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1、企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利。企业一旦 成立，就会面临竞争，如何在激烈的市场竞争中获得一席之地，是每一个企业管理者关心的问题。价值管理是以价值为导向作为战略制定、融资安排和 公司治理的基础，使企业获得持久的竞争优势，从而实现企业价值最大化目 标的一种管理活动。本文的第一章介绍了企业价值管理的基本理论和内容，其中包括企业价 值管理的基本思想，企业价值管理的发展，企业价值管理的内容，以及价值 管理相较于传统的管理所具有的优点。公司价值来源于两个广泛的决策领域：公司战略、公司治理。公司战略 决策包括企业市场分析和企业的竞争力分析；公司治理决策侧重于业绩评估 和薪酬规划。价值管
2、理主要通过公司战略和公司治理两个方面的管理来实现 企业价值的最大化。在本文的第二章介绍了在公司战略方面，价值管理如何通过扩展的价值 链分析来确定企业在市场竞争中的地位，确定自己的竞争优势以及如何保持 这种竞争优势。在这一部分，主要介绍了价值链管理的基本思想和理论，价 值链管理在我国的研究现状以及西方价值链管理理论研究的新动向，以及通 过行业价值链分析和企业内部价值链分析，来实施价值链管理，消除企业劣 势价值链，优化企业结构，提升企业价值。本文第三章介绍了在公司治理方面，价值管理通过建立一种新的业绩评 价体系一一EVA 来正确评价企业经营业绩，对员工和管理者进行激励。在这 部分，首先比较了我国和
3、西方在业绩评价理论和实践上的发展历程。分析了 我国建立在计划经济时代的以净利润为基础的业绩评价体系所造成的弊端。提出建立以 EVA 为核心的业绩评价体系。EVA（经济利润）为投资成本回报率减 单位成本的差额乘以投资成本，是从经济学的角度出发，衡量投入资本所产 出利润超过资本成本的剩余利润。本章介绍了计算方法，EVA相较于传统评价指标的优点，以及以 EVA 为核心的激励机制所具有的特点。在本文的第四章，提出了实施价值管理的所需的一些保障体系。其中包 括资金控制体系，战略管理体系，预算体系，考评体系，以及人力资源和文 化激励约束体系。实施了价值管理，如何对价值管理的信息进行披露，在本 文的最后一部
4、分，提出了建立价值EVA 的概念，管理的信息披露体系一一企业价值报告。 企业价值报告的内容与企业价值管理的内容基本一致，包括市场概况和价值 策略。价值管理是一种综合性管理，涉及到企业的方方面面。在企业实施价值 管理，使每个员工都具有价值意识，通过建立价值管理的保证体系，培植价 值管理的企业文化，制订严密的企业价值管理程序和体系，能有效地创造企 业价值，使企业在竞争中立于不败之地。这对我国企业有很大的借鉴意义， 这也正是本文的研究目的所在。关键词：价值管理，价值链，业绩评价，EVAABSTRACTEnterprise is an organization that it target is ma
5、king profits , the first and finalobjective of it is both making profits. Once the enterprise is established, it will facecompetitions , how to gain one place in the fierce market competitions is the questionthat the administrator of every enterprise cares about. Value Man ageme nt is a kind ofman a
6、geme nt that stratagem set dow n financing arran ged and en terprise man agementare all base on en terprise value. Value man ageme nt make enterprises obtainlasting competition advantages,en terprise value maximum.The first chapter of this text introduces the basic theories and content of enterprise
7、s value man ageme nt in clud ing the basic thought, the developme nt and thecontent of enterprises value management, and value managements adva ntagecompared to traditi onal man ageme nt.Enterprises value stems from two extensive decision fields: enterprises strategy,enterprise management. Enterpris
8、es strategy includes enterprises market analysis andcompetitiveness analysis; Enterprise management lays particular emphasis onachieveme nt assess ing and salary pla nning. Value man ageme nt realizesmaximization of the enterprise through enterprise strategy and enterprise man agement.In Chapter two
9、 , in enterprise strategic aspect,introduce how valuerealize the goal ofmanagement confirm the status of the enterprise in the market competition ,confirm itown competition advantages and keep it competition advantages through expa ndvalue cha in an alysis. In this part , it mainly in troduce the cu
10、rre nt research of valuechain in our country and new tendency of value chain development in western countries.Through external and internal value chain an alysis of the en terprises to impleme nt thevalue cha in man ageme nt dispel enterprises unnecessaryvalue chains , optimize thestructure of enter
11、prise, promote en terprises value.In corporation management field , the third chapter introduces value managementthrough setting up a new outstanding achievement system to scale the enterprisesperformanee,to encourage the staff and administrator. In thispart, compared to western outstanding achievem
12、ent scale system analyze abuses ofour traditional profit index have emerged in practice. Propose setting up an outsta ndingachieveme nt scale system tak ing EVA as the core. the characteristic of the incen tivemecha nism of EVA.In chapter four of this text , put forward some necessary systemsneeded
13、ofimplementing value management. Including the fund controlling system, the strategicmanagement system the budget system the assessing system and the humanresources and culture encourage and restraining system. After valuemanagementimplemented, how to reveal to the information and the result of valu
14、emanagement, in the last part of this paper, propose to set value man ageme nt reporting system. It contains two aspects: market overview and value tactics.Value management is a kind of comprehensive managemen,t invoIves everyaspect of en terprises. The value of en terprises can be effectively reali
15、zed with valuemanagements security system,strict cycling managing sequenee,and theen terprises culture. Value man ageme nt can be used for refere nee to en terprises ofour coun try. Thats the purpose of this paper.Limited by the capacity and the energy of the writer , there may be somemistakes in th
16、is paper, its my best pleasure if you teachers can help me correct thesemistakes.Key Words:value management value chain, outstanding achievements scale,EVA、八、亠丄刖 言.1第一章价值管理概述.3一、价值管理的基本思想.3（一）企3（二）企4（三）企4（四）企5业业业的业的经绩的发营战效展略评目模决标式策价、价值管理的目标 .5（一）价5（二）价6（三）价6值值值依内附从化加、价值管理的内容 .7（一）价7（二）最7（三）衡7（四）信7息大
17、量技术值价值工运意策识略具用四、价值管理的优点. 8（一） .价值管理能有效排除人为因素的影响 .8（二） . 价值管理注重业绩的真实反映，决策中包含了所有成本8（三） .价值管理鼓励向未来投资8（四） .价值管理能更有效衡量企业价值8第二章扩展的价值链分析.10一、价值链管理概述 . 10（一）价10（二）价11（三）价12值值值链的链链基本分管理论析理二、 价值链管理的研究现状 .14（一） .我国价值链管理的研究现状 .14（二）国15际上价值链管理研究的新动向三、实施价值链管理，提升企业价值 .18（一）确18定企业的核心能力（二） .进行战略成本分析 .19（三） .进行组织结构设计
18、 .19（四）我国进行价值链分析中应注意的几个问题19第三章业绩评价体系.21一、中西方企业业绩评价的发展 .21（一）西21（二）我23方国企企业业业业绩绩评评价价理理论论与与实实践践的的发发展展二、一种新的业绩评价体系一一 EVA. 25（一） .EVA的基本概念 .25（二） .EVA的优点25（三） .建立以 EVA 为核心的激励机制 .28（四） .我国业绩评价指标体系的建立 .31第四章 企业价值管理实施的保障 .32一、建立价值管理实施的保障体系 .32（一） .建立现金流量管理的资金控制体系 .32（二） .建立市场价值评估的战略管理体系 .33（三） .建立全面预算的价值指标
19、体系 .34（四） .建立价值责任中心的考评组织体系 .34（五） .建立人力资源和企业文化的激励约束体系 .35二、建立价值管理的信息披露体系一一企业价值报告 .35（一） . 市场概况36（二） . 价值策略36参考文献.38后记.41、八刖改革开放 20 多年以来， 中国出现了许多发展势头非常不错、 也很有影响 力的企业，但是短短几年之后，这些企业就在市场上销声匿迹了，所以有人 评价中国的企业是“各领风骚三五年”。巨人、三株、爱多、亚细亚这样的例子数不胜数。如此之多的辉煌一时的企业，都无奈的走向衰弱和失 败，症结到底何在：是扩张过快、存在信用危机？还是管理控制能力差？或 是市场过度竞争、
20、产权问题？究其原因之一，是没有建立以创造价值为核心的 管理理念和决策意识。企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企业一旦 成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中，企 业必须生存下去才可能获利，而只有不断发展才能求得生存。因此，管理者 应以增加企业的市场价值为目标来经营企业的资源。这条原则似乎是显而易 见的，但是许多企业的经营却并没有实现其全部的潜在价值，甚至还有些管 理者不但不能创造价值，反而使经营活动误入歧途，因此减少了公司的价 值。价值管理(Value Management )是美国学者肯 布兰查(Ken Bianchard) 在价值管理一书中提出的
21、概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符 合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有 公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到 此 共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得 真实与全面的顾客满意。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定 企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共 同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。采用价值管理，能将管 理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及
22、管理 程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值 的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能 深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期 和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。随着中国加入 WTO,我们的国内企业将被推到一个极其复杂的竞争环境 之中，面临的对手都是恐龙级的大型跨国公司，实力悬殊本已非常之大，女口 果再不能形成自己的核心价值和核心竞争力， 其危险不言而喻。 只有以创造 价值为核心构筑企业的管理体系，并以此为依据进行决策，才能有效的累积 实力，增强企业的价值，从而在竞争中赢得自己的一席之地。第一章价
23、值管理概述所谓价值管理是以价值为导向作为战略制定、融资安排和公司治理的基 础，以实现企业价值最大化为目标的一种管理活动。价值管理是基于企业价 值最大化的管理理念，它强调价值创造。实行价值管理的企业，一定要将企 业价值最大化作为其目标；将创造财富作为其信条，把增加价值作为经营决 策的最重要的目标和依据，把经济增加值（为企业业绩的最终评价指标；把价值创造作为激励报偿的基础，形成良性循环。价值管理是一种管 理文化，又是一种管理工具。价值管理的有效性已经被可口可乐，通用电器 等诸多公司的成功运用所验证。EVA ） 作一、价值管理的基本思想价值管理的基本思想主要体现在企业的目标、发展模式、战略决策、绩
24、效评价等几个方面。（一）企业的目标企业理财目标是随着企业理论的发展而演变的。新古典经济学认为在自 由市场上交易的企业是为了获取自己的最大利益，它主要从技术的角度看待 企业，研究如何通过价格机制达到企业的利润最大化。由于利润的不确定性 和对资金时间价值及风险因素的忽略，利润最大化作为理财目标已经基本被 否决。按照委托代理理论的观点，企业被视为一系列委托代理关系的总和，可 作为一组人间契约关系的一个连接。在所有权和经营权分离的现代股份制公 司中，股东聘用经理代表他们履行某些职务，并把若干决策权委托给代理 人，这种契约关系的双方当事人都是效用最大化。委托代理理论的主要问题 就是设计一个契约，来激励代
25、理人按委托人利益行事。股东一般事先确定一 种报酬机制，激励经理人员尽职尽责，股东据此做出自己的行为选择，以实 现自己的福利或效用最大化。股东在实现自己效用最大化的同时也就实现了 企业价值最大化。可见追求企业价值最大化成为企业的目标，也是财务管理 的目标。（二） 企业的发展模式价值创造型增长效率问题一直是企业管理者所关注的，并取得了良好的 效果，而增长问题目前还没有得到足够的重视。国外有学者根据企业的实践 将企业发展模式分为追求利润型、单纯增长型、价值创造型。（1）追求利润型发展模式。追求利润型的企业将注意力集中在如何将同样的事情做得更 好，他们通过严格的成本控制来确保利润最大化的实现。追求利润
26、而不是追 求增长，可能意味着减少研发投入，停止地区扩张，不愿冒风险。（2）单纯增长型发展模式。单纯增长型的企业是追求量的扩大，表现为追求资产规 模，营业收入的扩大，为此而不断地进行地区扩张购并。（3）价值创造型发展模式。价值创造型企业既追求增长又追求盈利性，在增长性和盈利性之间 维持一种最优的平衡关系，不会因追求高速增长而不考虑增长的成本和风 险，也不会因追求盈利性而使增长放慢。价值创造型企业的增长可以通过内 部质的变革来达到，即通过产品创新、优质服务，与客户建立密切的合作关 系，新的战略模式、技术创新等手段不断创造价值和增长。也可以通过外部 购并来创造价值和增长，即利用购并来引进新技术、建立
27、新的销售渠道，和 进入新的市场。通过外部购并来获得增长，关键在于进行科学的价值评估， 和对购并的企业进行系统的改造，尽快使购并双方融为一体，不会因企业规 模的扩大使企业价值受到损害， 而是提高企业的价值。 价值创造型发展模式 的建立将为我国企业带来新的发展机遇。（三） 企业的经营战略决策创造价值型企业的目标可以为股东创造最大的价值，为股东创造价值同 时也成为企业经营战略压倒一切的目标。企业的经营战略即企业对于它的一 种或全部产品在未来市场上的重要规划，它包含两个方面：竞争战略和公司 战略。竞争战略是有关单一产品与其独特的潜在顾客群以及竞争者之间的关 系定位，企业需要为其每一种产品确定一个竞争战
28、略。公司战略是企业对其 产品或业务单位组合的管理，其任务是决定增加、保留，还是放弃产品或业 务单位。企业的利润来源于企业为顾客创造价值的行为，企业的经营战略决 策必须与消费者需求偏好保持一种动态的适应，才能防止价值转移，使价值 不断地流入本企业，只有经营战略适应顾客需求的变化才能为顾客创造价 值，进而为企业创造价值。过去，技术一直是推动价值增长的主要力量，但 今天，仅靠技术打天下的日子一去不复返了，在许多行业中，技术创新的进 程减慢，快速的模仿缩减了技术创新的获益周期，而经营战略的作用却日渐 突出，不断改善的经营战略能持续地创造价值，已成为价值增长的主导力 量。（四）企业绩效评价以价值为基础的
29、绩效评价制度，把经济利润作为目标和衡量业绩的方 式，强调现金流量和业务活动的现金流量回报率。经济利润的度量使用最广 的一种指标是经济价值增加值。EVA 考虑了带来企业利润的所有资金成本，它是指企业税后净利润与全部投入资本成本之间的差额，如果这一差额为正 数，说明企业创造了价值，反之，则表示企业发生了价值损失。该指标克服 了会计指标的缺点，与股东价值最大化目标是一致的。结合现金流量的折现 等方法可以帮助企业评估各种备选战略和决策，包括新产品引进、新市场开 拓以及购并等重大交易。将 EVA 与薪酬挂钩，可用于对经营者和员工的绩效 考核和激励。西方许多企业以经济价值增值额 作为企业管理系统的核心。围
30、绕股东价值最大化这一目标对战略和经营运作等方面进行重新定位，取得了 很好成效。二、价值管理的目标企业价值管理的主要目的是提高企业的经济效益经历了从价值依从到价值内化再到价值附加的过程。（一）价值依从所谓价值依从是指通过制定相应的规章和制度来约束员工行为，指导员 工为企业创造价值的管理过程。价值依从主要包括以下几个方面的内容：企业的各种规则和管理人员的安排和指导（1）；（2）对员工的教育和训练；通，在具体管理实践上却过监督员工行为以考察组织运行的效率。价值依从型的管理思想在具体管理 实践中产生过一定的作用，如对管理机制和规章制度的完善、对与员工交流 所作的探索、通过奖罚等硬约束对组织运行的保证等
31、等。但是这种泰勒式的 管理方法所存在的固有缺陷很快就暴露出来了：（1）员工对执行规则缺乏热这些硬的约束无法情；员工的消极态度直接导致了员工的消极行为；适应现实环境的变化。（二） 价值内化1994 年美国哈佛商学院助理教授 Lynn sharpa ne 在哈佛商业评价上提出 了价值内化的思想方法。价值内化是指将企业的伦理道德、价值理念作为指 导员工的行为规范，让员工接受企业理念，为企业创造价值。在价值内化思 想指导下所形成的企业伦理价值框架不再以规章制度的形式来约束企业员工 的行为，而是作为企业组织自身的精神气质体现出来。价值内化方法充分认 识到企业基本伦理价值理念被员工认同的重要性 ， 但在具
32、体企业实践中存在着以下几个方面的问题：（1）由于存在多元文化等问题，企业价值训练目标能否理想实现存在相当争议；（2）由于价值理念本身具有相当的兼容性和模糊（3）价值内化方法目的只，即使此目标能够较为性，因此价值内化方法在实践结果上难以确切度量；是在于增加员工对企业基本伦理价值理念的认同程度理想地得以实现，但企业员工是否具有足够的积极性和必需的技能在具体工 作过程中加以实践仍需讨论。（三） 价值附加价值附加思想是对以上两种价值管理思想的进一步深化，它将企业文化 和员工的积极性结合起来，充分调动员工的积极性来为企业创造价值，实现 企业价值最大化。价值附加的管理思想具有以下明显几个特征：（1）企业不
33、要求员工对企业价值理念的强制接受，而是追求企业与员工的良好结合 ；（2）面 对现实工作环境的变化 ，员工能灵活应对，充分发挥自己的积极性和开拓 性；价值附加思想首次提出了在企业产品和服务中附加企业价值的观念带来了对新的管理方法进行研究和探索的要求；值管理的最终成果体现在企业的产品和服务上克服了以往价值管理方法上的模糊性。，（4）价值附加思想要求企业价，在其成果检验上一定程度地三、价值管理的内容价值管理的内容和方法主要由价值意识、最大价值策略、衡量工具和信 息技术运用四部分组合而成。（一） 价值意识在企业组织内营造一种价值意识， 从领导者开始建立创造公司内外价值 最大化的共识，并且将此共识传达到
34、组织的各单位，让组织每一员工了解自 己在企业管理中所扮演的角色，同时给予适度的授权，使他们在企业整体价 值的创造中做出最大贡献。（二） 最大价值策略企业必须在充分了解自身竞争地位的基础上，建立最大价值策略。因为，只有最大的价值策略才能争取公司竞争优势进而产生超额的报酬。在分 析竞争地位的过程中，管理者必须了解下列问题，竞争厂家对公司的可能影 响。对这些问题的思考有助于企业战略发展，使公司获得高于资本成本的报 酬。为了实现企业价值最大化的策略，公司在管理过程中必须树立创造价值 的意识，明确管理人员及员工的权、责、禾 I，共同围绕价值中心努力工作。（三） 衡量工具传统的以投资回收期为主的投资评价方
35、法，往往忽视公司的长远利益。 实施价值管理要求以价值策略最大化为目标，将公司的重要战略与投资机会 展示给员工，并通过价值的衡量，选择价值最大的策略来执行。同时，企业 需要采用适当的工具来衡量经济效益，如经济利润、现金折现价值或其他适 合企业管理的方法，但要注意与公司的工资奖金制度相联系。（四） 信息技术运用企业应建立与信息技术相适应的新管理方法。信息技术的应用可提供企 业经营者及时的信息，衡量工具的应用也可借助于信息技术手段，并据此达 到衡量的目的。四、价值管理的优点一个企业的价值最终是由其所创造的可自由支配的现金流量所决定的具体量化指标如下：经济价值=进一步现金流量/以加权平均资金成本率折现
36、值什么是进一步现金流量？什么是以加权平均资金成本率折现值？这里的现金流量是现金流入与现金流出的净值，其中现金流入主要取决，于营业额的增长和税前利润两大因素 ，现金流出取决于现金支付的税额、固 定资本和营运资本，而加权平均资本成本率是反映一个公司的资本成本水 平，代表了公司满足所有资本提供者所必须的回报率底限，主要取决于资产净值、债务和资本结构。可以看出 ，利润与价值是高度相关的。但以现金流 量为基础的价值管理与传统的会计利润管理是有区别的，具体表现在：（一） 价值管理能有效排除人为因素的影响价值管理是基于对未来资金流动的期望， 因而能避免传统财务核算基础 上造成的错觉，排除了会计利润受会计方法
37、、会计政策等人为因素的影响。（二） 价值管理注重业绩的真实反映，决策中包含了所有成本价值管理从税后利润中扣除资本费用， 真正反映了生产经营盈利和新增 加的经济价值，取得了全面、准确评价企业经济效益的核算效果，并为企业 资产增值保值提供了客观衡量标准。（三） 价值管理鼓励向未来投资价值管理注重的是企业未来现金流量的创造能力，他会把工作的重点放 在企业的可持续发展上，通过对未来的投资，来增加企业的价值。（四） 价值管理能更有效衡量企业价值股票定价的基本要素包括风险和收益， 而经济价值是引入了折现率和风 险折扣的概念，因此更能反映股票的价格，而根据会计利润计算出的市盈率 显然忽视了风险因素对股票价格
38、的作用，有时投资者会看到企业公布的会计 利润信息对股票价格的影响，这种影响其实是由于其中包含的现金流量的信息，一般情况下，高额利润的公布带来了现金流量的信息，随着越来越多的 企业获准上市，上市公司在股票市场上的价值(市值)，成为比传统概念的 资产价值更重要的衡量指标，会计标准、财务指标等企业评价体系也势必随 之更新。上面我们介绍了价值管理的一些思想和理论，价值管理归根结底来说， 它是一种管理理念，如何将这种理念应用到企业，为企业创造价值，是我们 下面将要讨论的问题。在分析企业如何进行价值管理之前，我们先探讨一下 企业价值的来源。企业价值来源于两个广泛的决策领域：公司战略、公司治理。公司战略 包
39、括企业市场分析和企业的竞争力分析；公司治理则侧重于业绩评估和薪酬 规划。如何进行企业市场分析和企业的竞争力分析，学术界提出了很多的理 论，例如 SWOT ( Strength WeaknessOpportunity Threat)分析，价值链分析 等。本文主要介绍了价值链管理理论，通过企业内部价值链和行业价值链的 分析，对企业进行战略定位，确定企业发展战略。在公司治理方面，主要是 通过建立一套行之有效的业绩评价体系，对企业经营业绩进行评估，并在此 基础上进行薪酬规划，给企业管理者和员工适当的激励，从而实现企业价值 的最大化。价值评估 r投资收益业务增长f 现金流投入资本人丿风险pT 71，公司
40、价值 资本成本企业价值管理的整体框架如图 1 - 1 所示：F 面我们将从扩展的价值链分析和业绩评价这两个方面来论述如何实施企业价值管理。图1-1价值管理整体框架图第二章扩展的价值链分析一、价值链管理概述价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为 目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息 流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制的管理活动。价值链管理通过 对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场 竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力，从 而形成竞争优势。(一)价值链的基本理论价值链理论认为企业的价值
41、增值活动，按照经济和技术的独立性，可以 分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的 价值链。 第一个提出价值链概念的是美国学者迈克尔.波特(Michael Porter)。波特认为，价值链是一系列完成的活动，是由原材料转换成最终产 品并不断实现价值增值的过程。每个企业都是用来进行设计、生产、 营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 企业的价值活动可分为两大 类：基本活动和辅助活动。1 企业价值的基本活动企业价值的基本活动主要包括以下五大类：(1) 内部后勤：是指与接收、储存以及向产品的生产部门分发投入品相 关的活动。例如搬运、仓储、存货控制、运输工具的安排和向
42、供应商返回产 品。(2) 生产运营：是指与把投入品转换成最终产品相联系的活动。如机器加工、包装、装配、设备维修、测试等。(3) 外部后勤：是指产成品的存储、搬运、交货等活动。(4) 市场营销：主要是指广告、促销、定价、报价等活动。(5)售后服务：是指与通过提供售后服务来加强或维持产品的价值相联 系的活动。例如安装、修理、培训、零部件供应等。2.企业的辅助价值活动企业的辅助价值活动包括以下四种：(1) 采购：是指购买在一个企业的价值链里使用的投入品的功能。采购 质量的高低，直接关系到产品的成本和质量。(2) 技术开发：技术开发由许多活动组成，这些活动的共同作用，有利 于改进产品和工序过程。技术开
43、发对许多大量需求技术的价值活动可以起到 支持作用。(3) 人力资源管理：人力资源管理由聘用、雇用、培训、开发等活动组 成。人力资源管理对单项的基本活动、辅助活动和整个价值链都起着支持作用。在任何一个企业里，均可通过人力资源管理在决定雇员的技能和动力方 面以及聘用和培训成本的作用来影响竞争优势，在某些行业里，它对竞争优 势起着重要作用。(4 )企业的基础结构： 企业的基础结构由许多活动组成， 包括普通管 理、 计划、 财务、会计、法律及政府事务等。每个活动都包括直接创造价值的活动和间接创造价值的活动，质量保证 活动三部分。企业内部一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所 需要的东西，是否降
44、低了后续活动的成本，是否改善了后续活动的质量。每 项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每 个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为 降低单个价值活动的成本及其最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创 新则是企业竞争优势的来源。(二)价值链分析企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行 战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。和企业价值链分析。1 .行业价值链分析通过行业价值链分析，可以确定企业的价值活动有哪些；处于什么样的分布状态； 以及在整个行业价值链中的位置， 并将本企业价值活动的所耗成 本与其对产品价值的贡献相比
45、较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消 除还是改进。把企业置身于行业价值链中，还可以分析企业和上下游的关系，价值链分析分为行业价值链以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建 立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。对行业价值链的分析有利于上下游 企业间通过整合来重构供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和买方 价值链，进而达到降低成本，提高企业竞争力的目的。同时，通过竞争对手 的价值链分析， 能够发现竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理 程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这 种状况的出现。通过对竞争对手的价值链的分析，测算出竞争对手的
46、成本与 之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取竞争优势。2 内部价值链分析每个企业都有自己独特的价值链，而且企业内各价值活动之间存在密切 联系。进行企业内部价值链的分析，研究企业各个价值活动在价值增值中的 作用，对企业控制成本、增强竞争优势无疑具有重要作用。此外，正确处理 企业各价值活动之间的联系，将企业的生产、营销、财务、人力资源管理等 有机整合起来，使它们形成相互关联的整体，从战略角度定位企业管理，有 助于企业持久竞争优势的形成。通过对企业内部的价值链分析，可以确认企 业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，通过作业成本分析法，将每 一价值链的作业进行分解、分析。作业可
47、以分成三类，一类是增值作业，一 类是维护性作业，另一类是非增值作业，进行企业内部的价值链分析，就是 要区分企业内哪些作业是为企业创造价值的，哪些是非增值作业，哪些作业 需要进行改进，哪些作业可以消除。从而达到企业内部价值链的优化和改 进。实现最高的生产效率，为企业创造出最大的价值。（三）价值链管理1 价值链管理的定义价值链管理是依据价值链的理论，将企业的业务流程描绘成一个价值增 值和价值创造的链状结构，就是说，将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来，通过计划、协调、组织和控制等各个环 节的工作，使它们形成一个有机的整体，真正按照链条状的特征安排企业的 业务流程，使得各
48、个环节既相互联系，又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。企 业的管理要素可分为四个层次：中心层， 主要指企业技术水平和研发能力。精神层，主要指企业文化，包括管理理念和核心价值观等企业的内在 规范。制度层，主要维持企业日常经营管理的组织结构和规章制度等外在 规范。物质层，主要指企业的产品和服务。以核心技术和企业文化为基础 的竞争力，体现了企业竞争的最根本的优势，是企业管理的核心要素，居于 价值链管理的中心地位；组织结构和规章制度属于企业的结构要素，是价值 链管理的基础和支持体系；形成最终产品和服务的业务流程，包括资金流、 信息流、物流和技
49、术流等属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作 过程、手段和方式。2 价值链管理的特点价值链管理具有以下几个特点：(1) 以实现企业价值最大化为目标。企业价值就其实质而言，是企业经 济价值和社会价值的综合，而不仅仅局限于企业的经济价值。这是由企业多 目标价值追求决定的。企业经济价值简言之就是企业获得的利润与支出费用 之比，它是企业经营者价值、股东价值和员工价值的体现。企业的社会价值指 企业在价值创造过程，要承担企业的社会责任，讲求社会效益，维护社会发 展。价值链管理就是通过价值创造过程实现企业的价值最大化，即在一定的 技术和管理水平条件下，兼顾企业社会价值的同时，以可能少的资源支出， 获得
50、尽可能多的经济价值。(2) 以实现顾客价值最大化为原则。顾客追求价值高的产品或服务，就 会以尽可能少的成本，获得尽可能多的效用(需求和满足)。顾客价值与企业价 值在本质上是一致的，因为只有提高顾客价值，才能赢得顾客的信赖和认可，从而实现企业经济价值；只有获得更多的经济价值，才能增强企业实力，从而谋求更高的顾客价值。价值链管理强调顾客价值不仅存在于企业外部， 而且存在于企业内部，每一次价值转移过程中都存在顾客和顾客需求，因而 要求企业兼顾内外顾客价值的最大化。（3）以系统论的观点为指导思想。价值链管理用系统论的整体性观点将 企业内部和外部各因素以及与企业相关的内部和外部各利益主体的价值活动 纳入
51、企业管理的范畴，提出实现与企业相关的各方面价值最大化的管理模 式，包括股东价值、员工价值、顾客价值和社会价值。同时，价值链管理认 为企业的生产系统是由生产过程与管理过程有机结合的体系。生产过程提供 将资源转换成产品或服务的功能；管理过程为生产过程提供目标与计划，并 对计划的实施进行有效的组织、领导与控制，使之能适应动态变化的市场环 境及社会环境。价值链管理按企业资源的流动过程将企业生产系统分为物 流、信息流、资金流和技术流等一系列业务流程，强调管理者必须用系统的 思想和综合的方法使各个流程的“同期化”，以实现价值创造最大化、价值 评价精确化和价值分配合理化。二、价值链管理的研究现状（一）我国价
52、值链管理的研究现状价值链管理被引入我国只有短短的几十年历史，国内不少学者对此进行 了探讨。许多企业也进行了一些尝试，但是与国际上先进的价值链管理相 比，我国目前在应用价值链管理上主要有以下几个方面的问题：1 忽视对非生产成本的控制。在成本管理上，许多企业只注重对生产成 本进行控制，而忽略对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本 的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性， 这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理 是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监 控的过程。所以，我国企业往往忽视从广义的、整体的方面，从战
53、略的高度 来探求影响成本的各个环节和各个方面，这样就不利于企业获取持久的竞争 优势。2系统协调性差，存在着部门主义障碍。多年来，我国许多企业已经形 成了以部门为单位进行核算和激励的机制， 造成企业内部各部门片面追求本 部门利益， 致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的 整体优势。3. 信息系统落后。我国大多数企业信息技术仍很落后，没有充分利用 EDI、In ternet等先进手段，致使信息收集不全面、不及时，信息处理不准 确，相关部门之间信息传递不通畅，致使一些重要的信息并不能被企业系统 内各部门共享，使得信息资源浪费，直接影响了企业的竞争力。4. 忽视无形的成本动因。 在成
54、本动因的分析上， 传统成本管理只重视有 形的成本动因，而忽视与企业战略密切相关的无形成本动因。实际上，在企 业生产开始之前就已有约束产品成本的、非量化的无形成本动因，如企业规 模、地理位置、整合程度等。据国外研究表明，后者对产品成本的影响要远 大于前者。因此要从战略上去考虑无形成本动因，这样有利于提高企业整体 竞争优势。（二）国际上价值链管理研究的新动向1.价值链管理竞争优势的新视角：协同效应由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企 业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之 为协同效应，可以简单表述为“ 1 + 12”，即公司的整体价值大于各部分
55、的价值之和。正是这种隐性、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优 势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在 资源上的共享，资金上的互补，人员的合理流动，都使成本降低。另一方 面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创 新，也能使一项新的技术应用于相关的或相似的活动中去，从而使产品不断 创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协 同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。协同使得企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的作用机 制。企业的各项价值活动是相互联系的，只有他们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不
56、断出现，使企业长期处于竞争优势。协同效应的 作用机制可用动态图 2-1 来表示：图 2-1 协同效应的作用机制依据上图，在企业管理部门的管理活动中，要综合分析各种因素，制定 出战略规划及发展方向，管理部门把开发产品的计划交给研制部门，研制部 门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断 调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间，生产部门 和销售部门之间，销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一 方面，每个部门之间，部门内部之间都要接受来自其它各部门的信息，并据 此做出反应，把信息传递给其它各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在
57、平等的基础上， 为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造企业的整体竞争优势。 如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物资、能量 和信息交流，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔波特认为， 企业竞争优势的获取与保持，首先取决于它对价值链的管理，即取决于企业 整个价值系统的适应。其次是协调效应的不同模仿性。企业竞争优势的持久 性由竞争对手战略模仿的困难性所决定。协调造成的竞争优势来源的模糊性 使竞争对手不知该如何模仿。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为海尔 管理模式，海尔管理模式二日本管理（团队精神+吃苦精神）+美国管理（个性发展+创新）+中国传统文化。然而海尔的管
58、理绝对不是这三者的简 单相加，而三者各占多大比例及怎样融合在一起也是很难被量化的，这就是 协同的魅力所在。正是因为协同效应的存在， 使竞争对手面对已经阐明的经 验却束手无策。 价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势， 给竞争对手增加了竞争难度。2价值链管理的新发展随着价值链理论研究的深入，价值链管理的应用也越来越广泛，由原来 的只注重生产领域扩展到企业的整个价值创造过程，并将价值链管理与其它 管理方法相结合，形成了价值链管理的新发展，具体表现在以下几个方面：（1）确定合理的企业规模。企业的规模是由企业运作资源的多少和内部业务 量的大小所决定的。企业在成长初期，总希望通过规模扩张，降
59、低成本、分散风险。按照科斯的解释，企业的最佳规模应该是企业内部管理的边际费用 与外部交易的边际成本相等的点，对于与企业相联系的部门或相关产业之间 是制订长期合同（外化）还是实行纵向一体化（内化），则取决于两种形式的费 用孰高孰低。这一解释为确定企业的合理规模从理论上提供了指导，但它未 能提供一条具体、可操作的方法。价值链理论通过对企业价值创造活动的细 分，为确定合理的企业规模提供了一条切实可行的途径。（2）进行业务流程重组。随着市场竞争的加剧，企业之间技术、资金实力等实体资源的同质性 不断增强，企业越来越认识到，竞争的焦点应该从产品或服务的生产、营 销、财务等具体部门的管理，转移到从整体上考虑
60、企业的运作以及激励机 制、组织结构等系统性的流程因素，业务流程重组应运而生。业务流程，是 指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。 在企业价值链中，一个业务流程就是以一组以顾客为中心的从开始到结束的 连续活动。顾客可以是外部的产品或服务的最终用户，也可以是业务流程内 部的产品的使用者。业务流程重组的目标是顾客满意，即通过降低顾客成 本，以实现顾客价值的最大化，这一点与价值链理论中的顾客价值相一致。（3）培育企业的核心能力。核心能力是指建立在价值链的各环节基础上的、 能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，具体来讲就是企业 在产品、管理、文化和技术等领域所具有
61、的一系列特殊技能的综合体。随着 市场竞争的加剧和全球一体化的发展，企业之间的竞争已不仅仅是企业内部 某一个部门或某几个部门之间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链 的竞争。企业参与的价值活动中，并不是每一环节都创造价值，实际上，只 有某些特定的价值活动才创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值 链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。企业要保持竞争优势，就是 要保持价值链上某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确 定核心能力，要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核 心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。三、实施价值链管理，提升企业价值（一）确定企业的
62、核心能力竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。与竞争对手的价 值链的比较揭示了决定竞争优势的差异 一即企业核心能力所在。核心能力是 指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要 素作用力的集合，具体来讲就是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具 有的一系列特殊技能的综合体。随着市场竞争的加剧和全球一体化的发展， 企业之间的竞争已不仅仅是企业内部某一个部门或某几个部门之间的竞争， 而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中，并不 是每一环节都创造价值，实际上，只有某些特定的价值活动才创造价值，这 些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即
63、形成企业核心能力 的环节。企业要保持竞争优势，就是要保持价值链上某些特定的战略环节上 的优势。运用价值链的分析方法来确定核心能力，就要求企业密切关注企业 所掌握的资源的状态，要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得 重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往企业战略重 心主要放在基本活动之上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来 越突出，越来越多的企业开始注重自己的辅助活动。 企业通过在辅助活动中 的各个职能领域， 如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心能 力，赢得了企业持续发展的竞争优势。在加入世界贸易组织之后，中国的企 业需要对自身的价值链进行分析，在世
64、界市场的价值链中找到自己的位置。 企业改革的方向应该是真正按照链的特征改进企业的业务流程和组织结构，把自己放在竞争和合作的生态系统来考虑中国企业的发展，就能够找到自己 的位置。（二） 进行战略成本分析价值链是企业战略成本分析的主要分析工具，用以分析企业与其竞争对 手的相对成本地位。企业的每条价值链都有两重性，即：每条价值链既会产 生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，就是首先要确定每个单 元价值链上的成本与效益，根据企业战略目标而进行作业流程再造，从而对 各个价值链之间的关系进行调整。保留优化那些总收益大于总成本的价值 链，即良性价值链，改造或删除那些总收益小于总成本的价值链，即劣性价
65、 值链。然后，再对竞争对手的价值链进行分析。在企业良性价值链中，那些 净收益大于竞争对手的价值链就具有了战略成本的优势， 我们称其为优势价 值链。 通过战略成本分析，进行战略成本管理。进行战略成本管理，就是要 大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。（三） 进行组织结构设计一种与价值链一致的组织结构可以增强企业创造和保持竞争优势的能 力。中国大部分企业的组织体系都是基于职能部门来划分的，各部门往往从 本部门利益和短期效益出发，各部门之间失去了相互的信任与合作关系，致 使市场响应滞后和用户服务不到位，很难适应快速变化的市场竞争，企业主 要领导人必须考虑基于价值链管理的组织再造问题，使得公司内
66、部各个部 门，甚至分布于各地的分公司或办事处一道协同工作，以取得整个企业流程 达到最优的运行效果。考虑组织再造时，应确定适应价值链管理的组织系统 的构成要素及应采取的结构形式。（四） 我国进行价值链分析中应注意的几个问题1. 按照价值链理论， 企业的成本管理应该是一个对投资立项、 研究开发与 设计、 生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注 重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个 方面，进而得出降低成本的新途径。2. 重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到 他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合
67、 作，有可能会达到一种博弈论上的效果一一双赢， 因此， 重视与上下游企业 的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。随着新世 纪电子商务时代来临，客户和供应商的价值链与企业的价值链联系越来越密 切，企业的许多决策和决定必须考虑很多来自于外部，至少是客户和供应商 及合作伙伴的信息或因素， 因为这些因素无时无刻不在影响企业的行为和最 终成效。3.设应用，有效地优化顾客价值链。鉴于以信息通过信息系统建（知识）作 为关键成分的产品或服务变得越来越有价值，由顾客参与创造的知识和意见 就变成了企业和顾客所共有的资产。在这里，信息系统的作用更多地体现在 过程上，由此创造的产品（或服务）才能以
68、独有的属性满足顾客特定的需求，并以一种顾客认可的成本提供给顾客一一新的价值才能创造出来。4. 关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。5. 要特别注意对无形成本动因的控制。战略成本管理的核心是寻求企业持 之以恒的竞争优势。企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业 内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形 的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。第三章业绩评价体系在本文的第二部分阐明通过价值链管理，如何为企业增加价值，创造财 富，保持企业持久的竞争优势及其在市场上的领先地位。价值链管理实施的 效果如何，如何真实的衡量和评价企业的经营业绩，需要设计一
69、套行之有效 的业绩评价体系，这就是本章要解决的问题。企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标 准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断。它是 企业价值管理的关键环节，该环节为企业管理者和全体职工指明了组织发展 的方向，也为激励机制有效运行提供了必要的基础。从近年来中外企业的经 营管理实践中可以看出，业绩评价体系在企业经营中的地位越来越重要。建 立一套行之有效的企业业绩评价标准，以此来衡量企业业绩，并依此对企业 经营者和员工进行激励，是企业实现企业价值最大化的关键所在。一、中西方企业业绩评价的发展（一）西方企业业绩评价理论与实践的发展西方企业业绩评价的发
70、展大致经过了三个阶段，即成本业绩评价阶段、 财务业绩评价阶段和综合业绩评价阶段。1 成本业绩评价阶段该阶段具体时间在 19 世纪初至 20 世纪初。18 世纪后期工厂制度产生，但由于当时生产规模小，管理水平低，企业经营思想是以收入弥补成本，会计 核算也仅仅是简单的以计算盈利为目的。为了保证生产的顺利进行，企业主 尽量减少生产消耗，提高生产效率，以取得更多的利润。因此，这一时期企 业基本上是以成本指标为核心来评价业绩的。了 19 世纪末 20 世纪初，市场竞争日益激烈，资本家不得不尽量降低生产成本、提高劳动生产率。而以成 本核算为主的事后控制反映迟钝，已不能满足有效控制成本的需要。泰罗制到的推行
71、，使劳动条件和劳动定额有了一系列重大改革，工人的操作方法、工 具、材料、机器以及作业环境逐渐标准化。此后，亨甘特又把标准人工成 本法推广到材料和制造费用的成本管理中。1911 年美国出现了最早的标准成本制度。标准成本及其差异分析制度的建立，不仅大大提高了劳动生产率， 更重要的是它使成本管理由被动的事后反映变为主动的事前预算和事中控 制，真正达到对成本进行监控的目的。这一时期的企业经营业绩评价变为主 要是以标准成本指标为依据，形成了标准成本业绩评价方法。2 财务业绩评价阶段该阶段时间在 20 世纪初至 20 世纪 90 年代。进入 20 世纪，众多涉足若干经 营领域的综合性大企业迅速发展起来，其
72、庞大的规模、复杂的管理组织及层 次，要求提出更有效的业绩评价指标体系，以协调内部多种经营活动。这一 时期，杜邦公司设计出了多个重要的经营和预算指标，其中包括投资报酬率(ROI)指标。该指标又可分解成两个重要的财务指标，销售利润率和资产周 转率，这三个指标共同为企业整体及部门的经营业绩的评价提供了重要依 据，标志着财务指标评价体系基本形成。20 世纪前半期，母公司多借助于投资中心或利润中心实施对子公司的管理与控制，它们对子公司的现金流量的 关注程度远远胜过对业绩评价的重视，因此此时运用得比较广泛的财务评价 指标是销售利润率。但是对于分散化经营的企业集团来说，取得规模经济收 益才是其最终的经营目的
73、。而单纯依靠销售利润率无法对投资项目的取舍及 其业绩进行评价和比较，由此又引入了剩余收益等项指标。20 世纪后半期，业绩评价指标体系得到了进一步的扩充，出现了净资产回报率、每股收益 率、现金流量和内部报酬率等，其中经营利润和现金流量最为重要。到了80年代，业绩评价指标体系出现了非财务指标，并且其地位不断提高。因为财 务业绩指标更多的反映企业的短期财务业绩，而不能体现长期的竞争优势， 以它为标准会导致企业的各种短期行为；同时，财务指标易被操纵，如果以 它作为对管理层评价及补偿标准，无法实现恰当的激励。这一时期比较重要 的非财务指标包括产品生产周期时间、客户满意程度、保修成本等。应该 说，非财务指
74、标的引入对业绩评价体系来说是一个重大的飞跃。但是，此时 的业绩评价体系建立的出发点仍是企业内部的生产管理问题，而不是客户的 要求，且管理层激励机制所依据的主要指标体系中，始终未出现合理的非财 务指标。因此，这一时期是以财务指标为主、非财务指标为补充的财务业绩 评价时期。3 综合业绩评价阶段该阶段涉及的时间是 20 世纪 90 年代至今。近些年，经济全球化趋势使越 来越多的企业开始从战略的高度考虑企业的长期目标和短期发展。而业绩评 价体系作为企业行为的具体指导系统也必须符合并服务于企业的战略目标。 在激烈的市场竞争中，成功的决定因素不再仅存于企业的内部，而是受到内 外部的多种因素的影响和制约，所
75、有这些因素都应在业绩评价指标体系中得 到充分体现。此时业绩评价指标体系的出发点就从企业内部的生产问题转移 到了内外结合的战略管理角度上来。到目前为止，公认的较为科学的业绩评 价体系就是卡普兰等设计的 EVA 和平衡计分卡。（二）我国企业业绩评价理论与实践的发展1 我国企业业绩评价体系的发展历程20 世纪 90 年代前，与计划经济相适应，我国形成了以产值、产量、企业 规模等为重点的国营企业财务管理体系，且侧重于实际数与计划数的比较。 这一时期的企业财务业绩评价指标体系主要有：固定资产产值率、定额流动 资金周转天数、可比产品成本降低率、利润总额完成率、销售成本利润率、 销售利润率、 资金利润率等。
76、1992 年，国家计委、国务院生产办、国家统计 局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括 6 项指标。1993年财政部颁布 企业财务通则规定了 8 项财务评价指标，分别从偿债能力、营运能力和获 利能力三方面对企业的经营业绩进行全面、综合地评价。1995 年，财政部又发布了企业经济效益评价指标体系，包括 10 项指标。1999 年 6 月，财政部、国 家经贸委、人事部、国家计委联合颁布了企业效绩评价指标体系，包括8 项基本指标、16 项修正指标和 8 项评议指标，将部分非财务指标纳入业绩评价指标 体系之中。与国外企业业绩评价理论的现阶段成果相比较，不难看出我国现有业绩 评价体系仍是一个以财务指
77、标为主的业绩评价体系，其主要缺陷有：（1）未形成完整的、有机的业绩评价体系，各项指标只是被生硬的拼凑在一起，缺乏必需的内部联系；(2)指标的可操作性差，尤其是部分非财务指标过于综合， 并且基本依靠定性分析确定，主观因素影响过大；(3)经营风险控制、客户及成长发展方面的有关指标不够充足；(4)绝大多数指标仍以事后评价为主，不 能为企业管理提供必要的指导；(5)固定权重不能满足多重评价的需要， 部分 指标权重设计不合理。 例如，从国家利益角度考虑，应增大资本金的保值增 值指标的权重；但从企业角度考虑，应更加注重企业长期发展的能力指标； (6)以静态指标为主的业绩评价体系不能适应复杂多变的外部环境。
78、2以净利润为核心的业绩评价体系的缺陷从我国业绩评价指标体系的发展过程看，导致上述缺陷的最根本原因就 是评价主体的问题。我国业绩评价工作以政府行为为主，业绩评价体系和评 价指标基本上都是由国家统一制定，并采取自上而下的方式让企业被动的去 执行。我国企业目前这种以净利润指标为核心的业绩评价体系所造成的后果 是极其严重的。主要表现在以下几个方面：(1) 造成国家资源的浪费和不合理配置。造成了许多国有大中型企业大 量融资，通过增发股票、配股等方法筹得大量的股权资金，不断扩大企业规 模，仅求账面上利润的增加，这部分资金却没有得到很好的运用，有的甚至 直接存在银行里，造成了资源的极大浪费。这也导致了上市公
79、司资本结构的 不合理。(2) 利润操纵现象严重。以净利润为业绩评价标准，企业经营者往往能 够操纵这些指标。例如，管理者能通过发行债券回购股票来减少分母，提高 净资产收益率。另外，比率会向管理者发出错误信号，因为所有的比率都可 以通过事实上会降低经济回报并损害股东财富的行为得到改善。只要投入大 量资金，就可以操纵会计利润或销售额。如果投入资本的回报未能超出资本 成本，即使会计利润增加，其实也毁损了企业的价值。(3) 未能结合企业发展战略。企业通常根据年度预算利润完成情况发放 奖金。这种方法通常鼓励管理者设立保守、容易完成的利润目标以获得奖金。这还容易导致下属管理者与上级讨价还价，它还会使管理者急
80、于追求短 期成果而不能充分重视企业的长期发展，也不愿意在的项目上投资。我国企业目前迫切需要建立一套新的，适合企业实际发展情况的业绩评 价体系，来约束和激励经理人员为企业创造价值。3-5 年内能获得更大回报二、一种新的业绩评价体系 EVA（一） EVA 的基本概念所谓 EVA，即经济利润，其概念最早出现在新古典经济学派马歇尔的经济学原理中，所有者或经营者按现行利率扣除其资本利息后，所留下的利润可称为经营或管理的收益。经济利润为投资成本回报率减单位成本的 差额乘以投资成本，是从经济学的角度出发，衡量投入资本所产出利润超过 资本成本的剩余利润。EVA=（净销售收入-经营费用）-税金-资本成本=经营利
81、润（EBIT）-税金-资本成本=税后净经营利润（NOPAT）-资本成本 =NOPAT -投资资本X单位资本成本经济利润是净营业利润超过投资资本机会成本的溢价。经济利润与会计 利润相联系，但是也有区别的。它要对企业的全部资本包括股本和负债均明 确计算资本成本，并考虑资本的机会成本。企业价值=投资资本+预期经济利润现值。如果企业每年的净利润等于其 资本成本时，企业价值只等于最初的投资成本。只有当企业的净利润大于其 资本成本时，企业价值才大于其投资成本，才有资本增值的经济利润。（二） EVA 的优点EVA 是一种全新的业绩计量模式，较传统的业绩评价体系，它具有以下 几个优点：1. EVA 可以使经理
82、人员树立正确的经营观念EVA 是企业净营业利润（NOPAT）扣除所有资本成本后的余额。它认为 企业权益资本也是有成本的，资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风 险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益 率。我国传统的观点认为，只要取得利润，便实现了股东财富的增加，认为 权益资本是无需支付任何成本的，而且不需与投资者签订某种协议，在使用 上不会受到任何约束，也不会受到证券市场的影响和其他限制。啄食顺序理 论说明了企业代理人在融资选择上的偏好。权益资本被认为是最好的选择。 因此，在企业经营业绩不理想的情况下，仍然增发新股，造成资金闲置。 2001 年，在大多数法人股东和
83、个人股东反对的情况下，我国有18 家公司由于国有股的绝对控股地位，通过一票否决仍然坚持高价发行股票。其中有的上市公司筹集到资金后立即变脸，年报业绩大幅下降；44%18 家公司筹集到的资金中有 40%被闲置，最高的有 90%闲置，而闲置资金又大多去进行委托理 财，买股票和国债。建立以 EVA 为基础的经营观念， 使得企业的经营者认识到使用任何资本 都必须付出代价，而不存在免费的资本，只有这样经营者才会通过注重资本 的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。在EVA 机制作用下，管理者一方面将精力集中于那些资本效益高的业务，另一方面将不能为 企业创造剩余价值的项目和资产进行剥离或重组，以
84、减少这部分资产的占用 来提高整体资产的利用效率，实现资源的优化配置。2.EVA 能增加企业的凝聚力以 EVA 为核心的指标体系具有综合评价功能，使企业的目标更加统一和明确。传统的业绩评估体系通常以不同的目标来满足不同的需要，例如：股 东大会考虑的是资本的保值增值，而董事会则注重利润和市场价值的增长； 总经理考虑的是根据现金流来评估各投资项目， 而各部门则把利润和市场份 额作为战略目标。 多重目标必然导致上层目标无法下达，各层目标无法统一 的混乱局面，造成公司计划、经营战略和经营决策的不协调。并且在目前， 以企业价值最大化作为理财目标实际上很难普遍。上市公司在全部企业中只 占极少部分，对大量的非
85、上市公司就无能为力。即使是上市公司，其股票市 价也要受到多种因素的影响，包括非经济因素。股票价格并不总能反映企业 的经营业绩，也难以准确体现股东财富。EVA 的适用性很广，并且根据国内外实证研究表明，EVA 与股票市价具有高度相关性。EVA 增加意味着股票价格的上涨和企业财富的增加。采用EVA 最大化作为企业的理财目标，能将企业目标与股东目标统一起来，使整 个公司的经营活动围绕着一个目标展开，即：如何提高企业整体的EVA。只要新项目和新规模能给投资者带来比机会成本更高的回报率，就授予基层经 理更大的灵活机动权和更大的责任压力，使管理更加科学。各部门员工以提 高本部门的 EVA 为目标，最终导致
86、企业集团 EVA 的提高。同时，采用EVA，企业财务管理的所有重要方面都只和一个业绩指标相联系，使得企业整个系 统易于协调管理和理解。在 EVA 体系下，管理决策的所有方面都囊括在内， 包括战略规划、融资决策、业务重组、资本分配、激励机制等，一套全新的理论模式。3.EVA 能有效衡量经理人员的业绩EVA 能够促使部门管理人员关注长期价值的创造，防止经营者的短期行 为。许多基于一般公认会计原则(GAAP)的会计处理，可能扭曲经济现实，导致企业管理者的错误行为。Stern & Stewart 调整了 GAAP 的 120 多个方面得出 EVA，他们对 GAAP 调整的目标在于创造一种能够使管理者向
87、所有者一样的业 绩计量模式。这种调整主要包括：(1 )稳健会计的影响。例如：GAAP 规定，企业的研究与开发费用EVA 提供了(R&D)在发生时，直接记入当期费用。当以利润来衡量经理人员业绩时，经理人员为了提高自身业绩，必然会避免这方面的开支。这也导致了我国 R&D 投资的严重不足，严重阻碍了企业的创新能力和发展潜力，特别是在管 理人员即将退休或离任时这种现象更加普遍，对企业的长远发展显然很不 利。EVA 所作的调整就是将 R&D 费用予以资本化，在一定期限内摊销，这样 就不会对经理人员的短期业绩产生很大影响。(2)防止盈余管理的发生。主要是通过对坏账准备、存货跌价损失的调 整来实现。对于公司
88、管理者而言，这些准备金并不是公司当期资产的实际减 少，也不是当期费用的现金支出。GAAP 的做法一方面低估了公司实际投入经营的资本总额，利益方面低估了公司的现金利润，公司管理人员还有可能利 用这些准备金账户来操纵账面利润。EVA 将准备金账户的当期变化加入到税后净营业利润中，以此来消除或降低管理者平滑利润的机会。（3）消除过去误差的调整。Stern & Stewart认为，如果一项资产的账面 价值不等于其经济价值，可能影响管理者做出经济、正确的留存或撤资决 策。EVA 提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使管理者做出错误撤资 决策的调整方法。引入 EVA 指标使之与传统指标之间进行相互印证，
89、会产生 积极的导向，促使经营管理水平的提高，还能为一直讨论的经理者薪金方案 提供参考，比如与经理股票期权的结合使用。4.EVA 能有效地激励经理人员随着企业所有权与经营权分离现象的日益普遍，所有者目标与经营者目 标偏离的现象也日益严重。作为所有者，其目标是实现资本的保值增值和股 东财富最大化，而经营者则希望取得高报酬和较多的闲暇，所有者和经营者 之间的委托关系，由于目标不一致，利益冲突不可避免，经常会导致“内部 人控制”，出现“逆向选择”和“道德风险”等问题。EVA 模拟权益所有者问题，将经理转变为“准所有者”，使经理与股东承担同样的风险，与股东 具有相同的所有权理念。也就是说，即使在经理和员
90、工不是真正所有者的情 况下，在一个高度分权化的管理系统下模拟所有权的思维和方式，使得经理 乐于工作，采取和股东一样的思维方式，像股东一样承担企业最终失败的风 险。虽然 EVA 在业绩评价方面表现的许多优点使其在提出后短短的时间内， 在西方国家，尤其是一些大企业（例如可口可乐公司）得到了广泛的应用， 并且取得了显著的成效。但是，作为一种新的业绩评价体系，其在应用过程 中也会碰到很多问题。例如：计算上的复杂性，EVA 的调整过于复杂；在使用范围上的局限性，以及激励计划实施的时候容易产生“偷懒”和“搭便 车”的行为。我们应该正确认识 EVA，将其先进的理论基础和我国实际恰当的结合起 来，建立适合我国
91、企业发展的评价和激励机制。（三）建立以 EVA 为核心的激励机制一套行之有效的激励机制，应该具备以下几个特点：利益协同：给员工一定的激励，使其能够积极地为增加企业价值做出自 己的贡献。财富杠杆：给员工足够的激励，使其能够长时间工作，能够承担风险， 使企业价值最大化。挽留员工：给员工充足的薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因 公司经营业绩不佳的情况下更应该如此。基于 EVA 价值管理的奖金激励体系具有以下几个特点：1 统一性。基于价值的奖金激励体系使管理者和员工所获得的激励报酬 和他们为股东所创造的财富紧密相连。它引导管理层和员工能够象股东那样 思考和做事。并且在为股东创造价值的同时增加自己
92、的回报。2. 改善性。奖金方案的基础不应该是经济利润的绝对值，而应该是经济 利润的改善。例如：一家当前经济利润为负的企业如果能减少负值，那么这 与企业进一步提高正值一样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标 准来进行激励使所有的管理者站在了同一起跑线上，有利于吸引有才能的管 理者和员工进行问题产业的转型和重组。3. 集中性。激励体系必须建立对整体业绩的综合评估而不是一组分散的指标。许多企业在奖金计划中考虑采用许多衡量标准，而这些标准本身可能 就是矛盾的，而且重点不突出，导致管理者无所适从，不知道究竟应该提高哪一个指标。4. 上不封顶。 价值创造为基础的奖金方案没有上下限设置， 经营者为股
93、东创造了多少额外价值就可以得到相应的奖励。超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造额外经济利润的动力则越大。这样一个分配机制既考虑 了目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和企业利益挂钩。5. 关注长期业绩改善与人才留用。以价值为基础的奖金方案另一个特点 是奖金库的设置。奖金库中留置了部分超额经济利润奖金；只有经济利润在 未来数年内维持原有增长水平，这些奖金才发还给经营者。如果经济利润下 降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，这就像当企业业绩滑坡时，股价会 下降一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于企 业长期发展的决策，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地打破了短期行为，
94、保障了业绩的可持续性和薪酬机制的稳定性。同时奖金库的设置可以在 市场循环的时候留住好的员工，同时使付出的奖金在市场循环的情况下保持 一定的稳定性。如何将 EVA 的激励计划融入整个管理体系，让 EVA 和相关激励计划融入 到企业战略思维和管理流程中来，是发挥EVA 激励计划有效性的关键。在员工报酬全套方案中，奖金计划及股票期权计划都必须达到风险、费用及激励 间的均衡。而EVA 应成为联系、沟通、管理各方面要素的杠杆，它是企业各 营运活动，包括内部管理报告，决策规划，与投资者、董事沟通的核心。只 有这样，管理者才有可能通过应用 EVA获得回报，激励计划才有可能以简单 有效的方式改变员工行为。假设
95、某公司正在开始尝试引进新的激励机制。如果股票期权和奖金计划 只是简单地加入原有薪酬体系，那么这将给股东带来无法接受的高昂费用。 毕竟，股东们要在管理者和员工拿到报酬后才能获得回报。而如果激励报酬 会抵消原有薪金，管理者和员工将不会获得对额外风险的足够补偿。其中一 个关键问题是，怎样才能把引入激励机制的股东成本控制在一定范围内，同 时又能使员工的风险得到补偿。费用与风险之间的权衡问题，可以通过支付足以留住员工的合适报酬得 以解决，也就是说，企业给予员工的薪酬总是不多不少。然而这种解决方法 却存在着激励不足的缺陷。领取固定薪金的员工就像收取利息的债权人，对 企业业绩漠不关心。他们会像债权人那样希望
96、扩大企业规模，增强稳定性， 而无视资产是否被有效利用，企业价值是否得到提高。只有建立以业绩为基 础的激励机制，管理者才有动力去关心企业业绩及股东价值。对员工承担的 股东风险做出补偿无可避免地增加费用，但如果合理设计激励机制，费用就 能最小化。成功应用 EVA 的管理者们找到了许多方法来使 EVA 成为企业的行为指 针。第一，他们把 EVA 作为内部管理报告的核心，EVA 不是业绩积分卡上众EVA 的多衡量指标中的一个。它是整个报告的重中之重，其他所有指标都与影响紧密相连。第二，所有决策都以 EVA 为基础。规划业务案例分析、预算 过程都被重新组织，帮助员工在做出业务决策时预测、折现EVA。只有
97、在通过 EVA 分析证明了某项目的可行性后，高层管理者才会考虑接受它。第三，每月报告员工通过 EVA 绩效所能获得的奖金。于是员工就可以将日常决定与 他们的公司或个人成果明确挂钩了。管理者由于受报酬与业绩直接相关的风 险约束，能更为勤勉地考察投资项目。最后，整个组织的思想理念均以为中心。EVA 培训计划在包括董事在内的企业各层广泛展开。（四）我国业绩评价指标体系的建立在我国建立以 EVA 为核心的业绩评价体系，要考虑以下几个方面的问题：1 经营战略。财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，部分原因 是它只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必 要行动。所以，当一个公司战
98、略依靠产品混合度，市场渗透等因素的长期变 化时，绩效评价方程中加入非财务指标是十分必要的。2联系财务绩效与股东价值。非财务指标能准确地反映公司经营结果， 是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务报告和非财务指标相结 合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。长期股东价值最大化目标 应使公司赚取财务报酬符合投资者预期。在非财务指标与财务指标之间建立 数量联系，可以为经理业绩评价提供科学依据；从而避免奖励那些实施减少 公司价值行为的经理。EVA3考虑企业行业特征和企业生命周期。对公用事业类，受政府管制较多 的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。由于 在公司发展的不同
99、阶段时现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差 异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的 指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公 司竞争力。第四章 企业价值管理实施的保障价值管理是适应新经济时代所需的财务管理模式，它强调企业内的每一项投资都要能兼顾外部顾客与内部顾客价值两方面的提高。价值管理作为一 项整合的衡量系统，需要企业领导的支持、员工的培训、完整的经营活动信 息、上下组织间良好的沟通与协调、奖励制度公平等。美国管理会计大师卡 普兰教授提出价值管理有效实施的十项成功因素是：立一般性假设；（5）各部门拥有完整的会计资料（1）高层主管的
100、了解和支；（6）具有可比性的资料；持；（2）通过适当的培训以提高员工的能力；（3）定期编制管理报告；（4）确（7）简便易行的评价模式；（8）促进上下良好沟通的组织保证；（9）有效的反馈 与支持；（10）价值基础资料的分摊。具体说来就是要在企业中建立以下几种 保障体系。一、建立价值管理实施的保障体系（一）建立现金流量管理的资金控制体系资金运动及其会计信息具有综合性，以资金管理为龙头可以带动企业其 他方面的管理活动，从而实现对生产经营活动的控制。动态现金流量管理是 为确保企业战略目标实现的价值管理手段。企业战略制定以后，随之要确定 今后一个时期企业的经营和财务目标以及资金规划。首先，根据产品划分，
101、制定出企业各子公司和部门今后 3 年或 3 年以上的生产、销售、投资和融资的 现金流入和现金流出的滚动预算；其次按经济利润大小调整各单位建立内部 投资的优先顺序。对能创造价值并在产业中占有较强地位的分部和子公司给 予优先投资，对不产生经济利润的分部取消投资。这样测算现金流量一方面 使企业编制的资本预算可以量入为出，把投资回报放在首位，把资本预算建 立在未来动态经营预算和自有资本积累的基础上，防止盲目举债乱投资。另 一方面可以保持投资、融资和经营资本积累的动态平衡，从而使企业发展战 略的实施有坚实的现金基础。此外应加强资金管理，办好企业财务结算中心，监控现金流量的运行。 财务结算中心可以通过信贷
102、管理这一功能，对风险不同的投资项目选用不同 的单位资本成本，通过评价不同部门和项目的经济利润，引导资本投向经济 利润高的项目和部门。通过财务结算中心随时监控企业现金流量并调剂余 缺，平衡预算。（二）建立市场价值评估的战略管理体系企业经营面对的外部竞争环境主要包括产业市场与消费市场两个方面。 产业寿命周期可分为四个阶段：开发期、成长期、成熟期和衰退期。在衰退期，销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩、竞争激烈，企业可能面临 一些难以预料的风险。只有了解产业目前所处的寿命周期阶段才能决定企业 在某一产业中是进入、维持还是撤退，进行正确的战略决策，避免过大的风 险，提高整体盈利水平。企业在经营中会遇
103、到各种市场竞争风险。高额利润 会吸引潜在竞争者的进入，使其瓜分原有的市场份额，激发现有企业间的压 价竞争，减少毛利。传统产品会遇到替代品的威胁，要及时评价新老产品的 性价比，以做出产品决策。还有原料供应者提价和产品购买者压价的讨价还 价的威胁，从而增加企业成本，减少收入。企业竞争优势也会随市场竞争环 境的变化而演变。当竞争优势发展时，经济利润增长，价值流入。竞争优势 维持时，经济利润保持不变，价值稳定。当新的竞争者进入和市场环境及消 费者效用价值变化，企业又不能及时应变时，竞争优势会被削弱，经济利润 会下降，企业价值流出。通过对产业寿命周期和各种竞争因素相关的价值指 标分析，对风险及时识别，建
104、立风险评估体系，量化风险损失，进行风险控 制，强化风险管理，预防各种风险的发生。另外建立适时改变竞争策略的预 警系统，跟踪监控产品市场份额和消费者需求的动态变化。经常对消费者的 市场需求和需求价格弹性以及产品市场份额进行预测、分析评估企业在整个 产业中的地位、新的市场机会、以及相对竞争者的比较优势和劣势。通过评 估市场价值调整经营战略。（三） 建立全面预算的价值指标体系现代企业业务经营的多角化和经营地域的广泛化以及分权管理等特征， 使得统一目标规划和分权管理控制在整个企业的经营过程中占据更重要的地 位。这些都要求企业经营目标一致，使企业形成一个有序和紧密联系的资金 运动大系统。而要做到这一点就
105、要求每年编制出企业的核心经营项目和资金 的全面管理计划，而这种计划的价值表现就是全面预算。在每一个会计年度 开始前把经营作业过程的价值链层层分解，按价值量指标反映企业各项收入 与费用的构成情况，以会计预算方式将企业年度经营目标及各部门和各项目 应控制的价值指标公布于众，为企业的经营管理提供预算约束的价值指标信 息。全面预算是协调、控制、考核企业各级、各部门、各作业中心的依据。 全面预算主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三项内容。企业全面 预算的各项预算前后衔接，互相勾稽，是以企业的经营目标为出发点，以市 场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现 金收支等各个方面
106、。整个预算体系以预计的财务报表作为终结。全面预算应 采取统一的格式和编制程序纳入计算机信息系统管理，建立预算网络自动跟 踪检查，与会计期内的实际发生额相对比，分析差异，考核绩效，促进企业 员工进行价值思维、价值创造。（四） 建立价值责任中心的考评组织体系开展全面价值管理是以小组为单位。因此应按所负责任和控制范围的不 同分为作业成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本来 考评目标的组织单位；利润中心是以获得最大净利润为目标的组织单位；投 资中心则是以获得最大投资收益和经济利润为经营目标的组织单位。通过对 不同的责任中心分别进行相应的责任目标考核就可以实现对整个企业价值管 理的全方位
107、控制。从经济利润分解出的价值指标：投资报酬率、资本成本、 资本占用额以及进一步分解的作业成本和费用作为各责任中心的绩效考核指 标。成本中心的责任目标和考核指标主要有：可控成本、标准成本、费用预 算；利润中心的责任目标和考核指标主要有：利润、营业利润率；投资中心 的责任目标和考核指标主要有：经济利润、投资回报率、总资产周转率。由于员工并不直接关心价值指标，所以各责任中心除了考核财务指标 外，还要应用平衡计分卡的方法，按创造经济利润的因果链依次对客户、企 业内部经营过程、员工学习和成长三个方面制定非财务指标。如：客户满意 程度、市场占有率、交货率、产品合格率、优质品率、产品创新程度、生产 周期、员
108、工培训及技术、管理水平提高程度、内部控制制度和工作程序健全 程度等，促进企业的全过程价值管理。（五）建立人力资源和企业文化的激励约束体系在现代知识经济社会，掌握知识和技术的人力资源成为企业发展的主 导。企业治理结构中存在股东及其董事会委托总经理代理经营；总经理又委 托部门经理代理管理下级单位、员工两种委托代理关系。这就要求建立有效 的激励和约束机制及合理的分配制度。分析代理人寻找收益与努力工作所花 费成本间的平衡关系以及影响因素，通过对人力资源的投入和产出价值分 析，设计合理的分配方案和工资、奖金、福利、特权、认股权和股利等人员 激励和约束制度，从而协调股东、管理者和员工的利益一致，把企业全过
109、程 价值管理变成全员的自觉行动。并奖励创造企业价值的员工，交流价值管理 的经验，弘扬创造企业价值的精神，形成全面价值管理的良好氛围和企业文 化。价值管理是一个系统性、战略性、应变性、综合性和长期性的工作，是 一种对企业价值链进行全员、全过程管理的系统性组织活动。他围绕关键的 企业价值影响因素，在整个企业组织内改善战略和业务决策，以提高企业价 值。价值管理的重点不在方法上，更重要的是造成全员关注企业价值创造，形成全员、 全过程人人参与价值形成与增加的企业文化。二、建立价值管理的信息披露体系一一企业价值报告为达到有效的价值管理目的，企业应定期且适时地产生各种不同的“价Price值管理”信息。上述的
110、价值管理的四项内容，即价值意识、最大价值策略、衡即量工具和信息技术运用可以通过一定的报告形式加以揭示。Waterhouse Coopers 自 19 9 7 年开始编制以价值导向为框架的报告模式“价值报告” （Value reporti ng），被认为是企业价值管理信息披露的一种重要 模式。该报告的重点在于揭示：企业是如何创造价值的；（2）如何将这些创造价值活动的信息更有效地与市场沟通。编制价值报告的主要目的在于增 进企业价值的实现，即借助于财务与非财务信息、内部与外部信息等的揭 示，为市场参与者、公司管理阶层提供各种外在的经营环境变数的评估值， 并据此拟定具体的竞争战略与目标 ， 以实现公司
111、内外部顾客价值的最大化。为真实反映公司现实的与潜在的价值情况，企业价值报告采取了内、外两方 面信息综合揭示的形式，表内各项目之间具有清晰的连结关系。同时，该表 还就组织的透明度及各事业单位的附加价值的实现情况作了充分的揭示。从 构成内容上看，价值报告主要包括市场概况、价值策略两方面内容，它与 Ro nte 提出的价值管理内容基本相近。（一） 市场概况市场概况，Market Overview。这部分内容反映了企业应变外部竞争环境 的能力。借助于此项内容，应有助于投资者等信息使用者了解以下内容：（1）企业对市场的客观认识情况，具体包括对现在及未来的经济、法规及竞争环 境的了解；以及对企业整体、行业
112、的发展情况的清晰把握。为便于真实反映 企业在投资环境中未来绩效优劣的情况，可考虑在这部分内容中增设市场占 有率、市场成长性等方面的指标。（2）对战略方向及行动方案的合理性及逻辑 性的认识。在与市场概况相关的信息揭示上，可以从全球经济环境入手进行 分析， 比如， 面对我国WTO的加入， 经济形势将会有怎样的变化，具体可 以预测本企业的销售增长百分比，分析时可以就产业的竞争市场逐一比较亚 洲、欧洲、北美市场等。此外，行业的产品成长百分比、市场的价格以及与 主要竞争对手在市场定位上的差别，都可以作为分析的重点。（二） 价值策略价值策略，Value Strategy。这部分内容主要是就企业内部管理而言
113、，它 要求企业明确规范其价值策略与目标定位，并具体阐述如何实现既定目标， 即借助于这些具体步骤、过程如何为企业内外部顾客创造价值。必须增强信 息的透明度，尤其是对有助于促进价值增长的策略，应高效率地传达给相关 的利益主体，如投资者、债权人及社会大众等。而且价值策略还应当具有前 瞻性，并能为企业获取竞争优势与创造价值，引导企业迈向成功提供明确的 指导。由于价值策略与价值创造活动息息相关，企业必须投入一定的有形与 无形资产，因此，在这部分内容中必须揭示具体的操作性活动，以及相关的 量化指标（包括监督与评估的指标）。在价值策略的揭示上，主要从以下几个方 面入手，它们分别是目的、目标与以价值为基础的管
114、理。目标的揭示范围涵 盖财务性与非财务性两方面，它可以是远景及展望的陈述，比如：“本公司 将致力于成为最能为顾客创造利益的网络科技公司”、“本公司将以迅速、 高效率的服务并供应齐全的商品以及优质的品牌形象为消费者提供服务”、“本公司借助于顾客愉快的消费经历，来创造顾客价值”等等。这方面的陈述，都可以增进投资人对企业未来发展方向的了解。至于目的的陈述，范围 通常涵盖数个为企业达成价值创造的目标，企业透过目的的揭示，可以向投 资人表明完成未来使命的决心。以“价值为基础的管理”的揭示，则可以从 企业的经营思想入手，比如企业为实现既定目标采取了何种经营方式，企业 是如何借助于价值管理方式来为创造价值目
115、标服务的。又如企业可针对其锁 定的顾客群加以分类，提供不同的理论探讨。影响企业价值的因素还有很多方面，具体包括，企业的资本结构、企业 的融资决策，企业的增长速度等各个方面，这些都是价值管理的内容。限于 文章篇幅，在这里不作详细介绍。我们要消除对价值管理的神秘感，将基于价值管理的思想和先进的价值 评估方法灌输到公司治理的各个环节中，最大限度地实现公司的持续与健康 发展。勿庸置疑，价值管理一定要适应当地的文化、企业的实际状况及法律 监管等需要。但同时我们更想指出的是，价值管理也会改变当地的运营环 境，包括公司内部不同业务部门之间的信息沟通。展望未来，我们相信价值 管理将被中国的企业广泛的接受，随着
116、国外投资者对中国市场信心的增加， 将有更多的稀缺资源投入到能为企业创造价值的公司中去。从长期来看，只 有注重价值管理的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。参考文献1. 李苹莉，经营者业绩评价，杭州：浙江人民出版社，20012. 顾乃康，经济附加值、财务管理系统与激励机制，经出版社，20003. 汤姆森，价值评估，贾辉然，等译， 北京：中国大百科全书出版 社，19974. 汤姆森，战略管理，段盛华，等译，北京：北京大学出版社，20005. 罗伯特，高级管理会计，吕长江译，大连：东北财经大学出版 社，19996. 邹昭晞，企业战略分析，北京：经济管理出版社，20017. 高建柏，中美股票期权激
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