绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座.ppt

《绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座.ppt（187页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩效考核管理知识、方法绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座及操作实务讲座2目目 录录一、绩效考核管理概论一、绩效考核管理概论三、做好考核管理的几项基础工作三、做好考核管理的几项基础工作四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核五、绩效考核管理计划制定、制度设计和工作总结五、绩效考核管理计划制定、制度设计和工作总结六、绩效考核设计案例介绍六、绩效考核设计案例介绍七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法3一、绩效考核管理概论一、绩效考核管

2、理概论n绩效考核管理定义绩效考核管理定义 绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。n以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管

3、理理, ,其目的是实现公司价值最大化。其目的是实现公司价值最大化。绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理绩效管理传统绩效考核传统绩效考核n完整的系统完整的系统n注重过程的管理注重过程的管理n前瞻性强，能帮助组织和前瞻性强，能帮助组织和员工在解决问题基础上设计员工在解决问题基础上设计发展规划发展规划n有着完善的计划、监督和有着完善的计划、监督和控制的手段和方法控制的手段和方法 n注重能力的培养注重能力的培养n建立上下级之间的绩效合建立上下级之间的绩效合作伙伴关系作伙伴关系n系统的一部分系统的一部分n注重结果注重结果 n回顾过去，不具备前瞻性回顾过去，不具备前瞻性n提取绩

4、效信息的一个手段提取绩效信息的一个手段n注重成绩的大小注重成绩的大小n使上下级站到了对立面使上下级站到了对立面绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：（1 1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（resultsresults）（2 2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behaviorbehavior）（3 3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会

5、需要创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤可靠性可靠性忠诚忠诚销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度1 1）结果论强调：）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（键结果领域（KRAKRA）、产量、销量、利润等。）、产量、销量、利润等。问题问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行绩效结果

6、受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；过分强调结果，导致追求短期效益； 结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争绩效是一个实现目标、采取行动的过程绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现绩效可以定义为行为的

7、同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！并能观察到，类似于态度决定一切！ 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）2）行为论强调）行为论强调v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型），通过这种绩效管理发掘更多的人才。3）潜能论：）潜能论： 绩效是由人的潜能绩效是由人的潜能( (素质

8、素质) )、潜能发挥、潜能发挥( (行为行为) )、潜能发挥效果、潜能发挥效果( (结果结果) )共共同作用的过程；绩效的三个同作用的过程；绩效的三个“什么什么”优秀绩效潜能(能做什么)行为素质(如何做) +结果(做到什么)投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、 技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果4）全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义）10绩效考核管理包括三个层次绩效考核管理包括三个层次公司的绩效考核管理公司的绩效考核管理单位单位(部门部门)绩效考核管理绩效考核

9、管理岗位的绩效考核管理岗位的绩效考核管理组织的绩效组织的绩效员工的绩效员工的绩效提升提升n绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人（组织绩效管理的第一责任人是是CEOCEO及各级主管）及各级主管）绩效管理的责任承担绩效管理的责任承担12绩效管理责任绩效管理责任主任主任副主任副主任委员委员其他管理部门其他管理部门人力资源部人力资源部单位绩效管理单位绩效管理员工绩效管理员工绩效管理公司绩效管理公司绩效管理13绩效管理流程绩效管理流程PDC

10、I（ PDCIPDCIPlan-Do-Check-Plan-Do-Check-ImproveImprove ）即绩效即绩效发展循环，是发展循环，是“目目标设立、制订计划、标设立、制订计划、过程管理、检查评过程管理、检查评估、激励报酬、反估、激励报酬、反思反馈思反馈” 的不断重的不断重复的过程复的过程具体包括：具体包括：绩效管理绩效管理流程流程绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效反馈绩效反馈与面谈与面谈绩效绩效结果结果运用运用绩效绩效计划计划14绩效管理流程绩效管理流程绩效结果绩效结果运用运用n薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以

11、及绩效的持续改进绩效的持续改进绩效反馈绩效反馈与面谈与面谈n根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足足绩效绩效考核考核n考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核绩效绩效实施实施n开展宣传培训开展宣传培训，各个层次协同配合，做好绩效实施，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效绩效计划计划n绩效管理的起点，绩效管理的起点，包括包括制订制订工作计划及工作计划及各单位及员工的绩效各单位及员工的绩效指标指标建立一个绩效考核管理体建立一个绩效考核管理体系的主要内容系的主要内容绩绩效效计计划

12、划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1 12 23 34 4公司战略公司战略1 1绩效计划绩效计划l制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标l反复沟通、建反复沟通、建立共识立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录观察与记录l中期评估与调整中期评估与调整l辅导与反馈辅导与反馈2 2绩效评估绩效评估l个人绩效评估个人绩效评估l组织绩效评估组织绩效评估l沟通、共识沟通、共识3 3绩效激励绩效激励l薪酬福利薪酬福利l职务调整职务调整l绩效改进计划绩效改进计划l培训发展培训发展4 4某地产企业案例 关于绩效管理的诸个难题关于绩效管理的诸个难题过程考核与结果考核的关系过程考核与结果考核的关

13、系 个体表现与组织环境的关系个体表现与组织环境的关系 短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系 基于素质与基于业绩的关系基于素质与基于业绩的关系 对不同层级的考核要点对不同层级的考核要点 按比例考核还是按标准考核按比例考核还是按标准考核 HR部与各部门的关系部与各部门的关系 绩效面谈的要点绩效面谈的要点 考核结果的处理考核结果的处理难啊结果考核与过程考核的关系结果考核与过程考核的关系事后判断事后判断事前计划事前计划结果评价式结果评价式过程控制式过程控制式寻找错处寻找错处问题解决问题解决得失关系得失关系寻找问题根源寻找问题根源人事管理程序人事管理程序人力资源管理人力资源管理威胁性威胁性推

14、动性推动性只与报酬直接关联只与报酬直接关联持续改进与报酬相联持续改进与报酬相联员工表现与组织环境的关系员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于员工的绩效表现取决于员工的技能，努力员工的技能，努力程度，组织提供给他的机会（舞台）与环境程度，组织提供给他的机会（舞台）与环境（条件）（条件）不仅要考核员工表现，也要检视组织系统不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具具短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系短期短期长期长期具体性，细节性：具体性，细节性：紧紧围绕工作本身、考勤、紧紧围绕工作本身、考勤、方法方法/

15、 /技术，当期业绩等技术，当期业绩等重在任务重在任务月考关乎奖金和浮动工资月考关乎奖金和浮动工资综合性，全面性综合性，全面性德、能、勤、技、绩全面德、能、勤、技、绩全面考核考核重在战略目标重在战略目标年考关乎升降、奖惩、去年考关乎升降、奖惩、去留留基于素质与基于绩效基于素质与基于绩效基于素质基于素质基于绩效基于绩效战略性，长期性战略性，长期性管理层管理层管理类岗位管理类岗位不量化不量化企业文化企业文化目标、计划目标、计划经营层经营层执行类岗位执行类岗位量化量化牵引（素质提升）牵引（素质提升）按标准考核与按比例考核按标准考核与按比例考核反映客观实情反映客观实情发现和解决问题发现和解决问题致力于系

16、统改进致力于系统改进致力于致力于HRHR建设建设用于阶段考核、素质考核用于阶段考核、素质考核推动竞争和文化忧患意识推动竞争和文化忧患意识以结果和制度辅导以结果和制度辅导防止大锅饭和老好人防止大锅饭和老好人便于操作和处理便于操作和处理用于结果考核、业绩考核用于结果考核、业绩考核绩效考核管理认识的绩效考核管理认识的五个误区五个误区n误区之一误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。在绩效管理中承担相应的责任。n误区之二误区之二：绩效管理绩效管理 指标指标太多没有重点。（导致企业绩太多没有重点。（导致企业绩效管理的核心目的不

17、明确效管理的核心目的不明确）n误区之三误区之三: 绩效考核重在制度建设和指标设计，忽视相绩效考核重在制度建设和指标设计，忽视相关配套工程。关配套工程。n误区之四误区之四：只关注短期业绩结果（财务指标），不关注长只关注短期业绩结果（财务指标），不关注长期业绩（非财务指标）期业绩（非财务指标）。n误区之五误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节绩效指标与公司战略实施相脱节。 由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末不由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用。二、绩效考核管理的几种方法二、绩效考核管理的几

18、种方法n五种实用的考核管理方法五种实用的考核管理方法n基于人力资源持续改进的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法评语考核法n基于过程控制的考核体系基于过程控制的考核体系阶段述职考核法阶段述职考核法n基于目标完成的考核体系基于目标完成的考核体系目标任务考核法目标任务考核法n基于对关键环节进行控制的考核体系基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩关键绩效指标考核法效指标考核法n持续发展的考核体系持续发展的考核体系平衡记分卡考核平衡记分卡考核23五种考核管理方法的运用五种考核管理方法的运用评语考核法评语考核法评语考核法评语考核法致力于员工成长，上下级沟通，绩效面谈是重点致力于员工成长

19、，上下级沟通，绩效面谈是重点阶段述职考核法阶段述职考核法阶段述职考核法阶段述职考核法致力于过程控制，员工作业辅导，是组织日常管理工致力于过程控制，员工作业辅导，是组织日常管理工具，述职报告和阶段工作任务完成情况是重点。具，述职报告和阶段工作任务完成情况是重点。目标任务管理法目标任务管理法目标任务管理法目标任务管理法根据考核周期内工作任务完成情况进行考核，适合于根据考核周期内工作任务完成情况进行考核，适合于竞争环境缓和、经营管理水平要求不太高的组织竞争环境缓和、经营管理水平要求不太高的组织KPIKPI关键绩效指关键绩效指关键绩效指关键绩效指标法（升级）标法（升级）标法（升级）标法（升级）竞争激烈

20、，环境复杂，经营管理水平要求高的企业竞争激烈，环境复杂，经营管理水平要求高的企业平衡记分卡考核平衡记分卡考核平衡记分卡考核平衡记分卡考核（蜕变）（蜕变）（蜕变）（蜕变）适合于高水平经营管理，谋求企业可持续发展，追求适合于高水平经营管理，谋求企业可持续发展，追求卓越卓越（一）目标管理法 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的。目标管理就是指管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 工作职责目标

21、管理（目标管理（MBO）企业总目标部门目标个人目标关键成果领域目标管理的特征目标管理的特征n共同参与制定共同参与制定n与主管协商，达成一致与主管协商，达成一致n可衡量可衡量n关注结果关注结果n及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导n以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效确定目标的依据确定目标的依据组织组织/部门年度目标部门年度目标岗位说明书岗位说明书未完成的目标未完成的目标特定问题的改善特定问题的改善跨部门与部门内的项目跨部门与部门内的项目个人发展意愿个人发展意愿目标管理的优势目标管理的优势n抓住重点抓住重点n关注结果关注结果n考核的依据明确考核的依据明确n激发下属的承诺和主动性激发下属的

22、承诺和主动性n统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”n保证上下各司其职保证上下各司其职n快速提升下属的能力快速提升下属的能力目标设定目标设定7步骤步骤正确理解公司整体的目标正确理解公司整体的目标 第一步第一步制定出符合制定出符合SMART原则的目标原则的目标 第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步列出可能遇到的问题与障碍，找出解决办法列出可能遇到的问题与障碍，找出解决办法 第四步第四步列出实现目标所需的技能和知识列出实现目标所需的技能和知识 第五步第五步列出必须的合作对象和外部资源列出必须的合作对象和外部资源 第六步第六步确定完成目标的日期确定

23、完成目标的日期 第七步第七步 评价目标完成情况的主要手段评价目标完成情况的主要手段n个人工作报告个人工作报告n部门、公司内部的客部门、公司内部的客观数字资料观数字资料n会议追踪会议追踪n协同工作协同工作n他人反映他人反映运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价负有的职责目标考核标准安排车间的生产计划充分利用车间中的人员和机器；及时发布各种指令为车间建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10；机器利用率提高20监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的基础上，使原材料的库存成本降低到最小上个月使库存成本上升了15；部件A，B定购富裕2

24、0；而C部件的定购短缺了30监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为车间建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障阻止机器的损害目标管理方法简介33（二）关键绩效指标（二）关键绩效指标（KPI）考核法考核法KPI的定义的定义nKPI（Key Performance Indication），），是通过对是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为

25、可运作的具体目标的工具，反映个体的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评组织关键业绩贡献的评价依据。价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。不是一般所指的绩效指标。KPI是是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了强企业基本上都采用了KPI体系方法。体系方法。34KPI的重要作用的重要作用vKPI是公司绩效管理的基础，绩效管理的

26、是公司绩效管理的基础，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标指标实现的实现的vKPI是确保公司发展战略落地的量化衡量是确保公司发展战略落地的量化衡量工具工具35KPI包括三个层次包括三个层次公司级公司级KPIKPI单位级单位级( (部门级部门级)KPI)KPI岗位级岗位级KPIKPI纵纵横横立体网立体网络体系络体系36KPI的提取原则的提取原则nKPIKPI基于公司的整体战略而设定基于公司的整体战略而设定 nKPIKPI应与公司当年的经营目标相关应与公司当年的经营目标相关 nKPIKPI必须是具体的必须是具体的( (Specific)Specific)，以

27、保证其明确的牵引性；以保证其明确的牵引性；nKPIKPI必须是可衡量的必须是可衡量的( (Measurable)Measurable)，必须有明确的衡量指标；必须有明确的衡量指标；nKPIKPI必须是可以达到的必须是可以达到的( (Attainable)Attainable)，不能因指标的无法达成而使不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；nKPIKPI必须是相关的必须是相关的( (Relevant)Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系；务及岗位职责相联系；nKPI

28、KPI必须是以时间为基础的必须是以时间为基础的( (Time-based)Time-based)，必须有明确的时间要求。必须有明确的时间要求。 37KPI的提取方法的提取方法n1、公司级、公司级KPI提取方法提取方法n2、单位级、单位级KPI提取方法提取方法n3、岗位级、岗位级KPI提取方法提取方法38公司级公司级KPI的提取方法的提取方法高层头脑风暴法高层头脑风暴法公司使命公司使命公司愿景公司愿景公司战略公司战略公司关键成功因素公司关键成功因素以公司现行的考核指标为基础以公司现行的考核指标为基础提出初步想法提出初步想法公司关键绩效指标公司关键绩效指标鱼骨图法鱼骨图法39部门部门指标的分解指标

29、的分解 由上而下由上而下n公司层绩效指标公司层绩效指标n部门层绩效指标部门层绩效指标n团队层绩效指标团队层绩效指标n个人层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人KPI举例举例(1)企业和部门企业和部门KPI业务重点业务重点企业级企业级KPIKPI技术创新技术创新1 1、与市场战略的一致性、与市场战略的一致性2 2、核心技术、核心技术市场领先市场领先1 1、市场份额、市场份额2 2、销售网络有效性、销售网络有效性产品品质产品品质1 1、质量；、质量；2 2、成本、成本 3 3、交货、交货人员配备人员配备1 1、员工素质；、员工素质；2 2员工满意员工满意3 3、人力资源

30、管理系统、人力资源管理系统客户服务客户服务1 1、响应；、响应；2 2、及时性、及时性3 3、服务质量、服务质量利润增长利润增长1 1、短期资产；、短期资产；2 2、长期资产、长期资产3 3、利润、利润ITIT1 1、集成性；、集成性；2 2、信息及时性、信息及时性3 3、内部客户满意度、内部客户满意度企业企业KPIKPI部门部门KPIKPI员工素质员工素质A A 资格水平资格水平B B 学习能力学习能力C C 绩效改进绩效改进员工满意员工满意A A 综合指数综合指数B B 优秀员工稳定优秀员工稳定 性性人力资源人力资源系统系统A A 人力资源计划人力资源计划B B 招聘效率效果招聘效率效果C

31、 C 绩效管理体制绩效管理体制有效性有效性D D 信息系统建设信息系统建设关键绩效指标设计举例关键绩效指标设计举例(2) 发电企业的基本目标是，以安全生产为前发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展。增长，促进企业不断发展。关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产。生产。供电煤耗供电煤耗企企 业业 战战 略略 成本成本 发电量发电量 收入收入 安全生产安全生产煤煤炭炭采采购购价价格格原煤损耗原煤损耗厂用电率厂用电率化验计量准化验计量准确性确性 变动变动 成本成本

32、供电煤耗指标的分解供电煤耗指标的分解公司级指标关键绩效指标因素 部门级关键绩效指标负责部门供电煤耗发电设备运行经济性主、再热气温度 发电部主、再热气压力排烟温度真空度飞灰可燃度端差输煤质量采样及时准确性燃运部化验正确率检斤率 基于职责的绩效指标与关键绩效指标的区别基于职责的绩效指标与关键绩效指标的区别比较项目关键绩效指标基于职责的指标设计依据企业战略目标 工作职责设计方式自上而下自下而上指标特性具有较强的战略导向性和目标一致性各层次指标之间具有相互支撑关系,关联性强 指标不具战略导向性，指标以本职工作为核心；指标之间关联性不强 与指标相关的标准以定量标准为主以定性标准为主45岗位级KPI提取方

33、法职责产生的结果职责产生的结果为哪类客户服务为哪类客户服务客户的要求客户的要求数量、质量数量、质量成本、时间成本、时间关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）尽量量化尽量量化不超过不超过6 6项项46岗位级KPI提取举例职责职责客户客户客户要求客户要求考核指标考核指标薪酬主管核薪酬主管核发工资发工资公司公司所有员工所有员工准确准确及时及时错误率不大于错误率不大于0.1%0.1%；每月每月2525日之前日之前核发完毕。核发完毕。47对员工的考核指标除去对员工的考核指标除去KPI以外，以外，还有工作态度及行为指标还有工作态度及行为指标n主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按主要是指为弘扬企

34、业文化及实现公司的目标任务，按照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的行为规范。的行为规范。n比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守纪等。纪等。实例见实例见设备管理部经理、主管、员岗位绩效考核量表设备管理部经理、主管、员岗位绩效考核量表48目前目前KPI体系存在问题及改革的预体系存在问题及改革的预期效果期效果公司级公司级KPIKPIn公司级公司级KPI不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进不

35、太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及时调整时调整。更多的是财务指标，其他指标欠缺。更多的是财务指标，其他指标欠缺。单位级单位级KPIKPIn一些单位和职能部门的一些单位和职能部门的KPI比较虚化，没有体现公司发展战略比较虚化，没有体现公司发展战略要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组织要求的目标。如某企业人力资源部有三个织要求的目标。如某企业人力资源部有三个KPI指标，即可控费指标，即可控费用、工作质量和

36、精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的主要任务主要任务岗位级岗位级KPIKPIn员工的员工的KPI没有建立起来，即使有没有建立起来，即使有KPI也是定性较多，定量较也是定性较多，定量较少。员工的少。员工的KPI是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。指标评指标评价标准价标准n指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细

37、管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。49公司公司KPI体系存在的问题及改革的体系存在的问题及改革的预期效果：预期效果：预期效果预期效果公司发展战略公司发展战略公司级公司级KPI体系体系单位级单位级KPI体系体系岗位级岗位级KPI体系体系KPI评价标准体系评价标准体系建立建立纵横交纵横交叉立体叉立体型的型的KPIKPI体系体系（三）基于平衡计分卡的绩效管理三）基于平衡计分卡的绩效管理n平衡计分卡是由哈佛商学院两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法平衡计分卡是由哈佛商学院两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法主要是

38、财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。效评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，

39、不仅通过财务视角保持了对短期个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。n但是当但是当Kaplan和和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。的有力手段。平衡

40、记分卡带来的管理效益平衡记分卡带来的管理效益管理问题管理问题n模糊的蓝图模糊的蓝图n过多的带头人过多的带头人n执行小组的步调不一执行小组的步调不一致致n不相协调的奖励系统不相协调的奖励系统n不优化的管理过程不优化的管理过程平衡计分卡的角色平衡计分卡的角色n有助于在公司内清晰明白地有助于在公司内清晰明白地传达公司的前景传达公司的前景n通过将主动性和公司战略目通过将主动性和公司战略目标挂钩来进行变革标挂钩来进行变革n组建执行小组，阐明组员角组建执行小组，阐明组员角色和功能色和功能n将量度和奖惩挂钩来提高奖将量度和奖惩挂钩来提高奖惩体系惩体系n为建立学习型企业提供基础为建立学习型企业提供基础平衡记分

41、卡需要体现公司的远景和战略远景远景主要成功要素主要成功要素战略要点战略要点财务方面客户方面内部流程方面主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标组织机构发展方面最核心特点最核心特点 绩效管理与公司战略挂钩绩效管理与公司战略挂钩平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标；企业完成目标；平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把平衡记

42、分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面量方法分为四个方面:财务、客户、内部经营过程以及学习财务、客户、内部经营过程以及学习和成长；和成长；平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。钩。平衡记分卡的四个方面平衡记分卡的四

43、个方面财务：为了保持良好的财务状况，我们应该在股东面前如何？财务：为了保持良好的财务状况，我们应该在股东面前如何？n常见指标：资产负债率、资本金利润率、销售利润率等。常见指标：资产负债率、资本金利润率、销售利润率等。客户：为了实现组织愿景，我们应该在顾客面前如何：客户：为了实现组织愿景，我们应该在顾客面前如何：n常用指标如：客户满意度、获取新的客户、目标市场所占份额等。常用指标如：客户满意度、获取新的客户、目标市场所占份额等。内部经营过程：为了赢得股东和顾客的满意，我们在经营过程内部经营过程：为了赢得股东和顾客的满意，我们在经营过程中必须拥有哪些优势？中必须拥有哪些优势？n这些过程能够创造未来

44、企业的价值，推动未来企业的财务绩效。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长：为了实现组织的愿景，我们应该如何保持不断变学习和成长：为了实现组织的愿景，我们应该如何保持不断变革和进取的能力：革和进取的能力：n组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡四个方面的相关性平衡记分卡四个方面的相关性提高投资回报率提高投资回报率提高顾客满意度提高顾客满意度按时交付程度按时交付程度提高过程质量提高过程质量缩短过程周期缩短过程周期提高员工技能提高员工技能财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习与成长

45、学习与成长56财务指标财务指标平衡计分卡指标体系平衡计分卡指标体系57客户指标客户指标平衡计分卡指标体系平衡计分卡指标体系58企业内部流程指标企业内部流程指标平衡计分卡指标体系平衡计分卡指标体系59学习创新与成长指标学习创新与成长指标平衡计分卡指标体系平衡计分卡指标体系美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重类别类别衡量指标衡量指标权重权重% %财务（财务（60%60%）利润与竞争者比较利润与竞争者比较18.0投资者报酬率与竞争者比较投资者报酬率与竞争者比较18.0成本降低与计划比较成本降低与计划比较18.0新市场销售成长新市场销售成长3.0现有市场销售成长现有市场销售成长

46、3.0顾客（顾客（10%10%）市场占有率市场占有率2.5顾客满意度调查顾客满意度调查2.5经销商满意度调查经销商满意度调查2.5经销商利润经销商利润2.5内部营运（内部营运（10%10%）社区社区/ /环保指数（体现企业社会责任）环保指数（体现企业社会责任）10.0学习与成长（学习与成长（20%20%）员工工作环境与满意度调查员工工作环境与满意度调查10.0策略性信息供应情况策略性信息供应情况3.0建立平衡记分卡的步骤建立平衡记分卡的步骤为平衡卡计划确定目标，选择设计人员为平衡卡计划确定目标，选择设计人员选择适当的企业部门选择适当的企业部门战略核心部门战略核心部门就该部门的战略目标达成共识就

47、该部门的战略目标达成共识选择和设计评估手段选择和设计评估手段对于每个目标，设计出能够最佳实现和传达这种目标对于每个目标，设计出能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。目标的评价体系的影响进行评估。制定实施计划，包括帮助下属单位制定相关计划制定实施计划，包括帮助下属单位制定相关计划通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管

48、理制通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用度并发挥作用平衡计分卡与其他考核方法的比较平衡计分卡与其他考核方法的比较对比要素对比要素对比要素对比要素平衡计分法平衡计分法平衡计分法平衡计分法BCSBCS关键绩效法关键绩效法关键绩效法关键绩效法KPIKPI传统绩效测评法传统绩效测评法传统绩效测评法传统绩效测评法管理管理管理管理趋向趋向趋向趋向管理思想管理思想管理思想管理思想应用对象应用对象应用对象应用对象应用业务应用业务应用业务应用业务对业务的影响对业务的影响对业务的影响对业务的影响全方位、立体测评全方位、立体测评全方位、立体测评全方位、立体测评战略、企业、部门、岗位战略、企业

49、、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为本位一体化最优，团队及其成本位一体化最优，团队及其成本位一体化最优，团队及其成本位一体化最优，团队及其成员，顾客，供应商员，顾客，供应商员，顾客，供应商员，顾客，供应商若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位范围相对独立范围相对独立范围相对独立范围相对独立重点突出，方向明确重点突出，方向明确重点突出，方向明确重点突出，方向明确财务数据成果财务

50、数据成果财务数据成果财务数据成果企业、部门、团队企业、部门、团队企业、部门、团队企业、部门、团队经济组织、企业经济组织、企业经济组织、企业经济组织、企业无明显影响无明显影响无明显影响无明显影响行为行为行为行为方法方法方法方法制作思路制作思路制作思路制作思路测评指标数测评指标数测评指标数测评指标数操作难易操作难易操作难易操作难易制作方法制作方法制作方法制作方法战略目标，分层单独制订战略目标，分层单独制订战略目标，分层单独制订战略目标，分层单独制订每个组织每个组织每个组织每个组织15152020个个个个难难难难战略目标分多个角度关键战略目标分多个角度关键战略目标分多个角度关键战略目标分多个角度关键

51、指标指标指标指标从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下5 58 8个个个个难难难难鱼骨图列出关键成功因素鱼骨图列出关键成功因素鱼骨图列出关键成功因素鱼骨图列出关键成功因素CSFCSF、关键绩效指标等、关键绩效指标等、关键绩效指标等、关键绩效指标等收益等财务指标收益等财务指标收益等财务指标收益等财务指标3 35 5个个个个容易容易容易容易根据上年财务报表根据上年财务报表根据上年财务报表根据上年财务报表结果结果结果结果特性特性特性特性对企业的影响对企业的影响对企业的影响对企业的影响时间特性时间特性时间特性时间特性可比性可比性可比性可比性副作用副作用

52、副作用副作用对绩效的影响对绩效的影响对绩效的影响对绩效的影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响指出方向、向前看指出方向、向前看指出方向、向前看指出方向、向前看自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比影响到管理系统影响到管理系统影响到管理系统影响到管理系统保持长远绩效，不偏倚保持长远绩效，不偏倚保持长远绩效，不偏倚保持长远绩效，不偏倚对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响指部分方向、向前看指部分方向、向前看指部分方向、向前看指部分方向、向前看纵向、部分横向可比纵

53、向、部分横向可比纵向、部分横向可比纵向、部分横向可比容易让工作不全面容易让工作不全面容易让工作不全面容易让工作不全面对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展急功近利急功近利急功近利急功近利总结，向后看总结，向后看总结，向后看总结，向后看纵横方向均可比纵横方向均可比纵横方向均可比纵横方向均可比容易有短期行为容易有短期行为容易有短期行为容易有短期行为仅获某方面绩效仅获某方面绩效仅获某方面绩效仅获某方面绩效实施平衡记分卡可能遇到的障碍实施平衡记分卡可能遇到的障碍l薄弱的实施设计薄弱的实施设计l雇员的害怕和抵触雇员的害怕和抵触l对战略的错误转换对战略的错误转换l

54、沟通失误沟通失误l没有考虑所有的关键要点，例如忽略了客户方面没有考虑所有的关键要点，例如忽略了客户方面l对此管理工具不是非常相信对此管理工具不是非常相信64我国企业试行平衡计分卡简况我国企业试行平衡计分卡简况n(1)简况：1996年引入我国，其后成为热销书； 目前已有少数企业（如中国一航集团）开始实行平衡计分卡办法。 其中，有取得较好效果获得成功的企业，如山东鲁能科技集团，云南、广西电力系统企业，中信公司等；也有试行效果不大理想的企业；还有个别半途而废的企业。65我国企业试行平衡计分卡简况我国企业试行平衡计分卡简况n(2)原因： 成功的原因：领导重视、认识统一；管理基础较好，管理人员素质较高；

55、平衡计分卡设计切合企业实际；有信息管理平台；有执行到位的决心和措施。 不成功的原因：企业战略不清，领导未参与；观念未转变，上下左右不理解、不接受新管理观念；绩效指标体系构建不符合企业实际；管理流程，组织体系不能支撑；缺乏必要的信息管理平台，光靠手工无法应付；执行力差，有制度不照办等等。66三、做好绩效考核管理的几项基三、做好绩效考核管理的几项基础工作础工作n战略制定和分解（略）n业务流程优化和梳理（略）n组织机构调整和部门说明书编制n工作分析和岗位说明书编制n职位体系构建 67（一）组织机构优化和部门说明书（一）组织机构优化和部门说明书组织机构的三种模式和三种类型组织机构的三种模式和三种类型

56、构建企业组织三大系统构建企业组织三大系统 合理设置部门职责并界定边界范围合理设置部门职责并界定边界范围 编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件 681.组织机构的三种模式：职能式组织机构的三种模式：职能式优点优点适合中小企业，决策集适合中小企业，决策集中，每一级都由直线领中，每一级都由直线领导人统一指挥，有利于导人统一指挥，有利于发挥专业化优势发挥专业化优势缺点缺点流程分割，对市场反应慢，流程分割，对市场反应慢，跨越式发展的瓶颈。对大跨越式发展的瓶颈。对大企业来讲，由于品种多，企业来讲，由于品种多，市场变化大，这种集权管市场变化大，这种集权管理不太

57、适应。理不太适应。副经理副经理副经理副经理副经理副经理经理层经理层部门部门部门部门部门部门科室科室科室科室科室科室69组织结构的三种模式：矩阵式组织结构的三种模式：矩阵式副经理副经理副经理副经理副经理副经理项目组项目组项目组项目组优点优点既有按管理职能设置的既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按纵向组织系统，又有按规划目标（产品、工程规划目标（产品、工程项目）划分的横向系统，项目）划分的横向系统，便于集中各类专门人才便于集中各类专门人才迅速完成某一特定项目迅速完成某一特定项目有利于提高积极性。有利于提高积极性。缺点缺点项目小组和职能部门双重项目小组和职能部门双重领导，不利于工作和分配，领导，

58、不利于工作和分配，稳定性差，临时观念，影稳定性差，临时观念，影响工作响工作经理经理部门部门部门部门部门部门70组织结构的三种模式：事业部式组织结构的三种模式：事业部式副经理副经理副经理副经理副经理副经理经理经理事业部事业部事业部事业部事业部事业部利润中心利润中心部门部门部门部门优点优点有自主权，对市场快速有自主权，对市场快速反应，竞争力强，便于反应，竞争力强，便于综合协调，高层从事务综合协调，高层从事务中解脱，研究重大问题中解脱，研究重大问题缺点缺点容易产生本位主义和短期容易产生本位主义和短期行为，资源难以共享，人行为，资源难以共享，人员调动、管理方法交流不员调动、管理方法交流不畅，职能机构重

59、叠畅，职能机构重叠71712.组织管理的三种类型组织管理的三种类型参与下属公参与下属公司经营司经营投资管理型战略管理型操作管理型高高低低高高业业务务相相关关多多元元化化单一或基本单单一或基本单一业务系统一业务系统具体战略制定具体战略制定和实施和实施具体经营决策具体经营决策和经营活动和经营活动管理具体的招管理具体的招聘、培训、评聘、培训、评级和薪酬等级和薪酬等详细审阅所有详细审阅所有财务和经营表财务和经营表现现集团提供几乎集团提供几乎所有服务所有服务业务特点：业务特点：战略管理：战略管理：业务介入业务介入人事管理：人事管理：业绩管理：业绩管理：资源及服务资源及服务共享：共享：二至三个甚至多个相互

60、二至三个甚至多个相互关联的业务关联的业务集团战略远景和方向以集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配核下属公司战略并分配资源资源管理战略方针和战略实管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财施计划，以及中长期财务指标的实现务指标的实现管理最高行政管理人员，管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事制定和协调重要的人事政策政策监控经营计划的关键举监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监措实施及最终结果，监控关键的财务指标控关键的财务指标注重协同效应或经济效注重协同效应或经济效益益多个非相关的多个非相关的独立业务独立业务以收购、投资以收购、投资/撤资决策为主，

61、撤资决策为主，注重资本市场注重资本市场反应反应基本不介入，基本不介入，强调财务绩效强调财务绩效的实现的实现仅管理高层管仅管理高层管理人员理人员监控关键的财监控关键的财务指标务指标 无无战略管理型战略管理型投资管理型投资管理型操作管理型操作管理型72企业战略企业战略业务流程业务流程管理定位管理定位集权管理、分权管理集权管理、分权管理直线职能制直线职能制事业部制事业部制母子公司制母子公司制矩阵制矩阵制生产生产(研发研发)系统系统经营管理系统经营管理系统保障服务系统保障服务系统制制造造单单位位研研发发单单位位营营销销单单位位客客户户服服务务单单位位生生产产运运行行管管理理职职能能管管理理党党群群管管

62、理理后后勤勤单单位位服服务务单单位位生生产产管管理理营营销销管管理理能能源源动动力力管管理理财财务务管管理理人人力力资资源源管管理理审审计计管管理理党党委委管管理理工工会会管管理理3.构建三大系统构建三大系统 734.合理设置单位、部门并界定其责权合理设置单位、部门并界定其责权 (4)优化结果：形成部门说明书和组织机构改革（设置）方案优化结果：形成部门说明书和组织机构改革（设置）方案(3)重点梳理各单位和各部门之间的重点梳理各单位和各部门之间的职责边界职责边界，即哪些职责是双，即哪些职责是双方共担，哪些职责是一方为主一方为辅（即主责和副责）方共担，哪些职责是一方为主一方为辅（即主责和副责）(2

63、)(1)根据流程优化和组织管理模式要求，采取撤消、新设、合并根据流程优化和组织管理模式要求，采取撤消、新设、合并和调整等措施，调整或设置各单位及部门和调整等措施，调整或设置各单位及部门根据战略需要及流程管理原则，设置各单位及各部门应承担根据战略需要及流程管理原则，设置各单位及各部门应承担的工作职责和任务的工作职责和任务74部门工作说明书功能部门工作说明书功能发展战略发展战略管理主流程管理主流程组织结构组织结构部门业务流程部门业务流程部门部门KPI定岗定编定岗定编愿景愿景部门权限划分部门权限划分部门功能定位部门功能定位75例：某集团战略发展中心职能分解表例：某集团战略发展中心职能分解表例：某集团

64、战略发展中心职能分解表例：某集团战略发展中心职能分解表 部门：部门：战略发展中战略发展中心心一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理战略管理战略规划战略规划1 1、制定集团中长期发展战略、制定集团中长期发展战略2 2、根据发展战略制定集团年度业务计划、根据发展战略制定集团年度业务计划3 3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，可行性分析，提出方案建议， 评估风险评估风险4 4、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估

65、和分析5 5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议行业研究行业研究1 1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告期向集团总经理提交分析报告2 2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告性、适用性分析的相关分析报告3 3、新业务具体商业模式方案的研究策划、新业务具体商业模式方案的研究策

66、划4 4、建立建全集团所处行业的信息数据库、建立建全集团所处行业的信息数据库协调控制协调控制1 1、审核事业部的年度计划、审核事业部的年度计划2 2、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议议3 3、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估4 4、对事业部的信息进行汇总、对事业部的信息进行汇总5 5、审核事业部战略，提出战略调整方案建议、审核事业部战略，提出战略调整方案建议76（二）工作分析和（二）工作分析和 岗位说明书岗位说明书(略略)77（三）（三）职位体系构职

67、位体系构建与绩效考核建与绩效考核 职位体系划分及确定见薪酬课件有关内容。职位体系划分及确定见薪酬课件有关内容。78职位体系与绩效考核的关系（供参考）职位体系与绩效考核的关系（供参考）职位类别职位类别职位类别职位类别主要考核内容主要考核内容主要考核内容主要考核内容权重分配（供参考）权重分配（供参考）权重分配（供参考）权重分配（供参考）行政管理系列行政管理系列绩效、能力、行为绩效、能力、行为70%，20%，10%业务管理岗位业务管理岗位 绩效、潜能、执行力绩效、潜能、执行力50%、20%、30%专业技术岗位专业技术岗位 能力、绩效、进取心能力、绩效、进取心40%、40%、20%技术工岗位技术工岗位

68、 能力、态度、绩效能力、态度、绩效50%、20%、30%熟练工岗位熟练工岗位 行为、态度、绩效行为、态度、绩效50%、20%、30%79职位体系与绩效考核的关系职位体系与绩效考核的关系(以技术系列为例以技术系列为例)职种职种职种职种定义定义定义定义考核指标设置考核指标设置考核指标设置考核指标设置研究开发型研究开发型 不直接创收的基础不直接创收的基础研究、开发的职种研究、开发的职种项目的进度、成本、质量、指标项目的进度、成本、质量、指标的完成情况的完成情况 设计施工型设计施工型 参与直接创收、服参与直接创收、服务于客户的职种务于客户的职种项目的净利润、回款、进度、质项目的净利润、回款、进度、质量

69、、客户评价、技术创新等量、客户评价、技术创新等 从事市场与销售从事市场与销售支持支持 参与市场推广参与市场推广 、从、从事技术支持和标书事技术支持和标书准备准备 客户满意度、协作性、工作客户满意度、协作性、工作质量等质量等四、职能部门、负责人及员工绩效考核四、职能部门、负责人及员工绩效考核（一）部门考核与部门负责人考核的关系（一）部门考核与部门负责人考核的关系 考察的角度 共同点 不同点考核内容部门与部门负责人业绩考核的内容大部分相同。部门考核采用业绩考核加协作考核,部门负责人考核内容通常包括业绩、能力、态度。考核方式部门与部门负责人都可以采用上级评价、业务归口部门评价的方式。部门负责人考核的

70、主体更广泛，评议指标往往采用360度评价。考核结果运用部门与部门负责人的考核结果均可以运用于薪酬分配。部门负责人的考核结果运用更广泛。部门负责人的年度考核定位于胜任度评价。部门业绩考核内容与部门负责人业绩考核内容的关系两个椭圆分别表示部门业绩考核内容和部门负责人业绩考核内容，中间绿色覆盖的部分表示两者在内容上有一部分是重合的（二）部门考核与岗位考核的关系（二）部门考核与岗位考核的关系部门考核与岗位考核是相辅相成的强化部门考核一定程度上可以强化岗位考核部门考核内容很大程度上可以作为部门负责人的业绩考核内容部门绩效指标与部门内岗位的绩效指标具有逻辑关系部门考核结果与部门内岗位考核结果相关（三）当前

71、部门与部门负责人考核存在的问题（三）当前部门与部门负责人考核存在的问题1 1、业务部门的指标过多，而一般职能部门指标、业务部门的指标过多，而一般职能部门指标过少甚至没有指标；过少甚至没有指标；2 2、考核内容繁杂，没有突出重点；、考核内容繁杂，没有突出重点；3 3、过分强调量化考核，忽视定性指标；、过分强调量化考核，忽视定性指标；4 4、考核标准模糊不清；、考核标准模糊不清；（三）当前部门与部门负责人考核存在的问题（三）当前部门与部门负责人考核存在的问题5 5、采用倒扣分方式考核，缺乏激励作用；、采用倒扣分方式考核，缺乏激励作用；6 6、将考核制度等同于奖惩制度；、将考核制度等同于奖惩制度；7

72、 7、360360度考核使用不当，考核结果不客观；度考核使用不当，考核结果不客观；8 8、考核成绩，尤其是一般职能部门的考核成绩、考核成绩，尤其是一般职能部门的考核成绩趋于平均；趋于平均；9 9、对业务部门考核过严，而对一般职能部门、对业务部门考核过严，而对一般职能部门考核过宽。考核过宽。（四）部门业绩指标的设计思路和指标结构（四）部门业绩指标的设计思路和指标结构 1 1。当前企业部门考核的两种做法计划任务考核计划任务考核考核内容和标准都是动态考核内容和标准都是动态的，操作比较简便，但是的，操作比较简便，但是主观随意性较强主观随意性较强采用指标考核采用指标考核考核指标和标准是相对固定考核指标和

73、标准是相对固定的，考核点比较明确，但许的，考核点比较明确，但许多动态的工作无法考核多动态的工作无法考核 计划任务考核表主要内容计划任务考核表主要内容 部门计划任务考核表部门计划任务考核表编编号号工作任务工作任务 完成标准完成标准（数量、准确性、时限）（数量、准确性、时限）任务权任务权（% %）协作协作部门部门评价评价上级上级评价评价 计划任务考核评价标准等级 A B C D考核标准所有确定性和非确定性工作任务，半数以上超计划要求标准完成。所有确定性和非确定性工作任务，全部按计划要求的标准完成。尚能完成工作计划任务，其中：重要或难度系数高的工作全部按标准完成，一般工作未完成项不超过3项。不能完成

74、工作任务，其中：重要工作1项以上未按标准完成或一般工作3项以上未完成。 考核标准考核标准 采用指标考核方式采用指标考核方式 某公司人力资源部考核指标某公司人力资源部考核指标 指标类别指标类别 指标内容指标内容 任务绩效任务绩效1、人员供应；2、招聘效果；3、培训效果；4、人员教育结构提高程度；5、考核、薪酬工作差错次数；6、员工流失率。 管理绩效管理绩效1、预算控制情况；2、工作改进创新情况；3、关键人员流失率。 周边绩效周边绩效1、部门合作满意度2。部门考核指标设计的原则 指标考核与计划任务考核相结合 结果考核与过程考核相结合 专用指标与通用指标相结合 定量指标与定性指标相结合 3。部门业绩

75、指标结构部门业绩部门业绩指标指标计划任务计划任务业绩指标业绩指标专用指标专用指标通用指标通用指标 4 4。部门考核指标结构举例部门考核指标结构举例 某公司财务部考核指标某公司财务部考核指标考核内容分类 分值 考核指标或考核内容专用指标考核 501、财务预算控制；2、成本核算；3、税务管理；4、经济分析报告的有效性；5、全所固定费用总额控制计划；6、财务报表及时与准确性 通用指标考核 201、安全目标管理责任令；2、执行6S标准；3、ISO9000质量管理体系有效运行；4、部门费用控制 计划任务考核 30计划任务完成情况（五）职能部门考核指标标准设计和使用（五）职能部门考核指标标准设计和使用中的

76、问题及解决办法中的问题及解决办法1 1、有的标准属描述、有的标准属描述性的，不易衡量性的，不易衡量2 2、有的标准虽然比、有的标准虽然比较明确，与标准有较明确，与标准有关的信息不便收集关的信息不便收集1 1、采用计划任务考核，优化、采用计划任务考核，优化考核流程考核流程2 2、采用目标考核加行为考核、采用目标考核加行为考核的模式的模式3 3、引入部门间的考评、引入部门间的考评4 4、一般职能部门的考核成绩、一般职能部门的考核成绩与生产部门的考核成绩相联系与生产部门的考核成绩相联系5 5、部门考核成绩与公司的重、部门考核成绩与公司的重要生产经营指标完成情况挂钩要生产经营指标完成情况挂钩（六）如何

77、解决业务部门与党政部门考核（六）如何解决业务部门与党政部门考核 “苦乐不均苦乐不均”的问题的问题 1。“苦乐不均”造成的结果“苦乐不均苦乐不均”造成的结果造成的结果1 1、业务部门总被扣分而党政部门、业务部门总被扣分而党政部门很少被扣分很少被扣分2 2、干活越多受到的处罚越多、干活越多受到的处罚越多3 3、在职能部门依据业务部门平均奖、在职能部门依据业务部门平均奖金确定其奖金水平的情况下，有的金确定其奖金水平的情况下，有的业务部门的奖金不如一般职能部门业务部门的奖金不如一般职能部门 2。解决问题的基本思路根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基数考核表设置加分项和减分项，容易被扣分的部门也容

78、易被加分尽量做到每个部门的指标中都有可量化的指标一般职能部门的考核分数与公司重要生产经营指标挂钩根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基准岗位评价结果决定岗级系数最低岗级工资标准和各岗级系数决定各岗级的工资标准各岗级绩效工资标准是各岗级工资标准的一部分部门绩效工资标准等于部门内所有员工绩效工资标准之和（七）部门业绩考核方式的选择（七）部门业绩考核方式的选择 1。部门业绩考核方式部门业绩部门业绩考核方式考核方式上级考核上级考核业务归口业务归口部门考核部门考核“知情知情”部门部门考核考核下级单位下级单位考核考核 2。确定考核方式的原则：逐级考核为主线，其他考核方式为辅助 上级领导或管理部门的考核

79、结果相对更客观 上级领导或管理部门考核是其监督管理职权的体现 其他考核方式辅助可以避免上级领导或管理部门考核的“盲区”4 4。满意度测评：部门业绩考核的重要形式满意度测评：部门业绩考核的重要形式类别类别被测评者被测评者测评者测评者测评内容测评内容测评结果测评结果表达表达服务满意度测评服务部门被服务部门应提供的具体服务内容，行为态度百分数工作质量测评职能部门相关“知情”部门1、通用内容2、专用内容百分数某发电公司部门负责人工作能力、工作态度考核关系表（只考核与某发电公司部门负责人工作能力、工作态度考核关系表（只考核与自己业务关系密切的部门）自己业务关系密切的部门）被考核者财务部综合部人劳部商务部

80、安生部发电部燃运部企业文化部财务部综合部人劳部商务部安生部发电部燃运部企业文化部100单位绩效考核表格设计：单位绩效考核表格设计：单位年度绩单位年度绩效目标责任书效目标责任书101单位绩效考核表格设计：单位绩效考核表格设计：单位月度单位月度（年度）综合考核表（年度）综合考核表（九）减分考核表的缺陷及其改进（九）减分考核表的缺陷及其改进1。减分考核表的缺陷考核表类别考核表类别绩效标准描述绩效标准描述范围范围对绩效水平对绩效水平的区分程度的区分程度设计和操作的设计和操作的难易程度难易程度减分考核表窄。只能表示基本标准区分程度低比较容易等级考核表宽。能够表示不同水平的标准区分程度高难度大减分考核表与

81、等级考核表的比较减分考核表与等级考核表的比较2。改进减分考核表的思路设置加分项，减分项对应基本标准，加分项对应卓越标准考核时，先针对减分项进行评分，再针对加分项进行评分加分幅度应进行统一，以便对不同岗位的考核成绩进行比较3。加分项设计实例（发电企业）发电部考核加分项发电部考核加分项 指标指标分值分值评分标准评分标准加分项201、供煤耗低于计划煤耗，每低0.2克加1分。2、发电计划执行良好，每超额完成计划发电量1%加1分。 财务部考核加分项财务部考核加分项 指标指标分值分值评分标准评分标准加分项201、正确使用国家政策为公司节约成本，每节约10万元加1分。2、在节约费用、增加收入方面提出具体建议

82、被采纳每项加5分，建议被采纳取得明显效果每项加10分。3、电费回收指标高于上级下达的目标值，每增加1%，加1分。4、财务报表的及时性与准确性受到上级表彰加10分。 ( (十十) )关于职能部门一般员工的考核关于职能部门一般员工的考核员工考核中存在的问题岗位繁多，考核指标通用性差工作难以量化考核相关的事实依据难以收集和记录由于上述问题，加上考核中存在的宽大倾向，使考核分数趋于平均目前职能部门一般员工考核的方法目前职能部门一般员工考核的方法目标管理考核法工作标准法传统德能勤绩考核强制正态分布法行为量表考核法目前考核方法的内容和特点目前考核方法的内容和特点目标管理考核法将部门工作计划分解到岗位制订岗

83、位的工作计划书根据工作计划完成情况进行考核工作标准法工作标准法的特点是，将岗位的重要工作标准法的特点是，将岗位的重要职责作为考核要项职责作为考核要项 ，针对考核要项，针对考核要项制定绩效标准制定绩效标准 岗位绩效标准表岗位绩效标准表 部门：行政人事部 岗位： 秘书 制定日期： 2008年4月考核要项考核要项重要重要程度程度 考核标准考核标准文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必须由上级领导签字；4、每周对借条清理一次；5、文件、档案不得丢失。合同管理A1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随

84、编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。备注制定者：郝云传统德能勤绩考核从品德、能力、态度、业绩四个方面从品德、能力、态度、业绩四个方面对员工进行评价，从实际运用看，许对员工进行评价，从实际运用看，许多企业着重评价能力、态度、业绩三多企业着重评价能力、态度、业绩三个方面个方面某企业一般管理人员考核指标：业绩方面业绩方面 1 1、工作质量、工作质量 2 2、工作效率、工作效率 3 3、工作数量、工作数量 1 1、工作知识与技能、工作知识与技能 2 2、协调沟通能力、协调沟通能力 3 3、创新能力、创新能力 4

85、 4、判断能力、判断能力 能力方面能力方面态度方面态度方面 1 1、责任心、责任心 2 2、主动性、主动性 3 3、纪律性、纪律性 强制正态分配法强制正态分配法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。 假定考核成绩分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10% 。强制正态分配法的问题在一个有正常的管理机制的企业里，考核成绩不一定服从正态分布，特别是一个部门内部实施强制正态分布法，部门内部可能采用“轮流坐庄” 加以应对，达不到考核的初衷行为量表考核法评价员工的与工作结果有关的行为评价量表中通常不直接显示指标，一项行为就是一项评价内

86、容量表的设计一般采用问卷法和个案研究法某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分）某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分） 考核内容考核内容分值分值 计分标准计分标准自评分自评分同级同级评价评价（40%40%）上级上级评价评价（60%60%）合合计计工作要求（60分） 说明：该类行为采用否定形式 未按时参加或无故不参加单位召开的各项会议学习和活动 41、没有发生计满分2、出现一次不得分 工作中发现关系业务开展的重要问题，没有及时向有关领导汇报 41、没有发生计满分2、出现一次不得分无正常理由，越级汇报，越级处理的 41、没有发生计满分2、出现一次不得分泄露公司管理及商业秘密，影响轻微的 41、

87、没有发生计满分2、出现一次不得分缺乏良好的协作关系，因工作发生争吵的 41、没有发生计满分2、出现一次不得分某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分) ) 考核内容考核内容分分值值 计分标准计分标准自评自评分分同级同级评价评价（40%40%）上级上级评价评价（60%60%）合合计计优质服务（40分）说明：该类行为采用肯定形式 上班时间注意自身着装、习惯，维护公司整体形象 101、没有发生不得分2、出现此项计满分对于相关人员提出的帮助要求，能够积极响应 101、没有发生不得分2、出现此项计满分在不违反工作职责的基础上，为相关工作开展提供便利条件 201、没

88、有发生不得分2、出现此项计满分加分项（20分） 说明：该类行为需要“考核委员会”审核确认才能加分 提出合理意见，改进工作方法，最终提高工作效率101、没有发生不得分2、出现此项计满分118员工绩效考核表格设计：员工绩效考核表格设计：员工年度绩员工年度绩效目标责任书效目标责任书119员工绩效考核表格设计：员工绩效考核表格设计：员工月度业员工月度业绩考核表绩考核表120员工绩效考核表格设计：员工绩效考核表格设计：员工年度述员工年度述职表职表121员工绩效考核表格设计：员工绩效考核表格设计：员工工作态员工工作态度行为考核表度行为考核表122员工绩效考核表格设计：员工绩效考核表格设计：员工年度综员工年

89、度综合考核表合考核表1123员工绩效考核表格设计：员工绩效考核表格设计：员工年度综员工年度综合考核表合考核表2124五、绩效考核管理案例介绍五、绩效考核管理案例介绍案例一：某公司绩效管理改进与完善操作绩效管理诊断找出问题选择绩效管理工具用平衡计分卡改造经济责任制形成绩效管理制度制定有关规定、办法并实施确定绩效指标评价标准评价标准应量化可操作搜集绩效指标各部门、单位按任务搜集指标、定义指标工作分析各部门、单位按公司战略明确任务明晰战略职位说明书为绩效管理提供依据绩效管理理念培训更新观念，统一认识125(案例介绍一案例介绍一)n以人力资源部为例：以人力资源部为例：n人力资源部职能人力资源部职能为公

90、司战略实施提供人力资源保障为公司战略实施提供人力资源保障n人力资源部职责人力资源部职责拟定人力资源规划，组织指导工作分析，负责人力资源拟定人力资源规划，组织指导工作分析，负责人力资源引进、配置，组织实施人力资源开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策，引进、配置，组织实施人力资源开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策，组织实施绩效管理制度，劳动安全保护，协调管理劳动关系等。组织实施绩效管理制度，劳动安全保护，协调管理劳动关系等。n按照按照SWART原则和有关原则，绩效指标应是与战略紧密联系的，与本单位职原则和有关原则，绩效指标应是与战略紧密联系的，与本单位职责相关的，是本单位可控制的，是可以衡量的，

91、有时间性的。责相关的，是本单位可控制的，是可以衡量的，有时间性的。抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节部门、单位绩效指标选择126(案例介绍一案例介绍一)n以人力资源部为例：以人力资源部为例：v财务收益类指标：营业收入（相关）、产品产量（相关）、利润（相关）、财务收益类指标：营业收入（相关）、产品产量（相关）、利润（相关）、人工成本总额（直接可控）、劳动生产率（相关）；人工成本总额（直接可控）、劳动生产率（相关）；v客户关系指标：服务满意度（直接可控）、技校管理信息系统建设（强相关）客户关系指标：服务满意度（直接可控）、技校管理信息系统建设（强相关）；v内部流程指标：安全生产（强相关）、绩效

92、考核履行度（强相关）、违纪职内部流程指标：安全生产（强相关）、绩效考核履行度（强相关）、违纪职工处理及时性（直接可控）；工处理及时性（直接可控）；v学习创新与成长指标：人岗匹配率（直接可控）、人力资源战略规划编制学习创新与成长指标：人岗匹配率（直接可控）、人力资源战略规划编制（直接可控）、编制公司新职位体系管理制度（直接可控）。（直接可控）、编制公司新职位体系管理制度（直接可控）。抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节选择四方面绩效指标127(案例介绍一案例介绍一)抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节确定绩效考核标准n以人力资源部为例：v首先确定各项绩效指标应确保完成程度，以此为中值，分别向

93、上下两头扩展，超过部分分为中上、上，完不成部分分为中下、下，共设五档；v其次确定总分值和各指标权重，配分到各指标及其各个档次，一般为1000分制。v如劳动生产率指标，确保完成30000元/人年，超过部分30001元31000元为中上，31001元以上为上；28000元29999元为中下，27999元以下为下，该指标配130分，五档次各自配分为上（130分）、中上（115分）、中（100分）、中下（85分）、下（70分）。128(案例介绍一案例介绍一)抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节编制综合绩效指标表n以人力资源部为例：2024/7/24129(案例介绍一案例介绍一)抓好建立员工个人绩效考

94、核表关键环节员工绩效指标分类业绩指标员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩。行为指标员工履行岗位工作职责时的工作流程和行为状况。态度指标员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否定的内在反映倾向能力指标员工完成岗位工作所应具备的技能和个性心理特征130(案例介绍一案例介绍一)n首先是将本部门、单位绩效指标分解为个人业绩指标，首先是将本部门、单位绩效指标分解为个人业绩指标，或依据所在岗位职责要求选择个人业绩指标；或依据所在岗位职责要求选择个人业绩指标；n其次是按照不同职类（管理类、技术类、营销类、操其次是按照不同职类（管理类、技术类、营销类、操作类等）的劳动特点和工作性质选择恰当的行

95、为、态作类等）的劳动特点和工作性质选择恰当的行为、态度、能力指标。度、能力指标。抓好建立员工个人绩效考核表关键环节员工绩效指标选择依据131(案例介绍一案例介绍一)n部门（单位）主要负责人的业绩指标与本部门（单位）绩效指标相部门（单位）主要负责人的业绩指标与本部门（单位）绩效指标相同；同；n部门（单位）副职的业绩指标在本部门（单位）绩效指标中按其分部门（单位）副职的业绩指标在本部门（单位）绩效指标中按其分工确定，有所侧重；工确定，有所侧重；n其他员工业绩指标以其职位说明书规定的职责为基础，按本部门其他员工业绩指标以其职位说明书规定的职责为基础，按本部门（单位）绩效指标分解对接确定（单位）绩效指

96、标分解对接确定抓好建立员工个人绩效考核表关键环节员工业绩指标与部门（系统）绩效指标的对接132(案例介绍一案例介绍一)n其中，对管理类、技术类、营销类、操作类职位应各有不同选取；其中，对管理类、技术类、营销类、操作类职位应各有不同选取；n管理类职类中，决策职种、调控职种、执行职种又应有不同选取。管理类职类中，决策职种、调控职种、执行职种又应有不同选取。抓好建立员工个人绩效考核表关键环节确定绩效考核标准行为指标态度指标能力指标行为基准执行情况、工作效率、遵章守纪责任感、积极性、主动性、协调性决策能力、创新能力、组织协调能力、综合分析能力、领导能力、学习能力、表达能力、人际交往能力等133(案例介

97、绍一案例介绍一)n首先确定总分数，一般为首先确定总分数，一般为100分制；分制；n其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为7 3；n再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。中、弱、差，按本指标分数分别配分。抓好建立员工个人绩效考核表关键环节确定员工绩效考核标准134(案例介绍一案例介绍一)编制员工绩效考核表135 (案例介绍一案例介绍一)制定并实施新的综合绩效考核制度

98、制定制度明确考核范围、考核对象明确考核指标和标准明确考核周期明确考核关系明确考核结果使用考核谁？考核什么？月、季、年？谁考核？用于那些方面，如发放绩效工资、晋升、培训、改进绩效等136(案例介绍一案例介绍一)n成立绩效管理组织，拟定绩效计划，填制绩效表格，成立绩效管理组织，拟定绩效计划，填制绩效表格，执行绩效计划，评估绩效情况，反馈绩效情况，使用执行绩效计划，评估绩效情况，反馈绩效情况，使用绩效结果，促进绩效改进。绩效结果，促进绩效改进。制定并实施新的综合绩效考核制度实施制度137(案例二）案例二）公司级关键绩效指标的提取公司级关键绩效指标的提取来源于来源于三个方面三个方面集团公司企业负责人年

99、度经营集团公司企业负责人年度经营业绩考核暂行办法业绩考核暂行办法公司公司“十一五十一五”发展规发展规划（草案）划（草案）公司公司2008年绩效目标管年绩效目标管理考核体系理考核体系以此为基础，梳理公司的愿景、以此为基础，梳理公司的愿景、发展战略、关键成功因素，分解发展战略、关键成功因素，分解提取公司级提取公司级KPI1381、公司级关键绩效指标的提取、公司级关键绩效指标的提取关键绩效关键绩效指标指标n利润总额、成本费用总额、净资产收益率、流动资产周转利润总额、成本费用总额、净资产收益率、流动资产周转率、煤质、安全质量标准化、回采率、公司重大决策、指令率、煤质、安全质量标准化、回采率、公司重大决

100、策、指令性工作执行度和完成率、精神文明建设达标率、培训计划完性工作执行度和完成率、精神文明建设达标率、培训计划完成率。成率。近期近期规划规划n在在“十一五末期十一五末期”，2010年左右，把公司建成亿吨级煤炭年左右，把公司建成亿吨级煤炭基地。基地。子战略子战略n效益提升战略、市场开发战略、技术领先战略、质量品牌效益提升战略、市场开发战略、技术领先战略、质量品牌战略、管理创新战略、人力资源战略、资源环境战略、安全战略、管理创新战略、人力资源战略、资源环境战略、安全生产战略。生产战略。发展发展战略战略n以煤炭生产洗选加工、煤化工、矸石电厂为主业，兼顾其以煤炭生产洗选加工、煤化工、矸石电厂为主业，兼

101、顾其他辅业。他辅业。愿景愿景n煤炭行业全国前三，为客户提供最高效、最优质的商品煤煤炭行业全国前三，为客户提供最高效、最优质的商品煤资源。资源。1391、公司级关键绩效指标的提取、公司级关键绩效指标的提取140关键绩效指标提取和考核责任分关键绩效指标提取和考核责任分工工（参考（参考XX公司经验及公司考核小组的讨论）强调职能部公司经验及公司考核小组的讨论）强调职能部室的考核主体的作用，加强其相互协作；室的考核主体的作用，加强其相互协作；考核单位原则上设置六个通用考核单位原则上设置六个通用KPI：公司重大决策、指令公司重大决策、指令性工作执行度和完成率、管理费用、安全、培训计划完成性工作执行度和完成

102、率、管理费用、安全、培训计划完成率、考核职责履行度、精神文明达标率；率、考核职责履行度、精神文明达标率；对考核单位的考核责任通过考核职责履行度指标进行监督对考核单位的考核责任通过考核职责履行度指标进行监督考核；考核；被考核单位被考核单位KPI从公司从公司KPI并结合本单位职能分解得到。并结合本单位职能分解得到。141激励与约束机制激励与约束机制原煤产量原煤产量商品煤产量商品煤产量利润总额利润总额成本费用总额成本费用总额仅对这四个指标设置奖励分值并仅对这四个指标设置奖励分值并封顶；封顶；其他指标不设置奖励分值；其他指标不设置奖励分值；重大安全指标为否决性指标，按重大安全指标为否决性指标，按评价标

103、准据实扣罚；评价标准据实扣罚；以前月份未达成的绩效目标，累以前月份未达成的绩效目标，累计计算达成时，除这四个指标外，计计算达成时，除这四个指标外，其他指标所扣分值均不予补回。其他指标所扣分值均不予补回。142绩效评价结果等级分布绩效评价结果等级分布绩效等级绩效等级得分得分A950分（含）以上分（含）以上B850分（含）分（含）950分分C750分（含）分（含）850分分D600分（含）分（含）750分分E600分以下分以下143绩效评价结果运用：核发各单位绩效评价结果运用：核发各单位绩效工资绩效工资各单位实发绩效工资总额各单位实发绩效工资总额= =其绩效工资标准值其绩效工资标准值本单位本单位绩

104、效考核分数绩效考核分数10001000月度考核月度考核结结束后，核束后，核发发各各单单位位实际实际所得所得绩绩效工效工资总额资总额的的90%90%，待年度，待年度结结束以后溯及既往，束以后溯及既往，统统一清算。一清算。 各单位绩效工资标准值参见公司工资总额管理办法。各单位绩效工资标准值参见公司工资总额管理办法。144单位绩效评价结果运用：绩效奖单位绩效评价结果运用：绩效奖惩及其他运用惩及其他运用145员工绩效管理员工绩效管理n1、中层管理人员绩效管理、中层管理人员绩效管理n2、普通员工绩效管理、普通员工绩效管理1461、中层管理人员绩效管理：考核、中层管理人员绩效管理：考核指标设计指标设计履职

105、能力履职能力关键绩效指标关键绩效指标考核指标考核指标权重权重30%70%态度行为态度行为业绩指标业绩指标指标类型指标类型R1 履行岗位职责能力履行岗位职责能力（60%）R2 领导能力（领导能力（40%）等同于其所在单位的考等同于其所在单位的考核结果核结果1471、中层管理人员绩效管理：、中层管理人员绩效管理：履职履职能力考核的组织者、考核人及权重能力考核的组织者、考核人及权重1481、中层管理人员绩效管理：、中层管理人员绩效管理：履职履职能力考核评价标准：能力考核评价标准：R1 履行岗位职责能力履行岗位职责能力（60%）1491、中层管理人员绩效管理：、中层管理人员绩效管理：履职履职能力考核评

106、价标准：能力考核评价标准：R2 领导能力领导能力（40%） 1501、中层管理人员绩效管理：、中层管理人员绩效管理：其他其他奖励奖励 中中层层管管理理人人员员的的工工资资由由公公司司人人力力资资源源部部统统一一发发放放。年年终终从从总总经经理理奖奖励励基基金金中中提提取取一一部部分分作作为为中中层层管管理理人人员员的的奖奖励励，具具体体奖奖励励金金额额和和奖奖励励办办法法由由公公司司绩绩效效管管理理委委员员会会根据根据实际实际情况酌情确定。情况酌情确定。中层管理人员绩效管理的其他内容同其他员工。中层管理人员绩效管理的其他内容同其他员工。 1512、普通员工绩效管理：考核指标、普通员工绩效管理：

107、考核指标设计设计1522、普通员工绩效管理：考核指标、普通员工绩效管理：考核指标评价标准评价标准1532、普通员工绩效管理：年度考核、普通员工绩效管理：年度考核绩效等级：绩效等级：年度考核为月度考核汇总年度考核为月度考核汇总1542、普通员工绩效管理：、普通员工绩效管理：员工绩效等级强员工绩效等级强制分布（制分布（20人以上单位，人以上单位，20人以下单位由公司决定）人以下单位由公司决定）1552、普通员工绩效管理：员工绩效、普通员工绩效管理：员工绩效考核结果运用考核结果运用（岗位工资档次调整）（岗位工资档次调整）案例三：A公司的平衡记分卡技术领先型竞争战略品牌及国际化战略利用资本优势强化主营

108、业务，拓展发电厂环保及利用资本优势强化主营业务，拓展发电厂环保及控制业务，同时将优势技术和产品渗透至其他行控制业务，同时将优势技术和产品渗透至其他行业。通过承担国家超高压继电保护及自动化系统业。通过承担国家超高压继电保护及自动化系统重点项目的攻关任务，保持该领域的国内领先地重点项目的攻关任务，保持该领域的国内领先地位，成为业内最强的供应商。同时加强国际发展位，成为业内最强的供应商。同时加强国际发展战略，把公司建设成为国际知名的现代化企业。战略，把公司建设成为国际知名的现代化企业。多元化战略A公司总体战略目标保证主业在国内同行业中的领先地位。采取有效措施，切实推行“一业为主，多元经营”的总体战略

109、，确保：在国内电力系统市场竞争格局的形成过程中，获得主导地位。在国内电厂环保应用领域，尽快形成市场进入能力，成为公司新的强有力的业务增长点。力争2008年市场销售额达到20亿，净资产收益率8%以上，形成可持续的经营结构。总体经营战略在重点地区积极发展新客户，巩固和扩大主业的市场占用率。在非主导产品地区，保质技术上的优势，并以低成本进入市场。培养非优势地区的营销代理商，扩大产品销售覆盖区域。积极参与重大项目招标，维护并提升公司品牌。努力向客户提供及时优质的服务。外部市场策略外部市场策略总体经营战略 （续）加强工程部、研发部及营销部之间的合作，在成果应用、对外营销及服务提供方面形成合力。整合营销部

110、与事业部的营销活动，充分发挥现有营销优势。根据市场细分情况，调整营销部组织结构。根据公司战略要求，加强研发，保证公司在同行业的技术领先。加强营销部内输变电以外的市场营销资源配置。不断强化质量管理，提高产品和服务质量，提升高艺水平，达到国际一流。提高人力资源管理和开发能力：建立符合战略需要的人力资源机制和环境。实施ERP计划，提升公司管理水平。建设一流的现代化生产基地。实施项目管理，保证资源的有效利用。寻求国际合作。内部业务策略内部业务策略从战略目标分析部分关键成功因素保证主业在国内同行业中的领先地位。保证主业在国内同行业中的领先地位。采取有效措施，切实推行采取有效措施，切实推行“一业为主，多元

111、经营一业为主，多元经营”的总体战略，确保：的总体战略，确保：在国内电力系统市场竞争格局的形成过程在国内电力系统市场竞争格局的形成过程中，获得主导地位。中，获得主导地位。在国内发电环保应用领域，尽快形成市场在国内发电环保应用领域，尽快形成市场进入能力，成为公司新的强有力的业务增进入能力，成为公司新的强有力的业务增长点。长点。力争力争2008年市场销售额达到年市场销售额达到20亿，净资产收益率亿，净资产收益率达到达到8%以上，形成可持续的经营结构。以上，形成可持续的经营结构。技术创新产品及服务质量具有竞争力的成本结构业务之间适度关联基础资源共享与支持有针对性的营销设计研发成果快速进入市场业务增长点

112、经营利润率净资产收益率销售额更有效的营销方式客户保有及发展从市场策略分析部分关键成功因素外部市场策略在重点地区积极发展电力系统内外新客户，巩固和扩大主业的市场占有率。非主导的产品，形成技术上的优势，并以低价格进入市场。在非重点地区，保持市场占有率和技术优势，并以低成本进入市场。培养非优势地区的营销代理商，扩大产品销售覆盖区域。积极参与重大项目招标，维护并提升公司品牌。努力向客户提供及时优质的服务。了解客户需求+内部整合的服务机制市场调研+适销对路产品代理商能力+市场需求 行业领先地位+产品信价比 从内部经营重点分析部分关键成功因素内部经营重点加强工程部、研发部及营销部之间的合作，在成果应用、对

113、外营销及服务提供方面形成合力。整合营销部与事业部的营销活动，充分发挥现有营销优势。加强营销部内输变电以外的市场营销资源配置。不断强化质量管理，提高产品和服务质量，提升工艺水平，达到国际一流。提高人力资源管理和开发能力：建立符合战略转需要的人力资源机制和环境。优化流程，实施ERP计划，提升公司管理水平。建设一流的现代化生产基地。加强资源分析，保证资源的有效利用。沟通机制+政策引导结构调整+政策引导合理的控制流程+现有人才适应力+人才队伍当地化职位体系激励机制职业发展员工满意明晰并优化内部流程+执行力科学严谨的论证流程+项目管理+干部培训关键成功因素总结财务财务客户客户 市场市场 具有竞争力的成本

114、结构具有竞争力的成本结构 销售规模销售规模 经营利润率经营利润率 净资产收益率净资产收益率 有针对性的营销设计有针对性的营销设计 业务增长点业务增长点 更有效的营销方式更有效的营销方式 客户保有及发展客户保有及发展 了解客户需求了解客户需求 市场调研市场调研 适销对路产品适销对路产品 代理商能力代理商能力 市场需求市场需求 行业领先地位行业领先地位 产品信价比产品信价比关键成功因素总结内部流程内部流程学习学习 发展发展 技术创新技术创新 产品及服务质量产品及服务质量 业务之间适度关联业务之间适度关联 基础资源共享与支持基础资源共享与支持 研发成果快速进入市场研发成果快速进入市场 内部整合的服务

115、机制内部整合的服务机制 沟通机制沟通机制 政策引导政策引导 结构调整结构调整 合理的控制流程合理的控制流程 职位体系职位体系 激励机制激励机制 明晰的内部流程明晰的内部流程 科学严谨的论证流程科学严谨的论证流程 项目评估项目评估 职业发展职业发展 员工满意员工满意 执行力执行力 项目评估队伍项目评估队伍人才队伍人才队伍/ /队伍当地化队伍当地化干部培训干部培训 关键绩效指标（KPI）: 财务关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)财务关键绩效指标（财务关键绩效指标（KPI)KPI) 产品赢利能力产品赢利能力 销售收入增长销售收入增长 资产运营效率资产运营效率 现金管理现金管理回款额回款额净

116、利润净利润净资产收益率净资产收益率经营性现金流量经营性现金流量销售额增长率销售额增长率预算控制预算控制资产周转率资产周转率关键绩效指标（KPI）: 客户/市场关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)客户客户/ /市场关键绩效指标市场关键绩效指标新产品市场拓展目标新产品市场拓展目标客户保有率客户保有率市场占有率市场占有率国内外新客户增长数量国内外新客户增长数量重大项目中标率重大项目中标率 有针对性的营销设计有针对性的营销设计 业务增长点业务增长点 更有效的营销方式更有效的营销方式 客户保有及发展客户保有及发展 了解客户需求了解客户需求 市场调研市场调研 适销对路产品适销对路产品 代理商能力代

117、理商能力 市场需求市场需求 行业领先地位行业领先地位 产品信价比产品信价比 新产品拓展新产品拓展关键绩效指标（KPI）: 内部流程关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)内部流程关键绩效指标（内部流程关键绩效指标（KPI)KPI) 技术创新技术创新 产品及服务质量产品及服务质量 业务之间适度关联业务之间适度关联 基础资源共享与支持基础资源共享与支持 研发成果快速进入市场研发成果快速进入市场 内部整合的服务机制内部整合的服务机制 沟通机制沟通机制 政策引导政策引导 结构调整结构调整 合理的检验流程合理的检验流程 职位体系职位体系 激励机制激励机制 明晰的内部流程明晰的内部流程 科学严谨的论证

118、流程科学严谨的论证流程项目管理项目管理 开发任务完成情况开发任务完成情况重大战略计划达成率重大战略计划达成率质量体系管理质量体系管理综合性项目评价指标综合性项目评价指标关键绩效指标（KPI）: 学习/发展关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)学习发展关键绩效指标学习发展关键绩效指标 人才队伍人才队伍/ /队伍当地化队伍当地化 职业发展职业发展 员工满意员工满意 关键岗位培训关键岗位培训 执行力执行力 企业吸引力企业吸引力高级人员流失率高级人员流失率高级岗位的员工培训合格率高级岗位的员工培训合格率高级岗位满员率高级岗位满员率员工满意度员工满意度公司级平衡记分卡主要内容编号编号编号编号关键衡

119、量指标关键衡量指标关键衡量指标关键衡量指标总体权重总体权重总体权重总体权重指标定义指标定义指标定义指标定义 数据来源数据来源数据来源数据来源财务财务回款回款公司往年及当年销售应收帐款公司往年及当年销售应收帐款财务部财务部财务财务净利润净利润公司当年销售产生的营业净利润公司当年销售产生的营业净利润财务部财务部财务财务净资产收益率净资产收益率公司净资产当年收益率公司净资产当年收益率财务部财务部财务财务经营性现金流的管理经营性现金流的管理公司经营性的现金流量公司经营性的现金流量财务部财务部财务财务销售额增长率销售额增长率公司同比上年的销售额增长率公司同比上年的销售额增长率财务部财务部财务财务资产周转

120、率资产周转率公司资产周转状况公司资产周转状况财务部财务部财务财务预算控制预算控制45%45%公司当年预算计划公司当年预算计划财务部财务部客户客户/ /市场市场新产品市场拓展目标新产品市场拓展目标公司重点发展的新产品公司重点发展的新产品市场部市场部客户客户/ /市场市场客户保有率客户保有率公司现有客户保有率公司现有客户保有率市场部市场部客户客户/ /市场市场重大项目中标率重大项目中标率500kv500kv以上保护及自动化的中标率以上保护及自动化的中标率市场部市场部客户客户/ /市场市场市场占有率市场占有率目标市场占有率目标市场占有率市场部市场部客户客户/ /市场市场国外新客户增长数量国外新客户增

121、长数量25%25%境外新客户数量增长境外新客户数量增长市场部市场部内部流程内部流程开发任务完成情况开发任务完成情况公司年度研发计划的完成情况公司年度研发计划的完成情况技术部技术部内部流程内部流程重大战略计划达成率重大战略计划达成率公司当年重大战略实现率公司当年重大战略实现率职能部门职能部门内部流程内部流程质量体系管理质量体系管理质量体系的管理目标监管及外审合格质量体系的管理目标监管及外审合格质量部质量部内部流程内部流程综合性项目评价指标综合性项目评价指标20%20%战略意义重大或标的金额巨大的项目执行情况战略意义重大或标的金额巨大的项目执行情况 营销部营销部学习学习/ /发展发展高级人员流失率

122、高级人员流失率高级人员流失情况高级人员流失情况人力资源部人力资源部学习学习/ /发展发展高高级级岗岗位位的的员员工工培培训训合合格率格率高级岗位的员工培训合格率高级岗位的员工培训合格率人力资源部人力资源部学习学习/ /发展发展员工满意度员工满意度进行一次员工满意度调查进行一次员工满意度调查人力资源部人力资源部学习学习/ /发展发展高级岗位满员率高级岗位满员率10%10%成功招聘公司战略发展所需要的人才成功招聘公司战略发展所需要的人才人力资源部人力资源部部门平衡记分卡模拟营销部公司公司平衡平衡记分记分卡关卡关键绩键绩效指效指标标回回收收款款净净利利润润净净资资产产收收益益率率现现金金流流量量销销

123、售售额额的的增增长长率率预预算算控控制制合合同同兑兑现现率率客客户户保保有有率率市市场场占占有有率率国国内内外外新新客客户户增增长长数数开开发发任任务务完完成成情情况况战战略略计计划划达达成成率率质质量量体体系系管管理理重重大大项项目目中中标标率率关关健健人人员员流流失失率率核核心心人人员员的的培培养养核核心心人人才才招招募募部门名称部门名称起草起草人人财务财务(45%)(45%)客户客户/ /市场市场(25%)(25%)内部流程内部流程20%20%）学习学习/ /发展发展(10%)(10%)权重权重 8%8%15%15% 3%3% 7%7%10%10% 2%2% 4%4% 7%7% 8%8%

124、 6%6% 5%5% 6%6% 4%4% 5%5% 4%4% 3%3% 3%3%部门的经营策略和成部门的经营策略和成功要素功要素指标指标属性属性关键绩效指标关键绩效指标权重权重数据来数据来源源跟踪跟踪周期周期财务财务1 1订货：订货：5.955.95亿元亿元20%20%X X X X X XX XX X 2 2 回款：回款：5.45.4亿元亿元20%20%X X X X 3 3部门预算控制部门预算控制 可可用范围用范围5%5% X X 客户客户/ /市场市场1 1新客户增长数量新客户增长数量/ /销售额销售额10%10% X X X XX X 2 2客户保有率客户保有率8%8% X XX X

125、3 3客户满意度客户满意度7%7% X XX XX X 内部管内部管理理1 1外审无严重不符外审无严重不符合项合项8%8% X X 2 2法律诉讼败诉率法律诉讼败诉率7%7% X XX X 3 3损害公司形象的损害公司形象的行为行为5%5% X X 学习学习/ /发展发展1 1关键岗位员工年关键岗位员工年培训小时数培训小时数5%5% X X2 2关键人员流失率关键人员流失率5%5% X X 六、绩效考核计划制定、制度设计和六、绩效考核计划制定、制度设计和工作总结工作总结n（一）绩效考核工作计划的制定（一）绩效考核工作计划的制定n1.目的，原则（略）目的，原则（略）n2.工作安排工作安排准备阶段

126、：成立考核领导小组（总经理、副总经理、准备阶段：成立考核领导小组（总经理、副总经理、人力部等部门领导组成）；人力部等部门领导组成）；确定考核范围（班子成员由上级考核；连续出勤不满确定考核范围（班子成员由上级考核；连续出勤不满X个月或考核前休假停职个月或考核前休假停职X个月以上人员）个月以上人员）责任划分（见下页）责任划分（见下页）171绩效管理中的责任绩效管理中的责任绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者各级管理者考核指标的建立考核指标的建立（细化到每个职位）（细化到每个职位）HRHR及管理者及管理者共同的责任共同的责任考核制度的

127、细化考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）（根据部门特色、职能特色）部门管理者部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部考评前的培训培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防（一）绩效考核工作计划的制定（一）绩效考核工作计划的制定n实施阶段实施阶段n1.考核实施：考核由人力部统一组织实施，各职能部考核实施：考核由人力部统一组织实施，各

128、职能部门按考核时间安排落实具体工作。门按考核时间安排落实具体工作。n2.结果汇总：各职能部门在考核结束后结果汇总：各职能部门在考核结束后X内将考核结果内将考核结果统一汇总到人力部。统一汇总到人力部。n 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。误后，进入考评沟通阶段。174（一）绩效考核工作计划的制定（一）绩效考核工作计划的制定n考核结

129、果统计与分析考核结果统计与分析n绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：要进行的统计和分析主要有：n （1 1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？数比例和不合格人数比例各为多少？n （2 2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？态度问题，还是工作能力问题？175（一）绩效考核

130、工作计划的制定（一）绩效考核工作计划的制定n考核结果统计与分析考核结果统计与分析n（3 3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？如果出现，主要原因是什么？n（4 4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？误差？如何才能预防？n（5 5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？）能胜任工作岗位的员工比率占多少？n考核结果将作为发放和调整员工薪酬、进行职位调整考核结果将作为发放和调整员工薪酬、进行职位调整的依据。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施的依据。它有助

131、于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策、薪酬福利政策。训政策、薪酬福利政策。176（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计n中高层管理人员绩效制度设计要点中高层管理人员绩效制度设计要点n目的目的：全面客观地考核企业中高层管理人员的绩效，：全面客观地考核企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营目标。营目标。n适用对象适用对象：部门经理及以上人员，但总裁、总经理、：部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不

132、包括在内。副总经理等人员不包括在内。n考核实施主体：考核实施主体：由总经理负责统一领导，人力资源部由总经理负责统一领导，人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支持。组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支持。177（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计n中高层管理人员绩效制度设计要点中高层管理人员绩效制度设计要点n考核频率考核频率n对部门经理的考核，根据实际工作的需要，分为季度对部门经理的考核，根据实际工作的需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。考核、半年度考核、年度考核三种。n各职能总监以半年为考核期，即从各职能总监以半年为考核期，即从1月月6月、月、7月月1

133、2月分两次进行考核。月分两次进行考核。178（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计n中高层管理人员绩效制度设计要点中高层管理人员绩效制度设计要点n高层管理人员的考核高层管理人员的考核n财务指标，是指企业年度经营计划确定的当年度通财务指标，是指企业年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标，如过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标，如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。销售收入、利润、财务费用、制造费用等。n客户满意度指标，主要包括客户满意度、客户投诉客户满意度指标，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。率、客户投诉解决率等。n管理改进指

134、标，是指企业年度经营计划确定的当年管理改进指标，是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及度企业及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。其应达到的阶段性成果指标。179（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计n中高层管理人员绩效制度设计要点中高层管理人员绩效制度设计要点n高层管理人员的考核高层管理人员的考核n学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划，及需达成的阶段核期内对下属员工的培训活动计划，及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。目标，以

135、此作为当期的考核指标。n管理要项指标，是反映企业内部管理状况的指标，管理要项指标，是反映企业内部管理状况的指标，主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来进行评主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来进行评价。价。180（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计中层管理人员的考核中层管理人员的考核n对中层管理人员的考核，主要采取对中层管理人员的考核，主要采取360度考核法。度考核法。n上级考核上级考核:以主要领导和分管领导为主（占以主要领导和分管领导为主（占45%），），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。主要对其工作绩效与工作能力进行评定。n同级互评（占同级互评（占30%），主要是对

136、其合作性、服务性），主要是对其合作性、服务性等方面进行考核。等方面进行考核。n下属考评（占下属考评（占20%），主要是对其管理方面做出评），主要是对其管理方面做出评价，如培养下属的能力、领导能力等方面。价，如培养下属的能力、领导能力等方面。n自我评估（占自我评估（占5%），主要采取述职报告的形式进），主要采取述职报告的形式进行。行。181（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计中高层人员考核结果运用中高层人员考核结果运用n 绩效考评结果应与其他人力资源管理制绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于度联系起来。绩效评估结果主要运用于股权激励、薪资调整、职位

137、调整、能力股权激励、薪资调整、职位调整、能力提升计划等方面。提升计划等方面。182（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计一般员工绩效考核制度设计要点一般员工绩效考核制度设计要点n目的，原则等略；目的，原则等略；n适用对象：适用于从事非领导岗位的基层员工，但考适用对象：适用于从事非领导岗位的基层员工，但考评期内累计不到岗超过三个月（包括请假与其他原因评期内累计不到岗超过三个月（包括请假与其他原因缺岗）的员工不参与年度考核。缺岗）的员工不参与年度考核。183（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计一般员工绩效考核制度设计要点一般员工绩效考核制度设计要点绩效考核内容绩效考核

138、内容工作绩效：主要考核员工实际完成的工作成果包括工作工作绩效：主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同的工作岗位，其质量、工作数量、工作效益等。不同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的。开发类重点考评项目进度考核的重点是有所不同的。开发类重点考评项目进度与质量，营销类重点考评销售额及市场潜力，事务类与质量，营销类重点考评销售额及市场潜力，事务类则重点考评日常工作的数量和质量等。则重点考评日常工作的数量和质量等。工作能力。根据本人实际完成的工作成果及各方面的综工作能力。根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平。如专业知识掌合素质来评价本

139、人的工作技能、水平。如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。握程度、业务能力、创新能力等。 工作态度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包工作态度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括协调性、主动性、责任感等。括协调性、主动性、责任感等。184（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计一般员工绩效考核制度设计要点一般员工绩效考核制度设计要点n考核频率考核频率：根据企业经营的需要，将对基层员工的考：根据企业经营的需要，将对基层员工的考核分为月度考核、季度考核、年度考核三种。核分为月度考核、季度考核、年度考核三种。n（1）根据岗位的需要，分别对员工实施月度考核或季）根据岗位的需要

140、，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的度考核，其实施时间分别是下一个月的日、下一日、下一个季度的个季度的日。日。n（2）所有员工都应接受企业对其实施的年度考核，考）所有员工都应接受企业对其实施的年度考核，考核实施时间一般为下一年度的核实施时间一般为下一年度的日。日。 设定考核指标及评价标准设定考核指标及评价标准n根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。内容。185（二）绩效考核管理制度设计（二）绩效考核管理制度设计一般员工

141、绩效考核制度设计要点一般员工绩效考核制度设计要点n考核结果运用考核结果运用n了解员工对组织的业绩贡献。了解员工对组织的业绩贡献。n 为员工的薪酬决策提供依据。为员工的薪酬决策提供依据。n 了解员工和部门对培训的需求。了解员工和部门对培训的需求。n 为员工的晋升、降职、轮岗等提供依据。为员工的晋升、降职、轮岗等提供依据。（三）绩效考核工作总结（三）绩效考核工作总结n考核基本情况：考核期限、考核范围、领导小组、职考核基本情况：考核期限、考核范围、领导小组、职责划分等责划分等n考核过程简述：年度考核分为个人和部门两类，个人考核过程简述：年度考核分为个人和部门两类，个人考核主要是什么内容，部门考核主要是什么内容。考核主要是什么内容，部门考核主要是什么内容。n考核结果统计：各类人员考核结果的分布情况考核结果统计：各类人员考核结果的分布情况n存在的问题：体系设计、考核标准、人为因素、指标存在的问题：体系设计、考核标准、人为因素、指标不量化、权重不合理、流于形式等不量化、权重不合理、流于形式等n改进措施和建议改进措施和建议