房地产项目的流程优化及售后管理课件

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1、 中管网房地产频道房地产项目的流程优化房地产项目的流程优化及售后管理及售后管理X年年X月月X日日 中管网房地产频道万科为什么能在宏观调控中实现加速度？万科为什么能在宏观调控中实现加速度？从从0404年开始的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任年开始的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。万科近五年的发展速度万科近五年的发展速度：20032003年以前，万科一年以前，万科一直保持着

2、直保持着20%20%左右的左右的增长率；而从增长率；而从0404年宏年宏观调控开始，万科的观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，发展速度提高了一倍，达到达到40%40%左右。左右。0707年年中报这两个数字更高中报这两个数字更高达达89%89%和和136%136%。 房地产项目的流程优化房地产项目的流程优化与售后管理与售后管理 中管网房地产频道热销书热销书执行执行一书的作者拉里和拉一书的作者拉里和拉姆，姆，06年又推出了一部新作年又推出了一部新作转转型型，此书一问世就登上了，此书一问世就登上了纽约时纽约时报报的畅销书排行榜。的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说家书中援引英国著名的小说家He

3、nry Tomlinson的话说：的话说：“将军们往往在准备打过去将军们往往在准备打过去的战争。的战争。”作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对还在面对“过去的市场过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。要么转型，要么破产。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。 中管网房地产频道

4、中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举三点：中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举三点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路上资本集中的道路中国房地产市场呈现出高度分散、中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发据统计，全国有六万家左右的开发商。在大部分城市中，每个开发商商。在大部分城市中，每个开发商理论上仅仅拥有几百个客户。理论上仅仅拥有几百个客户。对比成熟的房地产市场：对比成熟的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率达到香港前九家开发商的市场占有率达到

5、80%；而日本排；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到在第一位的发展商，市场占有率达到29%。 中管网房地产频道大型开发商加快瓜分全国市场大型开发商加快瓜分全国市场万科的应对：万科的应对：早在早在95年，万科就提出了专业化的道路。并年，万科就提出了专业化的道路。并为此用了长为此用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其为其顺应市场集中的顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。万科的全国市场占有率已经从万科的全国市场占有率已经从20012001年的年的0.88%0

6、.88%，稳步提升到，稳步提升到20062006年的年的1.25%,1.25%,成为国内最大的开发商。成为国内最大的开发商。随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。的过程意味着行业竞争开始激化。 中管网房地产频道第二、买卖双方的市场矛盾开始激化第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的快速上涨，对比过去一、二由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要年，老百姓在一些大城市买一套住房要多多30%

7、50%的债务负担，的债务负担，“房奴房奴”也随之成为这几年的流行词。也随之成为这几年的流行词。 房地产行业的客户关系日益紧房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充满仇视张。在媒体上，有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最社会稳定、为广大民众最“深深恶痛绝恶痛绝”的的“恶恶”行业。行业。 万科的应对：万科的应对：万科认为，自己经万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。财富，就是一大批忠诚客户。0606年，万科进一步提出改变企业运年

8、，万科进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。式转向以客户为中心的运营模式。 中管网房地产频道第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应挤出效应”：抑制居民：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府动力稳定转移。显然这些都是与政府的的发展目标相对立的。发展目标相对立的。 在一系列措施出台后，今年在一系列措施出台后，

9、今年1月月16日，国税总局出台土地日，国税总局出台土地增值税清算的通知。增值税清算的通知。9月月27日日央行又出台购买第二套房首央行又出台购买第二套房首付不得低于付不得低于40%的通知。的通知。清算土地增值税等一系列政策对房清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式盈利模式从单项目高利润开发从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。转向成规模高周转开发。万科的应对：万科的应对：由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平

10、均由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的项目个左右的项目， 多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。 中管网房地产频道第一讲：开发商的企业转型与创新第一讲：开发商的企业转型与创新第二讲：开发商的专业运作平台第二讲：开发商的专业运作平台第三讲：开发商的客户服务管理第三讲：开发商的客户服务管理下面将从三

11、个方面具体解读下面将从三个方面具体解读“万科为什么能在宏观调控万科为什么能在宏观调控中实现加速度中实现加速度”，其中有万科的思考与作法，也不乏其他，其中有万科的思考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。满意的回答。 中管网房地产频道第一讲：开发商的企业转型与制度创新第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择一、大浪淘沙中的选择: 要么转型，要么破产要么转型，要么破产二、转型的突破口：二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力三、重塑发展商

12、的核心竞争力：客户导向的专业化操作客户导向的专业化操作基基本本内内容容高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。经营方法，很快就显得不相适应。 中管网房地产频道1994年年5月开始的宏观调控，范围月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地广，力

13、度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近产市场大萧条，近50%的开发商的开发商没有挺过严冬。没有挺过严冬。据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。 业界预言，将有业界预言，将有30%30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。 本次宏观调控呢？本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产要么转型，要么破产中国的房地产行业仅有中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，

14、多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展规范，再发展, 再规范，每十年左右就有一次宏观调控。再规范，每十年左右就有一次宏观调控。 中管网房地产频道而北京师范大学金融中心发布的而北京师范大学金融中心发布的中国房地产金融安全评估报中国房地产金融安全评估报告告认为，今后几年认为，今后几年80%到到90%的开发商都会的开发商都会“死死”掉。掉。 显然，我们正处在大浪淘沙的时期，显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强制洗牌、加速集中的过市场正处在强制洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的成功转型，这程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。已成为命系生死的抉择。但这还不是最后的

15、结果。全国工商联房地产商会预计，但这还不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。力而被淘汰出局。 中管网房地产频道企业转型是必由之路企业转型是必由之路企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，则是对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品运作资

16、金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足市场，建作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化业务流程和规范，走专业化发展的道路。发展的道路。稚嫩的行业，不可能产生大批成熟的企业。面对市场的发展与变化，开稚嫩的行业，不可能产生大批成熟的企业。面对市场的发展与变化，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道

17、路。万科在万科在95年就开始走上这条专业化发展的道路。年就开始走上这条专业化发展的道路。 中管网房地产频道销售利润率销售利润率10%6% 帕尔迪帕尔迪 万科万科帕尔迪的销售利润率比万科低帕尔迪的销售利润率比万科低 67%67%规范化、专业化的差距：规范化、专业化的差距：万科的楼盘每平米能多卖一、二千元万科的楼盘每平米能多卖一、二千元; ;万科能同时运作万科能同时运作100100多个项目多个项目; ;万科的项目周转速度比平均速度快一倍；万科的项目周转速度比平均速度快一倍；0606年年2020项詹天佑金奖，万科独占项詹天佑金奖，万科独占5 5席席这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。这些就是大多

18、数开发商与万科的专业化差距。在专业化方面，万科与美国最大在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？差距有多大？国内标杆国内标杆万科：万科：万科的标杆万科的标杆帕尔迪：帕尔迪： 中管网房地产频道20%12%净资产回报率净资产回报率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 两个两个 67%67% 意味着两个企业的运作效益相差意味着两个企业的运作效益相差 2.8 2.8 倍倍净资产回报率，万科恰恰比帕尔净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低迪低 67%67%规范化与专业化，就是要建立专业规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程化的房地产开发企业的机

19、制、流程和规范。这些机制、流程与规范集和规范。这些机制、流程与规范集中体现在中体现在20个管理模块中个管理模块中20个管理模块个管理模块 中管网房地产频道客户型企业是对比产品型企业而讲的。客户型企业是对比产品型企业而讲的。产品型企业将经营的核心放在产品上，产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。客户型企业将经营的核心放在客户上。什么是客户型企业？什么是客户型企业？一个广为流传一个广为流传的美国故事的美国故事二、转型的突破口二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由：创建客户型企业的六大理由 中管网房地产频道理由一：买卖双方力量对比发生了变化理由一：买卖双方力量对比发

20、生了变化2121世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：1 1、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称；、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称；2 2、全球经济一体化打破了区域经济垄断，产品流动性大大加强。、全球经济一体化打破了区域经济垄断，产品流动性大大加强。这两个特征大大改变了市场两端这两个特征大大改变了市场两端买卖双方的力量对比。买卖双方的力量对比。为什么要创建客户型企业？为什么要创建客户型企业？简单地讲：客户资源是给开发商带来巨大的经济简单地讲：客户资源是给开发商带来巨大的经济回报的唯一资源。实证地讲：回报的唯一资源。实

21、证地讲：六大理由六大理由 中管网房地产频道在买方与卖方的角力中，买方又在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。型企业的机遇。案例案例：相似产品相似产品 , ,为什么卖得不好为什么卖得不好买卖双方力量的变化，培养着买卖双方力量的变化，培养着“刁钻刁钻”的客户群体。他们对产品的客户群体。他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越百般苛求，但对服务的要求却越来越高。产品已经不是决定他们来越高。产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。购买与出价的唯一因素。 中管网房地产频道面对激烈竞争的市场

22、，面对激烈竞争的市场，06年和年和07年，开发商们纷纷打出了服务牌，年，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2007年定为服务年定为服务升级年。升级年。当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。理由二：行业竞争的普遍规律理由二：行业竞争的普遍规律行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：行业竞争的三个阶段

23、，房地产开发也不例外： 1 1、营销竞争；、营销竞争；2 2、产品竞争；、产品竞争；3 3、服务竞争、服务竞争 中管网房地产频道9292年海尔开始作加法年海尔开始作加法, , 决定以客户服务为决定以客户服务为突破口切入彩电突破口切入彩电, ,洗衣机洗衣机, ,空调和空调和ITIT的市场的市场. .海尔认识到海尔认识到, ,只有将优秀质量转化成优质只有将优秀质量转化成优质服务服务, ,才能产生新的竞争优势才能产生新的竞争优势. .理由三：两个客户型企业的成长理由三：两个客户型企业的成长海尔集团海尔集团公司大力倡导客户理念公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母客户是衣食父母”建立了国内最大的客户服务

24、体系建立了国内最大的客户服务体系从细微处着手从细微处着手,真正落实各项客户服务工作真正落实各项客户服务工作.今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04,04年产值就年产值就超过超过10001000亿亿, ,正在顺利地迈向大型跨国公司正在顺利地迈向大型跨国公司. 中管网房地产频道初入房地产初入房地产, ,万科就成立了中国第一个专业物业万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置管理公司，将客户服务摆在重要位置. .从此从此, ,物物业管理成为万科房地产的著名品牌。业管理成为万科房地产的著名品牌。万科企业万科企业提出了客户是我们永远的

25、伙伴的理念提出了客户是我们永远的伙伴的理念公司明确将客户关系管理列为规划设计、工公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域专业领域 0606年，万科属下物业管理公司的年，万科属下物业管理公司的70 70 多个多个“物业管理处物业管理处”统一更名为统一更名为“物业服务中心物业服务中心”，向，向20 20 万客户表明万客户表明“服务为本服务为本”的态度。的态度。今天的万科今天的万科, ,已经成为国内最大的专业房地产开发企业已经成为国内最大的专业房地产开发企业, ,成为全国房地成为全国房地产企业的领跑者产企业的领跑者.

26、.万科的目标：万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。打造世界级的优秀房地产开发公司。 中管网房地产频道理由四：老客户的经济意义理由四：老客户的经济意义由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。的强项。只有一个例外，这就是物业管理。万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？业管理包出去？房地

27、产企业直接花在客户身上的费用：房地产企业直接花在客户身上的费用：1 1、营销费用；新客户、营销费用；新客户 2 2、售后服务费用、售后服务费用: :老客户老客户 中管网房地产频道万科老客户的作用万科老客户的作用 根据万科早期楼盘的经验数据：根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占老客户带来的客户占30%30%左右。左右。定性测算：新、老客户投入产出对比定性测算：新、老客户投入产出对比模拟测算的结果：模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍倍 中管网房地产频道为此，万科花费的代价有多大？为此，万科花费的代价有多大？超过超过 2 2 个亿个

28、亿 ！经验与教训极大地教育了万经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：一组数字记录了万科的轨迹：万科已销售住宅的月返修量：万科已销售住宅的月返修量：20022002年：年：0.3210.321条条/ /户户20032003年：年：0.2530.253条条/ /户户20042004年：年：0.1280.128条条/ /户户20052005年：年：0.1180.118条条/ /户户理由五：处理客户投诉的巨大成本理由五：处理客户投诉的巨大成本 中管网房地产频道产产品品设设计计工工程程质质

29、量量客客户户服服务务人人力力资资源源资资金金实实力力产产品品设设计计工工程程质质量量客客户户服服务务人人力力资资源源资金资金实力实力 大开发商：大开发商： 中小开发商：中小开发商：理由六：木桶理论理由六：木桶理论比拼最短的木板比拼最短的木板 中管网房地产频道我们再来看看美国最大的房地产商我们再来看看美国最大的房地产商 Pulte homes: 如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会社会企业，如果企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理

30、成章，不用担心赚不到钱。满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。 -PULTE地产国际公司前任主席地产国际公司前任主席Mr.JohnS.Gallagher通通过重复重复购买或者或者转介介绍购买的比率的比率Pulte Homes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。 中管网房地产频道三、重塑发展商的核心竞争力：三、重塑发展商的核心竞争力： 客户导向的专业化操作客户导向的专业化操作客户型企业的三个基本特征：客户型企业的三个基本特征： 以客户为中心的企业文化以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构以客户为中心的管理架构

31、 以客户为中心的业务流程以客户为中心的业务流程 企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。新企业的客户理念。创创新新客客户户理理念念 中管网房地产频道以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆瑞彻姆向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉

32、信理财嘉信理财 永远把客户放在第一位。永远把客户放在第一位。 英伦航空英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女服务。绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁卡尔顿连锁如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会社会企业。企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。客户是我们的衣食父母。 海尔海尔客户是我们永远的伙伴。客户是我们永远的伙伴。 万科万科客户型客户型企业企业嘉信嘉信不同的企业文化指导着不同的企业行为。不同的企业文化指导着不同的企业行为。以客户为核心的企业文化，将会改变企业以客户为核心的企业文化，将会改变企业的运作模式和盈利模式。的运作模式

33、和盈利模式。三个小时三个小时售罄售罄万科会万科会托尔斯泰讲过托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”： 中管网房地产频道盖洛普进行的盖洛普进行的05年满意度调查显示，年满意度调查显示，平均每个老客户向平均每个老客户向 6.28 人推荐了万人推荐了万科楼盘，实际成交量率为科楼盘，实际成交量率为20.4%。 摘自万科摘自万科05年年报年年报2006 2006 年相关数据继续提升，平均年相关数据继续提升，平均每个老客户向每个老客户向6.41 人推荐了万科人推荐了万科楼盘，实际成交率为楼盘，实际成交率为23.7。 摘自万科摘自万科0606

34、年年报年年报由于客户导向型赢利模式的转变，万客会由于客户导向型赢利模式的转变，万客会万科的万科的第二卖场第二卖场，打，打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：的强大动力：想象想象20072007年将要发生惊人的数字：年将要发生惊人的数字：20062006年万科有年万科有2020万个老客户；万个老客户；这些老客户将向这些老客户将向128.2 万人推荐万科楼盘（万人推荐万科楼盘（20206.416.41）；）； 中管网房地产频道房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、房地产开发企业的营销

35、方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营销方式却在悄然兴起。销方式却在悄然兴起。铺天盖地的广告轰炸，逐渐被客户细分、产品精铺天盖地的广告轰炸，逐渐被客户细分、产品精准定位所取代；准定位所取代；漫无目标的事件营销，逐渐被增强客户购房体验漫无目标的事件营销，逐渐被增强客户购房体验的一站式销售服务所取代；的一站式销售服务所取代；死缠烂打的推销方式，逐渐被客户资源的管理和死缠烂打的推销方式，逐渐被客户资源的管理和开发所取代；开发所取代；看看万科的总结：看看万科的总结：“不断提升的老客户的

36、推介购买和重复购买，不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。” 摘自万科摘自万科05年年报年年报 中管网房地产频道重组管理架构重组管理架构企业的管理架构是企业内部资源配置的方企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。率，能否节约成本起着决定性的作用。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰适应行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰适应自己的管理架构，它们不约而同地选择了照抄生自己的管理架构，它们不约而同地

37、选择了照抄生产型企业的管理架构。产型企业的管理架构。通常，这种照抄产生了两种问题型架构：通常，这种照抄产生了两种问题型架构：第一、冲突型管理架构第一、冲突型管理架构。表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大。表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。第二、非系统型管理架构第二、非系统型管理架构。表现为不同的专业和部门按照。表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”的的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。方式

38、操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。 中管网房地产频道要要好！好！要要多多要要省！省！要要快！快！多快好省？多快好省？天方夜谈！天方夜谈！设计部经理设计部经理审算部经理审算部经理总经理总经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理冲突型管理架构冲突型管理架构 中管网房地产频道设计变更！设计变更！样板间！样板间！又超了！又超了！图纸错了！图纸错了！到底谁来负责？到底谁来负责？设计部经理设计部经理审算部经理审算部经理总经理总经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理非系统型管理架构非系统型管理架构 中管网房地产频道问题出在什么地方？问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商

39、都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。传统的地产公司传统的地产公司管理架构管理架构为了解决运行效率问题，为了解决运行效率问题，万科不得不在万科不得不在05年破天荒年破天荒地设立了一个速度奖。地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。生产型企业的管理架构。需要面对终端客户的开发商是什需要面对终端客户的开发商是什么性质的企业？么性质的企业？ 中管网房地产频道客户型企业管理架构的四个特点客户型企业管理架构的四个特点架构越简单，部门之

40、间扯皮的架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。力集中在客户身上。客户代表制度要求每个部门设客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。司工作提出建议。简约合理的管理架构简约合理的管理架构 客户代表制度客户代表制度开发商的权限系统开发商的权限系统及及重大事件评审制度重大事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户服务相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。着提高客

41、户服务的效率。资源资源向客户向客户服务服务工作工作倾斜倾斜要把具有高度责任感和良要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上置到客户服务工作岗位上 中管网房地产频道再造业务流程再造业务流程客户需要的产品及服务是通过业务流程生客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。不开业务流程的再造。发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。案例案例: :发

42、展商发展商的核心的核心流程流程 中管网房地产频道案例：我的案例：我的2020种体验种体验2020种体验中，客户的正面体验只有种体验中，客户的正面体验只有2 2种，仅占种，仅占所描述体验的所描述体验的10%10%。这就是发展商业务流程的。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。侃的味道，但说出来的却是亲身感受。 当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产

43、品和服务让客户满意。户不满意的产品和服务让客户满意。 中管网房地产频道开发商的两条业务链：开发商的两条业务链： 产品链产品链: : 设计设计 - - 工程工程 成本控制成本控制 服务链：销售服务链：销售 入住入住 物业管理物业管理案例：客户的案例：客户的“体验流程体验流程” 流程再造需要经过四个基本步骤：流程再造需要经过四个基本步骤：1 1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。业发生接触。2 2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。3 3、根据客户的需求，制定服务方案。、根据客户的需求，制定服务方

44、案。4 4、根据服务方案，改造现有业务流程、根据服务方案，改造现有业务流程。要以房地产客户的全面体验作要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。为开发商的核心流程。 中管网房地产频道房地产开发过程中，开发商应房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题：该能够回答四个基本问题： 1、做什么？、做什么？ 2、什么标准？、什么标准？ 3、多少成本？、多少成本？ 4、执行力？、执行力？回答这四个问题，必须在公司回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系：构建四个专业体系： 1、专业流程体系；、专业流程体系； 2、计划管理体系；、计划管理体系； 3、成本控制体系成本控制体系; ; 4 4、绩效

45、管理体系、绩效管理体系；第二讲：开发商的专业运作平台第二讲：开发商的专业运作平台房地产开发的产业链很长，它比其它行业房地产开发的产业链很长，它比其它行业更需要系统管理。尽管没有一个人可以在更需要系统管理。尽管没有一个人可以在技术层面掌握这个链条的各个细节。但这技术层面掌握这个链条的各个细节。但这并不妨碍我们掌握系统的管理能力。并不妨碍我们掌握系统的管理能力。系系统统能能力力的的优优势势 中管网房地产频道基基本本内内容容一、项目开发的核心流程体系一、项目开发的核心流程体系: 专业化运作的基本保证专业化运作的基本保证二、开发商的计划管理体系二、开发商的计划管理体系: 提高运作效率的基本保证提高运作

46、效率的基本保证三、开发商的成本控制体系三、开发商的成本控制体系: 实现利润的基本保证实现利润的基本保证四、开发商的绩效管理体系四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的基本保证提高执行力的基本保证只要构建了这四个专业体系，就搭起只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的系统管理平台。了公司专业化运作的系统管理平台。同理，只要掌握了这四个体系，就是同理，只要掌握了这四个体系，就是一个优秀的总经理。一个优秀的总经理。流流程程管管理理计计划划管管理理绩绩效效管管理理成成本本管管理理专业平台专业平台 中管网房地产频道核心流程核心流程 一、房地产开发的核心流程：一、房地产开发的核心流程： 专业化运

47、作的基本保证专业化运作的基本保证作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。 中管网房地产频道项目论证业务流程项目论证业务流程项目论证阶段是项目论证阶段是为终端客户挑选为终端客户挑选和获取土地的项和获取土地的项目决策过程目决策过程区域经济分析项目初步判断信息归档初步成本分析初步设计分析项目调研项目初步谈判土地信息分析n

48、o初步操作判断项目立项可行性研究参加招投标可行性报告评审信息归档初步经济测算初步项目报告no市场调查政策分析产品定位成本测算营销分析经济测算项目合作谈判信息归档签订土地合同no土地增土地增值税值税测算测算税务筹划 中管网房地产频道项目发展策略产品建议书总体成本控制目标 产品研究初步产品建议项目开发计划主要节点项目开发工作指导书项目经营计划指导书工程、成本、营销、物业等专业配合项目概况分析区域规划分析区域市场分析 客户定位政策法律环境分析项目主题定位赢利模式确定 价格定位差异化竞争策略项目策划工作业务流程项目策划工作业务流程案例案例: :一个一个项目的项目的定位定位分包管理分包管理案例案例: :

49、项目策划是按照客户的需要，完项目策划是按照客户的需要，完成市场定位、产品定位和价格定成市场定位、产品定位和价格定位的产品决策过程。位的产品决策过程。 中管网房地产频道规划方案设计任务书委托设计单位景观设计委托 规划方案报建图 施工图设计任务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计流程 施工图设计委托 初步设计 施工图设计景观方案设计任务书 实施方案评审包装方案评审、确认 施工图提交设计方案评审、确认 施工图评审景观施工图设计任务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书 委托 概念设计设设计计管管理理业业务务总总流流程程分包管理分包管理 案例案

50、例：设设计计管管理理就就是是代代表表客客户户，将将产产品品决决策策的的意意图图通通过过设设计计机机构构落落实实到到图图纸纸。 中管网房地产频道项目部成立市政配套调查项目进度计划工程管理部基础工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购基础工程采购基础施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专项工程验收工程竣工验收备案说明书专业工程配合销售工程质量进度管理组织初步验收组织竣工验收提出配合销售要求主体竣工设备、材料分包工程采购供应商承包商进场工程管理阶段业务总流程工程管理阶段业务总流程施工管理阶段就是以客户施工管

51、理阶段就是以客户代表的身份，通过进度、代表的身份，通过进度、质量和成本的控制监控产质量和成本的控制监控产品的生产过程。品的生产过程。 中管网房地产频道工程管理指导书工程管理指导书工程物业移交工程物业移交质量记录管理质量记录管理技术管理技术管理进度管理进度管理监理单位管理监理单位管理文明施工管理文明施工管理质量管理质量管理成本管理成本管理工程管理总流程工程管理总流程成本控制指导书成本控制指导书施工准备管理施工准备管理工程验收管理工程验收管理分包管理分包管理案例案例 中管网房地产频道公司经营计划 销售计划营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售服务.制定营销方案销售事务管理 开盘卖场、样

52、板房装修销售道具准备成本总体决策项目开发计划销售阶段业务总流程销售阶段业务总流程 客户积累 强销期 尾盘 促销 售后服务销销售售管管理理阶阶段段就就是是通通过过各各种种营营销销手手段段和和销销售售服服务务，全全面面增增强强客客户户的的购购房房体体验验，销销售售房房屋屋回回笼笼资资金金，实实现现利利润润。 中管网房地产频道确定营销方案流程确定营销方案流程分析产品分析产品分析客户分析客户分析竞争对手分析竞争对手提炼主题提炼主题推广计划推广计划客户积累计划客户积累计划各阶段营各阶段营销费用计划销费用计划各阶段推各阶段推出单位均价出单位均价各阶段各阶段推出单位推出单位确定阶段及相确定阶段及相应的推广方

53、案应的推广方案广告公司确定广告公司确定价格政策价格政策广告创意广告创意VI设计、设计、销售包装销售包装卖点组合卖点组合楼盘名称楼盘名称开盘计划开盘计划分包管理分包管理 案例案例 中管网房地产频道房款结算、收取产权证费用审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；在房屋维修通知单上填写返修项目验收合格，领取钥匙验房、抄水电表，填写房屋验收文表双方确认 交清所有入住费用 签收入住文表签收单，签署公共契约再次验收，请业主在房屋维修通知单上签字 资料存档 现场接待、手续引导不合格产

54、品交付流程图产品交付流程图 寄发入住通知书入住准备计划入住准备资料入住准备表格客户客户验房验房质量质量标准标准产品交付阶段是向客户产品交付阶段是向客户提供入住服务及保修期提供入住服务及保修期内维修服务的过程内维修服务的过程 中管网房地产频道物业管理可行性分析物业管理委托合同签订物业管理费用测算物业管理方案策划 物业接管验收 物业管理前期介入 物业保洁开荒 委托资产管理签订物业管理合同 集中入住前期物业管理协议 委托资产经营委托代理工作保安保洁维修服务 尾盘销售委托临时服务 保修期维修车位租赁商铺租赁会所经营会所、车位、商铺管理空置房管理物业管理业务主流程物业管理业务主流程 装修管理物业服务阶段

55、通过物业服务阶段通过向客户提供保安、向客户提供保安、保洁、维修等服务，保洁、维修等服务，通过客户计划和人通过客户计划和人文关怀，管理客户文关怀，管理客户资源。资源。分包管理分包管理案例案例 中管网房地产频道根据公布的数据，帕尔迪的周转率为根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.131.13倍，万科的周转率为倍，万科的周转率为0.560.56，上市开发，上市开发商平均周转率为商平均周转率为0.30.3，而一些开发商的周转率只有，而一些开发商的周转率只有0.20.2左右。假定它们投资回报左右。假定它们投资回报率都是率都是25%25%，但年投资回报率却大相庭径。，但年投资回报率却大相庭径。周转率比利润率

56、更取决于公司的运作效率，而公司的运作效率主要取决于周转率比利润率更取决于公司的运作效率，而公司的运作效率主要取决于公司的计划管理能力公司的计划管理能力28%14%7.5%5%年年总总投投资资回回报报率率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 上市公司上市公司 部分公司部分公司二、开发商的计划管理体系：二、开发商的计划管理体系： 提高运作效率的基本保证提高运作效率的基本保证 中管网房地产频道部门月度计划部门月度计划项目开发计划项目开发计划成本计划成本计划销售计划销售计划资金计划资金计划-管理计划管理计划年度经营计划指标年度经营计划指标 公司计划系统公司计划系统工程计划工程计划客户计划客户计划 中管网房地产频道

57、公司计划执行公司计划执行部门月度工作计划部门月度工作计划月度经营计划会议月度经营计划会议确认部门月度计划确认部门月度计划部门计划半月报部门计划半月报半月计划例会半月计划例会确认下半月计划确认下半月计划部门经理月报部门经理月报业务督办单业务督办单公司月度通报公司月度通报 中管网房地产频道三、开发商的成本控制体系：三、开发商的成本控制体系： 实现利润的基本保证实现利润的基本保证过去几年中，由于市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场过去几年中，由于市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节成本控

58、制。成本控制。随着市场的规范和成熟，房地随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个产行业的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。优势，才能赚更多的利润。房地产项目的成本控制是一房地产项目的成本控制是一项系统性很强的工作，既要项系统性很强的工作，既要突出重点，抓住关键环节，突出重点，抓住关键环节，又要强调全方位、全过程的又要强调全方位、全过程的成本控制。成本控制。 中管网房地产频道房地产成本控制总流程房地产成本控制总流程1、项目成本控制体系、项目成本控制体系目标成本目标成本责任成

59、本责任成本+项目项目全成本全成本测算测算表表目标目标成本成本控制指控制指导书导书责任责任成本成本指标指标明细明细责任责任成本成本体系体系表表 中管网房地产频道2、项目成本控制过程、项目成本控制过程确立目标确立目标衡量成效衡量成效纠正偏差纠正偏差方案阶段的成本建议方案阶段的成本建议施工图阶段的成本建议施工图阶段的成本建议项目成本控制指导书项目成本控制指导书工程结算管理工程结算管理成本动态管理成本动态管理各项成本控制要点各项成本控制要点项目经济效益总结项目经济效益总结成本信息月报成本信息月报工程决算管理工程决算管理 中管网房地产频道四、开发商的绩效考核体系：四、开发商的绩效考核体系： 提高执行力的

60、基本保证提高执行力的基本保证很多公司的高层都在抱怨自己员工很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。出在缺乏激励机制上。流程制度不能保证成功，因为没流程制度不能保证成功，因为没有执行的制度仅仅是几张纸。有执行的制度仅仅是几张纸。大公司靠企业文化拉动，小公司大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是公司的分靠人的管理推动，但是公司的分配制度基本上维持在过去国有企配制度基本上维持在过去国有企业的大锅饭水准。业的大锅饭水准。绩效考核的两个基本前提：绩效考核的两个基本前提：1 1、计划管理的完善、计划管理的完善2 2、薪酬体系的

61、配合、薪酬体系的配合 中管网房地产频道开发商的考核体系可以由三个部分组成：开发商的考核体系可以由三个部分组成： 1、三大专业考核系统：目标、三大专业考核系统：目标 2、目标管理考核：业绩、目标管理考核：业绩 3、360度考评：能力度考评：能力三大专业考核系统参考平衡计三大专业考核系统参考平衡计分卡的方法，从财务、客户、分卡的方法，从财务、客户、内部管理和学习等四个维度出内部管理和学习等四个维度出发，以设计、工程和销售的主发，以设计、工程和销售的主要工作为考核点，其考核结果要工作为考核点，其考核结果与年终奖金挂钩与年终奖金挂钩三大专业考核系统三大专业考核系统财务财务客户客户流流程程学习学习客户型

62、企业的考核体系客户型企业的考核体系必须加入客户维度的考必须加入客户维度的考核指标，否则，客户服核指标，否则，客户服务就会流于形式务就会流于形式 中管网房地产频道360度考评度考评目标管理考核目标管理考核：目标管理考核是为了保障年度计目标管理考核是为了保障年度计划的实现，对部门及员工的工作划的实现，对部门及员工的工作计划完成情况进行月度考核，考计划完成情况进行月度考核，考核结果与季度绩效工资挂钩。核结果与季度绩效工资挂钩。 360度考评是对员工的工作能力、工度考评是对员工的工作能力、工作态度和工作潜力进行评价考核，考作态度和工作潜力进行评价考核，考核结果为员工薪资调整、职位升降、核结果为员工薪资

63、调整、职位升降、潜力培训开发提供依据。潜力培训开发提供依据。 中管网房地产频道第三讲：开发商的客户服务管理第三讲：开发商的客户服务管理二、开发商的产品服务：二、开发商的产品服务：客户满意的基础客户满意的基础三、开发商的销售服务：三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验增强客户的购房体验四、客户资源的经营与管理：四、客户资源的经营与管理：锁定、开发客户资源锁定、开发客户资源基基本本内内容容一、客户服务系统与管控：一、客户服务系统与管控：客户导向的运营模式客户导向的运营模式在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要 的利润之源：

64、的利润之源： IBM通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。 GE公司在持续公司在持续20年的业绩增长中，年的业绩增长中，75的利润来自服务。的利润来自服务。 海尔靠着服务，形成了独特的竞争优势，打下了家电行业的半壁江山。海尔靠着服务，形成了独特的竞争优势，打下了家电行业的半壁江山。 客户服务使万科在宏观调控中异军突起，一举奠定开发商龙头老大的地位。客户服务使万科在宏观调控中异军突起，一举奠定开发商龙头老大的地位。 中管网房地产频道一、客户服务系统与管控：一、客户服务系统与管控：客户导向的运营模式客户导向的运营模式因此万科启动了新一轮的变革，并称

65、之为第二次专业化。因此万科启动了新一轮的变革，并称之为第二次专业化。万科认为，第二次专业化的核心就是建立客户导向的经营体系。这万科认为，第二次专业化的核心就是建立客户导向的经营体系。这意味着客户服务系统全面介入项目发展全过程。意味着客户服务系统全面介入项目发展全过程。其主要内容：对客户有更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们其主要内容：对客户有更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，提供量身度作产品和全程服务，获得客户更坚各生命周期的需要，提供量身度作产品和全程服务，获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定。实的信任和支持，实现客户的终身锁定。开发商的客户服务系统要解决客

66、户服务系统化、主动化和常态开发商的客户服务系统要解决客户服务系统化、主动化和常态化的问题。化的问题。 万科万科0505年年报称，以三年来客户满意度调查的结果为例，品牌年年报称，以三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。要的考量指标。 中管网房地产频道售前服务ABC产品质量控制产品缺陷反馈物业接管验收标准客户细分与产品定位客户满意度提升计划客户关系管理规划客户维度绩效管理.客户资源管理（客户会）物业服务模式创新物业管理前期介入售后服务售中服务销售服务客户服务系统客户服务系统关键

67、时刻预警管理产品服务模块产品服务模块销售服务模块销售服务模块客户资源经营模块客户资源经营模块管控模块管控模块 中管网房地产频道客户关系管理规划客户关系管理规划关键时刻预警管理关键时刻预警管理客户满意度提升计划客户满意度提升计划客户维度绩效管理客户维度绩效管理管控模块管控模块 中管网房地产频道客户细分与产品定位客户细分与产品定位物业管理前期介入物业管理前期介入ABCABC产品质量控制产品质量控制物业接管验收标准体系物业接管验收标准体系产品缺陷反馈机制产品缺陷反馈机制二、开发商的产品服务：二、开发商的产品服务：客户满意的基础客户满意的基础 中管网房地产频道 售前服务售前服务信息服务信息服务问卷调查

68、问卷调查产品推介产品推介内部认购内部认购接待服务接待服务按揭服务按揭服务奠基活动奠基活动开盘开盘成交服务成交服务法律服务法律服务咨询服务咨询服务三、开发商的销售服务：三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验增强客户的购房体验 中管网房地产频道 售中服务售中服务工地开放日工地开放日客户回访客户回访客户座谈客户座谈贴近服务贴近服务完善物业管理完善物业管理完善产品完善产品客户数据库客户数据库工程进度通报工程进度通报业主代表业主代表客户通讯客户通讯客户活动客户活动 中管网房地产频道 售后服务售后服务客户社团组织客户社团组织入住接待入住接待客户验房客户验房办理房产证办理房产证维修服务维修服务投诉处理投诉

69、处理社区活动社区活动装修服务装修服务 中管网房地产频道客户资源管理（客户会）客户资源管理（客户会）物业服务模式创新物业服务模式创新小护士模式小护士模式小管家模式小管家模式其他模式其他模式客户活动客户活动商家优惠商家优惠会刊互动会刊互动积分计划积分计划四、客户资源的经营与管理：四、客户资源的经营与管理：锁定并开发客户资源锁定并开发客户资源 中管网房地产频道回到我们的老问题：回到我们的老问题：万科为什么能在宏观调控中实现加速度？万科为什么能在宏观调控中实现加速度？在总结万科的根本经验时，王石讲了在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一四个一”： 选对了一个行业选对了一个行业 建立了一套制度建立了一

70、套制度 培养了一支队伍培养了一支队伍 建立了一个品牌建立了一个品牌这就是问题的答案。这就是问题的答案。在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们应该不难找到在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们应该不难找到自己企业做大作强的途径：自己企业做大作强的途径：做好三个一工程做好三个一工程 中管网房地产频道1、建立一套专业化的制度与流程建立一套专业化的制度与流程创建客户型企业的管理架构创建客户型企业的管理架构建立以客户为中心的业务流程建立以客户为中心的业务流程客户型开发商客户型开发商20个管理模块个管理模块优秀的企业制度与流程，是几十年教训与经验的结晶。学习、优秀的企业制度与流程，是几十年教训与经

71、验的结晶。学习、移植并为我所用是成功的捷径。移植并为我所用是成功的捷径。 中管网房地产频道具有强烈客户意识、管理能力的管理队伍具有强烈客户意识、管理能力的管理队伍具有优秀专业素质和客户服务能力的职员队伍具有优秀专业素质和客户服务能力的职员队伍 2 2、带出一支职业化、带出一支职业化+ +专业化的员工队伍专业化的员工队伍TPP量身度造量身度造培训计划培训计划我们能够复制一个企业的制度，却不能复制它的成功：企业我们能够复制一个企业的制度，却不能复制它的成功：企业的成功来自于优秀的人才。的成功来自于优秀的人才。 中管网房地产频道3、创建一个客户型开发企业的品牌、创建一个客户型开发企业的品牌创建客户型企业理念创建客户型企业理念(MI)创建客户型企业的识别系统创建客户型企业的识别系统(VI)创建客户型企业的行为规范创建客户型企业的行为规范(BI)CIS系统建设与推广系统建设与推广暂时成功的企业不一定有品牌，持续成功的企业一定有强大暂时成功的企业不一定有品牌，持续成功的企业一定有强大的品牌力量支撑。的品牌力量支撑。 中管网房地产频道