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1、内部公开请勿外传森辉信息科技（上海）有限公司焦彦项目管理流程简介 面向进度的项目管理内部公开请勿外传P2目录内部公开请勿外传P3挣值： 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。以实际企业资源管理整体进度为目标的挣值管理软件市面上90%90%以上的项目管理软件都是进度管理和任务管理，是独立运行的项目软件系统，与实际企业运作毫无关系，更完全没有挣值管理的概念，理念最多体现在独立的系统
2、中！没有实际意义的挣值管理：进度差异和成本差异！这是我们唯一的目标和优势！内部公开请勿外传项目管理模式的企业，在组织上，一定有项目管理部PMO项目管理中心项目管理中心职能部门职能部门PMOPMO研研发发计计划划跟踪和预警跟踪和预警计划变更计划变更采采购购计计划划外外协协计计划划生生产产计计划划装装配配计计划划发发运运计计划划安安装装计计划划管理层管理层WBSWBS多项目资源平衡多项目资源平衡配套管理配套管理收收款款计计划划项目号项目号项目号职能架构：内部公开请勿外传为什么要设立项目管理中心？1 1、没有独立的项目部，项目经理一、没有独立的项目部，项目经理一般由公司领导或营销主管兼任。般由公司领
3、导或营销主管兼任。2 2、项目经理不做计划，项目经理主、项目经理不做计划，项目经理主要牵头协调计划执行中的各种异常。要牵头协调计划执行中的各种异常。3 3、项目计划由生产部制定。、项目计划由生产部制定。4 4、项目的统筹交付、预算和成本，、项目的统筹交付、预算和成本，主要依靠营销、研发、生产、财务主要依靠营销、研发、生产、财务等各部门开会解决。等各部门开会解决。1 1、建立一级部门：项目管理中心。、建立一级部门：项目管理中心。2 2、项目管理中心由项目经理组成，、项目管理中心由项目经理组成，直接向总裁直接向总裁/ /副总汇报。副总汇报。3 3、项目的报价、计划、交付、成、项目的报价、计划、交付
4、、成本、收入由项目经理负责。本、收入由项目经理负责。1 1、项目是经营的主体，缺乏对、项目是经营的主体，缺乏对项目全局全过程的统一管理项目全局全过程的统一管理2 2、生产部不了解项目全貌，制、生产部不了解项目全貌，制定项目计划定项目计划容易容易与实际与实际脱节脱节。3 3、开会解决问题效率低、开会解决问题效率低，容易，容易出现扯皮现象出现扯皮现象。1 1、独立于业务部门之外的第三、独立于业务部门之外的第三方，协调各部门更好地合作。方，协调各部门更好地合作。2 2、项目统一管理，更优的资源、项目统一管理，更优的资源配置。配置。3 3、项目计划和执行得到加强。、项目计划和执行得到加强。4 4、更好
5、的项目报价和预算控制。、更好的项目报价和预算控制。内部公开请勿外传P6项目管理过程开始内部公开请勿外传P7项目管理整体项目前项目进度中项目成本中质量监督中项目归档项目报价项目进度项目成本报价分项报价项目物料项目任务资源工作日历项目计划模板项目成本项目项目费用项目项目质量项目文档收款阶段BOM成本系统投标报价项目立项进度计划模拟报价项目资源任务二次分配任务汇报变更业务系统业务系统任务销售合同收款计划成本归集实际成本目标成本项目进度成本表项目成本差异分析表成本基准进度基准缺陷项目成本核对表进度核对表质量核对表反馈表缺陷记录表质量分析表质量原因分析表同步项目文档文档维护文档发布文档归档文档检索项目对
6、比分析表项目成功概率分析项目执行进度表项目收入进度表项目执行内部公开请勿外传P8项目管理与ERP系统的关系图解项目管理项目管理CRM项目投标报价项目进度管理预算系统供应链系统项目报表分析项目报表分析基础设置项目任务树文档结构搭建项目成本结构项目投标成功率项目进度成本项目成本差异分析项目进度执行情况独立运行项目进度项目成本云之家任务汇报流程审批进度监控进度查询进度预警质量分析质量项目缺陷管理资源管理项目质量生产成本系统项目进度差异分析项目成本管理项目质量管理总账系统项目文档管理任务分配任务汇报系统运行任务分配业务系统任务汇报自动汇报预算系统项目质量管理内部公开请勿外传P9关键节点解析里程碑任务所
7、有关键控制节点：预算控制和统计节点直接定义了进度比例的节点进度基准节点成本基准节点质量和对节点文档默认树形节点基准设计质量系统中心思想：项目设置了目标，即基准进度可以在里程碑任务处上下误差成本可以在里程碑任务处上下误差来源于预算或者投标报价，手工确认少于或者多余基准的缺陷处理预警依据文档管理知识体系的建设：系统自动建立里程碑文档结点自动收集关键汇报节点文档文档可以检阅和归档内部公开请勿外传P10目录内部公开请勿外传P11项目进度的2级结构50%20%40%10%20%10%50%人员资源人员资源100%内部公开请勿外传P12案例：设计任务的完成和汇报模式内部公开请勿外传P13机械部分设计完成，
8、则完成设计任务的50%；设计任务完成，则完成总项目的20%；机械部分设计完成，则完成总项目的10%(20%*50%)通过计划和执行结合的方式实现了二级进度的统计内部公开请勿外传P14综合项目执行清单任务范围任务范围执行系统执行系统执行单据执行单据说明说明设计任务工程数据物料清单Bom设计完成之后，对于项目进行自动汇报采购任务采购系统采购申请/采购订单源头可以使申请或者订单，执行单据是采购入库单，全部入库之后采购子任务完成生产任务生产管理生产订单执行单据是产品入库单；销售任务销售系统销售合同/销售订单可以执行出货任务和收款任务；以销售出库单和收款单作为执行单据；其他任务仓库系统涉及到物流的其他出
9、库单，用于统计成本汇报任务项目进度系统任务汇报非供应链系统任务，人工汇报任务进度内部公开请勿外传P15项目进度之资源管理项目资源占用清单内部公开请勿外传P16项目进度之任务分配项目经理编制进度计划，进行一次分配子集任务负责人，进行任务二次分配云之家下面的任务分配和汇报！内部公开请勿外传P17项目总体情况跟踪进度统计表实际进度与计划进度差异分析表项目进度分析报表内部公开请勿外传P18目录内部公开请勿外传P19项目成本项目成本管理包含对于成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工-PMBOK指南投标报价成本项目预算内部公开请勿外传P20投标报价管理关注关键点：报价是有流程的，
10、各司其职报价是有来源的，有理由的报价报价是有版本的，生效依据报价是存档的，项目完成的追溯源头报价是可以失败的CRM项目投标报价模拟报价报价项目bom存货系统项目生 效成本系统项目立项正式项目成 交报价可以由销售部启动-技术部和财务部协同完成模拟报价成本来源于业务系统可以多次报价，生效有理项目成功，后期实际成本利润与报价成本利润对比分析！报价-立项，统计成功率为什么使用投标报价系统？内部公开请勿外传P21报价流程案例需要从业务系统取数来完成报价的，使用模拟报价单完成，生效后可以反写投标报价单内部公开请勿外传P22使用标准模块预算管理预算管理公司预算-季度+年度预算（统计分析职能）项目预算-项目+
11、里程碑任务（控制职能）方案推荐2 2级预算管理模式内部公开请勿外传P23项目收入销售合同销售发票实际收款收款计划收款实际开票收款计划明细表改造系统标准合同：合同定义收款计划，资金计划根据合同的收款，自动反写回每一个回款，实际收款开票明细项目收款计划表回款的自动反写，形成差异形成合同收入和开票收入收款计划明细表，有计划有实际！收入、成本、利润三要素来源资金计划与实际的对比源头？内部公开请勿外传P24销售合同改造后合同的作用作为正式合同的记录定义预计收款计划，及收款时间收款来源，可以进行流程： 合同发票收款 合同收款 合同订单收款记录计划收款信息和实际收款信息可以作为收入标准驱动销售订单业务执行内
12、部公开请勿外传P25收款计划明细表计划与实际差异表收款计划表内部公开请勿外传P26项目成本项目成本初始化月度项目成本归集存货核算财务系统项目成本核算实际成本存货核算财务系统实际成本项目成本收入统计分析目标成本目标成本调整预算系统手工录入目标成本投标报价系统预算调整手工录入目标成本收入表实际成本与目标成本差异分析表（差异百分比）内部公开请勿外传P27项目收入成本组成合同发票预收款过程款尾款/保证金实际利润内部公开请勿外传P28项目成本归集模板内部公开请勿外传P29费用的二次分配内部公开请勿外传P30项目目标成本与实际成本比较项目收入与实际成本统计表目标成本与实际成本利润差异分析表成本偏差表报表分
13、析内部公开请勿外传P31目录内部公开请勿外传P32项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预订的需求；项目质量管理成本核对表进度核对表进度基准缺陷项目质量项目成本基准质量分析表缺陷记录表质量原因分析表质量核对表反馈表任务变更内部公开请勿外传P33质量分析报表内部公开请勿外传P34目录内部公开请勿外传P35项目文档管理未完待续记录项目中涉及到的文件自动按照里程碑任务记录-树形结构归档和查询手工上传和自动归集标题检索等内部公开请勿外传P36标准功能需求文档显示文档显示 1、文档可以根据树形列示 2、文档可以捡出，修订，重新上传，变成正常状态； 文档发布文档发布提供已发布文档的查询；发布的文档需要设置权限，全体/部门/角色/本人文档归档文档归档提供对归档文档的查询；原则上归档后的文档与当前文档不在同一套数据库里面；属于历史数据，单独权限管理；内部公开请勿外传Thanksterima kasih感謝谢谢
