精效招聘与面试技巧(PPT-70页)课件

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1、精效招聘与面精效招聘与面试技巧技巧1大纲I. 关于招聘的一些概念II. 面试前的准备工作III. 面试流程与各流程注意事项IV. 招聘与面试技巧篇 V. 结束篇2第一部分 关于招聘的一些概念3 人为什么找工作人为什么找工作招聘为企业带来竞争优势招聘为企业带来竞争优势招聘规划流程招聘规划流程内外部招聘对比内外部招聘对比招聘渠道与招聘成本招聘渠道与招聘成本关于招聘广告与海报关于招聘广告与海报人为什么找工作？“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人

2、说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展4自检： 根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。5招聘为企业带来竞争优势一、企业起于人而止于人：一、企业起于人而止于人：“人人”+ +“止止”= =企企 什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。二、二、有效的招聘如何给公司带来竞争优势有效的招聘如何给公司带来竞争优势 降低成本支出； 能吸引到合格人选； 降低流失率； 帮助公司创建一

3、支文化更加多样化的队伍招聘规划流程6步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不雇新人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体内部/外部步骤5：会见候选人步骤4：通知目标群体职位分析或职位描述面试技巧，环境、气氛、态度要求。一、人一、人员短缺是否一定要招聘短缺是否一定要招聘 内部内部调剂 临时加班加班 工作工作转包包 寻找兼找兼职 租租赁人人员 工作工作满负荷荷 工作再工作再设计 工作工作扩大化（量增）大化（量增） 工作丰富化（工作丰富化（质变与量增）与量增）二、内部供二、内部供给不足的不足的调整思路整思路 外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘 内部晋升内部晋升

4、 技能培技能培训三、内部供三、内部供给大于需求的大于需求的调整思路整思路 招聘招聘冻结 提前退休提前退休 增加无薪假期增加无薪假期 裁裁员解聘解聘7 招聘应变方案招聘应变方案招聘的渠道与成本8公司内部员工/熟人推荐公司/餐厅附近职业介绍所报纸招聘会网上招聘猎头公司校园招聘内外部招聘的优缺点对比渠渠 道道优优 点点缺缺 点点内部内部招聘招聘自荐他人推荐组织推荐等外部外部招聘招聘招聘会报纸/网络内部员工推荐等9对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强；招聘成本低；职务激励作用大，是企业“以人为本”的体现；降低员工离职率。来源少，难以保证招聘质量；容易造成“近亲繁殖”；人际关系相对复杂

5、，且人才品种单一。来源广泛，吸收新人；带来新的思想、方法和经验；增强组织活力，树立组织形象招聘成本高，筛选难度大；人员风险高，工作适应慢；影响内部人员积极性10 如何企划好的招聘广告如何企划好的招聘广告第二部分 招聘准备11 招聘职位分析招聘职位分析设计职位的面试围度与问题设计职位的面试围度与问题招聘的职责划分招聘的职责划分招聘过程中应传达的信息招聘过程中应传达的信息12你对要招聘的职位了解吗？你对要招聘的职位了解吗？ 外部资料外部资料： 国家职业分类标准；相关同类组织资料 内部资料内部资料： 组织结构图 部门职能权责分配表 工作流程图 工作说明岗位描述13 职位说明书职位说明书设计面试的围度

6、 岗位说明书上的职责可能很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。14案例：案例：你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ （1）会自我指导和自我激励 （2）良好的沟通技巧 （3）有说服力，有影响力 （4）能交流技术信息 （5）专业的行动举止内内 容容是否具备是否具备1 自我指导和自我激励2 良好的沟通技巧3 有说服力，影响力4 能交流技术信息5 专业的行动举止15 销售人员的面试围度销售人员的面试围度序号序号内内 容容是否具备是否具备12345161、男女不限，形象佳，大专以上学历，应届毕业生亦可； 2、性格开朗； 3、具有良好的沟通协调能力； 4、表达能力强，

7、口齿清晰，讲话做事条理清晰； 5、有一定的组织能力，亲和力强； 6、思维活跃，有一定创新意识；7、服从领导，服从安排，执行力强；8、虚心好学，吃苦耐劳，责任心强。 见习经理的面试围度见习经理的面试围度根据围度制订面试提问每个每个每个每个围围度制度制度制度制订订至少三个不同的至少三个不同的至少三个不同的至少三个不同的问题问题案例：如果想了解应聘者是否与别人和谐相处 第一个第一个问题可以可以问：“你最近跟客你最近跟客户有没有不愉快的有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，是怎么回事，给我我讲讲这个故事好个故事好吗？” 第二个第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你人无完人，只要有人的地方就有矛盾

8、，你过去跟你的同事有没有什么特去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作愉快的合作经历，又有什么特，又有什么特别不愉快的合作不愉快的合作经历，你，你给我我们讲讲好好吗？” 第三个第三个问题，发现这个人是大学个人是大学刚毕业的，没任何工作的，没任何工作经验，就可以，就可以问：“你当年在学校你当年在学校参加参加过学生会学生会吗，任什么，任什么职务，你那个，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的的问题，当，当时你是怎么你是怎么处理的？理的？”17人力资源部和用人部门的职责划分序序号号用人单位负责人用人单位负责人人力资源部人力资源部1 辨认辨认招

9、聘需要 规划招聘过种2 向HR传达招聘需要 实施招聘过程3 参与向候选人传达信息 评价招聘过程18 通常，营运/市场部最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表；人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。招聘过程中应把哪些信息给予候选人1.如何描述公司的主营业务(公司是干什么的）2.可提供事实及数据的范围（警惕，注意表达方式）3.如何描述公司的历史（真实的，统一的）4.如何描述空缺职业（职位的隶属、编制，职责与要求）5.如何描述工作环

10、境 （实话实说，甚至说的稍微差一些）6.给候选人描述职业生涯发展机会时（千万不要随便说，不要承诺）19（1）我们公司的主营业务是：_（2）公司今年的整体经营状况是：_ 公司今后五年的业务发展方向是：_（3）公司的简介：_（4）公司目前的工作环境是：_（5）我们所需要的见习经理这个职务的主要职责是：_（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：_20自检自检: : 请以请以“见习经理见习经理”为例，在招聘时，需要沟通的细节。为例，在招聘时，需要沟通的细节。“2 2”是两周是两周-也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了，最主要的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然

11、就走了。“3 3”是三个月试用期是三个月试用期-为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。以上的两个原因都是跟招聘有关。最后一个最后一个“2 2”是两年是两年-员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。21 小知识：员工离职的小知识：员工离职的“232232”原则原则第三部分 面试流程与各流程注意事项22 概述概述面试准备阶段面试准备阶段面试实施阶段的标准流程面试实施阶段的

12、标准流程面试收尾阶段的流程面试收尾阶段的流程面试结束后的评估流程面试结束后的评估流程概述准准备阶段段：选择考官设计问题准备表格选择面试类型确定时间和地点开始开始阶段段：营造和谐气氛消除紧张情绪正式面正式面试：提问与交流、观察、记录结束面束面试：补充回答回答问题面面试评价价：给予评语或评分，确定面试成绩2324 面试前的准备工作面试前的准备工作.面试环境的要求：面试环境的要求：房间（确保面试的私密性，减少干扰）座位（位置、椅子一样高度）熟悉职位的围度与问题入职申请表/文具的准备面试流程与面试时间等.面试人的要求：面试人的要求：仪容仪表举止大方谈吐和蔼.面试气氛的要求：面试气氛的要求：友善礼貌NO

13、YES 面试实施阶段的标准流程25对求职者表示欢迎人员、面试流程简介了解学历、所受雇记录通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能提供公司有关资料/结束面试面试开场面试核心开场：建立融洽、轻松的面试氛围26目的目的: : 初步相识初步相识, ,让应聘者感到自然让应聘者感到自然, ,友好与礼貌友好与礼貌, ,同时为公司建立良好的形象。同时为公司建立良好的形象。F作作为部部门或餐或餐厅经理，最好不要理，最好不要让助手把面助手把面试者者领进办公公室，而是自己上前台去接他。室，而是自己上前台去接他。 因为你在这个时候观察他，就是面试的开始。可以观察到他是否主动或者善于沟通等很多问题。F 对面

14、面试的流程的流程规划划为一个小一个小时最最为恰当，面恰当，面试时间可可以以这样划分：划分： 15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在后头。整个面试刚好一个小时。27 开场的相关细节开场的相关细节填写入职申请表 开场之后，面试者安排求职者填写蒙自源入职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。工作期限的工作期限的环节，可以，可以对照照简历找找出差出差别，便于，便于识别虚假信息。虚假信息。 求职申请请一般要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、明人的姓名、电话留下

15、，以便日后取留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。 每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。28资料审查：关注简历的疑点 在应聘者填入职申请表的同时，认真浏览简历时，重点记录简历的疑点：J工作空档工作空档J为什么什么频繁繁变换工作工作J最近有没有学新的技能，不局限于他的学最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或是学士或硕士博士士博士J追追问他离他离职的意愿是什么，尽量追的意愿是什么，尽量追问出真出真实的的说法，法， 来判断公司能不能来判断公司能不能满足他

16、足他提问时，更专业的做法：我我们只只谈谈你你简历上的四个上的四个问题好好吗？29核心：提问与考核30目的目的: : 按照准备好的面试程序按照准备好的面试程序, , 考核应聘者与工作相关的经验与能力。考核应聘者与工作相关的经验与能力。 面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。做笔做笔记的的时候有一些注意事候有一些注意事项：l用简短的话把他回答的案例、故事记下来l要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么l不要犹豫不

17、定、左涂右改l做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。31 面试时做好完整的笔记面试时做好完整的笔记 面试收尾阶段的流程32让我们看看一整套的面试流程：让我们看看一整套的面试流程：见习经理招聘指引见习经理招聘指引.doc.doc允允许候候选人有人有时间问问题，这是在是在尊重尊重对方方说明下一步的程序和大概明下一步的程序和大概时间真真诚地感地感谢候候选人人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参

18、加面试。在下一个候在下一个候选人人进来之前，把上一来之前，把上一个候个候选人的笔人的笔记做全，并放在一做全，并放在一边，再再请下一个人下一个人进来面来面试，以保，以保证对前一个候前一个候选人的人的评价完整价完整不要不要轻易易许诺不能确不能确认的事情的事情 部门经理面试的时候要注意： 就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。33 面试收尾的技巧面试收尾的技巧 34招聘过束后的评估招聘过束后的评估人选是否满足公司的人选是否满足公司的职业经验和技能的要求职业经验和技能的要求? ?不能满足不能

19、满足 : : 淘汰淘汰能够满足能够满足? ?个人和公司的核心价值观个人和公司的核心价值观, ,文化是否类型吻合文化是否类型吻合性格性格, ,心理心理, ,社会职业社会职业, ,管理力管理力专业测试专业测试? ?不吻合不吻合面试评估样表好的面好的面试= =充分准充分准备+ +好的提好的提问+ +仔仔细倾听听+ +准确准确记录+ +评估（估（+ +测试+ +取取证）35项次项次评价项目评价项目评评 价价1仪表、仪态5 4 3 2 1 2谈吐、应对5 4 3 2 13领悟力5 4 3 2 14态度、理念5 4 3 2 15计划能力5 4 3 2 16沟通能力5 4 3 2 17团队精神5 4 3 2

20、 18责任感5 4 3 2 19组织能力5 4 3 2 110专业技能5 4 3 2 1每项得分加起来为总合计分，总分超过65分算及格，85分以上算优秀。这就是整个评估的过程。打分很容易，但是你要警惕你的一些评估方法。你打出来的分数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一个不合适的候选人，以必须对下面的问题有所关注。. 像我像我 比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱

21、吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。 避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。36 评估的误区及避免方法（一）评估的误区及避免方法（一）. . 晕轮效效应 有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机

22、不好也没什么，这就叫晕轮效应。 避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。. . 相比相比错误 比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。 避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。37 评估的

23、误区及避免方法（二）评估的误区及避免方法（二） . . 首因和近因效首因和近因效应 一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。. . . . 盲点盲点盲点盲点 如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人

24、就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。 避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。38 评估的误区及避免方法（三）评估的误区及避免方法（三）39 对关键职位进行测评对关键职位进行测评 心理测验心理测验 模拟工作测试模拟工作测试 Situation 性格测试性格测试 评估中心评估中心 Assessment centreAssessment centre 笔迹学分析学等笔迹学分析学等企企业组

25、织成成败的关的关键在哪儿？在哪儿？40表面形式（公开的）： 目标、技术结构、 财政资源、技巧与能力内在形式（隐蔽的）： 态度、交往模式、 群体作用、个性、冲突思考：思考： 招聘招聘时，先，先设一个一个软性性门槛。应该优先先录用交往模式健康的人，再去培养用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培培训来来实现。41自自 检检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，35岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差

26、，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？建议建议 ： 一家需招聘高级管理人才的公司，正在对一群应聘者进行复试。应聘者一个个满怀信心地回答了考官们甚为简单的提问，可当他们听到结果退出来时，无一例外都是满脸失望。轮到后来一个，他走进房门时，发现干净的地毯上很不协调地扔着一个纸团。任何时候都一丝不苟的习惯使他弯腰捡起它。这时考官说话了：您好，朋友，请看看您捡起的纸团吧！这位应聘者迟疑地打开纸团，只见上面写着：热忱欢迎您到我们公司任职。后来这位应聘者成了一家著名大公司的总裁。42测评案例一：地上的小

27、纸团测评案例一：地上的小纸团测评案例二：巧用气压计测评案例二：巧用气压计 有一家公司招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式.但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说：大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。1 1、送、送货的的时候，你是由候，你是由选往近送往近送还是由近回是由近回远送？送？为什么？什么？2 2、 为什么

28、下水道井盖是什么下水道井盖是圆形的形的？3 3、母、母亲和妻子同和妻子同时落水，你只能救一个，你会救落水，你只能救一个，你会救谁？4 4、在一个雷雨交加的的、在一个雷雨交加的的深夜，你一个人开深夜，你一个人开车回家，途中遇到回家，途中遇到3个人在一个站台等个人在一个站台等车。一个是你的梦中情人；一个是你的救命恩人，他是个医生；一个是生命垂危的老奶奶，一个是你的梦中情人；一个是你的救命恩人，他是个医生；一个是生命垂危的老奶奶，可是你只能可是你只能载一人，你会一人，你会选谁？43测评案例三：思考模式测试测评案例三：思考模式测试二、二、“一个漫画画了一一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁恋人，其中一

29、个人的旁边加了一句加了一句对另一个人所另一个人所说的的话我决定与我决定与你断交！你断交！。假如你是漫画中另外一个人，。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。你写出你的回答。”( (攻攻击性）性）44测评案例四：心理测试测评案例四：心理测试一、邻居举办热闹舞会到深夜，你找上门，他们不理会，你会怎么办？（主动性）一、邻居举办热闹舞会到深夜，你找上门，他们不理会，你会怎么办？（主动性） A-塞上耳朵睡觉 B-找物业 C-报警 D-不睡了“这太不公平了”-强调障碍的外向攻击“为什么，说出你的理由”-自我防御的外向攻击 “我不答应”-需求为主的外向攻击“我的生活真不幸！”-强调障碍的内向攻击“我没

30、觉得我有难以容忍的缺点”-自我防御的内向攻击“我有什么缺点希望你能原谅。”-需求为主的内向攻击“这是我们关系发展的必然结果！”-强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！”-自我防御的免于攻击“我会找到属于我的幸福！”-需求为主的免于攻击 45测评案例五：风靡东南亚的面相面试法测评案例五：风靡东南亚的面相面试法 无领导小组讨论法无领导小组讨论法 多人同时录取法多人同时录取法 逐步淘汰法逐步淘汰法 表演或即兴演讲法表演或即兴演讲法测评案例六：其他方法测评案例六：其他方法 淮军刚建立时，李鸿章带了三个人去见曾国藩。不巧曾散步未归。待曾回来，李淮军刚建立时，李鸿章带了三个人去见曾国藩。不巧曾散步未归

31、。待曾回来，李鸿章请求传见那三人。鸿章请求传见那三人。 曾说不必。李惊问其故。曾公说曾说不必。李惊问其故。曾公说“第一人低头不敢仰视，必是一个严谨细小，老第一人低头不敢仰视，必是一个严谨细小，老成厚重之人，可任一般官职；第二个人当面恭敬，正视不乱，背地里左顾右盼，必是成厚重之人，可任一般官职；第二个人当面恭敬，正视不乱，背地里左顾右盼，必是阳奉阴违之人，不可任用；另一人怒目而视，势同金刚，精神始终挺拔不懈，是忠义阳奉阴违之人，不可任用；另一人怒目而视，势同金刚，精神始终挺拔不懈，是忠义之人，是个将才，功名不在你我之下。之人，是个将才，功名不在你我之下。”这个将才就是淮军名帅刘铭传。这个将才就是

32、淮军名帅刘铭传。46测评案例七：声东击西法测评案例七：声东击西法 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技

33、能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每2020人分为一组，人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，间一到就换人。这样，2

34、020个人的面试，一个小时就结束了。个人的面试，一个小时就结束了。47测评案例八：性格测评法测评案例八：性格测评法九型人格测试问卷九型人格测试问卷 性格色彩测试问卷性格色彩测试问卷 感知与偏好量表题表卷感知与偏好量表题表卷 对更关键职位进取证 测评结束后，对一些更关键的职位需要打电话到候选人的上一家公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里提醒大家，取证要在马上要给人家发录用信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意以后再打电话去问，这个过程叫取证。 忠告

35、：忠告： 有些招聘人员认识候选人原来公司的领导或人事部的人，就偷偷打电话去打听。这样不叫取证，这叫打听小道消息，如果在国外，这种行为就有可能引起纠纷了。48候候选人的工作人的工作历史史 看候选人某个时段是不是真的在该公司工作。了解他了解他过去的去的职位代表着什么位代表着什么 这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，但他那个公司就十个人，总监就管一个人，那么总监这个名称就要大大缩水了。你发现另外一个候选人叫什么经理，然后你一取证，发现他这个经理下面就管六、七个人。那这个总监和这个经理，与平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因为公司的规模不同而完全不同，所以不能局限于

36、叫什么名称。例如区域经理，你就要问问：“你这北方区指长江以北的区还是海淀区呀？”一定要把这个问题搞清楚。了解候了解候选人有没有需要改人有没有需要改进的地方的地方 技巧：“你看人无完人是不是？只要咱你看人无完人是不是？只要咱们在在这儿工作，或多或少是有一些缺点的，儿工作，或多或少是有一些缺点的，没有人没有人100100天生就特天生就特别合适做合适做这个个职位，那你能不能想一想，某某在你位，那你能不能想一想，某某在你们公司做公司做这个个职位的位的时候有没有一些面要改候有没有一些面要改进的地方？的地方？”因为是我们先“事先声明”说人无完人，他要再说没有一点儿缺点，这个取证就是假的。所以一般“事先声明

37、”以后，证明人往往就会实话实话了。49取证的主要内容取证的主要内容第四部分 招聘与面试技巧篇50v 面试中的四大基本功详解面试中的四大基本功详解v 维护应聘者的自尊维护应聘者的自尊v 尽可能向面试者推销你的公司尽可能向面试者推销你的公司512.2.听听3.3.观观 4. 4.评评1.1.问问面试中的四大基本功面试中的四大基本功 有一家民有一家民营企企业要招聘一位人力要招聘一位人力资源源经理，老板理，老板问了三个了三个问题： 我我们公司的公司的这个个职位需要位需要带领十几个人的十几个人的队伍，你伍，你认为你你带人人带得怎么得怎么样？ 你你团队工作怎么工作怎么样？因？因为这个个职位需要到位需要到处

38、交流、沟通，你交流、沟通，你觉得得团队精神好不好？精神好不好？ 我我们公司是公司是刚刚设立立这个个职位，位，压力特力特别大，需要大，需要经常出差，你能不能适常出差，你能不能适应这种高种高压力的工作状况？力的工作状况？ 这三个三个问题就是想了解候就是想了解候选人的人的领导力、力、团队精神和是否可以承受巨大工作精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是力的能力。但是这种提种提问方式不好，方式不好，谁都可以做出以下答案：都可以做出以下答案： 我管理人非常好。我管理人非常好。 我我团队精神非常好。精神非常好。 我非常喜我非常喜欢出差。出差。 但是除了候但是除了候选人自己，人自己，别人无法知道他人无法知

39、道他说的是不是的是不是实话。老。老总这样的的问话方式，就是暗示候人必方式，就是暗示候人必须说是。是。52思考：思考：你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？问：问行为表现的问题问：问行为表现的问题问：问行为表现的问题问：问行为表现的问题 面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。 为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。 “STARSTAR”方法是衡量问题是否有价值的标准。53TaskTask目标目标ResultResult结结果果A

40、 Actionction行动行动SituationSituation情景情景举例说明举例说明问：请你描述一个过去跟客户打交道最困难的例子。答：让我想一想在我上一家公司，有一个客户，当时客户是什么情况-（S） 我为了赢得这个客户-（T） 我做了一些什么事情-（A） 最后，我得到了一个大单子-（R） 提问技巧：问行为表现的问题提问技巧：问行为表现的问题错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作

41、中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？54 提问技巧：面试问题的纠正提问技巧：面试问题的纠正餐厅见习经理面试餐厅见习经理面试2525问问.doc.doc听：全神贯注地倾听听：全神贯注地倾听 倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：在一个小时的面中都是他一个人在不停地说，让

42、应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。倾听的“2080” 法则。比如说经理用20的时间问问题，然后让候选人用80的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。5556 P用笔记下您所听到的。P保持目光接触表示您仍感兴趣。P间中点点头显示您在留心聆听。P鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。P不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故事，聊闲天。P对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。P在面试过程中的不

43、同阶段，总结刚才的谈话。P防止受第一印象的影响。P聆听时保持高度注意力。 聆听的技巧聆听的技巧打断打断谈话 很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。显得太忙得太忙 面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。只挑想听的听只挑想听的听 这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，

44、其他都证明他并不适合这个职位。忽略非忽略非语言的信号言的信号 面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。处理信息不当理信息不当 面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人我不想要。不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。57 注意注意聆听的陷阱聆听的陷阱 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是谎言，他将如果应聘者说的是谎言，他将（1）用第一人称（2）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事实一致（1）

45、很难一针见血（2）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但像背书58 识别应聘者语言中的虚假信息识别应聘者语言中的虚假信息观：如何识别眼神、姿势、手势、面部表情里虚假信息观：如何识别眼神、姿势、手势、面部表情里虚假信息肢体语言肢体语言典型含义典型含义 目光接触目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠打哈欠 厌倦 踮脚踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意 身体前倾身体前倾 注意、感兴趣 坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上 焦虑紧张、有理解力的 摇椅子摇椅子 厌倦、自以为是59因此，绝对不要电话里决

46、定录取或者否决一个人。因此，绝对不要电话里决定录取或者否决一个人。向应聘者推销公司60C 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求C 让应聘者 感受到被尊重-面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达不断地向应聘者传达 这是这是一个非常棒的工作环境一个非常棒的工作环境 这这样的讯息样的讯息了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会远景；个人发展机会等）经验之谈经

47、验之谈维护应聘者自尊 你可以不认同一个应聘者，但是你绝对不能不尊重你可以不认同一个应聘者，但是你绝对不能不尊重TaTa，切，切忌伤害应聘者的自尊心！忌伤害应聘者的自尊心！61面试前就建立良好的关系面试前就建立良好的关系 包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如问“今天堵车吗”，你还可以问问他：“公司的位置好找吗？你来得顺不顺”，事先就建立良好的关系，使他放松紧张的心理。面试后建立良好关系面试后建立良好关系 哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。整个面试过程中

48、不断称赞他整个面试过程中不断称赞他 比如你可以点头并微笑着鼓励他，或者说：“你今天穿得很精神，你这个领带很特别”。候选人会很高兴。巧妙地帮助他重新回到主题巧妙地帮助他重新回到主题 谈话时难免有跑题的现象，如果这个人没有理解你的问题，他答非所问，这个时候你应该说：“我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是”而不应该对他说：“你听懂了没有？你明白我说什么吗”。把问题换成“我是不是没说明白”，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才的问题，这样就能给对方最大程度的尊重。心领神会心领神会 意思是说，要设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧张，你可以说：“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这

49、样”。这样，他可能就不会那么紧张了。62 如何在面试过程中维护应聘者的自尊如何在面试过程中维护应聘者的自尊第五部分 结束篇63v 招聘中常见的误区招聘中常见的误区v 选才的方式及对比选才的方式及对比v 招聘与面试的几大原则招聘与面试的几大原则v 要点回顾要点回顾招聘中常见的误区1.1.刻板印象刻板印象(“人力资源一般女性比男性更合适”、“逻辑思维男性更强”）2.2.相信介相信介绍（听信片面之词）3.3.非非结构性的面构性的面谈（同行之间，面试时变成闲聊）4.4.忽忽视情情绪智能智能（因为高学历等硬件，忽视对情商的考核）5.5.问真空里的真空里的问题（如果给你一个团队，你怎么领导？命题作文）6.

50、6.寻找找“超人超人”（要求多，而且高，没有几人符合）7.7.反映性方法反映性方法（照着前一任标准招人，而非按照职位要求招人）64选才的方式1 1、顺序性面序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。2 2、系列化面、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请

51、市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。 3 3、小、小组面面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。65面试的选才方式比较66类型类型挑选方式挑选方式优优 点点缺缺 点点适适 用用顺顺序序性性面面试试由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试能早点去除不合格的人选，节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时系系列列化化面面试试许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不同的层面，不易有偏见花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好

52、的职位适用小小组组面面试试一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他节省时间，不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点适于管理、销售、市场等需要承受压力的人员注意：注意：HRHR初试时就跟候选人说好面试的方式、流程、多少轮面试、花费时间等。初试时就跟候选人说好面试的方式、流程、多少轮面试、花费时间等。招聘面试的几大基本原则 宁缺勿滥宁缺勿滥 先内招，再外招先内招，再外招 任人唯贤任人唯贤 公开、公正、公平公开、公正、公平 竞争、择优竞争、择优6768J 对招聘职位分析（辩认需要、职位说明书、五个围度）J 面试前的相关准备（公司与职简介、座位与环境）J 开场：欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪；介绍面试所需时间与流程J 发问首先关注简历的疑点提问，认真聆听的同时做完整的笔记J 收尾前，给应聘者足够的解答疑问的时间，并说明下一步的面试流程J 面试结束后，向应聘者表达感谢，切忌轻易向应聘者做出承诺，不要当场告诉对方是否录取J 面试的四大基本功：问行为表现的问题；全神贯注的聆听；会用肢体语言识别虚假信息；评估的误区与避免方法，对关键职位进行测评与取证J 在每一项细节里推销你的公司，在每个环节注意维护应聘者的自尊，两者其实等同。 知识要点回顾知识要点回顾69谢 谢 大 家