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1、立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为长江以南地区综打造深圳燃气企业品牌，成为长江以南地区综合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团燃气企业集团深圳燃气集团有限公司深圳燃气集团有限公司深圳燃气集团有限公司深圳燃气集团有限公司“十一十一十一十一五五五五”规划规划规划规划中期报告中期报告中期报告中期报告深圳燃气集团深圳燃气集团“十一十一五五”发展战略报告目录发展战略报告目录主报告：深圳燃气集团主报告：
2、深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团“ “十一十一十一十一十一十一五五五五五五” ”发展战略发展战略发展战略发展战略发展战略发展战略报告报告报告报告报告报告1.1.1.1.1.1.行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险2.2.2.2.2.2.企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足3.3.3.3.3.3.战略选择路径战略选择路径战略选择路径战略选择路径战略选择路径战略选择路径4.4.4.4.4.4.集团发展战略建议集团发展战略建议集团发展战略建议集团
3、发展战略建议集团发展战略建议集团发展战略建议2 2凯捷认为，在明确深圳燃气的战略定位和制定凯捷认为，在明确深圳燃气的战略定位和制定“十一十一五五”规划时，规划时，应考虑三大原则应考虑三大原则深圳精细化运作深圳精细化运作实现持续增长实现持续增长确保天然气利用工程顺利进行置换规划、置换进度与范围管网、安全技术准备稳妥解决灶具更换费用问题争取政府及社会各方支持做精深圳市场，创造最佳实践模式：业务组合、市场开发、服务提升为企业建立品牌和管理模式、培养管理人才制定与企业战略相匹配的财务管控体系与战略发展一致的资本运作及投融资规划方案实现上市直接沟通资本市场“ “十一十一十一十一五五五五” ”规划规划规划
4、规划原则原则原则原则跨区域扩张的可能性及可行性分析目标市场分析及进入对策扩张配套能力建设跨区域经营能力、管控模式提升与战略一致的组织架构、人力资源、财务管理体系畅通资本渠道，为增长提供动力畅通资本渠道，为增长提供动力3 3从短期看，深圳仍有较大的增长空间，但从持续发展的角度，深圳从短期看，深圳仍有较大的增长空间，但从持续发展的角度，深圳本身的增长不足以维持企业的长期快速增长，需要寻求新的增长点本身的增长不足以维持企业的长期快速增长，需要寻求新的增长点深圳燃气近年销售利润快速上升深圳燃气近年销售利润快速上升CAGR=6.1城市燃气消费增长曲线城市燃气消费增长曲线时间燃气消费量缓慢增长201520
5、04快速增长自然增长、平稳发展深圳燃气当前深圳燃气当前处于快速增长处于快速增长阶段：复合增阶段：复合增长率约长率约2525单位：万户深圳燃气市场民用户发展预测深圳燃气市场民用户发展预测单位:亿元总量稳步增总量稳步增长，但增长长，但增长率逐年下降率逐年下降怎样获得长期持续怎样获得长期持续增长的基础？走出增长的基础？走出去？多元化？去？多元化？4 4集团高管虽然对未来发展定位的意愿有所不同，但都倾向于以经营集团高管虽然对未来发展定位的意愿有所不同，但都倾向于以经营为基础；三分之二的高管倾向于做专业的城市燃气运营商为基础；三分之二的高管倾向于做专业的城市燃气运营商数据来源：深圳燃气“十一.五”战略研
6、讨会调研结果城市燃气城市燃气运营商运营商 城市能源城市能源运营商运营商 资本投资型资本投资型 要做自己熟悉的事公司是燃气企业，实力和品牌体现在管道燃气经营管理方面，在短期内只有经营燃气的实力和优势，否则投资成本和风险过大，可能难以应付公司大部分员工都是专攻燃气，对其他能源业务不太了解，不宜做能源运营商，更没有可能转为资本投资型发展企业，使主业突出，做精做大做强以燃气、电力为主，成品油要淘汰掉由华安成功的经验，推动板块形成是成功模式综观世界燃气大企业，基本都是能源运营商，不仅局限于城市燃气运营其主要收入除城市燃气外，大部分来自于发电，空调等综合利用集团高管对集团战略定位的选择集团高管对集团战略定
7、位的选择5 5凯捷将依次从集团战略定位、目标市场、业务组合三个决策点确凯捷将依次从集团战略定位、目标市场、业务组合三个决策点确定深圳燃气定深圳燃气“十一十一五五”规划的战略思路规划的战略思路深圳燃气深圳燃气集团定位集团定位以天然气为主、逐步淡出LPG以天然气为主、兼顾LPG发展天然气、LPG并重燃气为主、积极切入石油、电力燃气为主、适度切入石油、电力燃气、石油、电力齐头并进深圳市场全国市场目标市场目标市场业务业务国际市场表示决策节点表示状态节点区域市场城市燃气运营商综合能源运营商业务业务业务业务深圳市场全国市场目标市场目标市场国际市场区域市场业务业务业务业务?6 6整合广聚能源后，深圳燃气的业
8、务将广泛涉及成品油销售和运输、整合广聚能源后，深圳燃气的业务将广泛涉及成品油销售和运输、发电等领域，成为多板块发展的综合能源运营商具有了一定的基础发电等领域，成为多板块发展的综合能源运营商具有了一定的基础20042004年广聚能源主营业务构成年广聚能源主营业务构成年广聚能源主营业务构成年广聚能源主营业务构成20042004年广聚能源净利润构成年广聚能源净利润构成年广聚能源净利润构成年广聚能源净利润构成并购并购并购并购广聚能源广聚能源广聚能源广聚能源整合广聚能源，是深圳燃气整合广聚能源，是深圳燃气集团沟通资本市场的关键举集团沟通资本市场的关键举措之一措之一同时，使深圳燃气集团形成同时，使深圳燃气
9、集团形成了多板块的业务格局，成为了多板块的业务格局，成为综合能源运行商具有了一定综合能源运行商具有了一定的基础的基础以专营权为特征的城市管道燃气业务石油液化气业务成品油销售和储运业务电力业务集团逐步向专业的投资平台集团逐步向专业的投资平台转型成为可能转型成为可能石油气业务注入广聚能源深圳管道气成立分公司专业运营7 7但目前深圳燃气集团正处在从运营型集团向投资型集团的转型过程但目前深圳燃气集团正处在从运营型集团向投资型集团的转型过程中，多板块发展应在基本完成集团转型之后进行考虑中，多板块发展应在基本完成集团转型之后进行考虑运营的深燃运营的深燃投资的深燃投资的深燃直接操作城市运营，集多元中心于一体
10、投资中心战略决策中心运营中心集团燃气子集团（战略事业部）电力子集团（战略事业部）运营企业运营企业运营企业运营企业多产业投资中心战略决策中心战略导向的管控中心运营中心操作导向的管控中心专业化运营专业化管控专业化投资完成转型需要一个较长的过程需要全面调整组织构架需要建立投资能力和管控能力需要建立不同业务板块的运营能力培养足够的人才从能力匹配的角度来看，深圳燃气本战略周期定位多板块发展的综合能源运营商的可行性较低8 8凯捷建议：本战略周期深圳燃气的战略定位应选择凯捷建议：本战略周期深圳燃气的战略定位应选择“主业鲜明的城主业鲜明的城市燃气运营商市燃气运营商”；在初步完成集团向投资型集团的转型之后可重新
11、；在初步完成集团向投资型集团的转型之后可重新考虑战略定位考虑战略定位LPGLPG作为单个城市燃气运营商，在深圳本地已占先机收购华安之后，区域优势也突显出来LNG LNG LPG LPG天然气到来之后，集团发展将获得新的契机以天然气管道专营权为主的跨区扩张成为可能可借LNG机遇与华安优势走出去多板块多板块有可能实现业务的多元化，建立其它能源板块，成为综合能源运营商短期内仍然是城市燃气运营商，优势业务的本地经营与跨地区经营相结合深圳的电力、石油主要控制在南方电力、中石化、深能源等几大集团手中，深圳燃气目前能介入的程度有限第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段企企业业能能力力业业务务/企业
12、发展阶梯示意/9 9当前战略周期当前战略周期“主业鲜明的城市燃气运营商主业鲜明的城市燃气运营商”的战略定位，既符合股的战略定位，既符合股东意愿、政府要求、经营班子意愿，又和企业自身能力的相匹配东意愿、政府要求、经营班子意愿，又和企业自身能力的相匹配主业鲜明的城市燃气运营商主业鲜明的城市燃气运营商专注主业，限制其他领域投资：进行非主营业务所需的任何金额的贷款需要80以上董事同意主业鲜明，剥离燃气非相关业务集团2/3的中高层领导认为深圳燃气应成为城市燃气运营商要做自己熟悉的事，充分发挥自身优势，集中力量稳妥经营、防止盲目多元化带来的风险股东意愿股东意愿深圳市政府要求深圳市政府要求经营班子意愿经营班
13、子意愿企业自身能力匹配企业自身能力匹配企业实力及优势在于管道气经营多数员工专攻燃气，对其它能源业务并不是很了解缺乏其他能源业务运营经验确保公司集团本部管道燃气的主营业务（管道燃气及相关服务），不得变更主业可将特许经营权授予控股的从事燃气业务的子公司，但必须确保主辅业分离资本运作不能减弱公司从事管道燃气特许经营的能力资料来源：深圳市国资委、市建设局访谈；深圳市管道燃气特许经营协议、深圳市燃气集团公司章程、中外合资经营深圳燃气集团有限公司合同书1010凯捷建议，深圳燃气未来的增值模式，应选择凯捷建议，深圳燃气未来的增值模式，应选择“基于经营性增值的基于经营性增值的资本性增值模式资本性增值模式”，在
14、精耕细作基础上有节奏有控制地进行扩张，在精耕细作基础上有节奏有控制地进行扩张精耕细作精耕细作：经营性增值模式经营性增值模式基于单个城市，进行燃气市场的深度开发稳定的低利润率，风险小市场的潜力有限，最终将趋于缓慢增长时间企业价值城市燃气运营的不同增值模式城市燃气运营的不同增值模式风险！风险！跑马圈地跑马圈地：资本性增值模式资本性增值模式通过不断交易完成直接的资本性增值采用快速撇油策略，以接驳费收入为主，以获得资本市场的青睐风险相当大深圳燃气的优势在于经营而非资本投资从稳健的角度考虑，也不宜大规模跑马圈地中间模式中间模式：基于经营性增值的资本性增值模式基于经营性增值的资本性增值模式多个城市的燃气市
15、场深度开发有节奏地进行市场扩张，突破增长瓶颈沟通资本市场，实现资本性增值并提供资金气费为主，接驳费为辅助风险较小1111目前，资金、人才储备等内部能力的限制，也决定了往外走的步目前，资金、人才储备等内部能力的限制，也决定了往外走的步伐不宜过快，区域性城市燃气运营商的定位是比较合适的伐不宜过快，区域性城市燃气运营商的定位是比较合适的跨地区发展跨地区发展跨地区发展跨地区发展扩张需要大量的资金支持扩张需要大量的资金支持随着赣州等项目的展开，将有大量的投资发生，可能面临现金流不足的情况融资渠道还不畅通融资渠道还不畅通直接上市融资需3年左右时间收购广聚借壳上市也有待时日银行授信额度虽然很高，但融资成本太
16、高利润高分配，一定程度上限制了往利润高分配，一定程度上限制了往外走的速度外走的速度：80净利润要分配扩张需要相应的管理人才输出：扩张需要相应的管理人才输出：董事长、财务、技术、设备相关人员但深圳燃气当前的人员结构偏重技术但深圳燃气当前的人员结构偏重技术型人才，管理人才相对缺乏，与扩张型人才，管理人才相对缺乏，与扩张战略相匹配的人力资源体系的建立需战略相匹配的人力资源体系的建立需一定时间一定时间后备干部培养体系尚未建立，中层干后备干部培养体系尚未建立，中层干部培训、锻炼有待加强部培训、锻炼有待加强与扩张相应的有效激励体系有待建立与扩张相应的有效激励体系有待建立适度扩张适度扩张适度扩张适度扩张的区
17、域性的区域性的区域性的区域性的城市燃的城市燃的城市燃的城市燃气运营商气运营商气运营商气运营商资金资金人才人才1212华东、华南地区经济发展华东、华南地区经济发展快速，是重要的天然气快速，是重要的天然气消费区消费区城市化进程加快城市化进程加快，对华中及周边地区辐射能力较好，且原有燃气供应基础设施比较完善政府对天然气利用及企业政府对天然气利用及企业改制积极性较高改制积极性较高天然气气源可以到达天然气气源可以到达：西气东输、川气东输及东南沿海多个LNG项目的实施在区域市场选择上，深圳燃气擅长在高端地区发展，长三角、珠三在区域市场选择上，深圳燃气擅长在高端地区发展，长三角、珠三角经济圈中有天然气气源的
18、城市是吸引力较大的目标市场角经济圈中有天然气气源的城市是吸引力较大的目标市场江苏江苏LNG项目项目(中石油-南通 350万吨）西藏吉林黑龙江5.02.55.01.52.50.751.50.050.750.051.01.5单位：10亿m3陕气进京陕气进京广东广东LNG项目项目(中海油 一期350万吨)广西广西LNG项目项目中石油-协议福建福建LNG项目项目(中海油 一期260万吨)浙江浙江LNG项目项目(中海油 一期300万吨)上海上海LNG项目项目(申能-中海油 600万吨)大连大连LNG项目项目(中石油-一期200万吨 )西气东输西气东输(中石油-120亿立方米)川气东输川气东输(中石油-3
19、0亿立方米)已经开始实施计划实施山东山东LNG项目项目(中石化 一期300万吨 )我国天然气利用工程及其分布状况我国天然气利用工程及其分布状况1313而深圳作为基地城市，具有相当重要的示范作用，需精耕细作、而深圳作为基地城市，具有相当重要的示范作用，需精耕细作、建立最佳模式，为异地扩张建立坚实的基础建立最佳模式，为异地扩张建立坚实的基础总部与基地：最佳运营实践基地核心人才培养基地品牌建设基地资本运作平台子公司子公司n n深圳深圳最最佳佳实实践践创创造造资资本本运运作作平平台台建立优秀的职能管理能力、形成最佳实践形成关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准品品牌牌建建设设基基地地制定业务单元
20、的资源共享机制：品牌管理、整合营销与外部机构保持良好的关系核核心心人人才才培培养养培养核心管理人才和技术人才建立公司核心能力与文化 的基地集团重大投资项目的融资平台管理资金核心人才品牌技术学习、实习异地子公司异地子公司2 2异地子公司异地子公司1 1异地子公司异地子公司3 3学习、实习学习、实习学习、实习1414在业务方面，天然气置换完成后，其成长性相当好，且可以天然气在业务方面，天然气置换完成后，其成长性相当好，且可以天然气管道专营权投资的方式走出去，将成为深圳燃气未来主要增长点管道专营权投资的方式走出去，将成为深圳燃气未来主要增长点在深圳市场的成长在深圳市场的成长部分替换原有管道LPG市场
21、并稳步增长在新型应用领域具有良好的发展潜力往异地扩张的利器往异地扩张的利器获得异地燃气管道专营权的主要业务模式深圳未来燃气结构预测深圳未来燃气结构预测从整个燃气消费结构看，天然气是未来增长最快、消费量最大的一块但未来5年内，LPG仍占45以上市市场场规规模模深圳本地市场异地市场小大天然气天然气管道专营LPG替换新应用市场单位：万吨天然气是深圳天然气是深圳燃气未来重要燃气未来重要的成长性业务的成长性业务1515LPGLPG批发业务占据相当大比重，也是集团的主要利润来源，未来通批发业务占据相当大比重，也是集团的主要利润来源，未来通过过LPGLPG产业链整合具有很好的增长前景，也应作为战略性业务产业
22、链整合具有很好的增长前景，也应作为战略性业务LPGLPG是深圳燃气目前主要业务，也是深圳燃气目前主要业务，也是未来相当长时间内不能忽视的战是未来相当长时间内不能忽视的战略性业务略性业务LPG批发占目前深圳燃气主营业务收入的比重高达82，是深圳燃气最重要的利润来源LPG瓶装气市场仍将长期存在LPG批发业务在短期内受到天然气的冲击并不很大，且可借助华安公司的优势进一步整合和扩大产业链各环节的市场异地经营：没有天然气气源的地方推行LPG管道化20042004年深圳燃气主营业务收入结构年深圳燃气主营业务收入结构LPGLPG批发批发管道LPG其它瓶装LPG工程81.7%数据来源：深圳燃气2004年经营统
23、计资料LPG批发管道气瓶装气汽车加气工程施工成品油国内贸易材料钢瓶燃气具其它单位:万元20042004年深圳燃气各项业务利润情况年深圳燃气各项业务利润情况1616深圳燃气集团深圳燃气集团天然气天然气LPGLPG未来深圳燃气应以天然气为主，兼顾未来深圳燃气应以天然气为主，兼顾LPGLPG的发展的发展深圳市场精耕细作，并创建最佳运营模深圳市场精耕细作，并创建最佳运营模式式：保障民用户需求，努力开发工商用户，积极探索新应用领域以天然气管道化运营进行异地扩张以天然气管道化运营进行异地扩张天然气管道经营有利于沟通资本市场，投资者看好天然气发展潜力管道天然气是吸引地方政府引进投资者的重要因素充分发挥华安优
24、势，以华安为平台进行区域性充分发挥华安优势，以华安为平台进行区域性扩张扩张：整合珠江东岸LPG产业链各环节，积极做大零售终端（瓶装、LNG未到达城市的管道化），以零售带动批发来应对BP等的竞争努力提高深圳努力提高深圳LPGLPG零售市场份额零售市场份额：深圳整个市场中深圳燃气的市场份额还是比较小，通过努力，在深圳LPG市场上还大有可为伺机切入全国其他市场伺机切入全国其他市场天然气天然气LPGLPG1717综合以上分析，综合以上分析， “ “天然气为主、兼顾天然气为主、兼顾LPGLPG发展的区域性专业城市发展的区域性专业城市燃气运营商燃气运营商”是适合深圳燃气的战略定位是适合深圳燃气的战略定位深
25、圳燃气深圳燃气集团定位集团定位深圳市场全国市场以天然气为主、逐步淡出LPG以天然气为主、兼顾LPG发展天然气、LPG并重目标市场目标市场业务业务国际市场主业鲜明充分发挥企业优势稳健而不保守：做大做强扩张与自身能力相互匹配：适度扩张高度重视成长性业务，兼顾传统业务发展YYNNNNNYN表示决策节点表示状态节点区域市场城市燃气运营商综合能源运营商1818深圳燃气集团深圳燃气集团“十一十一五五”发展战略报告目录发展战略报告目录主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团主报告：深圳燃气集团“ “十一十一十一十一十一十一五五五五五五” ”发展战略
26、发展战略发展战略发展战略发展战略发展战略报告报告报告报告报告报告1.1.1.1.1.1.行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险行业机会与风险2.2.2.2.2.2.企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足企业优势与不足3.3.3.3.3.3.战略选择路径战略选择路径战略选择路径战略选择路径战略选择路径战略选择路径4.4.4.4.4.4.集团发展战略建议集团发展战略建议集团发展战略建议集团发展战略建议集团发展战略建议集团发展战略建议1919经过大量的分析、内部讨论、企业高层研讨会，凯捷建议深圳燃气经过大量的分析、内部讨论、企业高层研讨
27、会，凯捷建议深圳燃气集团的战略体系应该是：集团的战略体系应该是：为客户提供安全可靠清洁的燃气产品，并提供专业、快捷、温馨的服务，为客户提供安全可靠清洁的燃气产品，并提供专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境，通过企业持续稳定的发致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境，通过企业持续稳定的发展为客户、股东和员工各方创造价值展为客户、股东和员工各方创造价值中国一流的城市燃气运营专家中国一流的城市燃气运营专家稳健而不保守稳健而不保守战略目标及战略计划战略目标及战略计划业务组合及业务战略业务组合及业务战略价值观价值观/战略态度战略态度战略定位战略定位使命使命以深圳市场天然气综
28、合开发为契机，全面提升企业管理以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气品牌，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气打造成长江以南地区综合竞争力最强、在全国具有重大打造成长江以南地区综合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团影响力的大型燃气企业集团 力争在力争在2010年达到：经营城市年达到：经营城市68个，覆盖人口个，覆盖人口2000万，用户规模万，用户规模500万户，销售规模万户，销售规模100亿，利亿，利润规模润规模6.45
29、亿亿战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略计划等元素战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略计划等元素2020深圳燃气集团的企业使命是：为客户提供安全可靠清洁的燃气产品深圳燃气集团的企业使命是：为客户提供安全可靠清洁的燃气产品，并提并提供专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环供专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境，通过企业持续稳定的发展为客户、股东和员工各方创造价值境，通过企业持续稳定的发展为客户、股东和员工各方创造价值深圳燃气集团的企业使命：深圳燃气集团的企业使命：深圳燃气集团的企业使命：深圳燃气集团的企业使命：为客户提供安全
30、可靠清洁的燃气产品为客户提供安全可靠清洁的燃气产品，并提供专业、并提供专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境，通过企业持续稳定的发展为客户、善城市居住环境，通过企业持续稳定的发展为客户、股东和员工各方创造价值股东和员工各方创造价值为客户提供优质服务为客户提供优质服务服务是深圳燃气立业、发展的根本，树立“优质服务、客户为尊”的经营理念，永无止境地提高服务质量，让客户满意为政府提供行业管理为政府提供行业管理发挥深圳燃气的经营优势和专业能力，通过科学管理，诚信经营，树立标竿，赢得地方政府的信任和支持，与政府共同规范和管理燃气市场，
31、让政府满意为社区谋福利为社区谋福利为社区居民提供安全、可靠、清洁、便民的燃气产品和服务，共建安全环保社区，诚心诚意为社区谋福利，让社会满意为股东创造价值为股东创造价值社会效益和经济效益并重，为股东创造价值，让股东满意与员工共同成长与员工共同成长员工是最宝贵的资源，是企业成功的基石，使员工和企业一起成长，让员工满意2121在在“十一十一五五”战略发展周期，深圳燃气集团的愿景定位是：战略发展周期，深圳燃气集团的愿景定位是：中国中国一流的城市燃气运营专家一流的城市燃气运营专家深圳燃气集团的愿景定位：深圳燃气集团的愿景定位：深圳燃气集团的愿景定位：深圳燃气集团的愿景定位：中国一流的城市燃气运营专家中国
32、一流的城市燃气运营专家中国一流的城市燃气运营专家中国一流的城市燃气运营专家对未来的观点对未来的观点 竞争领域竞争领域 竞争优势的来源竞争优势的来源居民生活便捷和居民生活便捷和安全，城市环境安全，城市环境清洁，是建立和清洁，是建立和谐社会的重要组谐社会的重要组成部分，深圳燃成部分，深圳燃气集团愿意为此气集团愿意为此而付出长远努力而付出长远努力以城市燃气领域以城市燃气领域为主业，注重城为主业，注重城市燃气的精耕细市燃气的精耕细作，立足深圳，作，立足深圳，面向全国，大力面向全国，大力推进城市燃气管推进城市燃气管道化道化以技术创新为先以技术创新为先导，以管理改善导，以管理改善为核心，为客户为核心，为客
33、户提供专业、快捷、提供专业、快捷、温馨的服务温馨的服务2222深圳燃气集团的深圳燃气集团的“十一五十一五”战略定位：长江以南地区的在全国具有战略定位：长江以南地区的在全国具有重大影响力的大型燃气集团重大影响力的大型燃气集团以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，抓住机遇，适度进行跨地区扩抓住机遇，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气打造成张，用五年的时间将深圳燃气打造成长江以南地区综合竞争力最强、在全长江以南地区综合竞争力最强
34、、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团国具有重大影响力的大型燃气企业集团 长江以南地区的在全国长江以南地区的在全国长江以南地区的在全国长江以南地区的在全国具有重大影响力的大型具有重大影响力的大型具有重大影响力的大型具有重大影响力的大型燃气集团燃气集团燃气集团燃气集团五五年年战战略略定定位位跨区域经营跨区域经营城市燃气领域专家城市燃气领域专家投资专家投资专家五五年年战战略略描描述述综合的企业实力综合的企业实力立足深圳，面向长江以南地区，以气费赢利模式为核心进行适度扩张，整合68个城市的管道气特许经营权以天然气运营为核心业务，成为天然气综合应用方面的行业专家成为城市燃气行业的产业投资专家，通过运
35、用收购、兼并等手段实现稳健而快速的扩张，投资收益在行业出于中上水平重大影响力：重大影响力：注重城市燃气的精耕细作，不追求规模上的最大，但投资回报在行业应处于领先的地位石油气业务和天然气业务在全国都具备重大影响力，城市燃气的精耕细作能力在行业内出于领先水平2323深圳燃气集团的战略定位可分为业务范围、经营地域、核心能力、深圳燃气集团的战略定位可分为业务范围、经营地域、核心能力、产业规模四个方面，而本战略周期和远景的定位目标也是不同的产业规模四个方面，而本战略周期和远景的定位目标也是不同的整合运营投资4.核心能力定位核心能力定位区域深圳全国2.经营地域定位经营地域定位100亿50亿300亿3.产业
36、规模定位产业规模定位天然气石油气石油气综合清洁能源1.业务范围定位业务范围定位深圳燃气未来深圳燃气未来5 5年的业务组合应当是：优年的业务组合应当是：优先发展管道气，同时兼顾先发展管道气，同时兼顾LPGLPG非管道气非管道气集团未来的资源配置应重点支持管道气业集团未来的资源配置应重点支持管道气业务获取专营权，对非管道气业务，集团投务获取专营权，对非管道气业务，集团投入的重点主要是战略性资源的获取入的重点主要是战略性资源的获取目前深圳燃气正处于整合时期目前深圳燃气正处于整合时期未来未来5 5年的发展非常关键，深圳燃气需要年的发展非常关键，深圳燃气需要构建集团跨地域经营的核心能力，并成功构建集团跨
37、地域经营的核心能力，并成功实现由单一城市运营商向多地域整合运营实现由单一城市运营商向多地域整合运营商的转型商的转型管道气的发展，应当立足深圳市场，对外管道气的发展，应当立足深圳市场，对外扩张的目标区域应锁定具有较高价值的长扩张的目标区域应锁定具有较高价值的长江以南区域的发达城市江以南区域的发达城市LPGLPG非管道气的发展，以深圳东莞惠州为非管道气的发展，以深圳东莞惠州为据点，对外扩张要充分发挥华安的行业地据点，对外扩张要充分发挥华安的行业地位优势位优势未来未来5 5年，深圳燃气的产业规模将持续增长年，深圳燃气的产业规模将持续增长20102010年，力争销售收入达到年，力争销售收入达到1001
38、00亿元亿元20102010年，力争利润总额达到年，力争利润总额达到6.456.45亿元亿元20102010年，力争对外扩张覆盖年，力争对外扩张覆盖6 68 8个城市个城市2424深圳燃气集团的战略态度是深圳燃气集团的战略态度是“稳健而不保守稳健而不保守”，凯捷认为短期内以，凯捷认为短期内以稳健为主，长远看要采用不保守的积极的战略态度稳健为主，长远看要采用不保守的积极的战略态度突破突破突破突破资本资本资本资本瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈短期短期稳健的战略态度稳健的战略态度长远长远不保守的积极战略态度不保守的积极战略态度以城市燃气为战略重点，突出经营管理能力改善，加快异地市场的开拓和发展异地市场的进入优先考
39、虑合资合作方式新市场的选择要考虑初期投资和持续投资的资金量产业板块管理中心下移，形成多板块发展格局城市燃气产业板块实现高速增长，成为长江以南地区以投资效益领先的城市燃气运营商，追求领导者地位积极开展购并、收购等资本运作活动，迅速扩张规模，形成其它能源产业板块临界点临界点临界点临界点2525行业研究和内部能力分析表明，深圳燃气集团以天然气为主的管道行业研究和内部能力分析表明，深圳燃气集团以天然气为主的管道气业务和气业务和LPGLPG非管道气业务都具有很强的增长潜力和赢利潜力非管道气业务都具有很强的增长潜力和赢利潜力行行业业增增长长潜潜力力业务竞争优势业务竞争优势高高低低液化气液化气业务业务天然气
40、天然气业务业务天然气业务是一个新兴业务，具天然气业务是一个新兴业务，具有良好的市场前景和增长潜力有良好的市场前景和增长潜力深圳燃气集团在城市燃气管道化深圳燃气集团在城市燃气管道化运营上具有近十年的经验运营上具有近十年的经验广东省是全国最大的广东省是全国最大的LPG消费市消费市场，占总消费量近三分之一场，占总消费量近三分之一集团集团LPG瓶装气在品牌、安全等瓶装气在品牌、安全等方面具有竞争优势方面具有竞争优势华安公司的批发业务在整个广东华安公司的批发业务在整个广东省内占有很大的比重省内占有很大的比重成熟产业，竞争激烈，主要由中石化、中石油、壳牌、BP四家主导深圳燃气缺乏在该行业竞争的核心能力，不
41、具备竞争优势非集团的主营业务，利润率仅为0.63%成品油成品油业务业务2626天然气业务本身具有良好稳定的增长潜力，同时集团在区域市场的天然气业务本身具有良好稳定的增长潜力，同时集团在区域市场的管道燃气运营领域也建立了很强的竞争优势管道燃气运营领域也建立了很强的竞争优势行行业业增增长长潜潜力力业务竞争优势业务竞争优势高高低低天燃气天燃气业务业务行业增长潜力行业增长潜力在城市燃气领域，气化率将继续快速提高，天然气是城市燃气发展重点天然气在城市燃气领域的推广使用使管道化运营模式成为我国城市燃气发展的主流趋势集团管道气业务将主要集中在长江下游经济相对发达的城市，增长潜力良好业务竞争优势业务竞争优势深
42、圳燃气在城市燃气管道化运营上已经形成了一套成熟稳定的管道化运营模式，具备了单个城市的运营能力积累了丰富的专业技术人才树立了区域市场的专业城市燃气运营商品牌形象已经获得深圳30年管道气经营权和赣州50年管道气经营权2727虽然石油气市场增长将趋缓，但深圳燃气集团依托华安的行业地位虽然石油气市场增长将趋缓，但深圳燃气集团依托华安的行业地位并通过产业链整合增强竞争力，并通过产业链整合增强竞争力，LPGLPG业务仍具有广阔的增长空间业务仍具有广阔的增长空间行行业业增增长长潜潜力力业务竞争优势业务竞争优势高高低低行业增长潜力行业增长潜力全省LPG气化率相当高，市场趋向饱和，需求进入平稳上升期天然气覆盖到
43、的城市LPG部分被天然气替代，LPG市场有所萎缩LNG未覆盖的城市由于城市化加速、经济发展等因素导致LPG需求稳步增长形成天然气与LPG长期并存的格局业务竞争优势业务竞争优势华安公司的批发业务在整个广东省内处于行业领先水平集团LPG瓶装气在品牌、安全等方面具有明显优势，转变用人机制后，竞争力将大大加强LPG产业链贯通后，以华安为平台进行跨地区发展，产业规模和赢利能力进一步提高石油气石油气业务业务2828结合业务对集团价值的贡献能力，凯捷认为，深圳集团未来五年的结合业务对集团价值的贡献能力，凯捷认为，深圳集团未来五年的业务组合应优先天然气，兼顾业务组合应优先天然气，兼顾LPGLPG业务的持续发展
44、业务的持续发展行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会技能业务单元间的联系对战略的价值贡献政策导向子业务单元的盈利潜力子业务单元的盈利潜力稳定发展稳定发展稳定发展稳定发展优先发展优先发展优先发展优先发展撤资撤资或或清算清算撤资撤资最优先发展最优先发展最优先发展最优先发展撤资撤资或或建立技能建立技能发掘集团价值的能力发掘集团价值的能力高低优秀一般行业增长率业务的竞争优势AAB天然气业务石油气业务BCC成品油业务借助天然气在城市燃气市场广泛应用带来的行业契机，实现集团在规模、能力和行业地位上更进一步的提升投资风险小，收益稳定，是集团的成长性业务获得燃气管道专营权将为集团直接沟通资本市场创造良好的机会L
45、PG批发业务目前是集团主要利润来源收购广聚能源，将华安公司装入上市公司，是集团融资的重要题材广东省天然气工程的实施将推LPG行业的变革，根据行业发展的特点及时调调整整LPG业务，也是深圳燃业务，也是深圳燃气的战略重点气的战略重点C成功收购广聚能源，成品油业务应稳定发展，否则应当撤资或清算2929在哪里竞争：在哪里竞争：区域市场产业价值链如何竞争：如何竞争：产业价值链最终用户竞争者供应商在时间上如何把握：在时间上如何把握：业务战略的时间展开非管道气业务发展战略非管道气业务发展战略凯捷用三维战略模型对深圳燃气集团天然气业务战略和石油气业务凯捷用三维战略模型对深圳燃气集团天然气业务战略和石油气业务战
46、略分别进行概述战略分别进行概述在哪里竞争：在哪里竞争：区域市场产业价值链如何竞争：如何竞争：战略态度业务进入模式品牌建设核心技能在时间上如何把握：在时间上如何把握：业务战略的时间展开如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争业务三维战略模型业务三维战略模型管道气业务发展战略管道气业务发展战略3030规划期内，集团天然气业务将以深圳为基地，在长江以南地区有节规划期内，集团天然气业务将以深圳为基地，在长江以南地区有节奏、有控制的进入奏、有控制的进入6 6-8-8个城市，发展城市管道燃气运营业务个城市，发展城市管道燃气运营业务区域市场区域市场区域市场区域市场产业链产业链产业
47、链产业链环节环节环节环节立足深圳，在长江以南立足深圳，在长江以南地区适度扩张地区适度扩张有节奏、有控制的发展有节奏、有控制的发展6-8个城市，形成集团稳个城市，形成集团稳定发展的增长阶梯定发展的增长阶梯发挥集团在城市燃气运发挥集团在城市燃气运营环节的优势营环节的优势做好天然气产业链下游做好天然气产业链下游的燃气运营环节的燃气运营环节v深圳市场在关内稳步增长的基础上，关外实现超常规发展v跨地区发展：2005年进入景德镇、柳州 2006年整合无锡、苏州2007年争取整合厦门、泉州和上海一个郊县在规划期内发展6-8个城市vLNG作为新进入的产业，在“十一五”规划期内集团主要关注城域网经营环节的扩张机
48、会在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争天然气业务天然气业务3131通过选择业务模式和构建多地域经营的集团核心技能等一系列战略通过选择业务模式和构建多地域经营的集团核心技能等一系列战略举措，集团将在多个市场开拓业务，展开竞争举措，集团将在多个市场开拓业务，展开竞争战略观点战略观点短期战术短期战术中长期战术中长期战术战略态度战略态度稳健而不保守短期稳健的战略态度，以坚固基础为主长期积极、不保守的战略态度，以寻求快速增长为重点业务模式业务模式进行组织结构的初步调整，成立管道气事业部对外扩张业务以投资公司的形式发展初期投资的速度和过模不能过大加快投资的规模和速度开展资本运作，追求快速增长品牌建设品牌建设树立
49、专业、高效、温馨的品牌形象统一企业品牌形象和标识针对性地制定品牌宣传策略在长江以南地区重点建设和推广随着市场的扩大，进一步提升企业品牌在全国燃气市场的影响力核心技能核心技能构建集团多地域经营的核心能力模式标准化和复制能力专营权获得能力资本运作能力异地经营管控能力集团更多侧重于战略、投资决策、财务管理等关键职能如何竞争如何竞争如何竞争3232为确保天然气业务战略目标的实现，集团需要在规划期内有计划有为确保天然气业务战略目标的实现，集团需要在规划期内有计划有步骤地实施以下战略措施步骤地实施以下战略措施成立天然气转换领导小组对深圳市场进行普查，制订详细的分区域和细分市场的开发计划组建战略投资部，加强
50、预调研和预规划的专业能力;制订扩张原则，筛选目标城市寻找银团贷款的可能性，降低间接融资成本启动天然气置换工程,组建LNG运输公司、与广汇签订长期供应协议，实现气源多元化广聚能源增发融资形成目标市场预调研、预规划、可行性分析的标准化程序和文件体系培养具有综合技能的高水平的战略和整合团队置换工作提速完成燃气汽车改装和三联供试点工作实现集团和异地子公司信息系统的信息联网视资金需求和上市进展情况，考虑银团贷款.加大三联供推广力度，争取更多三联供项目将集团在多个市场的运营经验进行总结，形成不同类型市场的燃气运营模式集团整体上市或管道气业务独立上市2005年年2006年年2007年年2008-2010年年
51、在时间上如在时间上如何把握竞争何把握竞争在时间上如何把握3333石油气业务将以华安为平台，形成产业链上下游一体化经营的格局，市场石油气业务将以华安为平台，形成产业链上下游一体化经营的格局，市场区域主要集中在以华安一级气库的有效经营半径和优势经营半径内区域主要集中在以华安一级气库的有效经营半径和优势经营半径内区域市场区域市场区域市场区域市场产业链产业链产业链产业链环节环节环节环节对目标城市进行筛选，对目标城市进行筛选，确定确定LPG批发和零售业批发和零售业务的区域重点务的区域重点根据一级气库发展情况根据一级气库发展情况进行适当调整，选择优进行适当调整，选择优势区域进行拓展势区域进行拓展构建一体化
52、的产业链发构建一体化的产业链发展格局展格局v利用企业在产业方面的现有优势地位，坚决向下游走，畅通出货渠道，稳定出货量v进一步加强一级批发业务的市场控制力，重点发展三级站及门市资源在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争v聚焦广东省范围内v批发原有基础上进入河源、梅州、汕尾v零售原有深圳基础上进入东莞、惠州、广州、佛山石油气业务石油气业务3434LPGLPG业务产业链一体化经营过程中，资源有效配置和核心能力构建是业务产业链一体化经营过程中，资源有效配置和核心能力构建是竞争的关键竞争的关键短期战术短期战术中长期战术中长期战术产业链资源产业链资源深圳市场关内加大门市收购力度，关外加大对挂靠门市的管理，同时连锁
53、加盟发展门市在东莞、惠州、广州、佛山收购三级站，成立区域公司，建立电话配送服务收购广州华凯在惠州龙门地区控制二级站完善东莞、惠州、广州、佛山的电话配送网络战略性资源投入收购广州华凯完善河源、梅州电话配送网络在河源梅州利用连锁加盟发展门市资源核心技能核心技能加强对产业链上游批发业务的市场控制能力LPG业务资本运作能力人力资源成本控制能力零售终端的销售能力根据市场竞争状况，制定区域化竞争策略的能力如何竞争如何竞争如何竞争3535非管道气业务战略措施实施步骤非管道气业务战略措施实施步骤将深燃石油气并入华安加大并购广聚能源的工作力度与华凯股东进行接触，启动收购华凯项目进程与广石化进行合作并购广聚能源各
54、个区域加大电话配送服务的宣传加强河源梅州汕尾区域的市场营销广州、佛山加强与下游优势企业合作将华安公司的股权卖给广聚能源加大对终端服务人员的培训，提高销售能力审视各个区域的竞争情况制定区域化竞争策略尝试气源多元化2005年年2006年年2007年年2008-2010年年在时间上如在时间上如何把握竞争何把握竞争在时间上如何把握3636未来未来5 5年，深圳燃气将立足深圳，适度扩张，企业规模将不断扩大，力争年，深圳燃气将立足深圳，适度扩张，企业规模将不断扩大，力争20102010年末进入城市年末进入城市6 68 8个城市，覆盖人口个城市，覆盖人口20002000万，用户规模达到万，用户规模达到500
55、500万户万户2004-2010 用户规模用户规模 (万户万户)2257247262管道气瓶装气795092004-2010 覆盖人口覆盖人口 (万人万人)5857501200深圳异地5851950注：2004年瓶装气用户按总销量4万吨计算；包括关外挂靠373720102010年将达到年销售规模过百亿，利润规模年将达到年销售规模过百亿，利润规模6.456.45个亿的宏伟目标个亿的宏伟目标2004-2010 销售成长销售成长 (亿元亿元)53.17.7364227LPG零售业务天然气业务LPG批发业务60.81052004-2010 利润成长利润成长 (亿元亿元)1.120.263.072.79
56、0.59LPG零售业务天然气业务LPG批发业务1.386.45注：LPG零售业务包括LPG管道气业务和瓶装气业务3838未来未来5 5年是深圳燃气集团发展的重要时期，深圳燃气将实现从单一市年是深圳燃气集团发展的重要时期，深圳燃气将实现从单一市场运营商到多地域整合运营商的重大转型场运营商到多地域整合运营商的重大转型运营型运营型整合型整合型投资型投资型 集团总部的集团总部的角色定位角色定位集团总部集团总部投资中心管控中心运营中心集团总部集团总部投资中心管控中心（操作导向）战略决策中心成员企业成员企业运营中心集团总部集团总部投资中心管控中心（战略导向型）战略决策中心下属燃气子集团下属燃气子集团管控中
57、心（操作导向型）成员企业成员企业运营中心集团总部新增了战略决策功能具体的运营功能下放到各成员公司总部管控职能转向战略导向由子集团对各成员企业进行管控功能描述功能描述集团总部是实际上的运营中心，各下属企业负责执行深圳燃气下一个战略周期所处的阶段3939在集团转型的过程中，企业的核心能力必须配合发展，因此，深圳在集团转型的过程中，企业的核心能力必须配合发展，因此，深圳燃气集团需要构建集团多地域经营的核心能力燃气集团需要构建集团多地域经营的核心能力专营权获取能力专营权获取能力深圳燃气在行业中的地位和品牌知名度、以及单一市场的运营能力有助于获取专营权资本实力也是获取专营权的关键因素需要重点加强项目前期
58、的预调研和预规划能力专营权获专营权获取能力取能力资本输出资本输出能力能力模式复制模式复制能力能力异地经营异地经营管控能力管控能力模式复制能力模式复制能力资本输出能力资本输出能力资本实力是资本输出能力的保障深圳燃气需要沟通资本市场以突破资本瓶颈异地经营管控能力异地经营管控能力深圳燃气单个市场精耕细作的能力得以成功复制的关键在于深圳的运营模式要标准化同时要储备具备推广该成功模式的核心人才深圳的模式需要结合各区域市场的特点进行调整对异地成员公司的管控主要还是采用操作导向的管理模式主要通过强有力的计划预算控制，来优化整体资源配置对异地成员公司的管控，需要根据成员公司发展的不同阶段，采取不同的管控方式与
59、力度4040深圳燃气集团未来五年的核心能力增长阶梯深圳燃气集团未来五年的核心能力增长阶梯在中介机构的辅助下改善营销及客户服务体系统一企业的品牌形象加强政府关系经营和媒体宣传组建战略发展部，对相关人员进行预调研和预规划能力的培训形成科学的项目决策及监督管理流程建立科学的战略及计划预算的滚动体系建立起完善的后备人才培养机制，建立人才储备库争取实现LPG业务的买壳上市进一步加强企业的品牌宣传力度建立标准化的城市燃气运营管理制度和流程建立集团起对外地公司的战略管理、资金管理、业绩管理等关键的管控制度及流程选择合适的战略合作伙伴，成立投资公司集中培训相关人员的公关能力和项目谈判能力建立集团内部共享的信息平台建立科学合理的外派人员管理和激励机制聘请中介机构对集团进行整体改制辅导，启动集团改制上市项目2005年年2006年年2007年年20082010年年通过各种媒体渠道，扩大集团在长江以南地区的品牌影响力从发现行业并购机会，到最终组建合资公司进行接受整合，都形成一整套完善的运作方法及决策流程建立各成员公司之间知识经验相互交流的平台，实现集团与异地子公司信息系统的信息联网实现成员公司的人才本土化战略实现集团的整体上市或管道气的独立上市形成一套成熟的对外扩张模式，建立起完善的产业投资和管理的决策运营机制组建燃气事业部，由燃气事业部对各成员公司进行操作导向的管控4141
