择策略的选择: : 1.1.先进的企业先进的企业- -标杆作用标杆作用 市场领先水平市场领先水平 2. 2.竞争对手竞争对

72、手 市场跟进水平市场跟进水平 3. 3.同类规模的企业同类规模的企业 低位水平低位水平 9.6.19.6.1 薪资水平的市场定位薪资水平的市场定位考虑三个因素考虑三个因素: : 1. 1. 人力资源核心竞争力培育人力资源核心竞争力培育- -队伍建设队伍建设 2. 2. 人力资源市场供求水平人力资源市场供求水平 3. 3. 政府法规政府法规- -最低工资标准、社会保障要最低工资标准、社会保障要求、加班工资求、加班工资9.7 9.7 工资分级与定价工资分级与定价 举例举例: : 分级：分级：按分数段分按分数段分A A、B B、C C、D D、E E各等，其各等，其中每等再分中每等再分1 1、2 2

73、、3 3各级各级 定价：定价：取市场均值作为各等级中值的值，取市场均值作为各等级中值的值，先确定级差，后算出各等级的数值。先确定级差，后算出各等级的数值。 市市 场场 调调 查查 数数 据据适用人员适用人员月月收收入入平平均均值值A公司B公司C公司副副总总裁裁8000120004000100008000部部级级6000800031603660700080005960主主任任级级4000600027503875主主管管3000400017502500400050003400一般职员一般职员7002500700250080020007302350示例示例等等次次级级别别级级差差等等差差123456

74、A5450565058506050625064502001600B3850405042504450465048502001400C245026502850305032503450200800D165017501850195020502150100700E95010501150125013501450100400F55060065070075080050岗位工资薪级表岗位工资薪级表示示例例基于市场价值的薪酬模式基于市场价值的薪酬模式 ( (稀缺人才与可替代员工稀缺人才与可替代员工) ) 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式基于职务价值的薪酬模式

75、 ( (管理及其他管理及其他) ) 基本技术：岗位价值评价基本技术：岗位价值评价 基于素质与能力的薪酬模式基于素质与能力的薪酬模式 ( (研发、特殊专家研发、特殊专家) )基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式 ( (销售、计件员工、经营者销售、计件员工、经营者) )在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、 不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同 不同人员策略不同人员策略 1. 1.职位越高职位越高, ,浮动比例越大浮动比例越大 2. 2.越与运营效益近越与运营效益近, ,浮动比例越大浮动比例越大 如如: :销售销

76、售、 生产生产、 采购采购、 与之相关的管理人员与之相关的管理人员 薪资结构的权重薪资结构的权重 企业不同发展期策略企业不同发展期策略: : 发展阶段发展阶段 基本工资基本工资 奖金奖金 福利福利 初创期初创期 低低 高高 低低 成长期成长期 可竞争可竞争 高高 低低 成熟期成熟期 具竞争具竞争 具竞争具竞争 具竞争具竞争 稳定期稳定期 高高 低低 高高 衰退期衰退期 高高 低或无低或无 高高 转型期转型期 具竞争具竞争 高高 低低 关于工资的带宽关于工资的带宽: : 窄带型窄带型: : 宽带型宽带型: : 内部一致性内部一致性 可以灵活管理可以灵活管理 跟踪市场跟踪市场 关注个人的贡献与价关

77、注个人的贡献与价 值值 明确晋升机会明确晋升机会 更大的管理自主权更大的管理自主权宽带型宽带型适用于高技术适用于高技术企业企业, ,发展快的企业发展快的企业, ,异质化企业异质化企业. . 9.8 9.8 工资调整工资调整 (1) (1) 生活指数调整生活指数调整 (2) (2) 效益性调整效益性调整 方法：方法： 等比调整等比调整 等额调整等额调整 (3)(3)重新定价重新定价 (4) (4)晋职晋职 晋级晋级薪酬总额的确定方法薪酬总额的确定方法薪酬比率薪酬比率=薪酬总额薪酬总额/销售收入销售收入薪酬控制薪酬控制薪酬预算：薪酬预算：自下而上；自上而下自下而上；自上而下抑制成本：抑制成本：减员

78、增效、薪酬冻结、延缓提薪、延长工作减员增效、薪酬冻结、延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用的开支时间、控制其他费用的开支 承认人力资本的存在承认人力资本的存在 为什么国有企业出现为什么国有企业出现“5858、5959岁现象岁现象” 民营企业则留不住优秀人才民营企业则留不住优秀人才? ? 拥有人力资本者拥有人力资本者- - 技术创新者和职业经理人技术创新者和职业经理人 - - 魏杰魏杰, ,企业前沿问题企业前沿问题 , ,中国发展出版社中国发展出版社, 2001., 2001. 怎样度量人力资本价值怎样度量人力资本价值 市场价格市场价格, ,谈判价格谈判价格( (了解市场了解市场, ,心理预期心

79、理预期, ,以往记录以往记录) ) 关于人力资本关于人力资本 关于核心人才薪酬的确定关于核心人才薪酬的确定1.1.核心人才应得到最高的报酬核心人才应得到最高的报酬2.2.如何使他们得到最高的报酬如何使他们得到最高的报酬? ? (1)(1)在工作评价中考虑战略重要性和稀缺性在工作评价中考虑战略重要性和稀缺性, ,政策性倾斜政策性倾斜. . (2) (2)个别谈判处理个别谈判处理: :用于临时引进人才用于临时引进人才 (3) (3)保密工资制保密工资制 n职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。n当某一工种或人员紧缺或企

80、业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。n企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。n员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。n企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。保密工资制保密工资制保密工资制保密工资制J减少攀比和矛盾。J工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。J工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促

81、使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。J有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。L容易出现同工不同酬。L在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。L激励作用有限。利利利利弊弊弊弊保密工资制保密工资制保密工资制保密工资制薪酬管理薪酬管理制定本企业的薪酬原则与策略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素选择评价方法绘出薪酬结构线地区及行业调查薪酬范围及数值的确定评估及成本控制等薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪

82、酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬计划薪酬计划薪酬计划薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。n企业各类人员的需求量和生产率高低n上期薪酬总额完成情况n企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色n各类人员的调转、升迁；n企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据编制薪酬计划的依据编制薪酬计划的依据编制薪酬计划的依据薪酬额度管理薪酬额度管理薪酬额度管理薪酬额度管理n薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理n个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每

83、位职工薪酬制度管理薪酬制度管理薪酬制度管理薪酬制度管理n薪薪酬酬体体系系管管理理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系n薪薪酬酬结结构构管管理理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化n薪薪酬酬支支付付形形式式的的管管理理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）薪酬管理分析与薪酬改善薪酬管理分析与薪酬改善薪酬管理分析与薪酬改善薪酬管理分析与薪酬改善n薪酬额度分析n企业个别薪酬分析n企业薪酬体系分析n企业员工薪酬意识分析n企业薪酬方针分析薪酬

84、额度分析薪酬额度分析薪酬额度分析薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。分析要点分析要点分析要点分析要点n企业薪酬总额目标战略企业薪酬总额目标战略n人事费用率（人力成本人事费用率（人力成本/ /销售额）的变化趋势；销售额）的变化趋势；n劳动分配率（人力成本劳动分配率（人力成本/ /增加值）的变化趋势；增加值）的变化趋势；n劳动费比率（劳务费用劳动费比率（劳务费用/ /制造成本）的变化趋势；制造成本）的变化趋势；n薪酬提升方式及提升幅度薪酬提升方式及提升幅度。企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析n工资台帐n标准生活费用n本企业与同行业其他企业的

85、工资规定等分析依据分析依据分析依据分析依据分析重点分析重点分析重点分析重点n按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；n企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；n本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；n标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析依据分析依据分析依据分析重点分析重点分析重点分析重点n薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；n决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员

86、工积极性的影响；n工资表的形式及工资级差是否合适；n工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；n津贴的种类及实施效果；n绩效对薪酬的影响；n退职退休金的计算有何利弊；n现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。 李力宏李力宏, ,男男,29,29岁岁. . 英语专业本科毕业英语专业本科毕业, ,英国桑德兰大学信息系统与项目英国桑德兰大学信息系统与项目管理专业硕士研究生管理专业硕士研究生. .有有3 3年的零售连锁业经验年的零售连锁业经验, ,现在一电子信息集团公司担现在一电子信息集团公司担任事业拓展部经理任事业拓展部经理, ,年薪年薪1010万元万元. . 应聘以饲料应聘以饲料/ /肉品

87、加工肉品加工/ /养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司副总经理副总经理, ,要求年薪要求年薪( (含奖励含奖励)20)20万元万元. . 通过有关管理知识与管理潜能测试通过有关管理知识与管理潜能测试, ,表明其有较好的知识基础和管理者表明其有较好的知识基础和管理者素质素质, ,面试结果也不错面试结果也不错, ,感觉为人诚恳感觉为人诚恳, ,表达流畅表达流畅, ,较热爱连锁业工作较热爱连锁业工作. . 集团总裁希望引进此人集团总裁希望引进此人, ,以提升公司连锁管理水平以提升公司连锁管理水平. .因为现肉品零售连锁因为现肉品零售连锁分公司在株洲和长

88、沙各有一个分部分公司在株洲和长沙各有一个分部, ,两地各有两地各有2020家连锁门店家连锁门店, ,现肉品零现肉品零售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的, ,不太了解零售连锁不太了解零售连锁业务业务. .集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的2020家门店家门店. . 面临的问题两个面临的问题两个: :一是李力宏本人也不了解集团的业务一是李力宏本人也不了解集团的业务, ,对行业不熟悉对行业不熟悉, ,来了后能否上手来了后能否上手; ;二是集团目前部门经理级人员的年薪为二是集团目前部门经理级人员的年薪为4-64-6万万, ,销售人员中销售人员中有的达到有的达到2020万万, ,虽然集团工资实行保密制虽然集团工资实行保密制, ,但不能保证保密是完整的但不能保证保密是完整的, ,仍担心仍担心李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击, ,造成人员流动造成人员流动. . 问题问题: :1.1.是否要引进李力宏是否要引进李力宏? ?为什么为什么? ? 2. 2.如果引进如果引进, ,应如何防止由此可能带来的冲击应如何防止由此可能带来的冲击? ? 请你决策请你决策. .案案 例例