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1、项目二 建立风险管理环境RiskManagementistheculture,processesandstructuresthataredirectedtowardstheeffectivemanagementofpotentialopportunitiesandadverseeffectsTheAustralianandNZstandards风险管理背景界定了管理活动的范围。包括：内部和外部环境，进行风险管理的目的以及内外部环境的相互影响。EstablishingthecontextdefinesthebasicparametersThecontextincludestheorganizat
2、ionsexternalandinternalenvironmentandthepurposeoftheriskmanagementactivity.Thisalsoincludesconsiderationoftheinterfacebetweentheexternalandinternalenvironments.Establishriskcontext2.1企业生产经营过程Revieworganisationalprocesses,proceduresandrequirementsforundertaking risk management2.2风险管理的范围Determine scop
3、e forriskmanagementprocess生产过程中的安全管理生产过程中的安全管理生产安全管理可以归纳为生产过程中对人、设备、环境风险因素的评估、控制和消除的综合管理。生产企业在开展安全性评价工作的基础上,通过应用风险控制应用风险控制的基本方法,可以对企业的安全管理起到积极的主导作用,促进安全生产良性循环。生产风险控制的方法生产风险控制的方法1.1消除法消除法这是从根本上消除危险源的首选方法,也是最彻底的方法。生产现场有相当多的危险源,如孔、洞、井、地沟盖板和栏杆缺口、导线绝缘破损、压力容器泄漏、旋转机械的异常运行,温度、压力、流量等参数的超标等,这些都是可以消除的,对于此类危险源,
4、一经发现应当立即消除。1.2代替法代替法在条件允许的情况下,用低风险、低故障率的设备代替高风险设备。例如,在检修过程中,用新型清洗剂代替汽油清洗轴承等零部件,可以有效防止现场使用易燃易爆物品引发的各类火灾事故。1.3个人防护个人防护通过配备安全帽、安全带、安全网、防坠器、绝缘工具、耳塞等各类劳动保护用品,可以实现对工作人员人身健康的保护。由于工作环境和条件的限制以及在生产过程中客观存在的风险,有针对性地选择个体防护装备,是减少和预防不安全事件发生、防止工作人员健康受到损害所采取的必要手段,也是保护工作人员人身安全的最后手段。1.4行政方法利用行政监督行政方法利用行政监督、专业培训、人力调配、规
5、章制度等行政手段,来推动和加强安全管理,降低或避免风险。行政管理的方法主要是针对“人”这一重要生产要素进行的管理,建立科学、合理、有效的管理制度和激励机制,并通过培训、监督和考核等手段来约束员工的不规范行为并不断提高员工的安全素质,是解决人的不安全因素的根本方法。质量风险管理质量风险管理恰恰是一种事先的，有组织的活动，要求企业基于各种数据、现状，对所有风险相关的过程进行分析，识别出存在的和潜在的风险；进而进行风险分级，使企业能够根据风险的优先程度，制定整体的风险消除计划，有效地分配资源，实现我们质量管理的宗旨预防性与系统性。双汇瘦肉精事件双汇或因瘦肉精事件损失收入近双汇或因瘦肉精事件损失收入近
6、200亿元亿元2011年03月23日00:14“绵阳双汇之前每天屠宰1600头生猪，现在每天300头；漯河双汇总部以前每天消化掉6000头猪，现在每天只有800头。这次瘦肉精事件对双汇的影响很大，估计全部直接和间接损失估计全部直接和间接损失将会超过将会超过100亿元，甚至可能接近亿元，甚至可能接近200亿元。亿元。”一位知情人士对中国证券报记者表示。2010年双汇集团收入突破500亿元，若按照该人士的预测，此次“瘦肉精”将会至少吞噬掉双汇集团年销售收入的五分之一，甚至接近四成。企业经营风险企业经营风险企业经营风险：是指企业在经营管理过程中可能发生的危：是指企业在经营管理过程中可能发生的危险。险
7、。企业经营风险企业经营风险通常主要包括以下五种：通常主要包括以下五种：1,1,政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响（宏观经济调控宏观经济调控及及产业政策产业政策导向）导向）2,2,市场风险市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力（技术、质量、服务、无市场竞争力（技术、质量、服务、销售渠道销售渠道及方式等）及方式等）3 ,3 ,财务风险财务风险：是指企业因经营管理不善，造成：是指企业因经营管理不善，造成资金周转资金周转困困难、甚至破产倒闭（难、甚至破产倒闭（资本结构资本结构、资产负
8、债率资产负债率、应收、应收应付款应付款及现金流问题等）及现金流问题等）4,4,法律风险法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害）业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害）5,5,团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识知识管理管理等。等。 建议：在建议：在企业经营企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止防范措施，最大限度地防止经营风险经营风险。 企业经营风险失败的案例分析北京三元牛奶北京三元牛奶失
9、败关键失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。营销事件回放营销事件回放2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50的市场份额。大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年19月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。败笔解析败笔解析品牌力不如对
10、手品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营北京市场上也很少能够看到三元的广告。三元品牌的忠诚度降低就在情理之
11、中了。价格缺乏竞争力价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。案例二：好又多超市失败关键失败关键：盲目扩张信誉缺失市场结局：市场结局：总部迁往上海后的好又多
12、，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问好又多到底有几家店在赚钱？”在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。营销事件回放营销事件回放在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁
13、都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问好又多到底有几家店在赚钱？”败笔解析败笔解析人、物流通不畅人、物流通不畅“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很
14、多货物都依赖珠三角地区输送。、资金链困扰资金链困扰在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处
15、于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。好又多如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”信誉缺失信誉缺失2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江
16、省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。风险管理范围包括风险管理范围包括:具体的项目SpecificProjectconstructionproject具体的业务单元或业务部门，如：财务部，经营部，生产部SpecificbusinessunitorDepartment/Sectionfinancial,operations,production具体的职能方面：财务管理，职业健康与安全，公司治理Specificfunctionalsuchas:financialmanagementOHSGovernance(rulesetc)整个公司Wholeorganisation2.
17、3识别内部和外部利益相关者及他们所关心的利益（Identifyinternalandexternalstakeholdersandtheirissues）内部利益相关者外部利益相关者内部利益相关者（1）向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。投资者向企业提供资本，资本不仅是机器设备、厂房建筑、原料动力以及土地资源等物质形态，同时还包括一些无形资产。由于股息、红利是以企业利润为基础，按股权进行分配，所以投资者对企业的主要期望就是利润最大化。管理层。管理层一般是指负责企业经营、运作层面的中高层管理者。他们向企业提供的是管理知识和技能。由于现代企业制度中所有权与经营权的相对分离，管理层可以利用
18、信息不对称控制企业。大多数经济理论都假定企业有追求预期利润最大化的行为，然而，在现实的企业组织中，经理们的目标与所有者目标不尽相同，他们除了想获得一份不菲的报酬外，更看重职业生涯的声誉和在经理人市场上的身价。因此，管理层对企业的主要利益期望之一是企业规模最大化，或差不多等价地，销售额最大化。因为这样既可以使经理们获得高报酬的可能性变得更大，又可以由于企业规模的扩大而满足他们的权力欲，体现他们的成就感，甚或为他们带来更大更广阔的职业发展空间，尽管企业规模的增长未必与股东利益、企业利润最大化的预期目标相一致。企业员工。企业员工在企业中属于占有相当数量的一个阶层，一般包括企业基本劳动操作者、专业技术
19、人员，基层管理人员以及基层职员。企业员工对企业的利益期望是多方面的，但通常来说其最主要的追求是个人收入和职业稳定性的极大化。外部利益相关者（1）政府。政府从多方面向企业提供帮助，如提供安全安定的经营环境，制定各种政策法规，协调国内外各种关系，提供道路、通讯、教育等许多公共设施及服务，这些因素都是企业生产经营必不可少的外部条件。对应地政府对企业也有诸多期望，例如，政府要求企业在上缴利税、吸纳就业、促进经济增长、履行法律责任、节能减排、维持国际收支平衡、赞助公益事业、福利事业和慈善事业等多个方面承担义务。其中，最直接、最重要的利益期望是上缴利税和吸纳就业。（2）购买者和供应者。购买者包括消费者和推
20、销商，他们是企业产品（或服务）的直接承受者，是企业产品实现价值的基本条件，他们是企业的衣食父母。购买者是否喜欢企业的产品，购买者对企业是否忠诚，以及对企业是否满意等，都会直接影响企业的成败。供应者为企业提供必须的生产要素，良好的要素输入、及时而稳定的资源供给、公允的交易价格是企业生产经营的重要保障。购买者与供应者对企业的期望是，在他们各自的阶段增加更多的价值。（3）贷款人。贷款人与投资者一道向企业提供资金，但与投资者不同的是，投资者获得的是股权，贷款人获得的是债权，企业以偿付贷款本金和利息的方式回报贷款人。因此，贷款人期望企业有理想的经营业绩和稳定持续的现金流，以及较高的偿付本金和利息的能力。
21、（4）社会公众。企业是社会的细胞，是社会经济生活的有机组成部分，其行为会给社会公众各种影响。社会公众期望企业能够承担一系列的社会责任，包括拒绝腐败和贿赂，淳化社会风气，救助灾害、救济贫困、扶助残疾人等困难的社会群体和个人，保护自然环境等，成为有责任感的企业公民。值得一提的是，对于上市公司来说，社会公众中还有相当一批企业的股民，这是企业内部利益相关者与外部利益相关者的交集部分。这些股民对企业的期望除了利润最大化以外，还要求企业对广大股民负责，遵循正确的会计制度，提供公司财务绩效的适当信息，制止包括内幕交易、非法操纵股票和隐瞒财务数据等在内的不道德行为（5）社区。任何企业都生存在社区中，因此企业无
22、法脱离社区。他们都必须和社区内的邻居有所联系。当企业对社区有所贡献时，社区会欢迎企业并提供协助。反之，若企业对社区有所伤害（例如污染或噪音），则社区会抵制企业（例如抗争或围厂）。社区对企业的期望是，企业应成为一位良好的社区居民，并尽可能从事一些力所能及的社区服务性工作（6）营销中间机构。营销中间机构是指协助企业进行推广、销售和将产品送达最终购买者的渠道成员或其他辅助性机构。它包括中间商、实体配送机构、服务机构以及财务中间机构。中间商指帮助企业寻找顾客或协助销售商品的机构，大致分为批发商与零售商两种。由于中间商会比制造厂商更有效率地执行某种功能，能够更有效地掌握住某些下游的顾客，渠道成员的配合是
23、否默契，也极大地影响企业的业绩与营运。（7）竞争者。每个企业都必须面临形形色色的竞争者，企业不能疏忽竞争者这一角色。由于竞争者往往是和企业竞争同样的客户，竞争者的一举一动无不影响企业的营运。企业要树立共生共荣的意识，注重竞争中的合作。竞争者的期望是公平竞争。（8）特殊利益团体。特殊利益团体为争取某一特殊群体的利益而存在。例如环境保护团体、原住民团体、妇女权益联盟及其他有关团体。当企业营销活动或企业行为与这些特殊利益团体所追求的目标相抵触时，这些特殊利益团体便会采取各种形式的抗争行动，而这些行动往往会影响企业的营运绩效。因此，在利益相关者中我们不能忽视这些特殊利益团体的影响力。特殊利益团体的期望
24、是，企业要更多地承担伦理责任、生态责任和环境责任。2.4政治、经济、社会、法律、技术和政策环境（Reviewpolitical,economic,social,legal,technologicalandpolicycontext）政治政治风险管理是指企业或投资者在进行对外投资决策或对外经济贸易活动时，为了避免由于东道国或投资所在国政治环境方面发生意料之外的变化而给自己造成不必要的损失。因而针对东道国政治环境方面发生变化的可能性以及这种变化对自己的投资和经营活动可能产生的影响，提前采取相应的对策，以减少或避免由于这种政治方面的变化而给企业或投资者自己带来的损失。政治风险的管理，应该涉及到以下三
25、个方面：1、企业或投资者如何评估东道国或投资所在国发生预料之外的政治环境变化的可能性。2、企业或投资者又如何估算上述政治环境的变化对企业或投资者的利益可能造成的影响。3、企业或投资者又如何保护自己的利益，避免受到上述政治环境变化的不利影响，或者从某些政治环境的变化中获利。政治风险管理的要点1、必须对一个国家的政治风险作出评估。2、在进行对外投资之前，企业或投资者必须与东道国的有关部门就投资环境问题进行专门谈判，以取得对方的某种承诺。3、一旦作出投资决策，开始进行实际投资之后，外国企业或投资者必须作好调整自己经营策略的准备，以不断强化自己适应东道国投资环境变化的能力。4、在制订日常经营计划的同时
26、，外国企业或投资者还必须制订一个反危机的计划，以时刻应付可能发生的政治事件及由此导致的一系列危险。政治风险管理的方法1、正确评估东道国的政治环境；在风险发生前进行周密安排，如与东道国政府签定协议等。2、采取风险分散化的方法：寻找国际合作伙伴共同投资，如其他大跨国公司、金融机构等；与东道国的不同利益集团建立联系，如向当地企业出售股票、债券等。3、购买保险，如美国海外私人投资公司（OPIC）提供的保险：货币不能兑换风险；没收风险；战争、革命、暴乱风险；政治性暴力事件对企业的损失；德国、日本、美国的海外投资保险制度；中国出口信用保险公司（信保）。Economic利率变化失业指数宏观经济形势例：沿海城
27、市用工荒温州民间借贷危机利率的变化对企业的影响利率的变化对企业的影响（一）利率调整会改变企业的利息支出。（一）利率调整会改变企业的利息支出。总体来说，随着贷款额度的增加，企总体来说，随着贷款额度的增加，企业贷业贷款利息支出占财务费用的比重呈上升趋势，款利息支出占财务费用的比重呈上升趋势，企业赢利能力有所下降。反之反是。企业赢利能力有所下降。反之反是。（二）利率调整会影响企业的融资成本，（二）利率调整会影响企业的融资成本，促使企业融资结构发生变化，但总体来说促使企业融资结构发生变化，但总体来说对企业融资渠道和融资结构变化影响不大。对企业融资渠道和融资结构变化影响不大。（三）利率调整会改变企业的投
28、资成本，（三）利率调整会改变企业的投资成本，总体上对企业产品价格形成影响甚微，对总体上对企业产品价格形成影响甚微，对企业项目建设投资影响不大。企业项目建设投资影响不大。宏观经济政策融资成本。紧缩货币政策，会导致利率上升，使企业融资成本上升，利润下降，对企业不利。销售。稳定的经济政策，和合理的分配制度会让老百姓对国家的经济有信心，对未来生活有信心，这样，就会促进老百姓消费，促进企业投资。这都有利于企业销售。增税。紧缩财政政策，增加企业税收，直接导致企业利润下降。法律国内相关法律国外法律，贸易条款例：三全“细菌门”事件华为诉摩托罗拉美国提高安全标准对中国玩具出口影响日前，美国消费品安全委员会已投票
29、通过新修订版玩具安全标准ASTMF963-2011,该标准将取代原有的F963-2008成为联邦法律，并于今年6月12日起强制执行。新标准对玩具基材中8种重金属的含量给出了限制，对我国玩具出口提出了新考验。而引起业界关注的是，出台重金属禁限令的远不止美国。前不久，欧盟在其官方公报上发布了2012/7/EC玩具安全指令。该指令已于今年3月生效，自2013年7月20日起，欧盟各地开始实施。2012/7/EC指令修订了镉限值标准，再次降低了三类玩具材料中的镉限量：一是干燥、易碎、粉状或易弯曲的玩具材料中的镉限值从1.9毫克/千克降为1.3毫克/千克;二是液态或黏性玩具材料中的镉限值从0.5毫克/千克
30、降为0.3毫克/千克;三是可刮去的玩具材料中的镉限值从23毫克/千克降为17毫克/千克。罗百辉分析认为，这些玩具新标准的实施，不仅提高了我国玩具出口的技术门槛，而且势必加大企业在原材料把关、生产过程和产品检测等方面的成本。罗百辉提醒相关企业，欧美是我国最主要的玩具出口市场，在玩具业竞争愈演愈烈的背景下，企业如不采取切实措施，无疑将面临出口难题。他建议，企业在采购原材料时，要注意购买符合新标准的环保材料，同时对重金属有毒有害元素加强研究和预防，在生产过程中也要有相关测试。Technological新标准要求技术提高竞争对手的新技术例：柯达破产三一重工技术研发中心移至德国Case study :
31、Suntech Power施正荣施正荣故事要从一个传奇人物、中国前首富施正荣说起：7年前，施正荣创业四年，将尚德电力推上纽交所，财富飙升至150亿元，一跃成为“新财富500富人榜”首富。随后他的财富在空中画出一道完美的上扬抛物线，2008年遭遇年遭遇拐点拐点，其财富飞流直下，至2012年下滑至30亿元。2013年3月14-15日，尚德股价两天暴跌38%，收盘价0.67美元，市值仅剩1.5亿美元，美国Maxim集团甚至将尚德股票的目标价下调至0美元。光伏产业光伏产业如此急转直下的剧情反转跟一个行业密切相关光伏产业光伏产业，施正荣正是这个行业的“教父”级人物。12年间，他将一个在中国从未听说过的行
32、业发展成为一个产值几千亿、带动上千万人就业的一条完整产业链，甚至欧美国际也纷纷效仿。他曾是媒体和政府的“宠儿”，如今却众叛亲离，甚至成为众矢之的。Why？施正荣一手创办的无锡尚德，总面积约为1.8万平米的全球最大光电幕墙曾是无锡人引以为傲的一张名片，现在却成了一个烫手山芋，命悬一线。从一个农村娃到科学家到首富再到濒临破产，施正荣的人生轨迹比戏剧还戏剧。短短7年，从人生顶峰跌入水深火热的谷底，施正荣的背后，是整个行业的反思。Why？2007年底，尚德市值100亿美元，是世界上三大光伏企业2008年底，尚德每股价格跌至6美元以下，而最高是股价是85美元。市值减少90%Brief history o
33、f Suntech2001年施正荣在无锡市政府的大力支持下建立的尚德太阳能公司2002年9月，无锡尚德第一条年产10兆瓦的太阳能电池生产线正式投入生产，产能相当于此前中国光伏电池产量4年的总和，将中国与国际光伏产业的差距缩短了整整15年。2005年12月14日在纽约证交所上市2006年12月，无锡尚德年产能力达到300兆瓦，成为全球光伏电池制造企业前三强History2009年1月无锡尚德的太阳能电池和组件产能达到1GW，这是中国乃至全球光伏企业发展过程中的重要里程碑;从2010年二季度开始，无锡尚德的出货量已经超过美国同行，排名全球第一。History多晶硅多晶硅2006年，因为太阳能组件需
34、求暴增，加上国内公司的不断哄抬，主要原材料多晶硅多晶硅价格开始暴涨。国内的一些太阳能企业选择向上游拓展，自建多晶硅项目；而施正荣为了锁住成本，选择了签订长期协议，其中同美国MEMC签订的多晶硅协议长达十年，供货价100美元/公斤。2007年，多晶硅的价格从100美元/公斤涨到了300美元/公斤，黑市接近400美元/公斤。施正荣还为自己的英明决策沾沾自喜，在国内其他竞争者被原料压得喘不过气来时，无锡尚德早早地控制住了成本。多晶硅他借机进一步扩大产能。但2008年的金融危机迅速打破了整个市场的虚幻憧憬，多晶硅价格暴跌，施正荣被他的长期供货订单套牢，资金链紧张，被迫进行裁员。“他判断多晶硅价格10年
35、内不会低于100美元。”一位尚德离职技术员工告诉记者，施正荣的许多投资决策也基于这一判断。因为担心多晶硅价格持续高涨，施正荣2007年决定在上海开建非晶硅薄膜生产线，耗资超过2亿美元。BUT到了2011年，多晶硅价格跌破50美元/公斤。“当其他公司从市场上采购便宜的原材料时，尚德不得不继续按长期协议价购买，最后坚持不住，又付出了一大笔违约金解除协议。”2011年，尚德花费2亿美元的代价解除了与MEMC的长期协议。同时，多晶硅价格的不断下降让制造非晶硅薄膜电池的优势荡然无存，施正荣又只好停掉非晶硅生产线，改生产多晶硅电池，这一折腾让他最少损失5000万美元。思考？尚德处于风险之中的原因是什么？从
36、风险管理的角度See？三大风险拖尚德电力入绝境：缺乏市场波动前瞻性无锡尚德太阳能电力有限公司(下称尚德电力)破产重组的消息犹如雪上加霜，为2013年春天这个光伏业冬季更添寒意。尚德电力在创业期和成长期可谓占尽天时地利人和：国家政策鼓励、当地政府倾力扶持、广阔的海外市场和优秀的创业团队，使这家企业的成功变为意料之事。反之，它的轰然倒下令很多人意外。然而，如果用风险管理的视角来剖析这家企业，可以清晰地看出它是如何被逐步累积的风险拖入绝境的。风险管理风险管理一是对风险的前瞻性管理不足。风险的前瞻性管理是指企业对内外部风险进行有效预判和事前管理，这也是企业风险管理能力的核心体现。前瞻性表现为两个方面：
37、“看得远”和“看得准”而近几年，光伏业表现出强烈的波动性特点。无论是上游的硅材料还是下游的光伏组件产品，价格都如同“过山车”般大起大落。风险管理风险管理面对巨大的市场价格风险，尚德电力以80-100美元/公斤的价格与国外供应商签下为期10年的硅片供货合同。从表面来看，这笔合同发挥抵御风险作用的基本前提是未来10年内多晶硅价格不会跌破100美元。但是，此前两年硅料价格的波动已远远超出合同所设定的价格波动性假设。事实上，短期内供应激增导致多晶硅价格从500美元的高点迅速回落至20多美元。因此，这笔交易设计实则背离了其管这笔交易设计实则背离了其管理市场风险的初衷。理市场风险的初衷。解约解约市场风险的
38、前瞻性管理不善给尚德电力带来的是解除合同所付出的2亿亿美元损失，而政策性风险政策性风险的前瞻性管理不佳，令企业付出了长期战略失误的代价。光伏产业发展一直依托于国内外的政策支持和补贴，其市场需求、利润空间直接被欧美清洁能源政策和补贴政策所左右。换句话说，政策风险是光伏企业面临的最大风险。政策风险政策风险政策风险是典型的机会型风险，即给企业带来的影响具有积极或消极的两面性。而以尚德电力为代表的大批光伏企业似乎只看到了其积极的一面。在全球金融危机爆发后，在市场环境、政策环境趋坏的风险警示下，这些企业继续实施扩张策略，最终造成致命损失。风险承受力风险承受力二是没有理性评估自身的风险承受度。无论企业如何
39、强大，其资源都是有限的，这也意味着其承担风险的能力是有限的。因此，企业必须在评估风险的基础上，合理设定风险承受度。风险承受度是企业不能逾越的红线，它往往表现为一些定量指标，如投资规模、资产负债率、安全指标等。从尚德电力一路扩张的发展轨迹看，在其领导者心中并没有清晰的风险承受度概念。在宏观环境持续恶化、企业债务包袱越压越沉、盈利能力一再降低的情况下，尚德电力丝毫没有减速迹象，直至一头扎进破产重组的泥潭。盲目盲目在这个过程中，其他企业、政府和金融机构对光伏业前景的盲目乐观也在一定程度上影响了尚德电力对风险的判断。宽松的融资环境、长期的政策利好都使尚德电力忽视了对风险以及自身风险承受能力的评估。同时
40、，施正荣带有激进主义的个人风格也直接影响了企业的风险偏好，即使外部风险信号已经非常明显，但经验主义带来的自信和多年政府扶持的现实催化了他与市场对赌的决心。盲目盲目通过扩大规模来获得更多的外部支持，帮助其抵御系统性风险已是很多中国企业的惯性思维。企业领导者需要清醒地看到，外部资源可以在一定程度上阶段性地帮助企业增强抗风险能力，却不会帮助其分担风险管理的最终责任。通过透支的方式短期逐利，其后果必然是长期风险的累积，而这些风险最终需要企业来埋单。决策机制决策机制三是缺乏基于风险的决策机制。从尚德电力后期一系列失误来看，问题的根源都来自于决策环节，但这些决策失误不能完全归咎于决策者，更重要的原因是尚德
41、电力没有一套健全的基于风险的决策机制。企业决策风险往往表现为决策程序不完善、决策依据不充分、决策标准不清晰、决策人的能力不足等方面。这些问题造成了企业在集体决策时议而难决，或者“拍脑袋”决策的现象。对此，企业需要建立健全基于风险的决策机制，其关键是要明确基于风险的决策标准，即把对决策事项的风险评价结果作为决策的主要依据，这也是风险承受度融入业务管理和决策活动的结果2.5现有的风险管理状况Reviewstrengthsandweaknessesofexistingarrangements现有风险管理的工作框架现有风险管理的优点现有风险管理的不足2.6范围内经营目标及风险管理目标Documentg
42、oalsorobjectivesforareaincludedinscope2.7风险管理需要获得的支持Obtainsupportforriskmanagementactivities2.8与相关群体交流风险管理的过程并邀请他们参与其中。Communicatewith relevant parties abouttheriskmanagementprocessandinviteparticipationWhoWhenHow服装企业的高库存服装企业的高库存2012年，鞋服企业亟须解决的问题是什么?十有九人会告诉你是高库存!的确，一直以来，高库存高库存都被认为是日益高涨的鞋服价格的幕后推手。业内人
43、士曾笑言，即使现在中国所有的鞋服企业都停产，光是仓库里的压库货起码能供国内的鞋服销售企业卖上3年。鞋服行业库存积压问题的严重程度由此可见一斑高库存高库存巨大的库存已成为悬在鞋服企业头上的达摩克利斯之剑?谁能把库存清掉，谁就获得了生存下来的机会。按照行业的正常运作，10%20%的范围被视作安全库存，也就是说生产1万件衣服，其中有10002000件属于库存是家常便饭，这同时也在鞋服企业的可控范围之内。不过随着经济环境发生改变，一方面出口遇阻，国外采购商毁单的情况越来越多;另一方面，国内经销商开始谨慎出手，订货会上的采购意向有所减弱，直接导致提货量有所减少。李宁：李宁：“改变改变”后后“迷路迷路”过
44、去的李宁公司“一切皆有可能”，他们不仅净利润连年增长，而且还超越阿迪达斯成为中国市场份额第二大的运动品牌;李宁品牌一方面诞生、成长于本土，另一方面又要打破本土的拘束成为一个世界级品牌。2010年之前，受益于经济发展，李宁公司保持高速增长。2008年成功的奥运营销，将公司推向巅峰。2011年，公司的发展出现明显的转折。公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑，危机的源头是什么？Change2010年6月30日，中国体育用品本土知名品牌李宁召开新闻发布会，宣布李宁品牌将从品牌标识到品牌口号进行全面更新。据国内有关媒体报道：李宁此次换标意在谋求国际化发展。李
45、宁新的品牌口号是“MakeTheChange”，意思是“让改变发生”，并提出“90后李宁”的概念，期望对年轻消费者产生影响。李宁品牌希望紧紧抓住年轻消费者的内在特质，获得文化认同感。90后李宁以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。然而，一年过去了，好像并没有按原先预期的方向发展。今年已经是李宁主动提出品牌重塑的第三个年头。主动变革，本是好事，然而刚过完春节，就传来裁员的消息，虽然具体数目还没公布，但据李宁公司最新发
46、布的报表显示，2011年李宁集团收入预计比2010年下降6%7%，日子显然不太好过。春节刚过就有消息称，李宁公司宣布大裁员，调整组织结构，降低人员成本。营销70后80后消费者：一直挺支持本土品牌的，但李宁新口号的提出，从年龄上将我们这些“铁杆粉丝”拒之门外，都不敢踏进李宁专卖店了，生怕别人认为我们装嫩。90后消费者：与传统的媒体相比，我更喜欢网络与娱乐结合的营销模式，我们对传统广告形式有天生的“免疫力”。通过传统的广告形式来打动我们现在看来是不容易的，我们获取商品信息主要途径是网络、手机。李宁品牌传播在网络上虽有一些，但远远不够，品牌管理者对此又了解多少呢?“摊子越铺越大摊子越铺越大”一位公司
47、高管说，有相当长一段时间，李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，“摊子越铺越大，人力、物力、财力的消耗，这些确实是个问题。”美邦：模式对冲下的扩张减缓美邦：模式对冲下的扩张减缓据美邦服饰公布的2011年中报显示，报告期内公司的营业收入比2010年同期增长49%，毛利率同比增长4%至47%，净利润同比增长833%至3.76亿元。但在暴增的完美业绩外，美邦服饰存货升高。截至2011年6月30日，美邦服饰存货同比增长220%至28.90亿元，而2010年同期的存货金额仅为9.03亿元，报告期内的净资产仅为32亿元，存货占了同期净资产的90
48、%。同期同类型服装企业库存占净资产的比重在20%左右。其实美邦服饰存货高增长从2010年就已显现。该公司2010年存货金额为25.48亿元，同比增长183%，占净资产的比重高达77%。与此同时，经营活动产生的现金流量净额为负10.54亿元，同比下降223.03%。2011年一季报显示，存货数量已从2010年一季度末的7.06亿元增长到了今年一季度的31.62亿元。短短一年，存货量就增长了347.88%。库存居高不下库存居高不下 打折甩卖成常态打折甩卖成常态“高库存”是服装企业普遍面临的遭遇。公开数据显示，2012年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿
49、元。其中，李宁、安踏、361度、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元，与去年底36.99亿元的总库存相比，增长了0.22亿元。居高不下的库存压力迫使服装企业放下身段，用尽浑身解数“去库存”。2012刚刚进入冬天，不少服装品牌的冬款已经在抢着做活动了，打折、买赠、限时抢购，花样繁多。从运动品牌、休闲服饰，到品牌男女装，几乎无一不在打折，且折扣力度明显高于往年。“关店潮关店潮”迭起迭起 业绩大幅下滑业绩大幅下滑2012以来，先有李宁、匹克等体育品牌，后有森马、美邦、达芙妮等休闲服饰，国内服装行业“关店潮”此起彼伏，让国内服装市场寒意十足。企业定位不清晰企业定位不清晰 缺乏创新
50、是主因缺乏创新是主因服装企业品牌实体店“关店潮”迭起，分析人士指出，经济不景气、网店冲击、租金等费用居高不下导致实体店生存困难，而企业品牌缺乏创新、定位不清晰、差异化特色不明显才是企业利润下滑的主要原因。品牌服装实体店的“关店潮”与当下整体经济不景气、市场竞争激烈有很大关系，网店的冲击对于实体店的影响也非常明显。相对于网店而言，实体店在人工、租金等方面要投入大量的成本，而且现在很多顾客到服装店并不买衣服，而是看好了哪款衣服先进行试穿，看准了颜色和尺码然后回家到网上进行购买，如此一来，实体店俨然成了网店的试衣店。原因但是，业内人士分析指出，国内产品以模仿为主，缺乏创新等才是造成业绩严重下滑的主因
51、，一些国产的体育品牌从几年前开始盲目的扩大经营范围，走规模取胜的路子，但是在扩张的过程当中却出现了店铺开设过多的问题，很多国产的体育品牌在定位上并不清晰，差异化的特色也不明显，扎堆开店就会使得自己在同业竞争当中失去优势，由此也加重了实体服装店的亏损甚至是关门的风险。服装行业库存高企与优衣库的零库存优衣库的骄战绩让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，优衣库实现了。日本连续20年通货紧缩，优衣库却逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍，堪称亚洲最会卖衣服的企业。优衣库能够实现“零”库存秘诀是什么?80%的调控杠杆的调控杠杆优衣库根据去年销售，定今年产量。很多公司制定销
52、售计划和产量计划，总习惯性加一个增长率，作为公司增长目标。优衣库也有增长预期，但是它的增长更像是水到渠成，而非凭经验人为加上一个增长率。它只把今年的产量计划定为去年80%，有了这个弹性杠杆，进可以短期内调整产量，进可以保证库存挤压。执行力执行力优衣库有一个叫MD(商品企划)的部门，负责公司的市场运营。尽管优衣库的规划能力并不突出，但是这是个运转稳定的机器，所以能确保80%的正确率。不管出现什么错误的决定，商品都能卖光，这个能力才是最恐怖的。优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖光，然后每周开会讨论，按照上一周的销量预估商品还有几周能卖光。每周调整促销计划、周计划、月
53、计划、季度计划，然后当周反映在店头的布置上，执行力的具体体现。SPA模式优衣库是典型SPA运营模式。源于美国服装巨头GAP公司，但推而广之是优衣库SPA成功要素很多，重点放在商品策划(MD)和销售上，尤其适合多品种小批量生产、流行性强的服装。SPA倡导以周为单位的微调型MD模式，实施的第一步是缩短从发出订单到交货的商品供货周期，建立追加订单的生产体系，以此减少库存和损耗;第二步是每天收集售点销售信息，经分析后，实现以周为单位的商品策划。SPASPA自有品牌专业零售商经营模式（SpecialityretailerofPrivatelabelApparel），是是1986年由美国服装巨头GAP公司
54、在1986年公司年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。之后由日本Uniqlo成功运用并推广。SPA模式能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。SPA体系四大模块即生产体系的扩展、零售网络的发展、信息和物流系统的完善以及对渠道和商品策划的控制。SPA的重点放在商品策划(MD)和销售上，尤其适合多品种小批量生产、流行性强的服装。SPA倡导以周为单位的微调型MD模式，实施的第一步是缩短从发出订单到交货的商品供货周期，建立追加订单的生产体系，以此减少库存和损耗;第二步是每天收集售点销售信息，经分析后，实现以周为单位的商品策划。完善的信息和物流网络是支撑SPA体系的关键。SPASPA模式特征模式特征SPA模式具有如下特征：1、直接掌握消费者信息2、简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间；3、最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货；4、独特、新颖的商品策划；5、快速实现资金回笼。SPA作为一种新型的企业经营模式，其难点在于如何管理供应链各个环节，合理控制物流、资金流和信息流，避免盲目扩张。案例蜜柚风险，经济半小时，2011-12-29http:/
