医院科室如何实施绩效管理

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1、 主 讲 张 英 清华大学MHPA班 特聘教授EMBA班 特聘教授EMHA班 客座教授医院科室如何实施绩效管理医院面临的环境与风险医院面临的环境与风险 我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。 医院所面临的现实环境：医院所面临的现实环境： 风险：风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。员工雇佣等方面的风险。 快速：快速：竞争的

2、步伐正以前所未有的速度迈进，医竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。本身就是一个创造竞争优势的产品。 医院科室如何实施绩效管理医院面临的环境与风险医院面临的环境与风险 医院所面临的现实环境：医院所面临的现实环境： 弹性：弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境不变的组织结构，僵化的用人机制，已

3、不再适应环境的需要。的需要。 专注：专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。创造独有的竞争优势。 医院科室如何实施绩效管理科室为什么要进行经营与管理？科室为什么要进行经营与管理？外部外部 竞争的环境竞争的环境 顾客需求的变化顾客需求的变化内部内部 资源的局限

4、资源的局限 管理能力的有限管理能力的有限医院科室如何实施绩效管理 管理的管理的1010个阶段个阶段第一阶段：经验管理第一阶段：经验管理第二阶段：效率管理第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理第九阶段：战略管理第十阶段第十阶段: : 品牌管理品牌管理医院科室如何实施绩效管理 管理第一阶段段：经验管理管理第一阶段段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。过去，农业

5、学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验所谓的经验, ,就是说就是说: : 我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 在变化速度加快的社会环境中，在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念：我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习，今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！而是要向未来学习！医院科室如何实施绩效管理 管理第二阶段：效率管理管理第二阶段：效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命。时间就是金钱，效率就是

6、生命。”这句话没错。这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车 高速向西开，高速向西开， 速度越快，则离目标越远。往往有人速度越快，则离目标越远。往往有人 上的上的“响亮口号响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实：执行最重要！细节最重要！事实 是：是： 战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够，快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够， 我们所追求的是企业的效益而不我们所追求的是企业的效益而不只只是效率！是效率！医院科室如何实施绩效管理 管理第三阶段：成本

7、管管理第三阶段：成本管理理 中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是6060度，度， 而在中国，是而在中国，是1300-15001300-1500度；度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%7%-14%。医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价医院要真正控制

8、成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。值链的优化。 医院科室如何实施绩效管理 管理第四阶段：质量管理管理第四阶段：质量管理质量包含质量包含4 4个层次的含义：个层次的含义：符合性质量：有符合标准的程度作为依据；符合性质量：有符合标准的程度作为依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关 方满意为依据；方满意为依据；卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。 卓越质量理念实质是为

9、顾客提供卓越的、富有魅力卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。的质量。医院科室如何实施绩效管理第五阶段第五阶段: :人本管理人本管理 管理定位，以人为本管理定位，以人为本 人本管理也需要定位人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B B、C C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的医院来说，应该

10、采用个具体的医院来说，应该采用B B还是还是C C，取决与医院的具体情况，取决与医院的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位医院科室如何实施绩效管理 管理第六阶段：知识管管理第六阶段：知识管理理 现在很多医院经常会遇到这样的问题：现在很多医院经常会遇到这样的问题：核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，根本原因是我们的管理模式老化了。根本原因是我们的管理模式老化了。 其中包括其中包括在知识管理方面，我们的做得太差在知识管理方面，我们的做得太差在知识管理方面，我们的做得太

11、差在知识管理方面，我们的做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。医院科室如何实施绩效管理 管理第七阶段：创新管理管理第七阶段：创新管理 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新题是创新”。医院科室如何实施绩效管理 管理第八阶段：文化管理管理第八阶段：文化管理 医院文化是在社会

12、文化和现代意识的影医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织当中，是医院情感的体现，植于医院的组织当中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产。是医院的灵魂和无形资产。医院科室如何实施绩效管理 管理第九阶段：战略管管理第九阶段：战略管理理 战略管理是目前医院比较薄弱的一个管战略管理是

13、目前医院比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。理环节，也是我们必须高度重视的环节。 医院内部管理受外部环境的影响越来越大，医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须体现战略性。各项决策必须体现战略性。 医院科室如何实施绩效管理 管理第十阶段：品牌管管理第十阶段：品牌管理理 技术与服务越来越同质化，理性的标准技术与服务越来越同质化，理性的标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。营管理需要研究解决的又一重要领域。

14、 医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。胜，更需要品牌取胜。 医院科室如何实施绩效管理 字面意思字面意思: : 人的力量是资源。人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。品性与态度等身心素质。人力资源人力资源医院科室如何实施绩效管理人力资源特点人力资源特点活动性活动性可控性可控性时效性时效性能动性能动性可变性可

15、变性再生性再生性开发的持续性开发的持续性个体的独立性个体的独立性内耗性内耗性资本性资本性医院科室如何实施绩效管理 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。成员发展的最大化。医院科室如何实施

16、绩效管理人力资源管理发展阶段人力资源管理发展阶段 管理时期管理时期 对人的注重程度对人的注重程度产业革命及科学管理时代产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事视人事（1818世纪末世纪末19201920年）年） 管理为事件性管理，人事工作无连续性。管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代人际关系时代（19201920年年二次世界大战）二次世界大战） 作为提高生产的手段，不得不重视作为提高生产的手段，不得不重视人性管人性管 理。人的管理出理。人的管理出现相应的工作理论和依据。现相应的工作理论和依据。 行为科学时代行为科学时代 人性与生

17、产性的多层人性与生产性的多层调合，对人性的管理调合，对人性的管理 （二次大战（二次大战19701970年）年） 在一定程度上左右着企业的发展。在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况随着环境、组织与人事等情况的变化，在的变化，在（19701970年年2020世纪世纪8080年代年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后）以后） 为人性管理是企业为人性管理是企业经营管理的前提。经营管理的前提。医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段 第一阶段：第一阶段：“出入

18、院阶段出入院阶段” 办理员工进出手续。办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。人事部门被视为政治部门。医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段 第二阶段：第二阶段：“诊断治疗阶段诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析对人力需求进行分析, ,根据需求配置人力资源。根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析注重对人的行为的分析, ,并有针对性地采取管理措施。并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。人力资源部门被视为重要的管理部门。医院科

19、室如何实施绩效管理医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段第三阶段：第三阶段：“伙伴式合作阶段伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院科室如何实施绩效管理医院人事管理与人力资源管理的区别医院人事管理与人力资源管理的区别 人事管理 人力资源管理 注重注重 成果成果 过程过程 人人 成本成本 资本资本 人事部门人事部门 非生产非生产 生产生产 非效益部门非效益部门

20、效益部门效益部门 管理对象管理对象 员工员工 劳资双方劳资双方 管理内容管理内容 以事为中心的以事为中心的 开发员开发员工的潜能工的潜能 绩效考核绩效考核 管理方案管理方案 例行例行 在竟争中不断变动在竟争中不断变动 劳资关系劳资关系 从属从属 对立对立 平等平等 和谐和谐医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理的战略地位医院人力资源管理的战略地位目标目标市场市场医院医院营营销销管管理理医疗技术管理医疗技术管理财务经营管理财务经营管理人人力力资资源源管管理理医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理的医院人力资源管理的“123456”123456” 1 1个理念：个理念： 人力资源是医院的第一资

21、源人力资源是医院的第一资源 2 2个目标：个目标： 提高能力提高能力 激发活力激发活力 3 3个机制：个机制： 竞争机制竞争机制 激励机制激励机制 约束机制约束机制 4 4个职能：个职能： 选人选人 用人用人 育人育人 留人留人 5 5个原则：个原则： 以人为本以人为本 开发为主开发为主 绩效导向绩效导向 合法保障合法保障 和谐发展和谐发展 6 6个模块：个模块： 机构管理机构管理 岗位管理岗位管理 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训管理培训管理 成长管理成长管理 医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统成长成长管理管理人力资源管理人力资源管理竞争机制竞争机制激励

22、机制激励机制约束机制约束机制机构机构管理管理培训培训管理管理岗位岗位管理管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-机构管理机构管理制度制度整合整合机构机构管理管理业务业务分析分析管理管理流程流程机构机构设计设计部门部门职能职能科室科室职责职责医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-岗位管理岗位管理招聘招聘配置配置岗位岗位管理管理工作工作分析分析定岗定岗定编定编岗位岗位说明说明岗位岗位评价评价能力能力模型模型医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-绩效管理绩效管理结果结果应用应用绩效绩

23、效管理管理业绩业绩分析分析绩效绩效辅导辅导确定确定目标目标实施实施考核考核绩效绩效沟通沟通医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管控管控薪酬薪酬管理管理薪酬薪酬分析分析福利福利设计设计薪酬薪酬调查调查建立建立体系体系薪酬薪酬结构结构医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-培训管理培训管理效果效果评估评估培训培训管理管理需求需求分析分析培训培训考核考核内容内容规划规划培训培训计划计划实施实施培训培训医院科室如何实施绩效管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-成长管理成长管理成长成长策略策略成长成长管理管理个人个人

24、分析分析发展发展辅导辅导环境环境评估评估职业职业规划规划通道通道设计设计医院科室如何实施绩效管理医院核心员工的特点医院核心员工的特点 才华出众才华出众 强调自我强调自我 是医院的中坚力量是医院的中坚力量, ,创造了辉煌业绩创造了辉煌业绩, , 但也常常让医院的领导者深感困惑。但也常常让医院的领导者深感困惑。 核心问题核心问题: : 知识化的专业人士知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化实现个人价值的途径多元化医院科室如何实施绩效管理计划经济时代计划经济时代身份管理身份管理人民当家作主人民当家作主职工是医院的主人职工是医院的主人重大决策由职代会决定重大决策由

25、职代会决定多数服务少数多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼活是医院的人，死是医院的鬼医院科室如何实施绩效管理市场经济时代市场经济时代岗位管理岗位管理 岗位是医院的一个细胞。岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。亡的细胞，个别可能成为癌细胞。医院科室如何实施绩效管理 战略战略 组织组织 岗位与绩效的关系岗位与绩效的关系战略战略流程流程文化文化/ /

26、行为行为技术技术组织结构组织结构人力资源人力资源管理框架管理框架岗位岗位医院科室如何实施绩效管理岗位管理岗位管理医院战略及目标医院战略及目标医院组织结构图医院组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理医院科室如何实施绩效管理岗位评价岗位评价 对岗位进行分析与评价主要围对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面

27、进行绕四个方面进行 岗位所承担的责任岗位所承担的责任 岗位所承受的风险岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件医院科室如何实施绩效管理岗位评价岗位评价岗位所承担的责任岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任医

28、院科室如何实施绩效管理岗位评价岗位评价岗位所承担的风险岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重抵抗风险中所承担的责任轻重医院科室如何实施绩效管理岗位评价岗位评价岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度技术含量与技术的难度 技能的复杂程度技能的复杂程度 工作中的不确定性程度工作中的不确定性程度 基本工作量的大小基本工作量的大小 工作时间的不规律程度工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度工作涉及范围程度 工作的沟通难度工

29、作的沟通难度 对创新的要求程度对创新的要求程度医院科室如何实施绩效管理岗位评价岗位评价 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件 专业知识方面专业知识方面 岗位所需要的专业学历岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度知识更新要求程度 经验资历经验资历 任职资格与职称要求任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度经验与岗位基本技能的熟练程度医院科室如何实施绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念 绩效管理就是管理者通过一定的方法绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果流程、工作团队和员工个人）

30、的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。发展的过程中员工的绩效不断地提高。医院科室如何实施绩效管理对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解 绩效管理是管理者与员工就工作目标与绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程。如何达到工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。过程。 绩效管理是管理者与员

31、工间的不断交流绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。绩效的循环过程。医院科室如何实施绩效管理科室绩效管理模型科室绩效管理模型沟通沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）（教练）医院科室如何实施绩效管理目前科室绩效管理工作中存在的问题目前科室绩效管理工作中存在的问题医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。科室管理未成体系。科室管理未成体系。科室员工职责不清科室员工职责不清, ,目标不明。目标不明。工作缺乏规

32、范的流程和衡量标准。工作缺乏规范的流程和衡量标准。各项工作考核主体不明确。各项工作考核主体不明确。考核结果未能得到很好的应用。考核结果未能得到很好的应用。医院科室如何实施绩效管理科室绩效管理的步聚科室绩效管理的步聚A A确定医院的目标确定医院的目标B B设定科室目标与员工目标设定科室目标与员工目标制定岗位说明书与绩效标准制定岗位说明书与绩效标准C C持续监督绩效进度持续监督绩效进度D D实施绩效考核与沟通实施绩效考核与沟通E E应用绩效考核结果应用绩效考核结果医院科室如何实施绩效管理科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作工作效率指

33、标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标：财务状

34、况指标表示医院财务效益、财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。床年业务收入、每百元固定资产收入等。 医院科室如何实施绩效管理科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 发展能力指标：发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展能力相

35、关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标：病人负担指标表示病人负病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。

36、主担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。水平、病人人均出院费用等。医院科室如何实施绩效管理科室绩效管理的流程科室绩效管理的流程n制定绩效目标，起制定绩效目标，起草绩效协议草绩效协议n审批并签订各个层审批并签订各个层面的绩效协议面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 医院战略目标医院战略目标业务单元职责业务单元职责结果

37、管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工至部门和员工n根据对医院价值的驱动程度，根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完对照绩效目标，确定绩效完成情况成情况n沟通考核结果，上沟通考核结果，上下达成共识下达成共识n总结成功经验，发总结成功经验，发掘失败原因，调整掘失败原因，调整行动计划行动计划医院科室如何实施绩效管理制定绩效指标制定绩效指标科学的绩效考核指标应具有四个特性科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织

38、目标的一致性与组织目标的一致性 与组织结构的依存性与组织结构的依存性 绩效体系的完整性绩效体系的完整性 绩效过程的可控性绩效过程的可控性 医院科室如何实施绩效管理制定绩效指标的原则制定绩效指标的原则 具体：具体：考核要针对明确的具体目标，不能考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。含糊不清。 可度量：可度量：指标是可数量化和可衡量的，验指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：现实性：指标可以被证明和观察。指标可以被证明和观察。 有时限：有时限：注重完成绩效指标的特定时限。注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：可实现：绩效

39、指标大多数人经过努力是可绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。以实现的。医院科室如何实施绩效管理介绍一种评估方法介绍一种评估方法-平衡计分卡平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授：创始人：哈佛商学院教授： 罗伯特罗伯特SS卡普兰卡普兰 (RobertSKaplan) (RobertSKaplan) 复兴全球战略集团总裁：复兴全球战略集团总裁： 大卫大卫PP诺顿诺顿(DavidPNorton)(DavidPNorton) 业绩评价业绩评价领先的领先的1212家企业家企业为期一年的项目研究平衡记分卡平衡记分卡1992年医院科室如何实施绩效管理测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样保持我们怎样

40、保持医院的正常运医院的正常运营？营？测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？平衡计分卡平衡计分卡的四个维度的四个维度医院科室如何实施绩效管理顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标顾客所获得的顾客所获得的真正价值真正价值付出与回报付出与回报对比对比满足顾客的程满足顾客的程度度顾客满意度顾客满意度内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标管理的有效性管理的有效性各种流程

41、指标各种流程指标质量保证体系的质量保证体系的可靠性可靠性医疗质量指标医疗质量指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标技术领先技术领先性性新项目的开新项目的开展与新技术展与新技术的应用的应用医疗服务医疗服务过程中的过程中的学习学习更新观念更新观念 掌掌握新技术所握新技术所需时间需时间财务角度财务角度目标目标测评指标测评指标生存生存现金流现金流成功成功业务收入和经济增长业务收入和经济增长发展发展高收入和低成本高收入和低成本医院科室如何实施绩效管理平衡计分卡平衡计分卡测评的优势测评的优势 围绕医院的战略目标围绕医院的战略目标, ,把医院、科室和员工个人的业绩把医院、科室和员工个人的业

42、绩目标与行动计划有机地结合起来目标与行动计划有机地结合起来。 根据不同医院、科室以及员工的能力和特点根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。，量身定做。 在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 衡量衡量指标指标注重成果的有效性，而不注重成果的有效性，而不仅仅仅仅是流程的效率是流程的效率。 可以可以定期定期跟踪跟踪、监控绩效监控绩效情況情況。 可以用单独一份来概括重点和衡量指标。可以用单独一份来概括重点和衡量指标。 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡

43、的流程进行医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。绩效沟通。医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作能力考核指标：医疗专业工作能力考核指标： 1 1 本专业理论考试与答辩成绩；本专业理论考试与答辩成绩； 2 2 本专业相关的实践操作评价；本专业相关的实践操作评价； 3 3 病病历历、医医嘱嘱、处处方方及及其其它它医医疗疗文文件件的的书书写写质质量考核指标；量考核指标； 4 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5 5 开展高难手术名称与例数；开展高难手术名称与例数； 6 6 会诊水平以及带教评价；会诊水平以及带教评价

44、； 7 7 科研项目开展例数与获奖情况等。科研项目开展例数与获奖情况等。医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作量指标的考核：医疗专业工作量指标的考核： 临临床床医医师师可可包包括括门门诊诊量量（分分日日班班与与夜夜班班）、门门诊诊收收治治入入院院病病人人量量、会会诊诊次次数数、住住院院主主管管病病床人数、手术例数等。床人数、手术例数等。 麻麻醉醉医医师师则则主主要要按按参参与与麻麻醉醉例例数数考考核核，可可进进行行打打分分比比较较，比比如如大大手手术术：主主麻麻5 5分分，一一助助3 3分分，二二助助1.51.5分分；中中手手术术：主主麻麻3 3分分，一一助助1 1分

45、分，二二助助0.50.5分分；小小手手术术：主主麻麻1 1分分，助助手手0.50.5分分以以及及参与抢救人次数等。参与抢救人次数等。 对对放放射射医医师师则则可可从从透透视视、阅阅片片、摄摄片片、造造影影、CTCT上机、上机、CTCT阅片、阅片、CTCT增强等数量进行考核。增强等数量进行考核。医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 基本分（基本分（2020分）分） 学历（学历（5 5分）：大专分）：大专2 2分，本科分，本科3 3分分, ,硕士或以上硕士或以上5 5分。分。 专专业业职职称称（5 5分分）：初初级级：1 1分分，

46、中中级级3 3分分，副副高高4 4分分，正高正高5 5分。分。 从事本专业工作年限（从事本专业工作年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 现任专业职称履职年限（现任专业职称履职年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 工作量分（工作量分（5050分分医生人数）医生人数） 每门诊人次每门诊人次0.20.2分分, ,每住院床日每住院床日1 1分。分。 门诊上环门诊上环1 1分分, ,人流人流3 3分分, ,无痛人流无痛人流4 4分。分。 手手术术: :剖剖腹腹产产

47、5 5分分, ,子子宫宫肌肌瘤瘤切切除除8 8分分, ,子子宫宫全全切切1515分分, ,子宫全切子宫全切淋巴清扫淋巴清扫2323分。分。 门门诊诊收收一一名名病病人人入入院院1 1分分, ,病病房房接接一一人人入入院院0.50.5分。分。 主主持持全全科科大大会会诊诊或或死死亡亡病病历历讨讨论论一一次次3 3分分, ,主主持全科运行病历讨论持全科运行病历讨论2 2分。分。 主持一次大抢救主持一次大抢救4 4分，参与一次大抢救分，参与一次大抢救1 1分。分。医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 创新分（创新分（1010分）分）

48、 开展一例新手术开展一例新手术3 3分。分。 提提出出一一项项管管理理或或技技术术创创新新方方面面的的建建议议，被科室主任采纳计被科室主任采纳计2 2分。分。 医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 质量分（质量分（2020分），采取倒扣分的方法。分），采取倒扣分的方法。 出现一份丙级病历扣出现一份丙级病历扣3 3分。分。 漏报一次传染病扣漏报一次传染病扣3 3分。分。 处方出现一次差错扣处方出现一次差错扣2 2分。分。 下下列列情情形形不不得得分分：病病人人投投诉诉属属实实的的；出出现现重重大大医医疗疗差差错错；工工作作中中有

49、有明明显显失失误误并并受受到医院口头或书面批评的等。到医院口头或书面批评的等。医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计管理人员工作量考核指标：管理人员工作量考核指标： 1 1 完成岗位职责情况；完成岗位职责情况； 2 2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3 3 年度工作目标完成情况等。年度工作目标完成情况等。管理专业人员工作能力考核指标：管理专业人员工作能力考核指标： 1 1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平；对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2 2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；制定工作计划、方案以及撰写工作总结

50、的水平； 3 3 组织、实施和协调管理活动的能力；组织、实施和协调管理活动的能力； 4 4 管理工作程序的规范化水平；管理工作程序的规范化水平； 5 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。执行和贯彻法律、法规的能力与水平。医院科室如何实施绩效管理绩效指标的设计绩效指标的设计护理专业人员工作量考核指标：护理专业人员工作量考核指标： 1 1 全年实际出勤天数；全年实际出勤天数； 2 2 全年值夜班总数；全年值夜班总数； 3 3 参与危重病人抢救、护理总人次；参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标：护理专业人员工作能力考核指标： 1 1 理论考试成绩；理论考试成绩； 2 2 基础

51、护理操作技能考核成绩；基础护理操作技能考核成绩； 3 3 专科理论或技能考核成绩；专科理论或技能考核成绩； 4 4 对护师、护士和实习护士的带教能力；对护师、护士和实习护士的带教能力； 5 5 解解决决本本科科护护理理业业务务疑疑难难问问题题，参参与与制制定定危危重重、疑疑难难病人护理计划与实施措施的能力；病人护理计划与实施措施的能力； 6 6 护理业务讲座与护理查房的水平；护理业务讲座与护理查房的水平； 7 7 对对发发生生的的护护理理差差错错、事事故故进进行行分分析析、鉴鉴定定并并制制定定防防范措施的能力。范措施的能力。医院科室如何实施绩效管理确立绩效目标确立绩效目标（KPIKPI）人力资

52、源部门关键绩效考核人力资源部门关键绩效考核 1 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。制定出完善的方案）。 2 2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各科、皮肤性病科学科带头人各1 1名，相关专业高年名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才人才2 2名。名。 3 3 招聘应届大学毕业生招聘应届大学毕业生1010名，其中部属

53、重点医名，其中部属重点医科大学毕业生不少于科大学毕业生不少于5 5名。名。医院科室如何实施绩效管理确立绩效目标确立绩效目标（KPIKPI） 4 4 全院员工离职率小于全院员工离职率小于8%8%，其中副高以，其中副高以上人员离职率小于上人员离职率小于4%4%。 5 5 做好工资结构性调整，在全院工资做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长总额预算增长8%8%的前提下，副高职称以上的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到人员工资平均增长幅度要达到15%15%以上。以上。 6 6 做好劳资关系管理，全年比较大的劳做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为资纠纷发生次数为0 0，上升到

54、院部处理的劳，上升到院部处理的劳资矛盾少于资矛盾少于2 2例。例。医院科室如何实施绩效管理确立绩效目标确立绩效目标（KPIKPI）内科关键绩效考核内科关键绩效考核 1 1 门诊量比上年增长门诊量比上年增长10%10%，住院量比上年，住院量比上年增长增长5%5%。 2 2 业务收入比上年增长业务收入比上年增长8%8%（门诊与住院（门诊与住院病人日均费用不超过上年的病人日均费用不超过上年的5%5%，平均成本，平均成本不超过上年）。不超过上年）。 3 3 开展左心导管检查及造影、经支气管开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项

55、目。疗技术新项目。医院科室如何实施绩效管理确立绩效目标确立绩效目标（KPIKPI） 4 4 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的全科业务总收入的1.5%1.5%。 5 5 科室重点培养已具备晋升副高职称的科室重点培养已具备晋升副高职称的4 4名高年资主治医师，其中至少应有名高年资主治医师，其中至少应有2 2名在医院名在医院的技术评价中达到副高水平。的技术评价中达到副高水平。 6 6 全科发表论文数不少于全科发表论文数不少于8 8篇，其中国家级篇，其中国家级不少于不少于

56、3 3篇。篇。 7 7 各项常规医疗指标、优质服务指标全部各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。达标。医院科室如何实施绩效管理实施绩效考核实施绩效考核绩绩效效考考核核贯贯穿穿于于“确确定定目目标标任任务务实实施施各各项项计计划划考考核评价核评价促进改善促进改善”这一循环过程中。这一循环过程中。医院成立绩效考核委员会。医院成立绩效考核委员会。其职责是：其职责是： 决定医院绩效管理的重大事项决定医院绩效管理的重大事项 ；纠正绩效考核与评价中的偏差纠正绩效考核与评价中的偏差 ；仲裁员工申诉仲裁员工申诉 。医院科室如何实施绩效管理实施绩效考核实施绩效考核成立医院绩效考核的统筹协调部门。成立医院绩效考

57、核的统筹协调部门。其职责是：其职责是： 制定和完善绩效考核相关流程、制度；制定和完善绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况； 负负责责收收集集、整整理理、汇汇总总各各部部门门绩绩效效考考核核结结果果，对对总总体体结结果果提提出出初初步步分分析析意见，为医院领导决策提供依据；意见，为医院领导决策提供依据；建建立立员员工工绩绩效效考考核核档档案案，为为员员工工的的发发展展、薪薪酬酬分分配配、激激励励、合合理理调调整整岗岗位位提供依据。提供依据。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅

58、导。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。医院科室如何实施绩效管理实施绩效考核实施绩效考核绩绩效效考考核核的的执执行行者者为为各各部部门门、各各科科室室考考核核小小组组或或主任。主任。其主要职责：其主要职责： 确定绩效目标，制定实施计划。确定绩效目标，制定实施计划。执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。实施绩效考评，进行绩效反馈面

59、谈。实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。制定改进措施，持续进行绩效改进。制定改进措施，持续进行绩效改进。严严格格执执行行绩绩效效考考核核制制度度和和流流程程，向向考考核核委委员员会会提提供改进建议。供改进建议。医院科室如何实施绩效管理实施绩效考核实施绩效考核人事部门负责拟定绩效考核实施方案；人事部门负责拟定绩效考核实施方案；院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划 ；根根据据医医院院的的工工作作目目标标和和措措施施计计划划进进行行分分解解，各各部部门门、各各科科室室制制定定部部门门工作目标和措施计划；工作目标和措施计划；各各部部门门、各各科科室室

60、根根据据部部门门和和科科室室目目标标和和计计划划，分分解解各各岗岗位位工工作作目目标标，主任与员工确定考核指标；主任与员工确定考核指标；各岗位落实计划，进行过程管理。各岗位落实计划，进行过程管理。员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；人人事事部部门门负负责责收收集集、汇汇总总所所有有考考评评结结果果，编编制制考考评评结结果果一一览览表表，报报医医院绩效考核委员会；院绩效考核委员会；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通科

61、室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ；人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。医院科室如何实施绩效管理实施绩效考核实施绩效考核全全院院各各职职能能部部门门日日常常工工作作考考核核由由一一名名副副院院长长牵牵头头负负责责，行行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。医医院院领领导导和和职职能能部部门门主主任任对对科科室室主主任任、护护士士长长的的管管理理素素质质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。临临床床医医技技科科室

62、室对对行行政政职职能能部部门门管管理理与与服服务务的的评评价价由由办办公公室室负责组织。负责组织。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。各科室医疗服务质量考核由医务科负责。各科室医疗服务质量考核由医务科负责。医院科室如何实施绩效管理实施绩效考核实施绩效考核各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关

63、部门负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医务部负责。各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。绩绩效效考考核核的的时时间间要要求求：各各部部门门要要在在每每季季度度最最后后一一个个月月的的2020日日以以前前，将将本本部部门门所所负负责责的的绩绩效效考考核核结结果果报报送送人人事事部部门门，人人事事部部门门对对各各种种考考核核结结果果进进行行汇汇总总，当当月月底底前前召召开开医

64、医院院绩绩效效考考核核委委员员会会会会议议，对对考考核核结结果果进进行审定。行审定。医院科室如何实施绩效管理沟通绩效结果沟通绩效结果 1 1 营造一种和谐的气氛。营造一种和谐的气氛。 2 2 说明讨论的目的、步骤和时间。说明讨论的目的、步骤和时间。 3 3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 4 4 分析成功与失败的原因。分析成功与失败的原因。 5 5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。 6 6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 7

65、 7 讨论员工的发展计划。讨论员工的发展计划。 8 8 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 9 9 讨论员工需要的资源与帮助。讨论员工需要的资源与帮助。 10 10 双方签字认可。双方签字认可。医院科室如何实施绩效管理薪酬管理薪酬管理 薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。付的一种报酬。 薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和和调整

66、，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。创造性，并使医院获得最佳的效益。 薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。一样公平的奖励体系。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配案例之科室二级考核与分配案例之1 1 1 1 各各科科室室要要成成立立以以科科领领导导（正正、副副主主任任、护护士士长长）和和兼兼职职核核算算员员组组成成的的核核算算小小组组，参参照照医医院院绩绩效效考考评办法，制定本科考核标准。评办法，制定本科考核标准。 2 2 根根据据工工作作内内容容和和性性质质细细化化分分组组，量量化化到到组组、到

67、到人人（医医院院职职能能部部门门可可提提供供必必要要的的数数据据）。可可采采取取系系数数加加分分数数法法，按按工工作作经经济济效效益益、收收入入增增长长量量、工工作作量量及及质质量量考考核核进进行行量量化化积积分分，参参照照医医院院制制定定的的岗岗位位系系数数核核算算绩绩效效工工资资。科科室室可可根根据据本本科科的的实实际际情情况况自自行行制制定定更更为为适适合合本本科科特特点点的的分分配配系系数数或或高高职职低低调调、低低职职高高调调。科科室室的的二二次次分分配配方方案案应应报报医院批准后实施。医院批准后实施。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1 3 3 各

68、各临临床床科科室室按按如如下下方方法法医医护护分分开开核核算算和和分分配配：合合理理拉拉开开医医护护之之间间、不不同同专专业业技技术术水水平平之之间间的的分分配配档档次次。具具体体做做法法是是：科科室室奖奖金金实实行行“人人四四劳劳六六”分分配配办办法法，即即全全科科效效益益奖奖金金4040按按医医护护人人员员总总数数的的平平均均分分配配，以以体体现现兼兼顾顾公公平平的的原原则则。6060按按医医护护不不同同技技术术含含量量进进行行分分配配，医医疗疗诊诊断断人人员员按按人人均均6060发发放放，护护理理人人员员按按人人均均4040发发放放，属属个个人人原原因因不不值值夜夜班班者者，绩绩效效工工

69、资资做做适适当当降降低低（10%10%）。以以体体现现绩绩效效优优先先以以及及向向高高技技术术、高高风风险险岗岗位位倾倾斜斜的的原原则则。在在计计奖奖时时中中级级职职称称按按1.11.1，副副高高职职称称按按1.21.2，正正高高职职称称按按1.31.3计计奖奖。各各科科室室要要根根据据本本科科工工作作人人员员工工作作任任务务的的完完成成情情况况，劳劳动动态态度度与与工工作作实实绩绩、技技术术含含量量，成成本本消消耗耗等等因因素素，进进行行二二次次分分配配，合理拉开差距。合理拉开差距。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1 4 4 具体分配公式为：具体分配公式为

70、： 人人平平均均奖奖科科室室奖奖金金总总额额4040/ /参参加加奖奖金金分分配人数配人数 单单位位系系数数奖奖金金额额（科科室室奖奖金金总总额额6060）/ /各类人员各类系数之和各类人员各类系数之和 个个人人实实得得奖奖金金单单位位系系数数奖奖金金额额个个人人实实际际分值分值工作量分值工作量分值+40+40平均奖金平均奖金医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1工作量分值工作量分值 工工作作量量分分值值属属于于参参考考个个人人工工作作业业绩绩的的指指标标，各各科科可可根根据据各各自自的的实实际际情情况况制制定定也也可可以以参参考考下下列列情情况况适适当当加加分

71、分与与减减分分，处处理理办办法法，确确定定分分值值折折算算绩绩效效工工资资的的比比例例关关系系，再再作作为为考考核核的的分分值值之之一一，在在绩绩效效工工资资中中兑兑现现( (如如1010分分算算1 1计计算算等等) )，也也可可计计算算出出绩绩效效工工资后，医疗、医技、护理人员分开计算。资后，医疗、医技、护理人员分开计算。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之1 1 扣罚及一票否决分值扣罚及一票否决分值: : 安全年意外事故发生数安全年意外事故发生数0.0.属于一票否决指标；属于一票否决指标； 计划生育指标达标，属于一票否决指标；计划生育指标达标，属于一票否决指标；

72、 年责任事故发生率：年责任事故发生率：0 0，属于一票否决指标；，属于一票否决指标； 出现一次医疗差错的，扣减出现一次医疗差错的，扣减3030绩效工资，严重差绩效工资，严重差 错扣减当月绩效工资；错扣减当月绩效工资； 有收受回扣、红包行为的，经核实扣减当月有收受回扣、红包行为的，经核实扣减当月5050 绩效工资；绩效工资； 科室有服务态度投诉有投诉并被核准属实的，扣科室有服务态度投诉有投诉并被核准属实的，扣 减当月减当月5050绩效工资。绩效工资。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 21 1临床科室：临床科室： 基本分（基本分（4545分）分） 学学历历（101

73、0分分）：中中专专或或以以下下3 3分分，大大专专3 3分分，本本科或以上科或以上9 9分。分。 专专业业职职称称（1515分分）：初初级级：1 1分分，中中级级5 5分分，副副高高1010分，正高分，正高1515分。分。 从事本专业工作年限（从事本专业工作年限（1010分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 现现任任专专业业职职称称履履职职年年限限（1010分分）：每每一一年年加加1 1分。分。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2 2 2 业绩分（业绩分（155155分）分） 业绩分主要以工作量为考核依据：业绩分主要以工作量为考核依据： 医生医生 门门诊

74、诊工工作作量量（4040分分）：40 40 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度门门诊诊总量总量本人季度门诊量本人季度门诊量 收收治治病病人人数数（2525分分）：25 25 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度收收治治病人数病人数本人季度收治病人数本人季度收治病人数 管管病病人人数数（5050分分）：50 50 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度病病人人数数本人管病人数本人管病人数 手手术术例例数数（4040分分）：40 40 医医生生人人数数/ /全全科科季季度度手手术术例例数数本人季度手术例数（按主刀计）本人季度手术例数（按主刀计） 以以上上计计算算方方法法主主治治医医师师、医医

75、师师使使用用，副副主主任任医医师师得得分分为为本人医疗小组所有医师的平均分数。本人医疗小组所有医师的平均分数。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2手术量考核手术量考核假如参与考核的医生共有假如参与考核的医生共有5 5人，则首先计为人，则首先计为40*5=20040*5=200如果五个医生分别为如果五个医生分别为A A、B B、C C、D D、E E如果全科本季度共做了如果全科本季度共做了100100台手术，则每台手术的分配分值为台手术，则每台手术的分配分值为200/100=2200/100=2 主刀占主刀占50%50%（1 1分）一助占分）一助占30%30%（

76、0.60.6分）二助占分）二助占20%20%（0.40.4分）分）例如例如: :A A医生医生: : 主刀主刀:20:20台台 一助一助:30:30台台 二助二助2020台台 得分得分4646分分B B医生医生: : 主刀主刀:30:30台台 一助一助:10:10台台 二助二助1010台台 得分得分4040分分C C医生医生: : 主刀主刀:10:10台台 一助一助:20:20台台 二助二助3030台台 得分得分3434分分D D医生医生: : 主刀主刀:15:15台台 一助一助:30:30台台 二助二助2020台台 得分得分4343分分E E医生医生: : 主刀主刀:25:25台台 一助一助

77、:10:10台台 二助二助2020台台 得分得分3939分分 中中心心意意思思是是把把五五个个医医生生的的手手术术分分合合计计后后按按工工作作量量考考核核分分配配。五五个个人人的总得分最终不应超过的总得分最终不应超过200200分。分。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2 护士护士 出出勤勤天天数数（7575分分）：75 75 护护士士人人数数/ /全全科科护护士士季度出勤总天数季度出勤总天数本人季度出勤天数。本人季度出勤天数。 值值夜夜班班数数（8080分分）：80 80 护护士士人人数数/ /全全科科护护士士季度值夜班总数季度值夜班总数本人季度值夜班天数。

78、本人季度值夜班天数。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 2 3 3 质量控制质量控制 在在医医院院考考核核中中，造造成成给给科科室室扣扣分分的的，每每扣扣1 1分分，相应扣本人相应扣本人1 1分。分。 凡凡有有病病人人投投诉诉，经经确确认认投投诉诉成成立立的的，每每一一起起扣扣5 5分。分。 发生医疗差错的一起扣发生医疗差错的一起扣2020分。分。 其它情形。其它情形。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之2 24 4 奖金分配奖金分配张三：得分：张三：得分：180 180 岗位系数：岗位系数：6 6 分奖金数值：分奖金数值：10801

79、080赵四：得分：赵四：得分：150 150 岗位系数：岗位系数：7 7 分奖金数值：分奖金数值：10501050王五：得分：王五：得分：170 170 岗位系数：岗位系数：8 8 分奖金数值：分奖金数值：13601360科室分奖金总值：科室分奖金总值：34903490假设本季度奖金为假设本季度奖金为1000010000元，则每个数值应分奖金为：元，则每个数值应分奖金为：10000/3490=2.8610000/3490=2.86则王五的奖金为：则王五的奖金为：1360*2.86 1360*2.86 3900 3900则张三的奖金为：则张三的奖金为：1080*2.86 1080*2.86 31

80、00 3100则赵四的奖金为：则赵四的奖金为：1050*2.86 1050*2.86 3000 3000医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之3 3某科室绩效工资分配办法：某科室绩效工资分配办法：门诊工作量：门诊工作量：1 1元元/ /人次；人次；住院工作量：住院工作量：1 1元元/ /床日；床日；病历：甲级病历：甲级1010元元/ /份，乙级份，乙级3 3元元/ /份，丙级扣份，丙级扣5 5元元/ /份；份；手术：大手术主刀手术：大手术主刀3030元元/ /例，二、三助手递减例，二、三助手递减1010元；元； 中手术主刀中手术主刀3030元元/ /例，二、三助手递减

81、例，二、三助手递减1010元；元； 小手术主刀小手术主刀3030元元/ /例，二、三助手递减例，二、三助手递减1010元；元； 上上述述定定量量分分配配的的剩剩余余部部分分按按照照科科室室的的综综合合考考核核办办法法发放。发放。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之4 4B B超室以工作量为主要依据的考核办法超室以工作量为主要依据的考核办法 以彩超腹部常规检查一次为以彩超腹部常规检查一次为1 1个单元个单元, ,其他彩超及其他彩超及B B超检查计量按如下标准计算超检查计量按如下标准计算: : 住院住院B B超超1 1人次人次0.60.6单元单元 门诊门诊B B超超1

82、1人次人次0.40.4单元单元 彩超心脏彩超心脏 四肢血管四肢血管1 1人次人次1.51.5单元单元 介入治疗及诊断介入治疗及诊断: :手术者两人各手术者两人各0.50.5单元单元 书写报告每份书写报告每份0.10.1单元单元 病房急诊病房急诊B B超超1 1人次人次2 2单元单元 值夜班：每个夜班计值夜班：每个夜班计3 3个单元个单元 发放办法发放办法: :月未考核完成科室人均计量标准的月未考核完成科室人均计量标准的70%70%的发给的发给基本工资基本工资, ,未达到未达到70%70%的的, ,每降低每降低1%,1%,扣扣1%1%的基本工资。的基本工资。 医院科室如何实施绩效管理科室二级考核

83、与分配之科室二级考核与分配之4 4 发发放放办办法法: :月月未未考考核核完完成成科科室室人人均均计计量量标标准准的的70%70%的的发发给给基基本本工工资资, ,未未达达到到70%70%的的, ,每每降降低低1%,1%,扣扣1%1%的基本工资。的基本工资。 奖金发放办法：奖金发放办法： 个个人人奖奖金金（个个人人计计量量单单位位/ /总总计计量量单单位位） （奖奖金金总总额额夜夜班班补补贴贴单单项项奖奖励励科科主主任任基基金）金） 医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5某医院放射科考核办法（实行量化考核）某医院放射科考核办法（实行量化考核） 1 1 计分标准计

84、分标准 登记：登记：0.20.2分分/ /人次人次 平片平片1 1分分/ /体位（四肢及脊柱分段常规正侧位者按部位计）。体位（四肢及脊柱分段常规正侧位者按部位计）。 床旁摄片床旁摄片5 5分分/ /人次人次 技术组技术组6 6分分/ /人次人次 诊断组：诊断组： 子宫输卵管造影、食管造影、上消化道造影子宫输卵管造影、食管造影、上消化道造影5 5分分/ /人次；人次； 口服法小肠造影，钡灌肠口服法小肠造影，钡灌肠7 7分分/ /人次人次 全程钡餐、小儿钡灌肠加肠套叠复位全程钡餐、小儿钡灌肠加肠套叠复位8 8分分/ /人次人次 新开展造影项目新开展造影项目1010分分/ /人次人次 暗室：暗室：0

85、.50.5分分/ /片片 医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5诊断：诊断： A A平片：平片：1 1分分/ /张张 造影片：造影片：60%60%的检查分值的检查分值 透视：透视：1.51.5分分/ /部位部位装片、洗片、对片任一环节丢失工作量减扣相应分值装片、洗片、对片任一环节丢失工作量减扣相应分值夜班工作量按正常工作日工作量的夜班工作量按正常工作日工作量的140%140%计。计。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5 某某科科室室按按医医疗疗与与护护理理收收入入分分开开核核算算计计算医护奖金基数的办法算医护奖金基数的办法 科室

86、收入项目科室收入项目 医疗占比医疗占比 护理占比护理占比 挂号收入挂号收入 100% 0100% 0 诊察收入诊察收入 100% 0100% 0 医技收入医技收入 80% 20%80% 20% 手术收入手术收入 70% 30%70% 30% 床位收入床位收入 50% 50%50% 50% 护理收入护理收入 100% 0100% 0 氧气收入氧气收入 0 100%0 100% 医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配之科室二级考核与分配之5 5两种应用方法：两种应用方法： 1 1 医疗组奖金（医疗收入医疗组奖金（医疗收入- -医疗方面支出）医疗方面支出） 奖金提取比例奖金提取比例 护理组奖金（

87、护理收入护理组奖金（护理收入- -护理方面支出）护理方面支出） 奖金提取比例奖金提取比例 2 2 医疗组奖金核发到全科的奖金医疗组奖金核发到全科的奖金（ 医疗组收入医疗组收入 / /全科收入全科收入 100%100%） 奖金提取比例奖金提取比例 护理组奖金核发到全科的奖金护理组奖金核发到全科的奖金（ 护理组收入护理组收入 / /全科收入全科收入 100%100%）医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读 1 1 如何避免科内人员分配差距过大或过小如何避免科内人员分配差距过大或过小 解解决决思思路路：将将当当期期奖奖金金一一部部分分

88、用用于于平平均均分分配配，一一部部分分用用于于资历分配，一部分完全按工作业绩分配。资历分配，一部分完全按工作业绩分配。 案例：案例： 资历奖（总奖金资历奖（总奖金20%/20%/全科岗位系数之和）全科岗位系数之和） 本人岗位系数本人岗位系数 出勤奖总奖金出勤奖总奖金20%20%本人出勤率本人出勤率 业绩奖总奖金业绩奖总奖金60%60%（本人得分（本人得分/ /全科人员全科人员 得分之和）得分之和）医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读 2 2 不同工作内容如何形成标准的计分不同工作内容如何形成标准的计分 解决思路：寻找一个一般等

89、价单元解决思路：寻找一个一般等价单元 案例：案例： 5 5个门诊量个门诊量1 1个住院床日个住院床日 （理由：（理由：5 5个门诊量的收入个门诊量的收入 1 1个住院床日的收入）个住院床日的收入） 8 8个个X X光片光片1 1个钡餐造影个钡餐造影 医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读 3 3 上级医师当一助如何计分上级医师当一助如何计分 解决思路：对手术成熟度进行评价解决思路：对手术成熟度进行评价 案例：案例： 普普通通外外科科住住院院医医师师独独立立完完成成3030个个阑阑尾尾手手术术，经经科科学学术小组考核，医务部认定后

90、具备计分资格。术小组考核，医务部认定后具备计分资格。 妇产科住院医师独立完成妇产科住院医师独立完成2020个剖宫产手术，经科学个剖宫产手术，经科学术小组考核，医务部认定后具备计分资格。术小组考核，医务部认定后具备计分资格。医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读4 4 副主任医师能力不如主治医师怎么办副主任医师能力不如主治医师怎么办 解决思路：岗位聘任是关键，工作量考核是核心解决思路：岗位聘任是关键，工作量考核是核心 案例：案例： 制定专业技术职务聘任标准制定专业技术职务聘任标准 加大工作量考核份量加大工作量考核份量医院科室如何实施绩效管理科室二级考核与分配科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读可能存在的主要问题解读5 5 如何平衡医疗与护理的关系如何平衡医疗与护理的关系 解决思路：实施岗位价值评价，体现技术稀缺解决思路：实施岗位价值评价，体现技术稀缺 案例：案例： 制定岗位说明书，对职责价值进行评价后积分。制定岗位说明书，对职责价值进行评价后积分。 细化分工：专业护士、责任护士、助理护士、细化分工：专业护士、责任护士、助理护士、 生活护士生活护士医院科室如何实施绩效管理谢谢 谢！谢！医院科室如何实施绩效管理