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1、部门KPI指标建立与分解详解1010年年1111月月9 9日日目录一、认识KPI二、KPI指标的分解方法三、KPI指标的设计程序一、KPI概念导入1、KPI：KeyPerformanceIndicators（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。2、基于两个假设：2.1Y理论2.2二八原则3、满足三个基本条件：3.1必须反映组织的目标；3.2对组织的成功是关键的；3.3是可以量化的。飞行高度飞行速度耗油量KPI指标之“关键”的含义：动态、目的KPI的选择是动态的、有目的和针对性的公司发展战略部门和岗位主要职责工作中的短板（急需解决的问题）KPI管理检测、控制平台4、KPI
2、指标企业的“仪表盘”KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入一、KPI概念导入一、KPI概念导入5、KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2011年平均新产品上市时间缩短到8个月2011年产品开发计划完成率达到80设计引起的客户投诉次数下降50其中：指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数程度：8个月、80、50时间：2011年一、KPI概念导入6、KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率客户类：市场占有率，客户流失率内部流程类：交
3、货准期率，成品合格率学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、员工满意度请问：员工的积极性是不是KPI？出勤率？一、KPI概念导入7、为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你能衡量它，你就能改进它！*管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程；KPI最终表达的是企业各层次的战略；KPI是企业战略的语言、KPI是目标衡量的工具、KPI是战略落地的降落伞！一、KPI概念导入目录一、认识KPI二、KPI指标的分解方法三、KPI指标的设计程序二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法FAST：功能分析系统
4、技术（FunctionAnalysisSystemTechnique）原则：F上下级之间必能回答“WHY”和“HOW”F下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件F下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件例如：最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级KPI下一级KPI1 1、 基于岗位和流程的基于岗位和流程的KPIKPI指标指标FASTFAST分析分析公公司司战战略略目目标标核心技术能力利润与增长客户服务流程和IT市场占有人力资源供应能力二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法1 1、 基于岗位和流程的基于岗位和流程的KPIKPI指标指标FASTFAST分析（鱼骨图）分析（鱼骨图）公公
5、司司战战略略目目标标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力成本交货质量流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法1 1、 基于岗位和流程的基于岗位和流程的KPIKPI指标指标FASTFAST分析（鱼骨图）分析（鱼骨图）二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法1 1、 基于岗位和流程的基于岗位和流程的KPIKPI指标指标FASTFAST分析（鱼骨图）分析（鱼骨图）举例：举例：供应能力F
6、AST分析PAST：流程分析系统技术（ProcessAnalysisSystemTechnique）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：F基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；F部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。推动力：部门领导、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端T、Q、C、ST、Q、C、S二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法1 1、 基于岗位和流程的基于岗位和流程的KPIKPI指标指标PASTPAST分析法分析法准时交货率D供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及
7、时率岗位级举例：举例：准时交货率PAST分析二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法1 1、 基于岗位和流程的基于岗位和流程的KPIKPI指标指标2、“价值树”法资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”产品市场价格市场占有率仓储利用率产出率原料成本存货天数应收款天数投资资本生产能力利用率二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法2.1确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比15412993
8、22选定后分别交给有关经理去执行暂不选定二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法2、价值树法（头脑风暴）（头脑风暴）2.2确立“关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%20092010201126%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%产品价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点电耗下降30%说明性目标二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法2、价值树法公司战略目标提高净资产回报率提
9、高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法3 3、 基于平衡计分卡的基于平衡计分卡的KPIKPI指标指标关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转
10、率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司公司级关键绩效指标二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法3 3、 基于平衡计分卡的基于平衡计分卡的KPIKPI指标指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提
11、供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门公司级关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法3 3、 基于平衡计分卡的基于平衡计分卡的KPIKPI指标指
12、标部门级关键绩效指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门公司级关键绩效指标核心指标一般指标二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法3 3、 基于平衡计分卡的基于平衡计分卡的KPIKPI指标指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划
13、人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门公司级关键绩效指标核心指标一般指标二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法3 3、 基于平衡计分卡的基于平衡计分卡的KPIKPI指标指标利用利用BSCBSC设定和推行设定和推行KPIKPIBSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。客户投诉率产品质量合格
14、率销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新吹产品开发周期产品质量成本开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理BSC指标表示薄弱环节KPI可能的原因和按优先级排序的行动清单行动清单1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.二、二、KPIKPI指标分解方法指标分解方法部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生
15、产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率示例：基于职责和流程的指标职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略
16、要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事
17、原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率示例：基于业务流程的指标指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率
18、，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度示例：基于BSC的KPI指标绩效考核内容来源（1）一级部门绩效合同
19、公司级关键业绩指标体系分解（2）二级部门绩效合同一级部门关键业绩指标分解+部门职责（3）一级部门负责人绩效合同各一级部门绩效指标+个人能力态度指标（4）二级部门负责人绩效合同各二级部门绩效指标+个人能力态度指标（5）其他人员绩效合同岗位职责+个人能力态度指标目录一、认识KPI二、KPI指标的分解方法三、KPI指标的设计程序KPIKPI指标体系设计包括以下五个步骤（）指标体系设计包括以下五个步骤（）指标来源说明公司战略目标（BSC）分解通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解部门BSC分解自己的KPI对公司业绩的贡献岗位职责常规指标从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面（薄弱环节）改善工作最需要的
20、薄弱环节，以提高全面绩效内部客户（流程配合）需求畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点防范性扣分指标安全、事故等指标方法：可以采用头脑风暴法参考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入输出要求罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重1越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责职责与工作任务：职责一职责表述：负责组织公司人员招聘管理工作任务协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作负责新分配员工接收录用、劳动计划调
21、配使用组织制定、完善聘用工管理制度组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设指标类别指标名称权重计算方法与评分标准招聘管理招聘计划完成率实际招聘到位人数/考核期内计划招聘员工数量新分配员工接收录用手续办理及时性、准确性延迟一次扣分出现差错一次扣分人力资源调配及时性完成率实际按时完成调配员工数量/计划调配数量岗位说明书KPI指标示例KPIKPI指标体系设计包括以下五个步骤（）指标体系设计包括以下五个步骤（）罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重2SMART原则Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realist
22、ic:现实的Time-bound：有时限的少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过8个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标制定的原则具体讲：针
23、对不同考核对象选取不同KPISMART原则举例职位序号任务目标客服专员提高电话接听质量提升客户服务满意度按时完成销售计划向关键客户电话推荐新产品客服专员提高电话接听质量，于10月25日前按公司规定100%完善客户档案资料本月内确保客户投诉率为零本月计划完成回款万，完成销售目标万在八大系统用户中推荐公司新产品和，确保于本月底前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于和的市场调查反馈报告符合SMART原则的指标举例不符合SMART原则的指标举例示例KPIKPI指标体系设计包括以下五个步骤（）指标体系设计包括以下五个步骤（）成功经验原因指标数控制在3个之间过多的考核指标
24、导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个KPI权重一般不高于4过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个KPI权重一般不低于太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线性变化算比例可简化计算的难度专家经验法或权度计算法罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重3KPIKPI指标体系设计包括以下五个步骤（）指标体系设计包括以下五个步骤（）对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操
25、作对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重4指标的分类：第一类是定量KPI指标分数085100底限值目标值挑战值当实际完成值底限值时，考核得分0；当实际完成值挑战值时，考核得分100；当底限值实际完成值目标值时，考核得分85(实际完成值底限值)/(目标值底限值);当目标值实际完成值挑战值时，考核得分85（15(实际完成值目标值)/(挑战值目标值)）计算公式：指标底限值目标值挑战值销售收入80万120万150万示例定量KPI考核结果计算举例定量KPI底限值（0分）目标值（85分）挑战值（100分）销
26、售收入80万120万150万若实际销售收入130万，则考核得分8515(130120)/(150120)90分若实际销售收入110万，则考核得分85(11080)/(12080)64分示例第二类是定性KPI指标制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。示例当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算示例KPIKPI指标体系设计包括以下五个步骤（）指标体系设计包括以下五个步骤（）主要工作：说明：将各KPI筛选分解部门指标制成列表，横向比较确保各部门对此KPI负责，核查指标、权
27、重是否与原则背离及上级领导指标是否已分解到相应部门与人力资源负责人及相关部门负责人讨论有关指标明确指标来源及计算方法的合理性确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表与上级领导讨论有关指标确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认审核是否支持下级部门KPI设定确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工作罗列KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重5经验分享越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KP
28、I不多于8个，一般为58个每个KPI必须设定衡量标准若干个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，单项指标一般不高于40%不低于5%KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐KPI是每年水涨船高，反映企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI一年定一次，一般不中途修改谢谢！品牌延伸的七大铁律在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业，应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。尽管从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每发展一种产品就导入一个新品牌，形成一品一牌乃至如宝洁公司的一品多牌格局是最好的选择。但是，这只是一种理想；吠态。中国的企业所具备
29、的财力、品牌推广能力、产品的市场容量都不允许它们这样做。一般而言，市场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家。市场竞争异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场。近10年里成功的产品有2/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。有人比喻：品牌延伸就像当年咸吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步
30、步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。再加上国内企业的财力较弱及品牌管理的经验不丰富，也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。品牌延伸的规律可以归纳为七条。共有品牌的核心价值适宜品牌延伸的论述中最为常见的是相关论,即门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。但是，关联度高才可以延伸的理论，一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌
31、的事实，就显得苍白无力。比如：万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表
32、现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为200300元的T恤、衬衣、钢笔（万宝龙最便宜的钢笔都不低于1200元）就会掉价和降格品牌档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌。一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德（Packard）。派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的坐驾。然而，派卡德利令智昏，在上世纪30年代中期推出被称为快马（clipper）的中等价位车型，尽管销路好极了，但派卡德的王者之风渐
33、失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3-5美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否定娃哈哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的。其实此延伸非彼延伸，派克的延伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象。因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性比派克低，结果却是成功的。前面谈到过，关联度高只是表象，
34、关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。除众所周知的同行业产品外，关联度高的表现形式还有：伴侣产品（如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉）：产品之间有相似的成分、共同的技术；相同的目标消费群（如日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功）；相同的营销通路与服务（如各种电脑耗材）。个性化、感性化的产品不宜当品牌的质量保证是消费者与客户购买产品的主要原因的时候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；但是，可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。南韩乐喜-金星的LG品
35、牌用于所有的电器、手机、显示器、零部件乃至电梯、乳胶漆、幕墙玻璃，而化妆品却用蝶）皮（Debon）品牌。因为用户选择电器、手机、乳胶漆、幕墙玻璃等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。LG作为国际大品牌，无疑能给人踏实感和品质有保证的感觉；而化妆品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化妆品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG公司不得不给化妆品专门推一个新品牌蝶妆-DEBON.财力、品牌推广力弱的企业适宜有的理论家曾举出汽车公司推多
36、品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如只一个通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能忽视汽车的价值很高，支撑得起推多品牌的巨额成本开支。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能藉此断定其它行业品牌延伸是错误的。P&G较少进行品牌延伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有
37、些文章言必宝洁、通用。但国内的企业与它们比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速状大自己。即使像通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感到推多品牌的艰辛，开始是从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛莱、别克。容量小的市场环境适宜企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品，这与其成长的市场环境有关。在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力。几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为20
38、00多万，任何一个行业的市场容量都十分有限，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以更多的是采用一牌多品策略，如：台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以统一、味全的品牌名。统一集团甚至把统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池，也能加快被业内人士的接受，同时对主业的副作用也十分
39、有限。随着台湾企业拓展大陆市场和国际化进程的加快。为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用一牌一品或一品多牌策略。模仿竞争者的品牌策略很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售却下降了。即产生了翘翘板效应.娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业半斤八两的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构基本雷同且都在延伸。各自的风险就随之降低。明确发展新产品的目的如果企业发展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点儿。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原则也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池，不大符合品牌延伸的基本原则，好在蓄电池基本不在大众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。若统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候，联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品。广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，不足以破坏娃哈哈的品牌形象。
