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1、战略管理新思维博商课件Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望导论导论n n据统计，中国企业平均寿命是据统计，中国企业平均寿命是据统计，中国企业平均寿命是据统计，中国企业平均寿命是7 78 8岁，民营企业为岁，民营企业为岁，民营企业为岁，民营企业为2.92.9岁，跨国公司的平均寿命是岁，跨国公司的平均寿命是岁，跨国公司的平均寿命是岁，跨国公司的平均寿命是11111212岁，世界岁，世界岁，世界岁，世界500500强的平均寿命为强的平均寿命为强的平均寿命为强的平均寿命为4040
2、4242岁，世界岁，世界岁，世界岁，世界10001000强的强的强的强的平均寿命为平均寿命为平均寿命为平均寿命为3030岁。为什么有的企业欣欣向荣，而有岁。为什么有的企业欣欣向荣，而有岁。为什么有的企业欣欣向荣，而有岁。为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是芸花一现？为什么中国企业中优秀的有的企业却是芸花一现？为什么中国企业中优秀的有的企业却是芸花一现？为什么中国企业中优秀的有的企业却是芸花一现？为什么中国企业中优秀的
3、企业短命的多，长命的少？怎么样做才能成为市场企业短命的多，长命的少？怎么样做才能成为市场企业短命的多，长命的少？怎么样做才能成为市场企业短命的多，长命的少？怎么样做才能成为市场竞争中的竞争中的竞争中的竞争中的“ “常胜将军常胜将军常胜将军常胜将军” ”？中国许多企业的成长经历？中国许多企业的成长经历？中国许多企业的成长经历？中国许多企业的成长经历证明：一个幼稚的国度，一个幼稚的城市，用一种证明：一个幼稚的国度，一个幼稚的城市，用一种证明：一个幼稚的国度，一个幼稚的城市，用一种证明：一个幼稚的国度，一个幼稚的城市，用一种幼稚的方法完成创业期的资本原始积累并不难，难幼稚的方法完成创业期的资本原始积
4、累并不难，难幼稚的方法完成创业期的资本原始积累并不难，难幼稚的方法完成创业期的资本原始积累并不难，难的是做到企业的持续发展，沈阳的的是做到企业的持续发展，沈阳的的是做到企业的持续发展，沈阳的的是做到企业的持续发展，沈阳的“ “飞龙飞龙飞龙飞龙” ”、郑州、郑州、郑州、郑州的的的的“ “亚细亚亚细亚亚细亚亚细亚” ”、珠海的、珠海的、珠海的、珠海的“ “巨人巨人巨人巨人” ”，它们的失败都说，它们的失败都说，它们的失败都说，它们的失败都说明企业单凭胆量和运气去运作，是远远不够的，使明企业单凭胆量和运气去运作，是远远不够的，使明企业单凭胆量和运气去运作，是远远不够的，使明企业单凭胆量和运气去运作，
5、是远远不够的，使企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，而不追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标而不追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标而不追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标而不追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标和立足点。和立足点。和立足点。和立足点。企业的发展需要战略管理！企业的发展需要战略管理！目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题战略分析战略分析中国企业战略管理中
6、常见的问题中国企业战略管理中常见的问题 “老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象老板战略现象老板战略现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直觉判以领导人的直觉判断为战略选择依据断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统统的战略制定系统流浪汉现象流浪汉现象流浪汉现象流浪汉现象企业缺乏战略，经营
7、者根本没有战略规划，企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜溜”到哪儿算哪儿。到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人大忙人”，无暇顾及企业任，无暇顾及企业任务、方向及战略。务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司追星族现象追星族现象追星族现象追星族现象“东施效颦东施效颦” 盲目跟盲目跟风风缺乏独立判断，在新产业选缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于择方面，热衷于“人云亦云人云亦云”不管企业内外部发生多大的不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自
8、己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 见异思迁现象见异思迁现象短期利短期利益导向益导向不良后不良后果果企业往往经不住企业往往经不住利润增长点利润增长点的诱惑，热衷于的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战游击战，打一打一枪换个地方枪换个地方，
9、结果却，结果却在运动中消灭了自己在运动中消灭了自己。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。做强。航母情结航母情结思维方面：贪大求全思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭了盲目扩张的泥潭事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象当重
10、大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出做法，并总结出“几大反思几大反思”、“几大忏悔几大忏悔”等等等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期潜伏期”。若能早。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行时期的期末或在发生了问题时才进行对企业战略认识的六大误区对企业战略认识的六大误区对企业战略认识的六大误区对企业战略认识的六
11、大误区企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念“应景式应景式”的企业战略观的企业战略观多元化战略已无多元化战略已无“市场市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就一蹴而就”的企业战略观。的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。企业战略只为击败竞争对手。目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题战略分析战略分析战略管理什么是战略什么是战略战略的构成要素战略的构成要素战略管理的五项任务战略管理的五项任务战略层次战略层次战略管理步骤
12、战略管理步骤n n本意本意本意本意军事用语军事用语军事用语军事用语n n中国中国中国中国战争的谋略战争的谋略战争的谋略战争的谋略孙子兵法孙子兵法孙子兵法孙子兵法n n西方西方西方西方对战斗的运用对战斗的运用对战斗的运用对战斗的运用战争论战争论战争论战争论战略概念的演变战略概念的演变经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。实用的说法 通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中通过有效对企业内部资源的组合，在变
13、化的环境中通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中（1 1 1 1）确定企业的经营方向；）确定企业的经营方向；）确定企业的经营方向；）确定企业的经营方向；（2 2 2 2）确定企业的经营范围；）确定企业的经营范围；）确定企业的经营范围；）确定企业的经营范围；（3 3 3 3）使用或开发竞争优势；）使用或开发竞争优势；）使用或开发竞争优势；）使用或开发竞争优势；（4 4 4 4）满足市场和企业的需求；）满足市场和企业的需求；）满足市场和企业的需求；）满足市场和企业的需求；（5 5 5 5）达到组织协同的效应）达到组织协同的效应）达到组织协同的效应）达到组织协同的效应我们对企业战略的理解 战略
14、就是长远性、全战略就是长远性、全局性的谋划或方案。局性的谋划或方案。企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。战略战略战略战略: : 是创造一种独特、有是创造一种独特、有是创造一种独特、有是创造一种独特、有利的定位并作出取舍。（迈利的定位并作出取舍。（迈利的定位并作出取舍。（迈利的定位并作出取舍。（迈克尔克尔克尔克尔. . 波特）波特）波特）波特）真正有效的东西真正有效的东西 哈佛商业评论中一篇文章哈佛商业评论中一篇文章哈佛商业评论中一篇文章哈佛商业评论中一篇文章“ “一项有史以来所一项有史以来所一项有史以来所一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究进
15、行的最严谨的管理实践研究进行的最严谨的管理实践研究进行的最严谨的管理实践研究” ”提出提出提出提出: : : :商业中真正有商业中真正有商业中真正有商业中真正有效的不是效的不是效的不是效的不是CRMCRMCRMCRM、TQMTQMTQMTQM、ERPERPERPERP和其它工具以及任何流行的和其它工具以及任何流行的和其它工具以及任何流行的和其它工具以及任何流行的东西东西东西东西, , , ,企业要在竞争世界中表现卓越企业要在竞争世界中表现卓越企业要在竞争世界中表现卓越企业要在竞争世界中表现卓越, , , ,就必须掌握商就必须掌握商就必须掌握商就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本
16、原则：业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“ “设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略” ”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。并不断地把战略传播给客户、员工和股东。并不断地把战略传播给客户、员工和股东。并不断地把战略传播给客户、员工和股东。战略的概念n n战略代表重点选择；战略代表重点选择；n n战略界定了企业在环境内的生存空间；战略界定了企业在环境内的生存空间；n n战略指
17、导政策的取向；战略指导政策的取向；n n战略建立在相对的竞争优势上，其目的是战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；建立长期的竞争优势；n n战略运作的重要目的之一是在维持与外界战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；资源的平衡以及不平衡关系；n n战略是对资源与行动的长期承诺。战略是对资源与行动的长期承诺。n n战略制订的程序：描述企业现在的样子，想战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？些行动？战
18、略使命战略使命pp表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。pp明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。pp协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 pp顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融
19、合。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。pp社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。战略使命的作用战略使命的作用几几 个个 常常 见见 概概 念念 的的 区区 别别（1 1 1 1）战略与战术：）战略与战术：）战略与战术：）战略与战术： 战略长期性，战术短期性战略长期性，战术短期性战略长期性，战术短期性战略长期性，战术短期性（2 2 2 2）企业战略与战略管理）企业
20、战略与战略管理）企业战略与战略管理）企业战略与战略管理 企业战略是一种企业战略是一种企业战略是一种企业战略是一种“ “谋划或方案谋划或方案谋划或方案谋划或方案” ” 战略管理则是战略管理则是战略管理则是战略管理则是“ “谋划或方案谋划或方案谋划或方案谋划或方案” ”的的的的“ “管理管理管理管理过程过程过程过程” ”n n猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是对狮子说：对狮子说：“与其我们两个都饿着，不如与其我们两个都饿着，不
21、如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：回来找到猴子问：“我怎么过去呢？我怎么过去呢？”这这时猴子大笑着说：时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。问题，而如何游过去是一个战术问题。 战略管理理论研究的演进过程n n现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经现代意义上的战略管
22、理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（19381938年），巴纳德运用战略的思想对企业各年），巴纳德运用战略的思想对企业各年），巴纳德运用战略的思想对企业各年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。开企业经营战略研究之先河。开企业经营战略研究之先河。开企业经营战略研究之先河。n n
23、19621962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略年，美国经营史学家钱德勒发表了战略年，美国经营史学家钱德勒发表了战略年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我
24、们可以研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以认为自认为自认为自认为自3030年代末期至年代末期至年代末期至年代末期至6060年代初期是企业战略管年代初期是企业战略管年代初期是企业战略管年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。理研究的萌芽期。理研究的萌芽期。理研究的萌芽期。战略管理理论研究的演进过程n n从从从从6060年代中期到年代中期到年代中期到年代中期到7070年代初期，是战略理论研究年代初期，是战略理论研究年代初期，是战略理论研究年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在的奠基期。
25、在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。战略的概念与构成要素等理论问题上。战略的概念与构成要素等理论问题上。战略的概念与构成要素等理论问题上。19651965年，年，年，年，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。战略管理研究的理论框架。战略管理研究的理论框架。战略管理
26、研究的理论框架。n n从从从从7070年代初期至年代初期至年代初期至年代初期至8080年代初期，是战略理论研究年代初期，是战略理论研究年代初期，是战略理论研究年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理（安索夫的从战略计划走向战略管理（安索夫的从战略计划走向战略管理（安索夫的从战略计划走向战略管理（19761976年）和战略管理论（年）和战略管理论（年）和战略管理论（年）和战略管理论（19791979年）突出地
27、反映年）突出地反映年）突出地反映年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。了战略管理理论研究的发展。了战略管理理论研究的发展。了战略管理理论研究的发展。 战略管理理论研究的演进过程n n从从从从80808080年年年年代代代代是是是是战战战战略略略略管管管管理理理理研研研研究究究究的的的的争争争争鸣鸣鸣鸣与与与与反反反反思思思思期期期期。随随随随着着着着80808080年年年年代代代代世世世世界界界界经经经经济济济济格格格格局局局局的的的的深深深深刻刻刻刻变变变变化化化化，战战战战略略略略研研研研究究究究学学学学者者者者认认认认识识识识到到到到必必必必须须须须更更更更新新新新70707070年年
28、年年代代代代形形形形成成成成的的的的战战战战略略略略管管管管理理理理模模模模式式式式，从从从从过过过过分分分分重重重重视视视视企企企企业业业业中中中中物物物物的的的的要要要要素素素素和和和和过过过过分分分分理理理理性性性性化化化化的的的的研研研研究究究究方方方方法法法法转转转转变变变变为为为为重重重重视视视视企企企企业业业业中中中中人人人人的的的的因因因因素素素素、文文文文化化化化因因因因素素素素和和和和非非非非理理理理性性性性因因因因素素素素，重重重重视视视视研研研研究究究究方方方方法法法法的的的的方方方方向向向向性性性性和和和和有有有有效效效效性性性性，进进进进而而而而导致非主流学派的迅速
29、崛起。导致非主流学派的迅速崛起。导致非主流学派的迅速崛起。导致非主流学派的迅速崛起。n n从从从从80808080年年年年代代代代中中中中期期期期到到到到目目目目前前前前为为为为止止止止，是是是是战战战战略略略略管管管管理理理理研研研研究究究究转转转转折折折折期期期期，战战战战略略略略研研研研究究究究围围围围绕绕绕绕企企企企业业业业竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势展展展展开开开开，提提提提出出出出了了了了基基基基于于于于资资资资源源源源、基基基基于于于于能能能能力力力力、基基基基于于于于知知知知识识识识等等等等崭崭崭崭新新新新观观观观点点点点，并并并并对对对对战略联盟进行了深入的研究。战略联盟
30、进行了深入的研究。战略联盟进行了深入的研究。战略联盟进行了深入的研究。战略的构成要素战略的构成要素伊丹敬之的三要素伊丹敬之的三要素产品、市场群产品、市场群（向谁推销什么）（向谁推销什么）业务活动领域业务活动领域（自己干些什么）（自己干些什么）经营资源领域经营资源领域（应具有什么能力）（应具有什么能力）企业战略构成要素企业战略构成要素企业战略构成要素企业战略构成要素战略的构成要素战略的构成要素安索夫的安索夫的“四要素四要素”-战略管理的鼻祖战略管理的鼻祖 竞争优势竞争优势经营范围经营范围企业企业战略战略资源配置资源配置协协 同同 作作 用用 (一一)经营范围：指要明确企业所从事的生经营范围：指要
31、明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。中经营。企业经营范围的确定，应该着重考虑与企企业经营范围的确定，应该着重考虑与企企业经营范围的确定，应该着重考虑与企企业经营范围的确定，应该着重考虑与企业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围。业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围。业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围。业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围
32、。 (二二)资源配置：资源配置：企业有形资源和无形资源的合理企业有形资源和无形资源的合理企业有形资源和无形资源的合理企业有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，企业可以发掘出自身的核心能力。资源是企业一切生企业可以发掘出自身的核心能力。资源是企业一切生企业可以发掘出自身的核心能力。资源是企业一切生企业可以发掘出自身的核心能力。资源是企业一切生产经营活动的基础。资源贫乏或配置不合理，将限制产经营活动的基础。资源贫乏或配置不
33、合理，将限制产经营活动的基础。资源贫乏或配置不合理，将限制产经营活动的基础。资源贫乏或配置不合理，将限制企业的经营范围，影响企业战略目标的实现。企业的经营范围，影响企业战略目标的实现。企业的经营范围，影响企业战略目标的实现。企业的经营范围，影响企业战略目标的实现。( (三三)竞争优势：企业通过确定资源配置与经营竞争优势：企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场的定争地位。竞争优势既可以来自产品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用。位，也可以来自企业对特殊资源的运用。 (四四)协同作用：
34、企业从资源配置和经营范围的协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。协决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。协作既可以使企业总体资源的收益大于各部分资作既可以使企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和，也可以产生消极作用，源收益之和，也可以产生消极作用，企业战略的特征（1 1 1 1）全局性：）全局性：）全局性：）全局性：（2 2 2 2）长远性）长远性）长远性）长远性（3 3 3 3）纲领性）纲领性）纲领性）纲领性（4 4 4 4）抗争性）抗争性）抗争性）抗争性（5 5 5 5）风险性）风险性）风险性）风险性（6 6 6 6）稳定性）稳定性）稳定性）稳定性战略
35、管理的内涵 战略管理就是对企业战略管理就是对企业战略的管理战略的管理是企业是企业为实现战略目标，制定为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一案，控制战略绩效的一个动态管理过程。个动态管理过程。战略评价与战略评价与选择选择战略实施战略实施与控制与控制战略分析战略分析与制订与制订企业战略管理(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？业务组合应该是什么？为什么？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们胁是什么？内部的
36、优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？的愿景与目标是什么？(3)企业的战略选择是什么？企业的战略选择是什么？(4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。、人力资源管理与企业文化建设等。战略管理的五项任务明确战略展望设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公战略展望是公司未来的一幅司未来的一幅前进蓝图前进蓝图公公司前进的方向，司前进的方向，公司意欲占领公司意欲占领的业务领域。的业务领域。目标体系是跟目标体系是跟踪公司业绩和踪公司业绩和进
37、度的标尺进度的标尺战略既是预战略既是预先性的（预先性的（预谋战略），谋战略），又是反应性又是反应性的（适应性的（适应性战略）战略）提高公司的提高公司的战略和组织战略和组织能力，进行能力，进行预算，建立预算，建立激励制度，激励制度，塑造企业文塑造企业文化，建立领化，建立领导制度导制度监督周围监督周围环境的变环境的变化，进行化，进行适当的调适当的调整整战略管理的重点战略管理的重点从而帮助企业从而帮助企业从而帮助企业从而帮助企业: :明确竞争态势明确竞争态势建立与发挥竞争优势建立与发挥竞争优势超过平均水准的回报超过平均水准的回报承诺承诺决策决策行动行动战略制定战略制定确定拟做什么确定拟做什么确定拟做
38、什么确定拟做什么n n阐明企业存在理由，阐明企业存在理由，阐明企业存在理由，阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、考虑动态、灵活、考虑动态、灵活、考虑动态、灵活、整体。整体。整体。整体。 可做：机会可做：机会可做：机会可做：机会 该做：约束该做：约束该做：约束该做：约束 能做：实力能做：实力能做：实力能做：实力 想做：偏好想做：偏好想做：偏好想做：偏好 敢做：魄力敢做：魄力敢做：魄力敢做：魄力n n拟做：战略拟做：战略拟做：战略拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略内容战略内容应应该该做做什什么么业业务务和和怎怎样样去去发发展展这这些些业业务务（产产品品与与市市场场领领域域、成长方向）成长方
39、向）怎怎样样在在特特定定产产品品/ /市市场场上上实实现现可可持持续续竞竞 争争 优优 势势（竞争优势）（竞争优势）怎怎样样具具体体操操作作实实施施上上述述两两层层次次战战略略, ,以以有有效效实实现现战战 略略 意意 图图（协同效应）（协同效应）公司公司事业部事业部1 1事业部事业部2 2事业部事业部3 3生产生产营销营销财务财务 研究开发研究开发人事人事战略层次战略层次公司战略公司战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略战略管理层次战略管理层次 公司战略公司战略 根据企业的使命和企业总根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成置资源，
40、进行协同配合，形成竞争优势。包括多元化战略和竞争优势。包括多元化战略和专业化战略专业化战略经营范围经营范围和资源配置资源配置是总体战略中最重要的两个要素多元化战略包括复合多元化、多元化战略包括复合多元化、同心多元化、垂直多元化、水同心多元化、垂直多元化、水平多元化平多元化n n复合多元化是指各产品或切实可行有任何复合多元化是指各产品或切实可行有任何共同主线和统一核心的多元化，可者说这共同主线和统一核心的多元化，可者说这类企业进入没有任何技术、经济关联的多类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域。如美国杜邦公司除经营化学项业务领域。如美国杜邦公司除经营化学产品外还经营摄影器材、印刷设备、生
41、物产品外还经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品。医学产品。同心多元化是指以市场或技术为核心的多元同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化，主要有三种形式：第一种形式，多种产化，主要有三种形式：第一种形式，多种产品或劳务都以相同市场为统一的核心。如一品或劳务都以相同市场为统一的核心。如一家公司生产电视机、电冰箱、洗衣机等各种家公司生产电视机、电冰箱、洗衣机等各种产品，这些产品都统一于产品，这些产品都统一于“家电家电”这个市场。这个市场。第二种形式，各种产品或劳务都以相同技术第二种形式，各种产品或劳务都以相同技术为统一的核心，如冶金厂同时开展多种金属为统一的核心，如冶金厂同时开展多种金属的冶炼业务
42、，这些产品之间可以共享其冶炼的冶炼业务，这些产品之间可以共享其冶炼技术等；第三种形式，各种产品或劳务以相技术等；第三种形式，各种产品或劳务以相同的市场、技术为统一的核心，如收音机、同的市场、技术为统一的核心，如收音机、录音机、电视机等都以电子技术为基础而统录音机、电视机等都以电子技术为基础而统一于家电市场。一于家电市场。n n垂直多元化是指在一个完整的产品价值链垂直多元化是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。前或向后发展经营。n n水平多元化是企业利用原有市场在同一专水平多元化是企业利用原有市场在同一专业领域内进行多
43、品种经营。业领域内进行多品种经营。n n专业化战略是指企业仅在一个行业中集中专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。生产单一产品或服务的战略。专业化战略专业化战略n n是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。或服务的战略。n n优点：有利于企业集中优势资源优点：有利于企业集中优势资源n n缺点：专业市场变化、市场需求萎缩的风险。缺点：专业市场变化、市场需求萎缩的风险。经营战略经营战略战略战略战略战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略通过开拓在特殊的、单个产品市通过开拓在特殊的、单个产品市通过开拓在特殊的、单个
44、产品市通过开拓在特殊的、单个产品市场的核心能力并为客户提供价值场的核心能力并为客户提供价值场的核心能力并为客户提供价值场的核心能力并为客户提供价值和取得竞争优势和取得竞争优势和取得竞争优势和取得竞争优势 的行动。的行动。的行动。的行动。核心核心核心核心能力能力能力能力通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动. . .以资源和能力以资源和能力以资源和能
45、力以资源和能力以资源和能力以资源和能力 为来源的使企为来源的使企为来源的使企为来源的使企为来源的使企为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势 . . .竞争战略（经营战略）竞争战略（经营战略）竞争战略（经营战略）竞争战略（经营战略） 资源配置资源配置和竞争优势竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。 包括成本领先战略、包括成本领先战略、差异化战略和集中差异化战略和集中化战略化战略差异化战略是指企业向顾差异化战略是指企业向顾差异化战略是指企业向顾差异化战略是指企业向顾客提供在行业范围
46、内独具客提供在行业范围内独具客提供在行业范围内独具客提供在行业范围内独具特色的产品或服务特色的产品或服务特色的产品或服务特色的产品或服务集中化战略是指企业的经集中化战略是指企业的经集中化战略是指企业的经集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的营活动集中于某一特定的营活动集中于某一特定的营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某购买者集团、产品线的某购买者集团、产品线的某购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市一部分或某一地域上的市一部分或某一地域上的市一部分或某一地域上的市场。场。场。场。成本领先战略的核心：成本领先战略的核心：成本领先战略的核心：成本领先战略的核心：竞争优势竞争优势
47、竞争优势竞争优势顾客觉察到的独特性成本领先地位顾客觉察到的独特性成本领先地位顾客觉察到的独特性成本领先地位顾客觉察到的独特性成本领先地位全全全全行行行行范范范范围围围围竞竞竞竞争特争特争特争特范定范定范定范定围的围的围的围的目目目目标标标标市市市市场场场场差异化差异化成本领先成本领先成本集中成本集中差异化集中差异化集中企业之所以要采取成本领先战略，主要源于其将企业之所以要采取成本领先战略，主要源于其将企业之所以要采取成本领先战略，主要源于其将企业之所以要采取成本领先战略，主要源于其将给企业带来以下的战略益处。给企业带来以下的战略益处。给企业带来以下的战略益处。给企业带来以下的战略益处。 1)1
48、)即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润。位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润。位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润。位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润。(2)(2)能有效的防御来自竞争对手的竞争。能有效的防御来自竞争对手的竞争。能有效的防御来自竞争对手的竞争。能有效的防御来自竞争对手的竞争。(3)(3)企业的低成本战略能对抗强有力的买方，企业的低成本战略能对抗强有力的买方，企业的低成本战略能对抗强有力的买方，企业的低成本战略能
49、对抗强有力的买方，(4)(4)无论是规模经济还是在其他成本优势方面，那无论是规模经济还是在其他成本优势方面，那无论是规模经济还是在其他成本优势方面，那无论是规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素也成为了潜在进入者的进些导致成本领先的因素也成为了潜在进入者的进些导致成本领先的因素也成为了潜在进入者的进些导致成本领先的因素也成为了潜在进入者的进入障碍。入障碍。入障碍。入障碍。(5)(5)具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。替代品的竞争。替代品的竞
50、争。替代品的竞争。成本领先成本领先成本领先成本领先战略的战略的战略的战略的主要风险主要风险主要风险主要风险 技术变化能够冲击成本优势技术变化能够冲击成本优势技术变化能够冲击成本优势技术变化能够冲击成本优势过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化竞争对手可以模仿价值链竞争对手可以模仿价值链竞争对手可以模仿价值链竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本学会怎样降低成本学会怎样降低成本学会怎样降低成本当具备下列条件时，采用成本领先战略会更当具
51、备下列条件时，采用成本领先战略会更有效力。有效力。 市场需求具有价格弹性市场需求具有价格弹性 所处行业的企业都生产标准化产品，所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。从而使价格竞争决定企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。多数客户以相同的方式使用产品。 用户购物从一个销售商改变为别一个用户购物从一个销售商改变为别一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。向于购买价格最优惠的产品。* * * *柔性制造设备和程序柔性制造设备和程序* * * *
52、将销售、研究与开发和服务的成本将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低降低到最低相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序严格控制生产成本和行政开支。严格控制生产成本和行政开支。监控由对外发货商提供的活监控由对外发货商提供的活动的成本动的成本要求要求通过下列措施持续地降低成本通过下列措施持续地降低成本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施成本领先成本领先 的经营战略的经营战略企业之所以要采用差异化战略，主要是基于差企业之所以要采用差异化战略，主要是基于差异化战略能带来以下的益处：异化战略
53、能带来以下的益处：(1)产品差异化可以使顾客产生品牌忠诚，产品差异化可以使顾客产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性，从而明显削弱顾客的并降低对价格的敏感性，从而明显削弱顾客的讨价还价能力。讨价还价能力。 (2)差异化本身可以给企业产品带来较高的差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。溢价。 (3)采用差异化战略的企业在对付替代品竞采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。争时比其竞争对手处于更有利的地位。差化战略的差化战略的差化战略的差化战略的主要风险主要风险主要风险主要风险客户也许觉得为特殊性付出的客户也许觉得为特殊性付出的客户也许觉得为特殊性付出的客户也许觉得为特殊
54、性付出的成本太高不值。顾客购买力的成本太高不值。顾客购买力的成本太高不值。顾客购买力的成本太高不值。顾客购买力的限制限制限制限制特殊性的概念也许不再为特殊性的概念也许不再为特殊性的概念也许不再为特殊性的概念也许不再为客户欣赏。客户欣赏。客户欣赏。客户欣赏。竞争对手可以通过模仿价竞争对手可以通过模仿价竞争对手可以通过模仿价竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。值链学习如何建立差异。值链学习如何建立差异。值链学习如何建立差异。赝品赝品赝品赝品*通过留住人材和激励政策通过留住人材和激励政策 ， 最大限度地发挥人力资最大限度地发挥人力资源的贡献。源的贡献。*提高研究与开发能力提高研究与开发能力集
55、中提高质量集中提高质量要求要求通过下列措施持续地致力于产品通过下列措施持续地致力于产品通过下列措施持续地致力于产品通过下列措施持续地致力于产品差异差异差异差异: :开发新的产品和系统开发新的产品和系统差异化战略差异化战略通过广告建立新的概念通过广告建立新的概念快速创新快速创新特殊优待或特权象征特殊优待或特权象征超常质量超常质量高标准为顾客服务高标准为顾客服务高价格高价格通过特殊的特性和通过特殊的特性和价值特点产生价值价值特点产生价值差异化差异化- -经营模式的创新与差异经营模式的创新与差异- -产品的创新与差异产品的创新与差异- -科技的创新与差异科技的创新与差异- -服务的创新与差异服务的创
56、新与差异- -行销的创新与差异行销的创新与差异- -供应链的创新与差异供应链的创新与差异聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动上建立竞争优势上建立竞争优势* * * * *为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好。更好。企业也许缺乏资源在全企业也许缺乏资源在全行业竞争行业竞争大企业也许忽视小的市大企业也许忽视小的市场利益场利益无论怎样无论怎样.机会总会存在，机会总会存在， 因为因为:集中战略集中战略指企业的经营活指企业的经营活指企业的经营活指企业的经营活指企业的经营活指企业的经营活动集中于某一特动集中于某
57、一特动集中于某一特动集中于某一特动集中于某一特动集中于某一特定的购买者集团、定的购买者集团、定的购买者集团、定的购买者集团、定的购买者集团、定的购买者集团、产品线的某一部产品线的某一部产品线的某一部产品线的某一部产品线的某一部产品线的某一部分或某一地域上分或某一地域上分或某一地域上分或某一地域上分或某一地域上分或某一地域上的市场。的市场。的市场。的市场。的市场。的市场。集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在：益。主要表现在：益。主要表现在：益。主要表现在：第一
58、，集中化战略便于集中使用整个企业的力第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；量和资源，更好地服务于某一特定的目标；量和资源，更好地服务于某一特定的目标；量和资源，更好地服务于某一特定的目标；第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客
59、以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到以及竞争对手等各方面的情况，做到以及竞争对手等各方面的情况，做到以及竞争对手等各方面的情况，做到“ “知彼知彼知彼知彼” ”；第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一根
60、据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。集中型战集中型战集中型战集中型战略的风险略的风险略的风险略的风险顾客偏好发生变化、技术出现创顾客偏好发生变化、技术出现创顾客偏好发生变
61、化、技术出现创顾客偏好发生变化、技术出现创顾客偏好发生变化、技术出现创顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品新或有新的替代品新或有新的替代品新或有新的替代品新或有新的替代品新或有新的替代品产品销量可能变少，产品要求不产品销量可能变少，产品要求不产品销量可能变少，产品要求不产品销量可能变少，产品要求不产品销量可能变少，产品要求不产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加断更新，造成生产费用的增加断更新，造成生产费用的增加断更新，造成生产费用的增加断更新，造成生产费用的增加断更新，造成生产费用的增加竞争者打入了企业选定的部竞争者打入了企业选定的部竞争者打入了企业选定的部竞争者打入
62、了企业选定的部竞争者打入了企业选定的部竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企分市场，并且采取了优于企分市场，并且采取了优于企分市场，并且采取了优于企分市场，并且采取了优于企分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；业的更集中化的战略；业的更集中化的战略；业的更集中化的战略；业的更集中化的战略；业的更集中化的战略；职能战略职能战略 也也称称职职能能部部门门战战略略。职职能能部部门门是是按按专专业业化化分分工工的的原原则则划划分分而而成成的的企企业业的的功功能能部部门门，如如生生产产、研研发发、营营销、人事、财务等。销、人事、财务等。协同作用是职能战略的重要因素协同作用是职能战略的重要
63、因素 。战略管理层次战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法实现企业各层次战略的具体方法实现企业各层次战略的具体方法实现企业各层次战略的具体方法和步骤和步骤和步骤和步骤基层管理者和基层管理者和基层管理者和基层管理者和职工骨干职工骨干职工骨干职工骨干战术战术战术战术制定实施公司战略、经营战略相制定实施公司战略、经营战略相制定实施公司战略、经营战略相制定实施公司战略、经营战略相配合的职能战略：协同作用配合的职能战略：协同作用配合的职能战略：协同作用配合的职能战略：协同作用职能机构的中职能机构的中职能机构的中职能机构的中级管理人员级管理人员级管理人员级管理人员职能战略职能战略职能战略职能战略制定和实
64、施公司战略之下的相关制定和实施公司战略之下的相关制定和实施公司战略之下的相关制定和实施公司战略之下的相关事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部主要事业部主要事业部主要事业部主要管理者管理者管理者管理者经营经营经营经营战略战略战略战略制定和实施企业的宗旨、目标、制定和实施企业的宗旨、目标、制定和实施企业的宗旨、目标、制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略政策和战略政策和战略政策和战略企业高层管理企业高层管理企业高层管理企业高层管理者者者者公司战略公司战略公司战略公司战略战略管理工作重点战略管理工作重点战略管理工作重点战略管理工作重点责责责责 任任任任 者者者者战略层次战略层次战略层次战略
65、层次三个层次战略的比较 特点特点特点特点战略层次战略层次战略层次战略层次公司级公司级公司级公司级事业级事业级事业级事业级职能级职能级职能级职能级性质性质性质性质观念型观念型观念型观念型中间中间中间中间执行型执行型执行型执行型 明确程度明确程度明确程度明确程度抽象抽象抽象抽象中间中间中间中间确切确切确切确切可衡量程度可衡量程度可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化半定量化半定量化通常可定量通常可定量通常可定量通常可定量频率频率频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期定期定
66、期时期时期时期时期长期长期长期长期中期中期中期中期短期短期短期短期所起作用所起作用所起作用所起作用开创性开创性开创性开创性中等中等中等中等改善增补性改善增补性改善增补性改善增补性对现状的差距对现状的差距对现状的差距对现状的差距大大大大中中中中小小小小承担的风险承担的风险承担的风险承担的风险较大较大较大较大中等中等中等中等较小较小较小较小盈利潜力盈利潜力盈利潜力盈利潜力大大大大中中中中小小小小代价代价代价代价较大较大较大较大中等中等中等中等较小较小较小较小灵活性灵活性灵活性灵活性大大大大中中中中小小小小资源资源资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具
67、备基本具备基本具备协调要求协调要求协调要求协调要求高高高高中等中等中等中等低低低低选择企业基本战略应考虑的问题选择企业基本战略应考虑的问题n n外部环境外部环境n n自身实力自身实力n n产品种类产品种类n n产品周期产品周期目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题战略分析战略分析企业运行环境企业运行环境战略制定战略制定战略管理过程：三阶段战略管理过程：三阶段企业社会责任企业社会责任企业社会责任企业社会责任战略决策者直觉与偏好战略决策者直觉与偏好战略决策者直觉与偏好战略决策者直觉与偏好员工精神面貌员工精神面貌员工精神面貌员工
68、精神面貌战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈1、战略分析机会与威胁机会与威胁外部环境分析外部环境分析 宏观环境分析宏观环境分析 行业环境分析行业环境分析 竞争环境分析竞争环境分析 优势与劣势优势与劣势内部环境分析内部环境分析 资源条件分析资源条件分析 战略能力分析战略能力分析 核心能力分析核心能力分析 战略目标的制定战略目标的制定战略分析一：环境分析n n一、宏观环境n n二、行业环境宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏宏观环境构成图宏观环境构成图宏观环境构成图宏观环境构成图经济政策经济政策GNP可支配收入可支配收入利率利率汇率汇率
69、投资投资经经济济政治政治产业政策产业政策政权稳定性政权稳定性立法立法 政治联盟政治联盟技术因素技术因素技术发展技术发展 技术的产业影响技术的产业影响 技术的社会影响技术的社会影响社社会会文文化化价值观念改变价值观念改变生活方式生活方式工作态度工作态度人口影响人口影响自然自然地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源状况资源状况二、行业环境分析行业竞争状况行业竞争状况行业生命周期行业生命周期n n决定进入决定进入决定进入决定进入/ /退出一个行业前退出一个行业前退出一个行业前退出一个行业前, ,必须分析行业结必须分析行业结必须分析行业结必须分析行业结构构构构n n企业的赢利水平在一定程度上取决于行
70、业的企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢利水平；赢利水平；赢利水平；赢利水平；n n行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的竞争强度竞争强度竞争强度竞争强度; ;n n行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业的竞争结构业的竞争结构业的竞争结构业的竞争结构; ;n n行业竞争结构取决于下列五个因
71、素之间的相行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互作用互作用互作用互作用; ;波特五力模型波特五力模型波特五力模型波特五力模型五力模型是由波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程五力模型是由波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程五力模型是由波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程五力模型是由波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。度的五种力
72、量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。供应商议价力量替代品的威胁购买者议价力量企业间竞争新进入者的威胁(一一)新进入者的威胁新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。原因之一是它们增加了行业总产出，从而导的威胁。原因之一是它们增加了行业总产出，从而导的威胁。原因之一是它们增加了行业总产出，从而导的威胁。原因之一是它们增加了行业总产出，从而导致整个行业的收入和回报降低；原因之二是新进入者致整个行业的收入和回报降低；原因之二是新进入
73、者致整个行业的收入和回报降低；原因之二是新进入者致整个行业的收入和回报降低；原因之二是新进入者通常拥有相当的资源，很想占领更大的市场份额。结通常拥有相当的资源，很想占领更大的市场份额。结通常拥有相当的资源，很想占领更大的市场份额。结通常拥有相当的资源，很想占领更大的市场份额。结果，新的竞争对手可能将迫使行业内的原有企业提高果，新的竞争对手可能将迫使行业内的原有企业提高果，新的竞争对手可能将迫使行业内的原有企业提高果，新的竞争对手可能将迫使行业内的原有企业提高效率，学习如何在新的领域展开竞争。进入障碍的主效率，学习如何在新的领域展开竞争。进入障碍的主效率，学习如何在新的领域展开竞争。进入障碍的主
74、效率，学习如何在新的领域展开竞争。进入障碍的主要来源有：要来源有：要来源有：要来源有：1规模经济规模经济 2.产品差异化产品差异化3.资金需求资金需求 4.转换成本转换成本5.进入分销渠道进入分销渠道 6.与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势( (二二二二) )供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力。在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力。在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力。在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力。 (1) (1)供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集供应掌握在少数几个公司手中，
75、供应行业的集供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。中化程度高于购买商行业的集中程度。中化程度高于购买商行业的集中程度。中化程度高于购买商行业的集中程度。 (2) (2)没有很好的替代品供应。没有很好的替代品供应。没有很好的替代品供应。没有很好的替代品供应。 (3) (3)对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。它们的重要客户。它们的重要客户。它们的重要客户。（4 4）供应商的产品是很重
76、要的生产投入要素。）供应商的产品是很重要的生产投入要素。）供应商的产品是很重要的生产投入要素。）供应商的产品是很重要的生产投入要素。 (5) (5)供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。也就是说企业转向其他供应商时成本很高。也就是说企业转向其他供应商时成本很高。也就是说企业转向其他供应商时成本很高。也就是说企业转向其他供应商时成本很高。 (6) (6)供应商前向整合，进入企业所在的行业的可能性供应商前向整合，进入企业所在的行业的可能性供应商前向整合，进入企业
77、所在的行业的可能性供应商前向整合，进入企业所在的行业的可能性很大很大很大很大(三三)买方讨价还价能力买方讨价还价能力 在下列情况下，购买商有较强的讨价还在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力。价能力。 (1)买方购买了行业产出的一大部分。买方购买了行业产出的一大部分。 (2)从这个行业购买的产品占买方成本的从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。很大部分。 (3)它们能够不花费很大代价就转移到其它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。他的产品。 (4)行业产品差别不大或者说标准化，并行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很大且买方后向整合进入行业的可能性很大( (
78、四四四四) )替代品的威胁替代品的威胁替代品的威胁替代品的威胁 替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。如果替代产品的价格比较低，它投入市场就他产品。如果替代产品的价格比较低，它投入市场就他产品。如果替代产品的价格比较低，它投入市场就他产品。如果替代产品的价格比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上处于较低的水平，这就限制会使本行业产品的价格上处于较低的水平，这就限制会使本行业产品的价格上处于较低的水平，这就限制会使本行业产品的价格上处于较低的水平，这就限制
79、了本行业的利润水平。替代产品的价格越是具有吸引了本行业的利润水平。替代产品的价格越是具有吸引了本行业的利润水平。替代产品的价格越是具有吸引了本行业的利润水平。替代产品的价格越是具有吸引力，这种限制作用就越大，对本行业构成的压力也就力，这种限制作用就越大，对本行业构成的压力也就力，这种限制作用就越大，对本行业构成的压力也就力，这种限制作用就越大，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措业
80、进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。一般来说，如果顾客面临的转换成本施和集体行动。一般来说，如果顾客面临的转换成本施和集体行动。一般来说，如果顾客面临的转换成本施和集体行动。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。
81、能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化在顾客认为具有价值的地方进行差异化在顾客认为具有价值的地方进行差异化在顾客认为具有价值的地方进行差异化( (价格、质量、价格、质量、价格、质量、价格、质量、售后服务、地点等售后服务、地点等售后服务、地点等售后服务、地点等) )，可以降低替代品的竞争力。，可以降低替代品的竞争力。，可以降低替代品的竞争力。，可以降低替代品的竞争力。波特“五力模型”的特点“五力模型五力模型”反映出的事实是：反映出的事实是：n n一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。一个产业的竞争
82、力大大地超越了现有参与者的范围。一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。n n它它它它的的的的竞竞竞竞争争争争概概概概念念念念已已已已不不不不同同同同于于于于以以以以往往往往“ “努努努努力力力力超超超超越越越越对对对对手手手手” ”的的的的竞竞竞竞争概念。争概念。争概念。争概念。n n它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。n n波波波波特特特特将将将将一一一一些些些些重重重重要要要要的的的的影影影
83、影响响响响因因因因素素素素归归归归类类类类整整整整理理理理，并并并并对对对对每每每每一一一一类类类类因因因因素素素素的的的的特特特特点点点点进进进进行行行行了了了了通通通通俗俗俗俗的的的的说说说说明明明明，便便便便于于于于人人人人们们们们了了了了解解解解和和和和把把把把握这些因素。握这些因素。握这些因素。握这些因素。(五五)现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度 在如下情况下，现在企业之间的竞争会在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈。变得很激烈。(1)行业内有大量的或均衡的竞争对手。行业内有大量的或均衡的竞争对手。 (2)行业增长缓慢。行业增长缓慢。 (3)高的固定成本或库存
84、成本。高的固定成本或库存成本。 (4)行业的产品没有差别或没有行业转换成行业的产品没有差别或没有行业转换成本。本。 (5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。高。 (6)竞争者在战略、目标以及组织形式等方竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。面千差万别。三、竞争对手的分析三、竞争对手的分析qq选择对手选择对手选择对手选择对手 分析竞争对手的市场分析竞争对手的市场分析竞争对手的市场分析竞争对手的市场n n分析竞争对手之间的互动分析竞争对手之间的互动分析竞争对手之间的互动分析竞争对手之间的互动qq判断对手的动向判断对手的动向判断对手的动向判断对手的动向n
85、 n分析竞争对手的战略分析竞争对手的战略分析竞争对手的战略分析竞争对手的战略n n分析竞争对手的各种假设分析竞争对手的各种假设分析竞争对手的各种假设分析竞争对手的各种假设qq预测对手的行为预测对手的行为预测对手的行为预测对手的行为n n分析竞争对手的资源分析竞争对手的资源分析竞争对手的资源分析竞争对手的资源n n分析对手对手的能力分析对手对手的能力分析对手对手的能力分析对手对手的能力n n分析竞争对手的行为模式分析竞争对手的行为模式分析竞争对手的行为模式分析竞争对手的行为模式孙孙孙孙子子子子曰曰曰曰：知知知知彼彼彼彼知知知知己己己己，百百百百战战战战不不不不殆殆殆殆。竞争对手的分析竞争对手的分
86、析n n竞争对手分析的范围是：竞争对手分析的范围是： 所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手 将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手n n市场竞争分析的要法是四要素诊断法：市场竞争分析的要法是四要素诊断法： 竞争对手长远目标竞争对手长远目标竞争对手长远目标竞争对手长远目标 竞争对手现行战略竞争对手现行战略竞争对手现行战略竞争对手现行战略 竞争对手假设竞争对手假设竞争对手假设竞争对手假设 竞争对手能力竞争对手能力竞争对手能力竞争对手能力竞争对手的分析如何寻找四要竞争对手的分析如何寻找四要素素n n
87、竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史营历史营历史营历史n n判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。成功和失败的记录。成功和
88、失败的记录。成功和失败的记录。n n通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手竞争对手长远目标长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标我们的目标和竞争对手相比如何我们的目标和竞争对手相比如何未来目标的重点在哪里未来目
89、标的重点在哪里对待风险的态度对待风险的态度现行战略目前的竞争策略和模式目前的竞争策略和模式如果竞争结构发生变化如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点优势与弱点和对手相比的综合能力如何和对手相
90、比的综合能力如何内部环境分析内部环境分析评估企业的资源和能力可持续竞可持续竞争优势争优势企业企业 能够能够 做什么？做什么？内部环境内部环境内部环境内部环境资源资源资源资源, , 能力能力能力能力 和和和和 核心核心核心核心 能力能力能力能力企业企业也许也许 做什么？做什么？外部环境外部环境外部环境外部环境五力分析五力分析五力分析五力分析企业的资源：是指被投入企业生产过企业的资源：是指被投入企业生产过程的生产要素程的生产要素有形资源有形资源无形资源无形资源 人力资源人力资源 能力能力能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节的运作优势节的运作优势。能力来
91、源于资源的有效整合能力来源于资源的有效整合内部因素分析技术内部因素分析技术一、一、“雷达雷达”图分析法图分析法二、产品评价法二、产品评价法三、价值链分析三、价值链分析四、内部因素评价矩阵四、内部因素评价矩阵（IFE）波特的价值链：波特的价值链：价值是买方愿意为企业提供给他们的产价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一定水平的价品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服
92、务基础性活动：财务、计划等基础性活动：财务、计划等人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动基基本本活活动动n n价值链概念的形成源于产业经济的观点，价值链概念的形成源于产业经济的观点，在整个产业中，产业的价值活动由上游企在整个产业中，产业的价值活动由上游企业向下游企业传递。同样，在范围相对较业向下游企业传递。同样，在范围相对较小的单位产品价值链上，由于每一种价值小的单位产品价值链上，由于每一种价值活动的资源配置方式和配置成本会因企业活动的资源配置方式和配置成本会因企业差异有所不同。因此，创造成本或差异的差异有所不同。因此，创造成本或差异的竞争优势是企业价值链的一个功
93、能。竞争优势是企业价值链的一个功能。资源资源资源资源* * 有形有形有形有形* * 无形无形无形无形能力能力能力能力与资源匹配与资源匹配与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势的来源的来源的来源的来源通过核心能力通过核心能力通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势发掘核心发掘核心发掘核心发掘核心能力能力能力能力发掘核心能力发掘核心能力发掘核心能力发掘核心能力可持续优可持续优势的标准势的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化核心竞争力 核心竞争力是指那些能为企业事业核心竞争力是指那些
94、能为企业事业相对于竞争对手的竞争的资源和能力。相对于竞争对手的竞争的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。非每一种能力都是核心竞争力。核心能力核心能力核心能力核心能力作为企业战略能力的核作为企业战略能力的核心心 能力能力, 它必须是它必须是:有价值有价值有价值有价值模仿成本高模仿成本高模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代无法替代无法替代稀缺稀缺稀缺稀缺战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制外部环境分析重申战略展望企业资源与能力评价设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定
95、战略实施战略控制战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施 战略实施效果与战略制定优劣比较分析战略实施效果与战略制定优劣比较分析坏（不适宜的） 好（适宜的） 战略制定好坏有效 无效 战略实施效果有效实施了一个坏战略 实施了一个好战略有可能达到企业的目标 实现了企业的目标既没好战略，也没实施 一个好战略没有得到战略的有效途径，什麽 有效的实施，同样无目的也没达到。 法实现企业目标。战略的再次定义战略的再次定义n n战略就是认知：战略就是认知：认知法则认知法则与其第一个进入与其第一个进入市场，不如第一个进入消费者脑海，行销市场，不如第一个进入消费者脑海，行销运作并非一
96、场产品战，而是一场认知战。运作并非一场产品战，而是一场认知战。产品一样，但顾客脑海的认知却有所不同。产品一样，但顾客脑海的认知却有所不同。 n n战略就是与众不同：战略就是与众不同：当今所有的企业都讲当今所有的企业都讲求质量。求质量。“质量质量”仅仅是品牌参与竟争的仅仅是品牌参与竟争的基本筹码。基本筹码。n n顾客满意之战：顾客满意之战：让顾客满意是理所当然之让顾客满意是理所当然之事，然而大家都做，质量和顾客满意就无事，然而大家都做，质量和顾客满意就无法实现差异化战略。法实现差异化战略。n n第一还是第一第一还是第一第一还是第一第一还是第一n n拥有一个产品特性：拥有一个产品特性：拥有一个产品
97、特性：拥有一个产品特性：一个人或一个产品的独特之一个人或一个产品的独特之一个人或一个产品的独特之一个人或一个产品的独特之处在于以某个特性闻名，沃尔玛处在于以某个特性闻名，沃尔玛处在于以某个特性闻名，沃尔玛处在于以某个特性闻名，沃尔玛便宜便宜便宜便宜n n主宰一个品类主宰一个品类主宰一个品类主宰一个品类n n神奇的成份：神奇的成份：神奇的成份：神奇的成份：关注产品并找出那项独特技术，取关注产品并找出那项独特技术，取关注产品并找出那项独特技术，取关注产品并找出那项独特技术，取个好名字，将其包装成一种神奇成份。个好名字，将其包装成一种神奇成份。个好名字，将其包装成一种神奇成份。个好名字，将其包装成一
98、种神奇成份。n n战略就是选择焦点：战略就是选择焦点：战略就是选择焦点：战略就是选择焦点：商场如战场，生存和成功之商场如战场，生存和成功之商场如战场，生存和成功之商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，在某方面聚焦。企业若聚道在于形成核心优势，在某方面聚焦。企业若聚道在于形成核心优势，在某方面聚焦。企业若聚道在于形成核心优势，在某方面聚焦。企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成焦于某项特定的活动或产品，会形成焦于某项特定的活动或产品，会形成焦于某项特定的活动或产品，会形成“ “专家专家专家专家” ”优优优优势，势，势，势，“ “通才通才通才通才” ”可能在很多领域中做得更好，但很可能在很
99、多领域中做得更好，但很可能在很多领域中做得更好，但很可能在很多领域中做得更好，但很难获得顾客认同，常识告诉我们，一个人或一个难获得顾客认同，常识告诉我们，一个人或一个难获得顾客认同，常识告诉我们，一个人或一个难获得顾客认同，常识告诉我们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。公司不可能成为各方面的专家。公司不可能成为各方面的专家。公司不可能成为各方面的专家。n n战略就是追求简单：战略就是追求简单：战略就是追求简单：战略就是追求简单：伟大的战略只有一个鲜明的伟大的战略只有一个鲜明的伟大的战略只有一个鲜明的伟大的战略只有一个鲜明的特征，特征，特征，特征，“ “简单简单简单简单” ”，包括，包括
100、，包括，包括“ “简单简单简单简单” ”的企业文化和价的企业文化和价的企业文化和价的企业文化和价值观至关重要。值观至关重要。值观至关重要。值观至关重要。n n借助常识借助常识n n战略就是领导方向：战略就是领导方向：涉及企业战略、质量、涉及企业战略、质量、使命，必须基于一个简单前提，就是企业使命，必须基于一个简单前提，就是企业要知道前进的方向。要知道前进的方向。如何理解企业战略？构成要素有哪些如何理解企业战略？构成要素有哪些？公司战略包括哪几种？公司战略包括哪几种？经营战略包括哪几种经营战略包括哪几种战略分析都包括哪些内容战略分析都包括哪些内容清华大学深圳研究生院博商同学会中国人民大学商学院博
101、商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学
102、会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。清华大学深圳研究生院博商同学会中国人民大学商学院特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：商界
103、精英实战班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界新锐高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班清华大学深圳研究生院博商同学会中国人民大学商学院THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。
