企业培训体系建立

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1、 企业培训体系的建立企业培训体系的建立 223 223海量培训资料下载，培训学习交流 ： 点时培训社区 培训内容培训内容单元一：培训在企业中的地位和单元一：培训在企业中的地位和模式模式单元二：系统型培训体系的构成概述单元二：系统型培训体系的构成概述单元三：单元三：培训需求分析培训需求分析单元四：单元四：培训计划的制定培训计划的制定单元五单元五:培训课程的设置培训课程的设置单元六：单元六：培训实施与后勤培训实施与后勤单元七：单元七：培训评估与反馈培训评估与反馈单元八：培训管理与案例单元八：培训管理与案例单元一单元一培训在企业中的地位和模式培训在企业中的地位和模式内容概要内容概要培训与教育、发展

2、的关系培训与教育、发展的关系培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位培训与企业战略培训与企业战略培训与企业文化培训与企业文化培训部门的任务培训部门的任务培训模式培训模式企业培训与教育、发展的关系企业培训与教育、发展的关系从人力资源的角度：从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升及态度的提升目的目的培训培训将目前工作做得更好将目前工作做得更好教育教育为从事新工作或承担更大责为从事新工作或承担更大责任做准备任做准备发展发展职业生涯规划职业生涯规划培训的常见误区培训的常见误区培训不能产生利润培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训效果

3、不能立竿见影培训是培训是“为人作嫁衣为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和把精力多放在招聘和“挖人挖人”上上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理管理培训部门的地位培训部门的地位培训部培训部TrainingDepartment培训发展部培训发展部Training&DevelopmentDept教育中心教育中心EducationCenter学习发展部学习发展部Learning&DevelopmentDept企业大

4、学企业大学,如海尔大学、如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门知识管理部门KnowledgeManagement培训与企业战略培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义：企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？别人有，我也得有？培训经费的消费口？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？提升企业经营效益的助

5、推器？培训的意义培训的意义企业竞争力的根本体现是员工素质企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识和技能是员工素质的重要方面知识：知识：显性知识显性知识ExplicitKnowledge隐性知识隐性知识TacitKnowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段培训是这一转化过程的有力手段美国的统计美国的统计培训：经济效益提高可达培训：经济效益提高可达24%加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）劳工素质提高劳工素质提高1

6、0%，可以使工厂生产，可以使工厂生产力提高力提高8%；而资本投入增加；而资本投入增加10%，只，只带来带来3%的生产增长的生产增长培训，就象吃补品，是防患于未然；培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训与企业文化培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化淡薄的培训文化发展中的培训文化发展中的培训文化成熟的培训文化成熟的培训文化培训文化淡薄的表现培训文化淡薄的表现培训活

7、动与商业目标无明确关系培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要目前工作并能满足企业发展需要培训文化淡薄的表现（续）培训文化淡薄的表现（续）没人过问员工对培训的需求没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责

8、任培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津培训结束后便无人问津发展中的培训文化发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会培训形式多样，给受培训者更多

9、的参与机会重视培训信息的收集和整理重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化发展中的培训文化（续）（续）对培训效果进行评估对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个

10、人发展的有效途径培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化成熟的培训文化（续）（续）进一步强调对培训需求的满足和对培训进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估效果的跟踪评估培训资源社会化培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要培训结果成为组织评估个人发展的重要部分部分通过培训企业文化得以更好的发展通过培训企业文化得以更好

11、的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系系培训部门的任务培训部门的任务促进组织战略的形成和实施促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设推动组织文化建设开发完善人力资源开发完善人力资源开发并合理利用培训资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升促进组织效益提升提高组织竞争力提高组织竞争力培训模式培训模式系统型模式系统型模式CEM关键因素模式关键因素模式顾问型模式顾问型模式所罗门型模式所罗门型模式持续发展型模式持续发展型模式学习型组织模式学习型组织模式系统型模式系统型模式企业中最普遍采用的模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训

12、效果评估关键因素模式关键因素模式CriticalEventsModel摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估顾问型模式顾问型模式培训部门是企业培训部门是企业“内部市场供应商内部市场供应商”意向洽谈意向洽谈新项目新项目后期跟进后期跟进培训实施培训实施项目方案项目方案项目签约项目签约课程设计课程设计培训动员培训动员评估所罗门型模式所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促而得名，将培训部门看作是企业战略促进者进者行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划

13、计划实施培训课程设置持续发展型模式持续发展型模式提出了实现组织学习和持续发展必不可提出了实现组织学习和持续发展必不可少的少的7个活动领域个活动领域1、企业管理政策、企业管理政策2、职责与角色要求：对象包括高层管理、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员者、经理人员、人力资源部门人员及员工工3、培训机会及需求的分析和确定、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容政策和具体内容6、培训收益、培训收益7、培训目标：

14、目标的确定应满足组织持、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征续发展的要求，或以此为特征学习型组织模式学习型组织模式由圣吉教授在其年第五项修由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导炼学习型组织的艺术与实践中倡导、系统思考、系统思考SystemsThinking、自我超越、自我超越PersonalMastery、改善心智模式、改善心智模式MentalModels、建立共同愿景、建立共同愿景SharedVision、团队学习、团队学习TeamLearning系统思考系统思考注重全局注重全局局部之间互动局部之间互动自我超越自我超越学习型组织的精神基础学习型组织的精神

15、基础第一步是建立个人愿景第一步是建立个人愿景不断突破愿景，实现新的愿景不断突破愿景，实现新的愿景改善心智模式改善心智模式开放的环境和实质贡献是改善心智模式开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键的关键对自己心智模式的反思对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询对他人心智模式的探询建立共同愿景建立共同愿景共同愿景应与大部分员工的个人愿景方共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景景共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力着无限的创造力团队学习团队学习团队学习能够使团体成员很好地合作，团队学习能

16、够使团体成员很好地合作，使目标得以实现使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点学习型组织的特点强调分权与授权，而不是集权强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感同时努力培养责

17、任感学习型组织实例学习型组织实例-知识企业知识企业知识主管知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资学习主管、智力资本主管、智力资产主管产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。培训和市

18、场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。 知识企业的知识企业的网络网络层次型组织结构层次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层最上一层为项目小组层：项目小组从事知识最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构理工作，为行政式组织结构最底层为知

19、识库层：不是组织实体，而以文最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果造的知识分类整理后的结果知识库系统知识库系统知识库知识库有关企业各种信息的电子数据库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引人力资源情况索引企业内外学习资源索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具员工相互学习、交流工具传输网络传输网络运用系统运用系统单元二：系统型培训体系单元二：系统型培训体系的构成概述的构成概述培训体系的构成培训体系的构成培训组

20、织管理培训需求管理实施反馈管理培训后勤保证培训的组织管理培训的组织管理负责组织、协调企业整体培训工负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力作的部门或岗位，常隶属于人力资源部资源部培训需求管理培训需求管理需求提出和申报需求提出和申报需求分析需求分析需求确认需求确认编制培训计划编制培训计划需求管理职责归属需求管理职责归属职责职责归属归属需求提出和申报需求提出和申报组织计划部门组织计划部门岗位上级主管岗位上级主管岗位职责人员岗位职责人员需求分析需求分析组织计划部门组织计划部门相关部门、岗位相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位需求确认需求确认培训组织管理部门或岗位

21、培训组织管理部门或岗位编制培训计划编制培训计划培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位培训实施、反馈管理培训实施、反馈管理课程设置课程设置讲师培训与选择讲师培训与选择培训教材的选用、编写培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施评估、反馈的方法及实施实施、反馈管理职责归属实施、反馈管理职责归属职责职责归属归属课程设置课程设置培训组织管理部门培训组织管理部门讲师培训与选择讲师培训与选择培训组织管理部门培训组织管理部门相关部门主管、岗位人员相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、培训教材的选用、编写编写培训讲师培训讲师培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位外部资源外部资源评估、反馈评估、反

22、馈培训组织管理部门培训组织管理部门相关部门主管相关部门主管培训后勤保证培训后勤保证通常由行政办公或后勤部门负责通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置场所确定和布置设备、器材准备设备、器材准备资料购买、印刷和装订资料购买、印刷和装订交通保障交通保障食宿保障食宿保障休息场所保障，等休息场所保障，等单元三：培训需求分析单元三：培训需求分析内容概要内容概要需求分析的任务需求分析的任务需求分析的四个层次需求分析的四个层次需求信息的来源需求信息的来源了解需求的方法了解需求的方法需求确认需求确认培训需求分析的任务培训需求分析的任务回答如下问题回答如下问题:为什么要采用培训方式为什么要采用培训方式?谁需要

23、培训谁需要培训?需要什么培训需要什么培训?培训的时机与长度培训的时机与长度?培训的成本培训的成本?培训的方式培训的方式?培训的地点培训的地点?培训需求分析的四个层次培训需求分析的四个层次个人层次个人层次职务层次职务层次组织层次组织层次战略层次战略层次个人层次需求分析个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划包含个人发展计划)共同确定员工个共同确定员工个人的培训需求人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求遍需求与个别需求普遍需求可

24、能会代表一部分组织需求普遍需求可能会代表一部分组织需求职务层次需求分析职务层次需求分析“岗位岗位(职位职位)说明说明”一般只是对岗位要求一般只是对岗位要求的最低标准的最低标准,对知识、技能和态度的描对知识、技能和态度的描述不具体述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求需求组织层次需求分析组织层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法问题的有效方法战略层次需求分析战略层次需求分析对培训需求的未来

25、分析对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪员工满意度跟踪需求信息的来源需求信息的来源培训需求培训需求信息来源信息来源搜集方法搜集方法个人层次个人层次绩效协议（个人发展计绩效协议（个人发展计划）划）部门经理与员工部门经理与员工面谈面谈职务层次职务层次部门主管、该职务员工、部门主管、该职务员工、职位说明比较职位说明比较标杆企业信息、标杆企业信息、调查表、抽样面调查表、抽样面谈、绩效考核谈、绩效考核组织层次组织层次中高层管理者、营销中高层管理者

26、、营销/销售部门、供应商、客销售部门、供应商、客户户面谈、调研面谈、调研战略层面战略层面决策者、企业战略规划、决策者、企业战略规划、行业分析行业分析面谈、调研面谈、调研了解需求的方法了解需求的方法面谈、访问面谈、访问问卷问卷数据、资料（绩效协议、外部信息等）数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析分析观察（较适合于生产作业和服务性工作观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）人员）需求确认需求确认通过主题会议确认通过主题会议确认普遍培训需求普遍培训需求个别培训需求个别培训需求短期培训需求短期培训需求长期培训需求长期培训需求目前培训需求目前培训需求未来培训需求未来培训需求单元四：培训计划的制定单元四

27、：培训计划的制定内容概要内容概要计划的分类与内容计划的分类与内容计划制定的原则计划制定的原则计划制定的步骤计划制定的步骤计划确定的常用方式计划确定的常用方式计划的实施控制计划的实施控制培训计划的分类培训计划的分类供应为先计划供应为先计划部门培训计划部门培训计划培训支援计划培训支援计划供应为先计划供应为先计划由培训部门根据需求分析制定出的培训由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划计划，常为年度计划培训类别培训类别培训课程培训课程培训时间培训时间讲师来源讲师来源培训费用分摊方式培训费用分摊方式目标学员及理想人数目标学员及理想人数部门培训计划部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计部门

28、根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划划，常为年度计划培训支援计划培训支援计划由培训部门制定，目的是配合部由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性具有灵活机动性计划制定的原则计划制定的原则以培训需求为依据以培训需求为依据以企业发展计划为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据以可以掌控的资源为依据计划制定的步骤计划制定的步骤1.需求调查需求调查2.分析数据分析数据3.制定培训解决方案制定培训解决方案4.培训计划的沟通与确认培训计划的沟通与确认计划确定的常用方式计划确定的常用方式培训计划会议培训计划

29、会议部门经理沟通部门经理沟通领导决策领导决策计划的实施控制计划的实施控制时间调整时间调整培训需求偏差纠正培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通培训部门与各部门的沟通员工培训记录员工培训记录员工培训记录员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资料之一培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册，记载加入公员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料，编印给培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备员工将自己参加外部培训通知培

30、训部门备案案 单元五：培训课程的设置单元五：培训课程的设置内容概要内容概要培训内容的五个层次培训内容的五个层次培训分类培训分类培训方式培训方式培训课程的设计培训课程的设计培训课程的维护培训课程的维护与改善与改善培训内容的五个层次培训内容的五个层次初级层面初级层面1、知识培训（产品、业务）知识培训（产品、业务）2、技能培训（沟通、管理）技能培训（沟通、管理）3、心态培训（应对压力）心态培训（应对压力）深度层面深度层面4、思维、观念转换培训（成功者的、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）个习惯）5、潜能开发培训潜能开发培训（NLP、户外拓展训练）户外拓展训练）培训分类培训分类岗前（导向）培训岗前

31、（导向）培训在岗培训在岗培训脱岗培训脱岗培训职业生涯规划职业生涯规划岗前（导向）培训岗前（导向）培训企业知识企业知识历史历史文化：企业目标、使命、管理哲学和价值文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观观组织结构组织结构产品产品/服务服务市场市场竞争优势竞争优势岗前（导向）培训岗前（导向）培训企业政策与行为规范企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件人力资源政策与法律文件日常事务流程日常事务流程本部门业务知识本部门业务知识职务说明职务说明绩效协议签定绩效协议签定培训方式培训方式课堂培训课堂培训现场培训现场培训自学自学在线（远程）培训在线（远程）培训拓展训练拓展训练培训课程的设计培训课程的设计制定培

32、训目标制定培训目标选择课程设计者或提供者选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式规划教学和培训形式设计、制作培训教材设计、制作培训教材准备其它培训资料准备其它培训资料培训目标培训目标一个明确的培训目标应包括：一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被接受的数量和、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现质量表现培训设计者或提供者的选择培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训，应考虑：企业自己设计还

33、是外购培训，应考虑：预算预算培训的重要与紧迫程度培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量将接受培训的人员数量培训的频繁程度培训的频繁程度现成培训材料的适用性现成培训材料的适用性设计资源设计资源培训外购的注意事项培训外购的注意事项看培训计划内容看培训计划内容培训内容培训内容培训重点培训重点每项内容的培训形式每项内容的培训形式讲师资质讲师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法评估与跟踪方法培训机构培训机构/讲师口碑讲师口碑培

34、训教程一般格式培训教程一般格式培训课题：_培训长度：目标学员：培训目标：培训前准备：时间时间培训要点培训要点讲师活动讲师活动学员活动学员活动培训方法培训方法培训形式培训形式讲授讲授讨论讨论问答问答案例案例视听内容视听内容角色扮演角色扮演操作实践操作实践游戏及户内外活动游戏及户内外活动培训课程的维护与改善培训课程的维护与改善由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式程内容与形式修改后记录在案修改后记录在案修改日期修改日期修改人修改人修改处修改处修改原因修改原因单元六：培训实施

35、与后勤单元六：培训实施与后勤内容概要内容概要培训培训师培训培训师试点培训试点培训培训资源落实培训资源落实培训实施要点培训实施要点后勤准备工作清单后勤准备工作清单培训培训师培训培训师培训师应具备的理论知识培训师应具备的理论知识培训课程的设计思路和方法培训课程的设计思路和方法培训师应具备的意识和技能培训师应具备的意识和技能培训师应具备的理论知识培训师应具备的理论知识成人学习的特点成人学习的特点培训与教育的关系和区别培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式培训可采取的不同方式培训课程的设计思路和方法培训课程的设计思路和

36、方法开放式与封闭式设计思路开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法培训课程设计方法培训师应具备的意识和技能培训师应具备的意识和技能不同的沟通风格倾不同的沟通风格倾向向培训师的自我定位培训师的自我定位培训师仪表培训师仪表培训场地及设施培训场地及设施商务讲演技巧商务讲演技巧提问技巧提问技巧答疑、处理异议技答疑、处理异议技巧巧鼓励参与技巧鼓励参与技巧活动指引技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧培训设备使用技巧倾听与观察倾听与观察反馈技巧反馈技巧试点培训试点培训如有可能，应邀请培训专家和目标受训如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：者做试点培训：发现问题和弱点发现问

37、题和弱点调整时间分配调整时间分配发现学员的接受情况发现学员的接受情况积累经验积累经验培训资源落实培训资源落实培训计划培训计划-学员、培训设施、讲师学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊财务预算与费用分摊培训实施要点培训实施要点目标学员的选择目标学员的选择培训通知培训通知培训的环境准备培训的环境准备培训师培训技巧培训师培训技巧培训结束与评估培训结束与评估后勤准备工作清单后勤准备工作清单培训地点培训地点房间和座位的安排房间和座位的安排茶点和膳食茶点和膳食旅行旅行教材印刷与保管教材印刷与保管参加人员需用物品参加人员需用物品视听教具和其它设备视听

38、教具和其它设备单元七：培训评估与反馈单元七：培训评估与反馈内容概要内容概要评估反馈的意义评估反馈的意义培训前评估培训前评估培训中评估培训中评估培训后评估培训后评估四层面评估模式四层面评估模式评估信息的收集评估信息的收集培训跟进培训跟进评估反馈的意义评估反馈的意义有助于管理者对培训项目的有效性作出有助于管理者对培训项目的有效性作出决策决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流，使培训资源得到更对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享广泛的推广和共享对培训进行全程控制，及时纠偏改善对培训进行全程控制，及时纠偏改善培训效果体现培训效果体现促进商

39、业目标的实现促进商业目标的实现成本减少成本减少质量提高质量提高达到某一行业标准达到某一行业标准顾客满意度提高顾客满意度提高员工满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强员工适应变化的能力更强工作效率提高工作效率提高培训前评估培训前评估培训需求整体评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训计划评估培训中评估培训中评估组织准备工作评估组织准备工作评估学员参与情况评估学员参与情况评估内容和形式评估内容和形式评估对讲师的评估对讲师的评估后勤管理评估后勤管理评估培训后评估培训后评估目标达成情

40、况评估目标达成情况评估效果效益综合评估效果效益综合评估培训部门绩效评估培训部门绩效评估年度培训综合评估年度培训综合评估柯克帕特里克柯克帕特里克四层面评估模式四层面评估模式(KirkpatrickModel)反映层面反映层面习得层面习得层面行为层面行为层面绩效层面绩效层面一级评估一级评估反映反映培训后的即时评估：培训评估表培训后的即时评估：培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反评价，更多反映学员对该培训的心理反应应反映课程吸引力程度，但对培训实际效反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强果的反映不强二级评估二级评估习

41、得习得适用理论及硬性技能培训：考试测评适用理论及硬性技能培训：考试测评不反映学员对该培训的态度不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果在一定程度上反映培训实际效果二级评估方法示例二级评估方法示例方法一：方法一：上课前测验，下课前测验同一份上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。题目，看两者间的成绩差异。方法二：方法二：下课后三个月向学员发出问卷，下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。看他们是否学以致用。方法三：方法三：下课后三个月召开会议，让学员下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。分别说出应用上的心得。三级评估三级评估行为表现行为表现反映学员在

42、工作表现上有何积极变化反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助对培训内容的改善有帮助三级评估方法示例三级评估方法示例方法一：方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二：方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三：方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。交，让导师与管理层批阅。四级评估四级评估绩效绩效反映培训为组织带来的效益及影响反映培训为

43、组织带来的效益及影响最能体现培训效果最能体现培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合需要业务部门及财务部门的积极配合评估信息的收集评估信息的收集资料收集：有关部门培训的档案材料资料收集：有关部门培训的档案材料观察收集观察收集面谈收集面谈收集问卷收集问卷收集培训跟进培训跟进是三级和四级评估的体现是三级和四级评估的体现意义：意义：完善培训评估完善培训评估评价培训综合效益评价培训综合效益增强培训效果增强培训效果保持员工培训积极性保持员工培训积极性保障培训良性发展循环保障培训良性发展循环单元八：培训管理与案例单元八：培训管理与案例内容概要内容概要企业培训政策和制度企业培训政策和制度培训预算培训预算培训

44、沟通培训沟通培训管理的其它方面培训管理的其它方面典型案例典型案例培训政策和制度培训政策和制度培训参与制度培训参与制度培训服务制度培训服务制度岗前职前培训制度岗前职前培训制度培训考核评估制度培训考核评估制度奖惩制度奖惩制度培训参与制度培训参与制度员工参与制度员工参与制度经理参与制度经理参与制度员工参与制度示例员工参与制度示例（1）每人每年规定不少于若干小时学习每人每年规定不少于若干小时学习（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数可按不同职级或部门划分三四种不同的数字字（3）可按公司业务发展速度每年调整可按公司业务发展速度每年调整（4）可制定每人每年培训最高资助费用可制定每人每年培训最高资助费用

45、（5 5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用培训费用 （6 6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。享，评价培训项目的质量和培训人员水平。经理参与制度示例经理参与制度示例（1 1）每一位经理都有责任当导师每一位经理都有责任当导师（2 2）指定当导师的时间每年不超过若干小时指定当导师的时间每年不超过若干小时（3 3）被邀请当导师的经理必须先参加被邀请当导师的经理必须先参加“培训培培训培训师训师”课程课程（4 4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工）按每年当导师的时数给与奖

46、励，并作为工作表现评估的一栏作表现评估的一栏培训服务制度培训服务制度适用于投入较大，特别是员工带薪离职适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目培训的项目由两部分组成：由两部分组成：服务制度条款服务制度条款服务协约条款服务协约条款培训服务制度条款培训服务制度条款员工正式参加培训前，要根据个人和组员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出织需要向培训管理部门或部门经理提出申请申请培训申请批准后，要履行培训服务协约培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续签定手续服务协约签定后方可参加培训服务协约签定后方可参加培训培训服务协约条款培训服务协约条款参加培训的时间、地点、费

47、用和形式等参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加申请人参加培训的项目和目的参加培训的项目和目的参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后若出现违约的补偿参加培训后若出现违约的补偿部门经理人员的意见部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署参加人与培训批准人的有效法律签署岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的意义和目的岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门

48、经理或是培训部门主要责任人：部门经理或是培训部门培训基本要求和标准：内容、时间、考培训基本要求和标准：内容、时间、考核等核等培训方法培训方法培训考核评估制度培训考核评估制度目的目的检验培训的最终效果检验培训的最终效果为培训奖惩制度的确立提供依据为培训奖惩制度的确立提供依据规范培训相关人员行为规范培训相关人员行为培训考核评估制度的内容培训考核评估制度的内容被考核评估的对象被考核评估的对象考核评估的执行者：考核评估的执行者：培训部门、部门经理培训部门、部门经理或其它或其它考核的项目范围考核的项目范围考核的标准区分考核的标准区分考核的主要方式考核的主要方式考核的评分标准考核的评分标准考核结果的签署确

49、认考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的备案考核结果的证明考核结果的证明考核结果的使用（奖考核结果的使用（奖惩制度）惩制度）培训奖惩制度的内容培训奖惩制度的内容制度制定的目的制度制定的目的制度的执行组织及程序制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩对象说明奖惩标准奖惩标准奖惩的执行方式和方法奖惩的执行方式和方法培训奖励措施培训奖励措施将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之将考核成绩作为升职的主要参考标准之一一设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成或是精

50、神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求绩优秀从而放宽其它相关的条件要求培训预算培训预算确定方法确定方法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数资总额等为基数人均法人均法推算法：根据企业培训的历史数据推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和加总求和培训沟通培训沟通培训主题会议：由培训部门组织，由决培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加策者、部门经理、员工

51、代表参加培训需求培训需求培训评估培训评估培训信息发布培训信息发布培训效果交流培训效果交流培训管理的其它方面培训管理的其它方面培训经费管理培训经费管理培训档案管理培训档案管理个人、部门、企业培训记录个人、部门、企业培训记录培训资料库培训资料库培训信息系统：在线培训培训信息系统：在线培训内部与外部培训资源的整合内部与外部培训资源的整合典型案例典型案例通用电气通用电气(GE)的培训的培训摩托罗拉的培训摩托罗拉的培训惠普的培训惠普的培训西门子的五级管理培训西门子的五级管理培训松下的培训组织松下的培训组织BP的导向培训的导向培训海尔的培训海尔的培训通用电气通用电气(GE)的培训的培训以有领导潜力的员工为

52、培训对象以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业发展和未来的课培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商题，如：领导力，变革，质量，电子商务等务等高层领导经常亲自授课或参与讨论高层领导经常亲自授课或参与讨论是来自各国是来自各国GE管理者的沟通论坛管理者的沟通论坛摩托罗拉的培训摩托罗拉的培训培训渗透到各种员工层次，每年平均至少培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、

53、技能、文化、态度培训面面俱到的培训识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门机构，更是企业的战略部门大大提高了员工满意度，但成本风险较大大大提高了员工满意度，但成本风险较大摩托罗拉大学的组织结构摩托罗拉大学的组织结构客户代表部：培训需求分析，提出培训客户代表部：培训需求分析，提出培训方案方案课程设计部：采购、设计、开发、改编、课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程翻译培训课程课程运作管理部：讲师认证与管理，培课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理训实施，核心项目管理信息中心：课程安排，信息发布，培训信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分

54、析与管理记录，评估结果分析与管理惠普的培训惠普的培训注重职业生涯规划注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段：培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道德自我约束：职业道德自我管理：专业技能自我管理：专业技能自我激励：团队精神自我激励：团队精神自我学习：随时随地学习自我学习：随时随地学习西门子的五级管理培训西门子的五级管理培训第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程对象：具有管理潜能的员工对象：具有管理潜能的员工目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力力内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、

55、项目管理、令客户满意、团队协调项目管理、令客户满意、团队协调第四级别：基础管理教程第四级别：基础管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备目的：为初级管理做准备内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化效沟通、网络化西门子的五级管理培训西门子的五级管理培训第三级别：高级管理教程第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管理人员对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能目的

56、：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感交流、变革管理、企业家行为及责任感第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程对象：符合下列条件之一者：对象：符合下列条件之一者：管理业务或项目并对其业绩全权负责者管理业务或项目并对其业绩全权负责者负责全球性、地区性的服务者负责全球性、地区性的服务者至少负责两个职能部门者至少负责两个职能部门者在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人在某些产品、服务方面是全球性

57、、地区性业务的管理人员员西门子的五级管理培训西门子的五级管理培训二级教程目的：塑造领导力二级教程目的：塑造领导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作趋势、调整公司业务、管理全球合作第一级教程：西门子执行教程第一级教程：西门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员目的：提高领导力目的：提高领导力内容：根据需要灵活安排内容：根据需要灵活安排松下的培训组织松下的培训组织8个研修所：个研修所

58、：中央社员研修所：培训主任、课长、部长中央社员研修所：培训主任、课长、部长制造技术研修所：培训技术人员和技术工人制造技术研修所：培训技术人员和技术工人营业研修所：培训销售人员和营业管理人员营业研修所：培训销售人员和营业管理人员海外研修所：培训企业国外工作人员和国内海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员外贸人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员1个高等职业学校：培训新进青年员工个高等职业学校：培训新进青年员工BP的导向培训的导向培训新进员工的新进员工的“四个四个8”：时间时间HR部门主管部门主管伙伴伙伴员工本人员工本人头头8个个小时小时帮助熟悉环

59、境、帮助熟悉环境、入职手续、企业入职手续、企业介绍书面材料介绍书面材料介绍导向阶段、介绍导向阶段、帮助安排工作空帮助安排工作空间、指定伙伴间、指定伙伴头头8天天收集员工感受、收集员工感受、反馈部门主管反馈部门主管职务及任务说明、职务及任务说明、部门成员介绍、部门成员介绍、绩效考核标准绩效考核标准指点、答指点、答疑、引领、疑、引领、社交社交头头8周周监督导向进程、监督导向进程、检查导向报告、检查导向报告、绩效合约存档绩效合约存档检验员工对业务检验员工对业务的理解，每月底的理解，每月底做表现反馈、签做表现反馈、签定绩效合约定绩效合约准备绩效准备绩效合约合约头头8个个月月检查跟踪记录、检查跟踪记录、

60、收集员工感受、收集员工感受、反馈部门主管、反馈部门主管、绩效评估存档绩效评估存档3个月后非正式评个月后非正式评估、与员工谈个估、与员工谈个人发展计划、人发展计划、6个个月后正式评估月后正式评估按合约工按合约工作、完成作、完成个人发展个人发展计划计划海尔的培训海尔的培训以以GE为楷模，建立海尔大学为楷模，建立海尔大学案例式培训案例式培训以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能即在现场剖析，统一行为、观念、技能提炼后发表推广提炼后发表推广个人生涯培训个人生涯培训轮岗轮岗实战实战培训总结培训总结单元一：培训在企业中的地位和

61、模式单元一：培训在企业中的地位和模式单元二：系统型培训体系的构成概述单元二：系统型培训体系的构成概述单元三：单元三：培训需求分析培训需求分析单元四：单元四：培训计划的制定培训计划的制定单元五单元五:培训课程的设置培训课程的设置单元六：单元六：培训实施与后勤培训实施与后勤单元七：单元七：培训评估与反馈培训评估与反馈单元八：培训管理与案例单元八：培训管理与案例培训师的能力与训练培训师的能力与训练培训讲师：李家强培训讲师：李家强培训目标培训目标通过培训，学员应能够：通过培训，学员应能够：1.列举成人学习的特点列举成人学习的特点2.描述成人学习的特点以及培训与教育的区别描述成人学习的特点以及培训与教育

62、的区别3.设计培训课程、编写讲义和学员用书设计培训课程、编写讲义和学员用书4.说明培训师应具备的基本条件说明培训师应具备的基本条件说明培训师应具备的基本条件说明培训师应具备的基本条件5.运用运用运用运用SWAYSWAY技巧进行讲演技巧进行讲演技巧进行讲演技巧进行讲演6.正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地进行培训进行培训进行培训进

63、行培训培训内容培训内容单元一：培训师应具备的理论知识单元一：培训师应具备的理论知识单元二：企业培训师的责任单元二：企业培训师的责任单元三：培训前的准备单元三：培训前的准备单元四：培训技巧单元四：培训技巧单元一单元一作为培训师应具备的理论知识作为培训师应具备的理论知识内容概要内容概要成人学习的特点成人学习的特点培训与教育的关系和区别培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式培训可采取的不同方式培训与教育的区别培训与教育的区别教育的对象可以是各教育的对象可以是各种年龄层次种年龄层次教育的目的是为准备教育的目的是为准备从

64、事新的工作从事新的工作教育具有普及性，讲教育具有普及性，讲求全面深入求全面深入教育注重长期性教育注重长期性教育侧重知识和态度教育侧重知识和态度培训的对象主要是成培训的对象主要是成年人年人培训的目的是将现有培训的目的是将现有的工作做得更好的工作做得更好培训具有针对性，讲培训具有针对性，讲求满足学员需求求满足学员需求培训注重时效性培训注重时效性培训侧重技能和应用培训侧重技能和应用培训与教育的关系培训与教育的关系人力资源开发涉及培训、教育、发展三人力资源开发涉及培训、教育、发展三个方面个方面培训是教育的一部分培训是教育的一部分受训者的教育程度往往同其培训效果成受训者的教育程度往往同其培训效果成正比正

65、比作为培训师懂得培训与教育的关系和区作为培训师懂得培训与教育的关系和区别对培训效果的把握是十分重要的别对培训效果的把握是十分重要的成人学习的特点成人学习的特点1.成人选择培训出于兴趣成人选择培训出于兴趣2.注重实用性和时效性注重实用性和时效性3.个性、经验、价值观影个性、经验、价值观影响学习表现及效果响学习表现及效果4.倾向于平等、和谐、尊倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛重、参与的学习气氛由成人的学习特点，我们由成人的学习特点，我们可以得出的可以得出的对培训师的基对培训师的基本要求是什么呢本要求是什么呢？对于培训师的基本要求对于培训师的基本要求学习效果比较学习效果比较通过读10%通过听2

66、0%通过看30%通过见闻(又听又看)50%通过说70%通过综合培训90%培训可采取的不同方式培训可采取的不同方式讲授讲授(听听)讨论讨论(听，说听，说)问答问答(听，说听，说)案例案例(读，说读，说)视听内容视听内容(听，看听，看)角色扮演角色扮演(读，听，看，说，做读，听，看，说，做)操作实践操作实践(看，做看，做)游戏及户内外活动游戏及户内外活动(听，看，说，做听，看，说，做)单元一单元一重点内容回顾重点内容回顾成人学习的特点成人学习的特点培训与教育的关系和区别培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求对培训师的基本要求单元二单元二企业培训师的责任企业培训师的责任内容概要内容概要企业对培训师

67、的要求企业对培训师的要求开放式与封闭式设计思路开放式与封闭式设计思路CEM（关键因素模式）设计方法关键因素模式）设计方法培训讲义、学员用书的编写培训讲义、学员用书的编写企业对培训师的要求培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程设计培训评估与反馈培训评估与反馈培训课程的维护与改善培训课程的维护与改善培训课程的设计思路培训课程的设计思路开放式课程设计开放式课程设计封闭式课程设计封闭式课程设计很难在设计中顾及所有很难在设计中顾及所有因素因素设计基本可满足培训所设计基本可满足培训所涉及的各种因素涉及的各种因素培训结果可多种多样培训结果可多种多样培训结果明确培训结果明确设计多种方案，供讲员设计多种方

68、案，供讲员根据实际情况选择根据实际情况选择设计单一，讲员无多选设计单一，讲员无多选择性择性适用软性技巧培训适用软性技巧培训适用硬性技能培训适用硬性技能培训培训课程的设计方法培训课程的设计方法-关键因素模式关键因素模式(CEM)摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第一步：摸清组织需求第一步：摸清组织需求确定企业哪些需求与人力资源发展有关确定企业哪些需求与人力资源发展有关明确培训不是解决企业人力资源问题的万能药明确培训不是解决企业人力资源问题的万能药确定是

69、否有培训以外更好的解决办法，如：确定是否有培训以外更好的解决办法，如：A招聘或辞退招聘或辞退B重新设计职位重新设计职位C更换设备或规程更换设备或规程D组织变革组织变革关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第二步：确定绩效指标第二步：确定绩效指标只有非常明确将受培训者目前工作的绩效只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距者现有的差距使培训设计有明确的方向使培训设计有明确的方向使培训效果有衡量标准使培训效果有衡量标准关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsMod

70、el)第三步：确定学员需求第三步：确定学员需求明确需求和期望的区别。学员需求要明确需求和期望的区别。学员需求要与企业目标有关，而期望则不一定与企业目标有关，而期望则不一定培训设计的宗旨是满足与企业目标相培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求，而不单纯是他们的期关的学员需求，而不单纯是他们的期望望确定抽样调查比例的原则确定抽样调查比例的原则需培训的人数需培训的人数抽查比例抽查比例100人或以上人或以上15%50人人100人人25%25人人50人人50%25人或以下人或以下100%关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第四步：确定培训目标第四步：确定培训目

71、标一个明确的培训目标应包括：一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被接受的数量和、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现质量表现关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第五步：设立培训课程第五步：设立培训课程根据学员需求及培训目标建立课程体根据学员需求及培训目标建立课程体系系确定课程序列确定课程序列决定哪些课自己设计，哪些可以寻找决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资

72、源外部资源关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第六步：选择培训方法第六步：选择培训方法根据培训内容的性质及预期的培训效根据培训内容的性质及预期的培训效果决定讲师讲授与学员演练的比重，果决定讲师讲授与学员演练的比重，并相应确定讲授方式与演练方式并相应确定讲授方式与演练方式关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第七步：落实培训资源第七步：落实培训资源培训计划培训计划学员、培训设施、讲师学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊财务预算与费用分摊关键因素模式关键因素模式(CE

73、M-CriticalEventsModel)第八步：实施培训课程第八步：实施培训课程目标学员的选择目标学员的选择培训通知培训通知培训的环境准备培训的环境准备培训师培训技巧培训师培训技巧培训结束与评估培训结束与评估反馈与评估反馈与评估贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反馈与评估而确认通过反馈与评估而确认第一步摸清组织需求：企业高层反馈评估第一步摸清组织需求：企业高层反馈评估第二步确定绩效指标：人力资源与学员部第二步确定绩效指标：人力资源与学员部门经理反馈评估门经理反馈评估第三步明确学员需求：学员与部门经理反第三步明确学员需求：学员与部门经理反馈评估馈评估第四

74、步设立培训目标：企业高层、部门经第四步设立培训目标：企业高层、部门经理反馈评估理反馈评估反馈与评估反馈与评估第五步设立培训课程：企业高层、部门经第五步设立培训课程：企业高层、部门经理反馈评估理反馈评估第六步选择培训方法：学员反馈评估第六步选择培训方法：学员反馈评估第七步落实培训资源：人力资源与部门经第七步落实培训资源：人力资源与部门经理反馈评估理反馈评估第八步实施培训课程：柯克帕特里克第八步实施培训课程：柯克帕特里克四层四层四层四层面评估模式面评估模式面评估模式面评估模式 ( (KirkpatrickModel)KirkpatrickModel)课程开发时间课程开发时间1学时面授培训一般需学时

75、面授培训一般需30-40小时的开发时间，小时的开发时间，这一估算囊括了以下步骤：这一估算囊括了以下步骤：1.培训项目计划培训项目计划2.学员、工作任务、培训环境分析学员、工作任务、培训环境分析3.确定培训和绩效目标确定培训和绩效目标4.设计测试方法、开发测试题目设计测试方法、开发测试题目5.课程设计、内容开发课程设计、内容开发6.试讲和验收试讲和验收7.评价和修订评价和修订培训讲义的编写培训讲义的编写标准格式标准格式培训的内容组织培训的内容组织目前常用的讲义格式目前常用的讲义格式标准格式标准格式见附录见附录1培训的内容组织培训的内容组织开头：至关重要！微笑，目光有神并照开头：至关重要！微笑，目

76、光有神并照顾全场，语言流畅，给听众以良好的第顾全场，语言流畅，给听众以良好的第一印象一印象1、问候及自我介绍、问候及自我介绍2、交代时间长短及日程安排、交代时间长短及日程安排3、说明培训目标、说明培训目标4、列出内容提要、列出内容提要5、声明学员可提问的时间、声明学员可提问的时间培训师在培训开始还应注意培训师在培训开始还应注意介绍培训环境介绍培训环境安全通道安全通道洗手间位置洗手间位置配套设施配套设施自我介绍时的分寸自我介绍时的分寸培训纪律的尺度培训纪律的尺度培训的内容组织培训的内容组织主体：主体：根据各部分的内容，先确定使用哪些根据各部分的内容，先确定使用哪些培训方式，即怎样讲最有效，再去组

77、织材料培训方式，即怎样讲最有效，再去组织材料第一部分：第一部分：1、概要、概要2、用适宜的培训方式讲授、用适宜的培训方式讲授3、小结该部分、小结该部分第二、三、第二、三、-部分：同理部分：同理(每每80分钟休息分钟休息15分钟，或每分钟，或每70分钟休息分钟休息10分分钟上午可少休息，下午可多休息钟上午可少休息，下午可多休息)有一件事发言者要记住：有一件事发言者要记住：脑子所能吸收的超不过屁股所脑子所能吸收的超不过屁股所能忍受的。能忍受的。卡耐基卡耐基(专家建议每专家建议每7分钟变化一下讲话形式分钟变化一下讲话形式)培训的内容组织培训的内容组织结尾：结尾：-以说明解释为目的的，重以说明解释为目

78、的的，重申内容提要并强调要点申内容提要并强调要点-以说服为目的的，确认理以说服为目的的，确认理解及是否行动解及是否行动最后还应欢迎提问最后还应欢迎提问用友谊、祝愿的话或令人激动的类用友谊、祝愿的话或令人激动的类比或小故事结束，令听众流连忘返比或小故事结束，令听众流连忘返目前常用的讲义格式目前常用的讲义格式单元化、模块化单元化、模块化PPT文档文档+Word文档文档前提是培训设计者与讲师为同一人前提是培训设计者与讲师为同一人PPT文档为课程要点文档为课程要点Word文档为要点的说明、补充材料文档为要点的说明、补充材料课程要点课程要点PPT讲义讲义培训目标培训目标主要内容介绍主要内容介绍日程安排日

79、程安排各单元目标及内容提要各单元目标及内容提要内容要点内容要点详细说明、案例、资料制作成附件详细说明、案例、资料制作成附件（Word等形式文档）等形式文档）下面这两张下面这两张PowerPoint有什么问题有什么问题？商务讲演的准备商务讲演的准备1.思想准备思想准备1)讲演讲演(会议会议)是否为最佳沟通方式？有无其它方式，是否为最佳沟通方式？有无其它方式，如告示、传达、如告示、传达、E-mail，会更有效？会更有效？2)讲演的目的是什么？讲演的目的是什么？说明解释说明解释说服说服3)分析听众分析听众听众背景：听众背景：国籍或民族，职业及职务，受教育程度国籍或民族，职业及职务，受教育程度年龄层次

80、，兴趣与爱好，家庭背景及情况年龄层次，兴趣与爱好，家庭背景及情况个性特征及弱点等个性特征及弱点等听众中的你需要影响的关键人物是谁听众中的你需要影响的关键人物是谁听众，尤其是当中的关键人物，期望什么听众，尤其是当中的关键人物，期望什么？有可能提出的问题或异议是什么？有可能提出的问题或异议是什么？2.结构与内容结构与内容3.环境准备环境准备4.仪表、着装仪表、着装5.辅助设施、材料的准备辅助设施、材料的准备6.彩排彩排制作制作PPT的注意事项的注意事项1、每张投影不要超过十行（包括题目），每张投影不要超过十行（包括题目），字号以字号以32号为宜，颜色不宜过多号为宜，颜色不宜过多2、投影为要点，细节

81、靠讲解及其它辅助、投影为要点，细节靠讲解及其它辅助手段手段3、每张投影的内容只涉及一个方面的内、每张投影的内容只涉及一个方面的内容容4、每段话的字数一般不要超过、每段话的字数一般不要超过30字字学员用书学员用书应与讲师讲义有所不同应与讲师讲义有所不同过渡性内容、需要学员思考的内容可过渡性内容、需要学员思考的内容可不出现在学员用书内不出现在学员用书内单元三单元三培训前的准备培训前的准备内容概要内容概要沟通风格倾向沟通风格倾向培训师的自我定位培训师的自我定位培训师仪表培训师仪表培训场地及设施培训场地及设施人际风格倾向自测（见附录人际风格倾向自测（见附录2）人际沟通风格倾向人际沟通风格倾向感性理性间

82、接直接随和型随和型(无尾熊无尾熊)亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵表现型表现型(孔雀孔雀)支配型支配型(老虎老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型分析型(猫头鹰猫头鹰)不同人际风格倾向的特点不同人际风格倾向的特点分析型分析型支配型支配型随和型随和型表现型表现型注重注重准确、稳妥、准确、稳妥、过程过程控制、竞争、控制、竞争、结果结果理解、合作、理解、合作、被接受被接受作秀、受欢作秀、受欢迎、被称赞迎、被称赞长处长处计划、系统、计划、系统、全盘考虑全盘考虑善领导、管善领导、管理、开拓理、开拓

83、善倾听、协作、善倾听、协作、善始善终善始善终热情、愉悦、热情、愉悦、感染力强感染力强弱点弱点过于注重细过于注重细节、挑剔、节、挑剔、应变力不强应变力不强不善倾听、不善倾听、无耐心、不无耐心、不重情感重情感过于敏感、不过于敏感、不果断、无大志果断、无大志不拘小节、不拘小节、专注力弱、专注力弱、不善执行不善执行不喜欢不喜欢无条理、无无条理、无规矩规矩无效率、优无效率、优柔寡断柔寡断不重情感、遇不重情感、遇事急躁事急躁循规蹈矩、循规蹈矩、繁文缛节繁文缛节不同人际风格倾向的特点（续）不同人际风格倾向的特点（续）分析型分析型支配型支配型随和型随和型表现型表现型对待压力对待压力退缩、不服退缩、不服管管挑战

84、、不服挑战、不服输输屈从、犹豫屈从、犹豫不决不决玩世不恭、玩世不恭、敷衍了事敷衍了事决策时决策时反复审议反复审议果断果断与别人协商与别人协商凭感觉凭感觉害怕害怕被别人挑剔被别人挑剔被利用被利用突然变故突然变故不讨人喜欢不讨人喜欢获得安稳感获得安稳感的手段的手段准备充分准备充分控制别人或控制别人或局面局面友情友情娱乐娱乐衡量个人价衡量个人价值的方法值的方法精确度精确度成效性、影成效性、影响度响度合群度、贡合群度、贡献度献度认可度、受认可度、受欢迎程度欢迎程度培训师应是一位灵活的人培训师应是一位灵活的人PDP活力衡量系统将善于根据环境调整活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙自己

85、个性表现的人称为变色龙变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人调整自己以灵活应对的人应变式沟通应变式沟通（见附录（见附录3练习）练习）对于不同沟通风格倾对于不同沟通风格倾向的学员，作为培训向的学员，作为培训师你应该采取何种沟师你应该采取何种沟通方式？通方式？与支配型的人与支配型的人(老虎老虎)沟通沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚定果断，对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与

86、业绩成果沟通时注重效率与业绩成果与表现型的人与表现型的人(孔雀孔雀)沟通沟通对表现者给予关注及兴趣对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断前对他他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定们的好的说法加以肯定与随和型的人与随和型的人(无尾熊无尾熊)沟通沟通与他们沟通时，力求创造友善的环境氛与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心围，减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有吸引力亲情、友情方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法鼓励他们多发表看法与分析型的人

87、与分析型的人(猫头鹰猫头鹰)沟通沟通他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等图表、符号、附件说明等沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事欢仓促行事对他们要讲明事情的对他们要讲明事情的“理由理由”培训师的自我定位培训师的自我定位培训师不是学校里的教师培训师不是学校里的教师培训师的魅力并不在于其对培训课题的专精培训师的魅力并不在于其对培训课题的专精程度，程度，而在于其而在于其善于发现并满足学员需求，善于发现并满足学员需求，引导、启发使学员通过培训学到更多的思考、引导、启发使学员通过培训学到更多的思考、

88、解决问题的方法的能力解决问题的方法的能力你对自己作为培训师的定位是什么？你对自己作为培训师的定位是什么？专家，或领域权威？专家，或领域权威？引导者、启发者？引导者、启发者？课程内容的演绎者？课程内容的演绎者？学员的朋友？学员的朋友？培训师仪表培训师仪表应符合该企业文应符合该企业文化的要求化的要求职业化，但应符合职业化，但应符合多数学员的文化习多数学员的文化习惯惯做企业内部培训做企业内部培训公开性培训公开性培训场地及设施准备场地及设施准备空间大小是否合适空间大小是否合适座位排列是否适宜培训活动座位排列是否适宜培训活动光线是否适宜光线是否适宜紧急出口及通道是否畅通紧急出口及通道是否畅通洗手间位置是

89、否方便洗手间位置是否方便环境是否有干扰环境是否有干扰教学设备、辅助材料是否齐备教学设备、辅助材料是否齐备有无应急要求有无应急要求(人员及设施人员及设施)单元四单元四培训技巧培训技巧内容概要内容概要商务讲演技巧商务讲演技巧提问技巧提问技巧答疑、处理异议答疑、处理异议技巧技巧鼓励参与技巧鼓励参与技巧活动指引技巧活动指引技巧综合、总结技巧综合、总结技巧过程控制技巧过程控制技巧视听辅助使用技视听辅助使用技巧巧倾听与观察倾听与观察反馈技巧反馈技巧商务讲演商务讲演SWAY行为技巧行为技巧SWAY技巧通过大量对有效与普通水技巧通过大量对有效与普通水平的讲演者的实际观察得出的可以量平的讲演者的实际观察得出的可

90、以量化的，从而可以明确显示讲演效果的化的，从而可以明确显示讲演效果的一套行为化技巧。实践性及指导性强。一套行为化技巧。实践性及指导性强。（附录（附录4）SWAY令人心动神摇的讲演技巧令人心动神摇的讲演技巧Structuring篇章结构篇章结构1、引子、引子/概要概要/总结总结2、先后、主次顺序、先后、主次顺序3、过渡自然、过渡自然Weaving联系听众联系听众4、与上下文或听众的话联系与上下文或听众的话联系5、与听众或其经历联系、与听众或其经历联系6、根据听众讲明的需要、根据听众讲明的需要说明可提供的益处说明可提供的益处Addingsupport论据补充论据补充7、提供事实、提供事实8、说明优

91、点、说明优点9、例证及形象化解释、例证及形象化解释10、引用第三方见证、引用第三方见证Yourself个人风格个人风格11、根据内容提问、根据内容提问12、强调重要性、强调重要性13、幽默及小故事、幽默及小故事14、有效的身体语言、有效的身体语言15、声音抑扬顿挫、声音抑扬顿挫SWAY令人心动神摇的讲演技巧令人心动神摇的讲演技巧Structuring篇章结构篇章结构1、引子、引子/概要概要/总结总结2、先后、主次顺序、先后、主次顺序3、过渡自然、过渡自然SWAY令人心动神摇的讲演技巧令人心动神摇的讲演技巧Weaving联系听众联系听众4、与上下文或听众的话联系、与上下文或听众的话联系5、与听众

92、或其经历联系、与听众或其经历联系6、根据听众讲明的需要说明可提、根据听众讲明的需要说明可提供的益处供的益处SWAY令人心动神摇的讲演技巧令人心动神摇的讲演技巧Addingsupport论据补充论据补充7、提供事实、提供事实8、说明优点、说明优点9、例证及形象化解释、例证及形象化解释10、引用第三方见证、引用第三方见证SWAY令人心动神摇的讲演技巧令人心动神摇的讲演技巧Yourself个人风格个人风格11、根据内容提问、根据内容提问12、强调重要性、强调重要性13、幽默及小故事、幽默及小故事14、有效的身体语言、有效的身体语言15、声音抑扬顿挫、声音抑扬顿挫身体语言的重要性身体语言的重要性在口头

93、沟通中，身体语言的作用往在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的。往是人理性难以意识到的。-使用的措辞使用的措辞7%-语气语调语气语调38%-身体语言身体语言55%（最能体现人的态度）（最能体现人的态度）身体语言技巧身体语言技巧目光要带着精气神，并照顾到所有学员目光要带着精气神，并照顾到所有学员站姿一定不要懈怠。情绪应始终高昂，站姿一定不要懈怠。情绪应始终高昂，态度要保持亲切，语言表达要流畅，这态度要保持亲切，语言表达要流畅，这样可以弥补你身体语言的不足样可以弥补你身体语言的不足手不要插兜，也不要交叉在胸前手不要插兜，也不要交叉在胸前可一边讲解一边走动，但目光要关注学可一边讲解一边

94、走动，但目光要关注学员员伴随声音的抑扬顿挫，作出自然的手势伴随声音的抑扬顿挫，作出自然的手势提问技巧提问技巧提问方式种类提问方式种类各种提问方式的用途各种提问方式的用途提问方式种类提问方式种类封闭式封闭式/选择式选择式(CLOSED)：答案为是或否，答案为是或否，或作出选择或作出选择开放式开放式(OPEN)：答案不固定答案不固定整体式整体式(OVERHEAD)：对象为群体对象为群体直接式直接式(DIRECT)：对象为某个对象为某个(些些)人人反问式反问式(REVERSE)：针对提问者的问题提出针对提问者的问题提出问题，可为反问同样的问题问题，可为反问同样的问题传递式传递式(RELAY)：将某人

95、的答案作为问题提将某人的答案作为问题提出来再问另外的人出来再问另外的人各种提问方式的作用各种提问方式的作用整体式：整体式：1、吸引全体注意力、吸引全体注意力2、创造参与气氛、创造参与气氛3、发现支配型及表现型学员、发现支配型及表现型学员直接式：直接式：1、引导沉默、不积极的人参与、引导沉默、不积极的人参与2、拉回开小差的人的注意力、拉回开小差的人的注意力3、引出、引出“专家专家”经验为培训添彩经验为培训添彩各种提问方式的作用各种提问方式的作用开放式开放式1、给学员全面思考的机会、给学员全面思考的机会2、创造讨论气氛、创造讨论气氛封闭式封闭式/选择式选择式1、避免僵局、避免僵局2、统一学员意见、

96、统一学员意见各种提问方式的作用各种提问方式的作用反问式：反问式：1、引导提问者思考、引导提问者思考2、缓和提问者的挑战情绪、缓和提问者的挑战情绪3、将问题简练化、将问题简练化传递式：传递式：1、创造共同探讨的气氛、创造共同探讨的气氛2、控制每人的发言时间、控制每人的发言时间答疑技巧答疑技巧适时询问听众是否对所讲内容有问题适时询问听众是否对所讲内容有问题检验对问题的理解检验对问题的理解1、用复述、转换情绪、澄清概念等方式、用复述、转换情绪、澄清概念等方式检验理解检验理解2、给提问者以肯定或鼓励、给提问者以肯定或鼓励（检验理解这一步非常重要也非常必要。（检验理解这一步非常重要也非常必要。为什么？）

97、为什么？）答疑技巧答疑技巧回答时简明扼要回答时简明扼要1、可用、可用“先后、主次顺序先后、主次顺序”技巧技巧2、回答尽量控制在、回答尽量控制在1-2分钟分钟3、若有的问题是你已讲过的内容，不要、若有的问题是你已讲过的内容，不要责怪学员开小差，可换角度或举例回答责怪学员开小差，可换角度或举例回答答疑技巧答疑技巧对于无法回答的问题对于无法回答的问题1、可直言无法回答、可直言无法回答2、只是当时无法回答，可告知回答时间并一、只是当时无法回答，可告知回答时间并一定与提问者联系定与提问者联系表示不知并不可怕，关键在于你对学员态表示不知并不可怕，关键在于你对学员态度是否认真负责，这将影响学员对你的态度是否

98、认真负责，这将影响学员对你的态度度答疑技巧答疑技巧若某学员一直不停地提问，并不让别人插言若某学员一直不停地提问，并不让别人插言1、应分析问题是否与内容有关、应分析问题是否与内容有关2、若有关，而且还很在行，应给提问者以肯、若有关，而且还很在行，应给提问者以肯定或鼓励，适时请别的学员就其问题发表意定或鼓励，适时请别的学员就其问题发表意见见(传递式提问传递式提问)3、若无关，问大家是否有同样问题、若无关，问大家是否有同样问题(整体式提整体式提问问)：如有，必须回答，将学员引回正确思路；：如有，必须回答，将学员引回正确思路；如无，声明可单独探讨如无，声明可单独探讨答疑技巧答疑技巧最后询问提问者对你的

99、回答是否满意。最后询问提问者对你的回答是否满意。1、若得到肯定，回答其他人的问题、若得到肯定，回答其他人的问题2、若不满意，不要继续纠缠，声明现在、若不满意，不要继续纠缠，声明现在你只能如此答复你只能如此答复处理异议处理异议处理异议的最有效方法是防止异议发生处理异议的最有效方法是防止异议发生要防止异议发生，作为培训师，你必须要防止异议发生，作为培训师，你必须对学员的需求及期望有深刻的了解，并对学员的需求及期望有深刻的了解，并在讲话中始终保持谦虚的态度在讲话中始终保持谦虚的态度处理异议技巧处理异议技巧如果异议只是出于误解或怀疑，而并不是你如果异议只是出于误解或怀疑，而并不是你无法满足的要求，你应

100、：无法满足的要求，你应：1、对异议表示理解，千万不要显得漫不经心、对异议表示理解，千万不要显得漫不经心或给人造成嘲笑异议者的印象或给人造成嘲笑异议者的印象2、用客观平和的心态说明你的做法或态度、用客观平和的心态说明你的做法或态度3、如果异议者仍有疑虑，提供充分的证据，、如果异议者仍有疑虑，提供充分的证据，如第三方见证、研究报告、现场演示等如第三方见证、研究报告、现场演示等处理异议技巧处理异议技巧如果异议是你无法满足的要求，你应：如果异议是你无法满足的要求，你应：1、对异议表示理解、对异议表示理解2、强调针对听众需求和期望你能够提供、强调针对听众需求和期望你能够提供的益处，淡化异议所表达的要求的

101、益处，淡化异议所表达的要求3、尽可能显示出幽默、尽可能显示出幽默对于不想回答的问题对于不想回答的问题幽默地迂回躲闪：适用私人性质问题幽默地迂回躲闪：适用私人性质问题恭维夸奖，然后转换话题恭维夸奖，然后转换话题重新措辞，以便朝有利于你的方向回答，重新措辞，以便朝有利于你的方向回答，如如“我想，你真正想问我的是我想，你真正想问我的是.”反问对方反问对方鼓励参与技巧鼓励参与技巧提整体式、开放式问提整体式、开放式问题题发挥支配型、表现型发挥支配型、表现型学员的积极性，调动学员的积极性，调动分析型、随和型学员分析型、随和型学员参与参与对学员发表的意见多对学员发表的意见多加赞赏和鼓励加赞赏和鼓励在培训中穿

102、插针对性在培训中穿插针对性强、与培训重点有关强、与培训重点有关的参与性活动，的参与性活动，如如1、讨论、讨论2、角色扮演、角色扮演3、游戏、游戏4、录象观摩、录象观摩活动指引技巧活动指引技巧非常重要，关系到活动的成效，但往往非常重要，关系到活动的成效，但往往被忽视被忽视注意措辞，使用学员熟悉的语言注意措辞，使用学员熟悉的语言讲清来龙去脉及活动目的，包括讲清来龙去脉及活动目的，包括5W和和1H必须讲清楚步骤及各步骤时间必须讲清楚步骤及各步骤时间可请学员复述以检验理解可请学员复述以检验理解综合、总结技巧综合、总结技巧是理论联系学员实际工作和生活的重要是理论联系学员实际工作和生活的重要手段手段将学员

103、的感性经验分类化、系统化，指将学员的感性经验分类化、系统化，指导学员今后行动导学员今后行动加深学员对已学内容的印象和理解加深学员对已学内容的印象和理解综合、总结能显示出讲师顾问式培训的综合、总结能显示出讲师顾问式培训的水平水平培训过程控制技巧培训过程控制技巧随时不忘了解学员随时不忘了解学员以学员现有水平为基础进行培训以学员现有水平为基础进行培训解答、探讨学员们关注的问题解答、探讨学员们关注的问题适时回顾讲过的内容及要点，并检验学员理适时回顾讲过的内容及要点，并检验学员理解，即时征求意见解，即时征求意见提醒并处理有可能阻碍学员成功的情况提醒并处理有可能阻碍学员成功的情况提供学员相互交流经验的时间

104、提供学员相互交流经验的时间灵活地处理学员无需了解的内容灵活地处理学员无需了解的内容培训过程情景练习（见附录培训过程情景练习（见附录5）视听辅助使用技巧视听辅助使用技巧PowerPoint:讲解时目光要注意学员，可用激光笔，讲解时目光要注意学员，可用激光笔，并适时关闭投影并适时关闭投影视听辅助使用技巧视听辅助使用技巧挂图板：挂图板：1、适用于参与性活动及做讨论总结、适用于参与性活动及做讨论总结2、可用多色笔，最多三色，以醒目或突、可用多色笔，最多三色，以醒目或突出要点出要点3、不超过七行，如有图画效果更好、不超过七行，如有图画效果更好4、可帮助烘托学习氛围、可帮助烘托学习氛围倾听与观察倾听与观察

105、显示培训师水平的试金石显示培训师水平的试金石倾听时专心认真，避免中途打断倾听时专心认真，避免中途打断听事实及弦外之音听事实及弦外之音听情绪及反映出的态度及价值观听情绪及反映出的态度及价值观倾听的同时观察学员的身体语言倾听的同时观察学员的身体语言不要让自己的情绪影响倾听不要让自己的情绪影响倾听注重那些符合培训目标的语言和行为注重那些符合培训目标的语言和行为反馈反馈显示培训师对学员的指导及重视显示培训师对学员的指导及重视针对学员行为而不是个性针对学员行为而不是个性对学员情绪性的表现不作评价，而应调整你作对学员情绪性的表现不作评价，而应调整你作为培训师的行为，以利培训的继续为培训师的行为，以利培训的

106、继续对行为的反馈应是具体和描述性的，针对的是对行为的反馈应是具体和描述性的，针对的是可以变得更为有效的行为可以变得更为有效的行为不要以好坏去评价，而以多或少去提建议不要以好坏去评价，而以多或少去提建议要及时，突出重点须改善的行为要及时，突出重点须改善的行为反馈的反馈的6步骤步骤1.首先征求学员本人意见首先征求学员本人意见2.描述你的观察描述你的观察3.看学员是否同意你的观察看学员是否同意你的观察4.听取学员对改善有何想法听取学员对改善有何想法5.共同探讨而不是你给建议共同探讨而不是你给建议6.让学员自己决定是否改进让学员自己决定是否改进培训总结培训总结1.列举成人学习的特点列举成人学习的特点列

107、举成人学习的特点列举成人学习的特点2.描述成人学习的特点以及培训与教育的区别描述成人学习的特点以及培训与教育的区别描述成人学习的特点以及培训与教育的区别描述成人学习的特点以及培训与教育的区别3.设计培训课程、编写讲义和学员用书设计培训课程、编写讲义和学员用书设计培训课程、编写讲义和学员用书设计培训课程、编写讲义和学员用书4.说明培训师应具备的基本条件说明培训师应具备的基本条件说明培训师应具备的基本条件说明培训师应具备的基本条件5.运用运用运用运用SWAYSWAY技巧进行讲演技巧进行讲演技巧进行讲演技巧进行讲演6.正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地进行培训进行培训进行培训进行培训