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1、第二章 管理学原理1主要内容管理的概念与特点管理的概念与特点管理的主要思想及其演进管理的主要思想及其演进管理的基本职能管理的基本职能2 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思
2、去讨好他，贿赂他，搞得整个小会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一着：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完最后想出来一着：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日得平均，就算不平，也只能认了。大
3、家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。子越过越好。 小案例：分粥3管理的真谛在管理的真谛在“理理”不在不在“管管”。管理者的主要职责就是建立一。管理者的主要职责就是建立一个像个像“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样合理的那样合理的游戏规则游戏规则，让每个员工，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公
4、司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利责、权、利”的平台搭建好，员工才能的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能八仙过海，各显其能”。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度
5、，公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。是每个领导需要考虑的问题。 感悟“分粥”4F工工厂厂F超超市市F饭饭店店F银银行行F社社团团F剧剧团团F医医院院F政政府府F政政党党F法法院院F舞舞厅厅F学学校校F公公园园共同共同特点特点目标目标资源资源互动互动结构结构开展管理活动的场所：组织5组织组织组织是对完成特定使命的人们的系统性安排组织是对完成特定使命的人们的系统性安排组织是对完成特定使命的人们的系统性安排组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环组织是具有特定目标、资源与结
6、构，时刻与环组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。境相互作用的开放系统。境相互作用的开放系统。境相互作用的开放系统。组织必须具备的三个条件：组织必须具备的三个条件：1.组织是人组成的集合。组织是人组成的集合。2.组织是适应于目标的需要。组织是适应于目标的需要。3.组织通过专业分工和协调来实现目标。组织通过专业分工和协调来实现目标。组织中的三大要素：人、财、物组织中的三大要素：人、财、物6组织类型组织类型F根据社会功能不同根据社会功能不同 生产组织生产组织政治组织政治组织F根据组织成员的受益程度根据组织成员的受益程度互利组织互利组织商业组织商业组织服务组织服务组织公益组织
7、公益组织 F根据产权的归属根据产权的归属公有组织公有组织私有组织私有组织 F根据目标的不同根据目标的不同营利组织营利组织非营利组织非营利组织公共组织公共组织F根据控制成员的方式根据控制成员的方式强制型组织强制型组织功利型组织功利型组织规范型组织规范型组织F根据组织人员的多少根据组织人员的多少小型组织小型组织中型组织中型组织大型组织大型组织巨型组织巨型组织7组织与环境组织与环境转换转换输出输出环境环境输入输入环境环境环境环境组织和环境组织和环境8 管理的定义管理”起源于人类的共同劳动，自古就有。当人们开始组成集体去达到共同目标，就必须有管理，以协调集体中每个成员的活动。缺乏管理，人类社会就无法存
8、在，更谈不上发展。什么是“管理”，人们从不同的角度出发，有着不同的理解。从汉语词义来看，管理一词是“管辖”、“处理”的意思。但这种字面解释是不可能严格表达出管理本身所具有的完整含义的。9关于管理的概念，至今仍未得到公认和统一。多年来，西方许多管理学者从不同研究角度对管理的概念作出了不同解释，其中有代表性的有： 科学管理的创始人泰罗（科学管理的创始人泰罗（Frederick.W.Taylor ）认）认为：为：“管理就是管理就是“确切知道要别人干些什么，并注意确切知道要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干他们用最好最经济的方法去干”。 法国的法约尔（法国的法约尔（Henri.Fayol）
9、认为：管理就是实行）认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划、组织、指挥、协调和控制。决策理论学派的代表人物，美国管理学家西蒙决策理论学派的代表人物，美国管理学家西蒙（Herbert .Simon ）认为：管理就是决策。）认为：管理就是决策。美国管理学家哈罗德美国管理学家哈罗德孔茨等把管理定义为：孔茨等把管理定义为：“管理管理就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标既定目标”。 10我们认为，管理是管理者在一定的环境和条件下，为实管理是管理者在一定的环境和条件下，为实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、现特定
10、目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动领导和控制等社会活动（见图）。 管理的定义管管理理者者有效资源有效资源计划计划组织组织领导领导控制控制社社会会活活动动特特定定目目标标社会活动社会活动社会活动社会活动环境和条件环境和条件环境和条件环境和条件11管理的主体是管理者管理是服务于一定的组织目标的管理的过程包括计划、组织、领导、控制等活动管理的有效性的评判：效率VS.效果管理必须依赖于一定的环境条件 管理的含义12管理者及其层次13管理者的职能及管理过程 计划计划 组织组织 领导领导 控制控制 14管理者的角色 15管理者的技能 概念性技能概念性技能 人际关系技能人际关系
11、技能 技术性技能技术性技能 16管理工作的性质管理工作不同于作业工作管理人员的工作在于通过协调管理人员的工作在于通过协调他人他人的工作（努的工作（努力）来实现组织的目标力）来实现组织的目标管理工作是科学性和艺术性的统一管理是科学是因为它反映了自然、社会、思维等客观规律（如火车调度、投资评价等）管理是艺术是因为管理需要创造性，不能机械照搬（如学习海尔、激励员工等）17管理的基本特点目的性有效性他人性多样性有界性18管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织没有目的就没有组织没有目的就没有方向没有目的就没有方向没有方向就不可能有效率没有
12、方向就不可能有效率推论推论一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业一个没有人生目标的人会浪费自己的生命一个没有人生目标的人会浪费自己的生命19管理的有效性资源是有限的若资源无限则不需要管理没有效率压力就不需要管理管理可以提高效率20管理的他人性管理需要他人的努力只会管理自己不叫管理管理的原理也可以用来管理自己指挥他人是管理的一大挑战21管理的多样性管理对象包括人财物管理过程包括计划,组织,控制等活动管理部门包括生产,财务,销售,人事等任何组织都有管理问题营利组织营利组织非营利组织非营利组织22管理的有界性管理是组织内资源的配置对组织外的资源无调动权管
13、理是一个等级链官职有大小,管理的原则有相同之处23正确认识管理的重要性管理只是一门艺术？管理只是一门艺术？学习管理没有用？学习管理没有用？管理在中国的命运管理在中国的命运管理只是一门科学？管理只是一门科学？教条主义教条主义数学游戏数学游戏24案例案例 张彬这回真生气了张彬这回真生气了主要角色：主要角色：张彬（科长）张彬（科长）高海（普通分析员）高海（普通分析员）科里其他同事科里其他同事25 张彬这回可真生气了。他刚刚找过高海，要求他把吃午饭的时间变动一下张彬这回可真生气了。他刚刚找过高海，要求他把吃午饭的时间变动一下（要么就在班上吃一份盒饭，要么就迟一会儿到外边去吃），以便把一项急件突（要么就
14、在班上吃一份盒饭，要么就迟一会儿到外边去吃），以便把一项急件突击出来。这是张彬的上司特别关照的，一定要在下午两点钟以前办好。这项工作击出来。这是张彬的上司特别关照的，一定要在下午两点钟以前办好。这项工作要求在保险卷宗里把一些事故索赔案卷查出来。张彬知道，这种事对于像高海这要求在保险卷宗里把一些事故索赔案卷查出来。张彬知道，这种事对于像高海这样的老手来说简直是件不费吹灰之力的事情。可是高海只是含糊地咕哝了几句，样的老手来说简直是件不费吹灰之力的事情。可是高海只是含糊地咕哝了几句，说他今天非得上一趟银行不可，而且还有几件私人的事要办。再说，辛辛苦苦干说他今天非得上一趟银行不可，而且还有几件私人的事
15、要办。再说，辛辛苦苦干了一上午了，他也需要有一次午餐休息时间了一上午了，他也需要有一次午餐休息时间这毕竟是所有员工都应享受的。这毕竟是所有员工都应享受的。 张张彬彬自自己己想想，上上次次他他拒拒绝绝了了高高海海想想晋晋升升为为高高级级赔赔偿偿分分析析员员的的请请求求是是做做对对了了。虽虽然然他他也也承承认认高高海海的的确确是是这这儿儿最最敏敏锐锐的的分分析析员员之之一一，可可是是高高海海的的出出勤勤记记录录太太不不像像样样了了。提提升升，除除了了反反映映一一个个人人的的工工作作能能力力以以外外，也也得得反反映映他他的的责责任任感感。而而高高海海在在这方面再次表现出不肯这方面再次表现出不肯“回头
16、回头”，张彬想：，张彬想：“他对自己的名声太不在乎了。他对自己的名声太不在乎了。” 要要是是张张彬彬能能用用高高海海的的观观点点来来看看问问题题就就好好了了。高高海海是是看看着着张张彬彬在在两两年年前前怎怎么么当当上上科科长长的的。那那个个时时候候他他就就开开始始小小心心起起来来了了，因因为为这这个个张张彬彬可可不不像像他他的的前前任任那那样样，他他总总是是冷冷冰冰冰冰的的，不不大大跟跟科科里里的的其其他他人人混混在在一一起起，从从来来不不开开玩玩笑笑。再再说说，看看来来他他一一点点也也不不喜喜欢欢高高海海。高高海海猜猜想想，张张彬彬多多半半是是提提防防着着像像他他高高海海这这样样一一个个经经
17、验验丰丰富富的的人人（张张彬彬在在当当上上科科长长以以前前，从从未未处处理理过过一一件件保保险险索索赔赔的的事事，像像高高海海这这种种人人是是准准会会讨讨厌厌一一个个外外行行来来当当他他的的领领导导的的）。自自从从出出了了那那件件有有关关自自行行车车的的事事情情以以后后，高高海海对对这一点就更加肯定了。这一点就更加肯定了。 26 是这么一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到张彬打来的电话，问是这么一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到张彬打来的电话，问他能不能马上回去上班，因为工作积压得太多。高海告诉他，大夫要他休息整整他能不能马上回去上班，因为工作积压得太多。高海告诉他，大夫要他休息
18、整整一周。碰巧，到第四天，他就有点坐不住了，天气又那么好，他就骑上自行车，一周。碰巧，到第四天，他就有点坐不住了，天气又那么好，他就骑上自行车，顺着街蹬到一家修车铺修理车上的链条，这里离他家也不过十分钟路程。可是就顺着街蹬到一家修车铺修理车上的链条，这里离他家也不过十分钟路程。可是就在他刚要进那铺子里去的时候，他一眼瞥见张彬正好开着汽车驶过去。在他刚要进那铺子里去的时候，他一眼瞥见张彬正好开着汽车驶过去。 当当下下一一个个星星期期一一他他回回去去上上班班时时，本本想想去去解解释释一一下下，不不过过他他知知道道张张彬彬是是不不会会相相信信他他的的。又又过过了了几几周周，当当有有个个高高级级赔赔偿
19、偿分分析析员员的的职职位位出出现现空空缺缺时时他他发发现现自自己己为为那那件件事事吃吃了了很很大大的的亏亏，而而他他完完全全肯肯定定自自己己是是能能够够胜胜任任这这个个职职务务的的。在在他他提提出出希希望望能能考考虑虑让让他他担担任任这这项项职职位位时时，张张彬彬告告诉诉他他说说，这这个个职职位位要要求求一一种种真真正正的的个个人人责责任任感感，而高海当了这么久的雇员，他的业绩记录是平平的。而高海当了这么久的雇员，他的业绩记录是平平的。 科科里里的的人人全全对对高高海海说说，这这明明明明是是歧歧视视他他，应应该该去去斗斗争争，去去见见上上级级，不不能能就就此此善善罢罢甘甘休休。可可是是高高海海
20、因因要要求求被被置置之之不不理理，感感到到非非常常丢丢人人，再再也也不不想想说说什什么么了了。他他只希望张彬在这里呆不长。至少他科里的那些朋友们是站在他这边的。只希望张彬在这里呆不长。至少他科里的那些朋友们是站在他这边的。 所以当张彬要他放弃吃午饭时，高海真上火了。试想，向打击他的头头讨好，所以当张彬要他放弃吃午饭时，高海真上火了。试想，向打击他的头头讨好，人家会怎么议论他呢？要是他屈从于头头的意志，连午餐时间也不能自己支配，人家会怎么议论他呢？要是他屈从于头头的意志，连午餐时间也不能自己支配，那同事们又会怎么说呢？那同事们又会怎么说呢？ 27 假如你是张彬，您会怎样把高海争取假如你是张彬，您
21、会怎样把高海争取过来？您应如何和高海及其他同事保持良过来？您应如何和高海及其他同事保持良好的人际关系？好的人际关系？ 假如你是高海，你将如何处理和假如你是高海，你将如何处理和“顶头顶头上司上司”及同事的关系？及同事的关系？28作业及讨论题我是怎样认识管理的定义的我是怎样认识管理的定义的结合实际谈谈自己对管理基本特点的认识结合实际谈谈自己对管理基本特点的认识我是怎样看待管理的科学性和艺术性我是怎样看待管理的科学性和艺术性分析一个管理不善的例子分析一个管理不善的例子分析一个管理成功的例子分析一个管理成功的例子29管理的主要思想及其演进管理的主要思想及其演进资本主义早期的管理思想资本主义早期的管理思
22、想古典管理理论古典管理理论 人际关系学说与行为科学理论人际关系学说与行为科学理论现代管理理论现代管理理论30资本主义早期的管理思想资本主义早期的管理思想 管理思想来源于人类社会的管理实践。在长期的管理实践中，管理思想来源于人类社会的管理实践。在长期的管理实践中，由于社会化生产的发展需要，管理思想逐渐形成为系统的管理由于社会化生产的发展需要，管理思想逐渐形成为系统的管理理论。理论。 18世纪后期，英国及其他一些资本主义国家出现了产业革命。世纪后期，英国及其他一些资本主义国家出现了产业革命。产业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。产业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。1769年机械年机械
23、师瓦特发明的蒸气机得到广泛采用，手工业的生产转变为机器师瓦特发明的蒸气机得到广泛采用，手工业的生产转变为机器的生产，工厂这一新的组织形式代替了以家庭为单位的手工作的生产，工厂这一新的组织形式代替了以家庭为单位的手工作坊。工厂制度的出现，要求对机器大工业的管理必须采用新的坊。工厂制度的出现，要求对机器大工业的管理必须采用新的科学的方法，那种依靠个人的主观经验和臆断行事，显然不适科学的方法，那种依靠个人的主观经验和臆断行事，显然不适应工业革命后工厂制度所代表的生产力发展的要求，因此，开应工业革命后工厂制度所代表的生产力发展的要求，因此，开始了对工厂管理的探索。始了对工厂管理的探索。这一时期，尽管管
24、理思想不够系统、全面，也没有形成专门的这一时期，尽管管理思想不够系统、全面，也没有形成专门的管理理论和学派，但由于工厂管理实践的结果，管理思想已得管理理论和学派，但由于工厂管理实践的结果，管理思想已得到相应的发展，这时，在西方特别在欧洲出现了一些早期管理到相应的发展，这时，在西方特别在欧洲出现了一些早期管理思想家。思想家。 31英国重商主义经济学家英国重商主义经济学家詹姆斯詹姆斯斯图亚特斯图亚特:实行实行刺激工资的思想、工作方法研究、管理人员与工刺激工资的思想、工作方法研究、管理人员与工人之间的分工等。人之间的分工等。 英国古典经济学家英国古典经济学家亚当亚当斯密斯密:以制针为例说明以制针为例
25、说明劳动分工的好处，还提出了劳动分工的好处，还提出了“经济人经济人”的观点，的观点，指出了管理控制和计算投资回收期的必要性。指出了管理控制和计算投资回收期的必要性。 英国数学家和机械学家英国数学家和机械学家查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇在亚当在亚当斯密劳动分工的理论基础上，对专业化有关问题斯密劳动分工的理论基础上，对专业化有关问题进行了系统的研究，提出了专业分工与机器、工进行了系统的研究，提出了专业分工与机器、工具的使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成具的使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等。他还提出了以专业技能作为工资与奖本记录等。他还提出了以专业技能作为工资与奖金的基础，主张实行有益
26、的建议制度，并对有益金的基础，主张实行有益的建议制度，并对有益的建议给予不同的奖励。的建议给予不同的奖励。资本主义早期的管理思想资本主义早期的管理思想 32空想社会主义的代表人物空想社会主义的代表人物罗伯特罗伯特欧文欧文最早注意最早注意到企业内部人力资源的重要性。并在人事方面做到企业内部人力资源的重要性。并在人事方面做了许多试验和探索，被称为了许多试验和探索，被称为“现代人事管理之父现代人事管理之父”。 德国军事战略理论家德国军事战略理论家卡尔卡尔冯冯克劳塞维茨克劳塞维茨以军以军队为对象，论述了管理决策等问题。他认为队为对象，论述了管理决策等问题。他认为“企企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一
27、种形式业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式”。他明确提出以科学而不是预感为依据来作决策，他明确提出以科学而不是预感为依据来作决策，以分析而不是以直觉为依据进行管理的思想。以分析而不是以直觉为依据进行管理的思想。 资本主义早期的管理思想资本主义早期的管理思想 33古典管理理论古典管理理论泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论 法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 韦伯的组织理论韦伯的组织理论 34泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论 弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰罗泰罗1856年出生在美国费城一年出生在美国费城一个富裕的律师家庭。他年幼时就很爱好科学研究和实个富裕的律师家庭。他年幼时就
28、很爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出验，对任何事情都想找出一种最好的办法一种最好的办法”。 1881年，泰罗在米德维尔钢铁厂开始进行劳动时间和工作年，泰罗在米德维尔钢铁厂开始进行劳动时间和工作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了基础。方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了基础。他的著作主要有计件工资制、工厂管理、他的著作主要有计件工资制、工厂管理、科学管理的原理和方法和科学管理等。泰罗科学管理的原理和方法和科学管理等。泰罗作为科学管理理论的主要倡导者，在管理思想的发展作为科学管理理论的主要倡导者，在管理思想的发展上起着极为重要的作用，被称为上起着极为重要的作用，被称为“科学管理之父科
29、学管理之父”。35科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学管理的中心问题是提高劳动生产率 科学挑选工人科学挑选工人工时研究与标准化工时研究与标准化差别计件工资制差别计件工资制职能管理职能管理在管理上实行例外原则在管理上实行例外原则科学管理的实质是工人和雇主双方进行的一科学管理的实质是工人和雇主双方进行的一场心理革命场心理革命科学管理理论的内容科学管理理论的内容36其他管理学家对科学管理理论的贡献其他管理学家对科学管理理论的贡献 吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇 提出动作研究和动作经济的原则；提出动作研究和动作经济的原则；强调进行制度管理；强调进行制度管理；探讨工作、工人和环境之间的相互影响；探讨工作
30、、工人和环境之间的相互影响；提出管理人员发展计划。提出管理人员发展计划。亨利亨利甘特甘特提出一种提出一种“工作任务和奖金工作任务和奖金”的工资制度；的工资制度；制定了用于生产控制的生产计划进度图，即甘特制定了用于生产控制的生产计划进度图，即甘特图；图；强调对工人进行培训，强调工业民主，重视对人强调对工人进行培训，强调工业民主，重视对人的领导方式。的领导方式。 37法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 “古典组织理论之父古典组织理论之父”法约尔指出的管理活动包括的法约尔指出的管理活动包括的5种职能种职能计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制 法约尔提出的管理的法约尔提出的管理的14项原则项
31、原则 38马克斯马克斯韦伯的组织理论韦伯的组织理论 马克斯马克斯韦伯是德国社会学家、经济学家和古典管理理韦伯是德国社会学家、经济学家和古典管理理论的代表人物。韦伯对管理理论的贡献主要是提出了论的代表人物。韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理理想的行政组织体系理论想的行政组织体系理论，这一理论集中反映在他的代表，这一理论集中反映在他的代表作社会组织与经济组织理论一书中。作社会组织与经济组织理论一书中。所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过职务或职位所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的理想的”不是指最
32、合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。韦伯认为，行政组织体系应以理性的、法律组织形式。韦伯认为，行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构则是最纯粹的应用法定的权力为基础，其组织管理机构则是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。率的一种组织结构形式。 39韦伯的理想行政组织体系理论主要内容韦伯的理想行政组织体系理论主要内容 实行职责分工
33、实行职责分工 自上而下的等级系统自上而下的等级系统 人员的任用人员的任用 职业管理人员职业管理人员 遵守规则和纪律组织中人与人的关系遵守规则和纪律组织中人与人的关系 韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优率最高。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式，它能高度精确地计算出组织的领导于其他组织形式，它能高度精确地计算出组织的领导人和成员的工作成果。所以，能适用于各种管理工作人和成员的工作成果。所以，能适用于各种管理工作和各种大型组织和各种大型组织 。40人际关系学说与行为科学理论人际
34、关系学说与行为科学理论 霍桑试验霍桑试验人际关系学说人际关系学说 组织行为学组织行为学 41霍桑试验霍桑试验20世纪世纪20年代至年代至30年代间，美国有关研究人员年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授乔治这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授乔治埃尔顿埃尔顿梅奥。梅奥。霍桑试验的四个试验霍桑试验的四个试验工场照明试验工场照明试验 继电器装配室试验继电器装配室试验 谈话研究谈话研究观察研究观察研究 42通过以上试验，
35、梅奥等人认识到，人们的生通过以上试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。这个结论对的影响。这个结论对“科学管理科学管理”只重视物只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，无疑是一个很大的进步。根据霍影响来说，无疑是一个很大的进步。根据霍桑试验，梅奥于桑试验，梅奥于1933年出版了工业文明中年出版了工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点同的新观
36、点人际关系学说。人际关系学说。霍桑试验霍桑试验43人际关系学说的主要内容人际关系学说的主要内容 人是人是“社会人社会人”，金钱并非刺激职工积极性的唯，金钱并非刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。以使人们之间更好地合作并提高生产率。 企业中存在着企业中存在着“非正式组织非正式组织”。这种无形组织有。这种无形组织有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体成它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体成员的行为。非正式组织同正式组织是相互依存的，员的行为。非正式组织同正式组织是相互依存的，对生产率的
37、提高有很大影响。对生产率的提高有很大影响。 新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。工的士气，从而提高劳动生产率。 44组织行为学组织行为学 组织行为学是研究一定组织中人的行为规律的科学。组织行为学是研究一定组织中人的行为规律的科学。它涉及的领域非常广泛，诸如心理学、社会学、人类它涉及的领域非常广泛，诸如心理学、社会学、人类学、经济学和医学等多种学科的知识。组织行为学基学、经济学和医学等多种学科的知识。组织行为学基本上可以分为两个时期，前期叫做人际关系学说，后本上可以分为两个时期，前期叫做人际关系学说，后期叫作组织行为学
38、。我们知道，人际关系学说侧重于期叫作组织行为学。我们知道，人际关系学说侧重于“社会人社会人”的论述，关心的是职工在生产中的人际关的论述，关心的是职工在生产中的人际关系和职工的社会需要的满足。而组织行为学则侧重于系和职工的社会需要的满足。而组织行为学则侧重于“自我实现人自我实现人”和和“复杂人复杂人”的论述，关心的是职工的论述，关心的是职工在工作中能否自我实现，有成就感和自我满足、群体在工作中能否自我实现，有成就感和自我满足、群体的行为和组织中的领导行为及组织发展变革等。组织的行为和组织中的领导行为及组织发展变革等。组织行为学对人的行为的研究远比人际关系学说要复杂的行为学对人的行为的研究远比人际
39、关系学说要复杂的多。多。 45现代管理理论现代管理理论现代管理理论的丛林现代管理理论的丛林现代管理理论的新思潮现代管理理论的新思潮 46现代管理理论的丛林现代管理理论的丛林 1961年年12月，美国著名管理学家哈罗德月，美国著名管理学家哈罗德孔茨孔茨在美国管理学杂志上发表了管理理论的丛在美国管理学杂志上发表了管理理论的丛林的文章，把当时的各种管理理论划分为林的文章，把当时的各种管理理论划分为6个个主要学派。主要学派。1980年孔茨又发表了再论管理理年孔茨又发表了再论管理理论的丛林一文，指出管理理论已经发展到论的丛林一文，指出管理理论已经发展到11个个学派：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、
40、学派：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学（或管理科学）学派、论学派、系统学派、数学（或管理科学）学派、权变理论学派、经理角色学派、经营管理（或管权变理论学派、经理角色学派、经营管理（或管理过程）学派。理过程）学派。 47现代管理理论的丛林现代管理理论的丛林管理过程学派（法约尔管理过程学派（法约尔 ）社会系统学派社会系统学派 （切斯特（切斯特巴纳德巴纳德 ）决策理论学派决策理论学派 （西蒙（西蒙 ）系统管理学派系统管理学派 （卡斯特、罗森茨韦克等（卡斯特、罗森茨韦克等 ）社会一技术系统学
41、派社会一技术系统学派 （特里斯特（特里斯特 ）经验主义学派经验主义学派 （彼得（彼得德鲁克等德鲁克等 ）管理科学学派管理科学学派 （又叫做数量学派（又叫做数量学派 ）经理角色学派经理角色学派 （明茨伯格（明茨伯格 ）人际关系学派人际关系学派 群体行为学派群体行为学派 权变理论学派权变理论学派 48现代管理理论的新思潮现代管理理论的新思潮企业再造企业再造 企业再造的核心是业务程序（或业务流程）的再造。企业再造的核心是业务程序（或业务流程）的再造。流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法来培养企业独特的个性，取得绩效的巨大飞跃。来培养企业独特的个
42、性，取得绩效的巨大飞跃。 学习型组织学习型组织 (彼得彼得.圣吉圣吉:五项修炼五项修炼 )第一项修炼：自我超越第一项修炼：自我超越 第二项修炼：改善心智模式第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立共同愿景第三项修炼：建立共同愿景 第四项修炼：团队学习第四项修炼：团队学习第五项修炼：第五项修炼：“系统思考系统思考” 49现代管理理论的特点现代管理理论的特点 强调系统化强调系统化 更加重视人的因素更加重视人的因素 注重注重“效率效率”与与“效果效果”的结合的结合 重视管理方法和手段的科学化、现代化重视管理方法和手段的科学化、现代化强调不断创新强调不断创新 50管理的基本职能管理的基本职能 计划 组
43、织 领导 控制51计划的概念计划是管理的首要职能计划工作在管理职能中居于首位，它是“评价有关信息资料、预估未来的可能发展，拟定行动方案建议说明的过程”。计划包括预测未来并在此基础上对未来的行动进行安排。52计划的重要性组织内活动分工的基本依据。组织内资源筹措与利用的基础。监控工作过程，纠正偏差的标准和依据。53计划工作的内容（“5W1H” ）做什么（What to do it）？ 即明确所要进行的活动内容及其要求。为什么做（Why to do it）？ 即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。何时做（When to do it）？ 规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能
44、力及资源进行平衡。何地做（Where to do it）？ 规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。谁去做（Who to do it）？ 规定由哪些部门和人员负责实施计划。怎么做（How to do it）？ 制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。54计划的类型按计划的广度分类按计划的广度分类 战略计划（战略计划（Strategic plans） 作业计划（作业计划（Operational plans） 按计划的明确程度分类按计划的明确程度分类 指导性计划（指导性计划（Di
45、rectional plans） 具体计划（具体计划（Specific plans） 按组织层次分类按组织层次分类 高层管理计划高层管理计划 中层管理计划中层管理计划 基层管理计划基层管理计划 按组织职能分类按组织职能分类生产计划、营销计划、财务计划等生产计划、营销计划、财务计划等 按计划的期限分类按计划的期限分类 长期计划长期计划 中期计划中期计划 短期计划短期计划 55计划的表现形式计划的表现形式 目的或任务目的或任务 目的活动宗旨是表明组织是干什么的，应该干目的活动宗旨是表明组织是干什么的，应该干什么。比如一个工商企业的基本宗旨是向社会什么。比如一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有价值的
46、商品或劳务；法院的宗旨是解释提供有价值的商品或劳务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养人才等等和执行法律；大学的宗旨是培养人才等等 目标目标 目标即期望达到的结果目标即期望达到的结果,它是个人、小组或整个它是个人、小组或整个组织的努力方向。组织的努力方向。 56战略战略 战略涉及企业长期的、全面的发展，不仅着眼于今天，战略涉及企业长期的、全面的发展，不仅着眼于今天，还把握和创造明天。战略是企业在现在为未来而进行还把握和创造明天。战略是企业在现在为未来而进行的决策，是通过外部环境，内部条件的分析而制定的的决策，是通过外部环境，内部条件的分析而制定的长期的全面的经营发展规划。战略具有全局
47、性、竞争长期的全面的经营发展规划。战略具有全局性、竞争性、未来性、适应性、风险性的特点性、未来性、适应性、风险性的特点 政策政策 政策是重大问题的行动范围和准则。政策有助于将一政策是重大问题的行动范围和准则。政策有助于将一些问题事先确定下来，避免重复分析，并给其它派生些问题事先确定下来，避免重复分析，并给其它派生的计划一个全局性的概貌，从而使主管人员能够控制的计划一个全局性的概貌，从而使主管人员能够控制住全局。不能朝令夕改。住全局。不能朝令夕改。 计划的表现形式计划的表现形式 57程序程序 程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考的问题。程序的实质是
48、对所要进行的活动思考的问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此程序也是一种工作步骤。规定时间顺序，因此程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高活动的效率和明确各个工作岗位的职责，提高活动的效率和质量。程序通常是一种经过优化了的计划，它质量。程序通常是一种经过优化了的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化范化 。计划的表现形式计划的表现形式 58规则规则 规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划
49、。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆，所特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。以要特别注意区分。规则与政策的区别在于规则的应用中不具有自由处置规则与政策的区别在于规则的应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看作成一系列规则的总和。以把程序看作成一系列规则的总和。规则和程序，就实质而言，旨在抑制思考。所以有些规则和程序，就实质而言，旨在抑制思考。所以有些组织只是在不希望他的员工运用自由处置
50、权的情况下组织只是在不希望他的员工运用自由处置权的情况下才加以采用。才加以采用。 计划的表现形式计划的表现形式 59规划规划 规划有大有小。规划有长远的，有近期的。规规划有大有小。规划有长远的，有近期的。规划一般是粗线条的，纲要性的。规划工作的各划一般是粗线条的，纲要性的。规划工作的各个部分彼此协调，要有特别严格精湛的管理技个部分彼此协调，要有特别严格精湛的管理技能。还需要严谨的系统思想和系统方法能。还需要严谨的系统思想和系统方法 。计划的表现形式计划的表现形式 60预算预算 企业中的财务收支预算，就是一种数字化的计企业中的财务收支预算，就是一种数字化的计划。预算可以帮助组织和企业的上层和各级
51、主划。预算可以帮助组织和企业的上层和各级主管部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，管部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面细致的了解企业经营管理活动的规模、重全面细致的了解企业经营管理活动的规模、重点和以及成果。点和以及成果。 计划的表现形式计划的表现形式 61计划工作的程序 组织环境评价组织环境评价 确定计划目标确定计划目标 明确计划条件明确计划条件 提出备选方案提出备选方案 备选方案评价及选择备选方案评价及选择 制定辅助计划制定辅助计划 编制预算编制预算 计划实施及结果评价计划实施及结果评价62计划工作的原理计划工作的原理限定因素原理限定因素原理 所谓限定因素所谓限定因素,是指妨碍
52、组织目标实现的因素是指妨碍组织目标实现的因素,也就是说也就是说,在其他因素不变的情况下在其他因素不变的情况下,仅仅改变仅仅改变这些因素这些因素,就可以影响组织目标的实现程度。就可以影响组织目标的实现程度。 限定因素原理有时形象地被称之为限定因素原理有时形象地被称之为“木桶原理木桶原理”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出限定因素，人员在制定计划时，必须全力找出限定因素，或抓主要矛盾，抓住这个主要矛盾，问题就迎或抓主要矛盾，抓住这个主要矛盾，问题就
53、迎刃而解。刃而解。 63许诺原理许诺原理 许诺原理可以表述如下：任何一项计划都是对完成各许诺原理可以表述如下：任何一项计划都是对完成各项任务所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的项任务所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性越小。时间越长，实现许诺的可能性越小。 这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济考虑影这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济考虑影响到计划期限上的选择。由于计划工作和它所依据的响到计划期限上的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的化，就不应当把计划期限定的太长。
54、当然，短期计划化，就不应当把计划期限定的太长。当然，短期计划也有风险，那么，合理的计划期限如何确定呢？这个也有风险，那么，合理的计划期限如何确定呢？这个期限的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必须的期限的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必须的时间。时间。 64灵活性原理灵活性原理 灵活性原理可以表述为计划工作中体现的灵活灵活性原理可以表述为计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。险性就越小。计划工作必须要有灵活性，当意外情况出现时，计划工作必须要有灵活性，当意外情况出现时，有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指有能力改
55、变方向而不必花太大的开销。必须指出，灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，出，灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，要留有余地。要留有余地。 65灵活性只是在一定程度内是可能的。它的限制条件是：它的限制条件是：不能以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不能以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不肯定性是很难完全意料的，不能一味追求将未来可能出不肯定性是很难完全意料的，不能一味追求将未来可能出现的问题考虑得非常周全，以此来拟定应变措施，当应决现的问题考虑得非常周全，以此来拟定应变措施，当应决不决，就会坐失良机，造成损失。不决，就会坐失良机，造成损失。计划具有灵活性是要付出代价的，因此
56、而得到的好处必须计划具有灵活性是要付出代价的，因此而得到的好处必须能够补偿付出的代价，也就是补偿它的费用支出。能够补偿付出的代价，也就是补偿它的费用支出。有些时候根本无法使计划具有灵活性，因为存在着很多的有些时候根本无法使计划具有灵活性，因为存在着很多的困难往往影响到计划实施困难往往影响到计划实施 。66改变航道原理改变航道原理“条条大路通罗马”改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是
57、使计划本身具有适应性，而改变航道性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。原理是使计划执行过程具有应变能力。 如果情况已经发生变化，就要调整计划和重新如果情况已经发生变化，就要调整计划和重新制定计划。制定计划。67甘特图甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定数的出版包括哪些活动，这些活动的顺序
58、，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。 68实例：甘特图69目标管理目标管理世纪50年代后期出现于美国，它是在泰勒的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度（两者缺陷）。一九五四年，德鲁克在他所著的管理的实践一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理，这是因为：目标管理为各级人员规定了目标；目标管理是管理管理者；目标管理使考核各级管理人员具有客观标准；目标管理是分权制的结果；目标管理强调自我控制。70目标管理的理论假设指导思想
59、以Y理论为基础：在目标确定的基础上，人们能够对自己负责重视人的因素建立目标链和目标体系：企业的目的和任务必须转化为目标；目标要有层次，主目标与分目标，各部门目标间要相互配合，方向一致71目标管理目标管理 目标管理，是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时间内组织经营活动要达到的目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。 72目标体系（目标结构）组织的总体目标中间目标中间目标中间目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标73目标管理的优点目标管理
60、的优点 有助于提高管理水平有助于提高管理水平 有利于暴露组织的缺陷有利于暴露组织的缺陷 有利于调动人们的积极性、创造性和责任心有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。有利于更有效的控制有利于更有效的控制体现了良好的整体性体现了良好的整体性 74目标管理的缺点目标管理的缺点 目标难以制定目标难以制定目标管理的哲学假设不一定存在目标管理的哲学假设不一定存在目标的商定很费时间目标的商定很费时间不灵活不灵活 目标一般是短期的目标一般是短期的 75现代计划方法滚动计划法滚动计划法定期修改未来的计划；根据计划的执行情况定期修改未来的计划；根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订，并逐步向前推和环境变化情况
61、定期修订，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起移，使短期计划、中期计划有机的结合起来来76滚动计划实施过程计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化本期五年计划19951996199719981999很细较细一般较粗很粗1995年实际完成情况计划与实际之间的差异修订计划新的五年计划19961997199819992000很细较细一般较粗很粗77线形规划方法目标函数约束条件78示例目标函数：利润最大Max z200x1+110x2+300x3约束条件4x1+6x3=362x1+6x2+4x3=079组织的概念组织可以从不同角度去解释和理解 。从从实体角度实体角度看，组织是为实现某一共同
62、看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。目标而由若干个人组合形成的一个系统。公司、企业、学校、医院及政府机构等公司、企业、学校、医院及政府机构等都是组织。都是组织。 在在管理过程管理过程中，组织又是管理的一项基中，组织又是管理的一项基本职能，是指为达到某一目标而协调人本职能，是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称。群活动的一切工作的总称。 80组织职能 组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的
63、并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容包括：主要内容包括： 组织结构的设计组织结构的设计 适度分权和正确授权适度分权和正确授权 组织内各职务人员的选择和配备组织内各职务人员的选择和配备 组织文化的培育和建设组织文化的培育和建设 组织运作和组织变革组织运作和组织变革 组织与外部环境的关系组织与外部环境的关系 81组织结构设计确定管理层次与管理幅度确定管理层次与管理幅度管理幅度（跨度、宽度）管理幅度（跨度、宽度）一名领导者直接领导的下级人员的数目。管理层次（组织层次）管理层次（组织层次） 大层次大层次：构成组织纵向结构的各级管理组织，指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织
64、等级。 小层次小层次：构成组织纵向结构的各级领导职务，指从组织最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构82影响有效管理幅度的因素影响有效管理幅度的因素人员素质（领导、下级）人员素质（领导、下级）工作内容和性质工作内容和性质管理层次（管理工作的复杂性、变化性）管理层次（管理工作的复杂性、变化性）下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度（计划与控制的明确性）计划的完善程度（计划与控制的明确性）非管理事务的多少非管理事务的多少工作条件工作条件助手配备助手配备信息手段信息手段下级人员地点相近性下级人员地点相近性组织环境（稳定性）组织环境（稳定性）83
65、直线职权：直线职权：指挥和命令关系，决策和行动的权力指挥和命令关系，决策和行动的权力参谋职权：参谋职权：服务和协助的关系，思考、筹划和建议的权力服务和协助的关系，思考、筹划和建议的权力职能职权职能职权由由直直线线组组织织的的上上级级主主管管人人员员向向参参谋谋机机构构和和人人员员授授权权，允允许许其其按按照照规规定定的的程程序序和和制制度度，在在一一定定的的职职能能工工作作范范围围内内做做出出规规定定，向向下下一一级级直直线线部部门门和和人人员员发发布布指指示示、指指出出要要求求的的权权力力。其其实实质质是是直直线线主主管管人人员员将将本本属属于于自自己己的的一一部部分分直直线线权权力力分分离
66、离出出来来，授授予予参参谋机构和人员，从而扩大了他们的权力。谋机构和人员，从而扩大了他们的权力。直线与参谋直线与参谋84直线结构直线结构直线结构直线结构J决策迅速、命令统一决策迅速、命令统一J责任、权限归属明确责任、权限归属明确J容易维持组织秩序容易维持组织秩序J灵活灵活J管理费用低管理费用低L对管理人员要求高对管理人员要求高L管管理理人人员员事事务务多多，管理容易简单粗放管理容易简单粗放L没有横向联系没有横向联系L权力集中，易失误权力集中，易失误L难以找到继任者难以找到继任者优点缺点小型组织；简单环境小型组织；简单环境组织结构的基本类型组织结构的基本类型85职能结构职能结构职能结构职能结构J
67、发挥职能机构专业管理发挥职能机构专业管理作用作用J有利于工作的细致深入有利于工作的细致深入J减轻了直线主管的负担减轻了直线主管的负担J管理者有分工，易培养管理者有分工，易培养选拔选拔L多头领导多头领导L不易划分权限，争不易划分权限，争权推责权推责医院、高校、图书馆、会计师事务所医院、高校、图书馆、会计师事务所组织结构的基本类型组织结构的基本类型86直线职能结构直线职能结构直线职能结构直线职能结构J命令统一且能发挥参谋人员命令统一且能发挥参谋人员作用作用J分工细、职责清、效率高分工细、职责清、效率高J稳定性高稳定性高L部门间交流少（横向沟通少）部门间交流少（横向沟通少）L直线部门、参谋部门矛盾多
68、直线部门、参谋部门矛盾多L系系统统刚刚性性大大，对对环环境境反反应应迟迟钝钝，适应性差适应性差L不利于培养综合性管理人才不利于培养综合性管理人才环境简单、稳定；少品种、大批量生产环境简单、稳定；少品种、大批量生产组织结构的基本类型组织结构的基本类型87矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构J加强横向联系，部门间配合好加强横向联系，部门间配合好J灵活，应变能力强灵活，应变能力强J可加速工作进度可加速工作进度J人员利用率高人员利用率高J有利于培养合作精神和全局观念有利于培养合作精神和全局观念J思想激发，容易取得创新性成果思想激发，容易取得创新性成果L双重领导；双重领导；L对项目负责人要求高；对项目负责人
69、要求高；L临时性，人心不稳。临时性，人心不稳。n大型协作项目大型协作项目n因技术发展迅速、产因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、品品种多而创新性强、管理复杂的企业管理复杂的企业组织结构的基本类型组织结构的基本类型88事业部结构事业部结构事业部结构事业部结构J最高管理部门、事业部各最高管理部门、事业部各得其所得其所J利于调动管理人员积极性利于调动管理人员积极性J对事业部经理锻炼大对事业部经理锻炼大J可展开竞争可展开竞争J扩大了有效控制幅度扩大了有效控制幅度J保证公司获得稳定收益保证公司获得稳定收益L管理人员需要量大、要求管理人员需要量大、要求高高L集权、分权关系敏感；集权、分权关系敏感；L易产
70、生本位主义易产生本位主义L总体资源利用效率较低总体资源利用效率较低大规模企业；下层大规模企业；下层单位独立性强单位独立性强组织结构的基本类型组织结构的基本类型89 任务事得其人事得其人培养后备干部培养后备干部培养员工忠诚感培养员工忠诚感 程序确定人员需要（数量确定人员需要（数量+ +质量）质量）选配选配制定和实施培养计划制定和实施培养计划人员考评人员考评 原则因事择人因事择人因材使用因材使用动态平衡动态平衡公正评价、承认和运用个人知公正评价、承认和运用个人知识与能力识与能力发展和提高员工素质发展和提高员工素质人员配备90管理人员的选聘管理人员的选聘内部招聘内部招聘外外 部部 招招 聘聘J了解全
71、面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近亲繁殖近亲繁殖”L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L急需短缺人才难以及时满足需要急需短缺人才难以及时满足需要L进入角色慢进入角色慢L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可
72、能影响内部员工积极性91n名词名词：领导者（：领导者（Leader）n动词动词：Leadership：指引、引导和动员他人行为与思想的过程。指引、引导和动员他人行为与思想的过程。Leading ：指指导导和和影影响响群群体体或或组组织织成成员员为为实实现现群群体体或或组组织织目目标而作出努力和贡献的过程或艺术。标而作出努力和贡献的过程或艺术。l与人员发生联系与人员发生联系l权力分配的不平等权力分配的不平等l影响力影响力l目的性（实现组织目标；使组织成员得到发展和进步）目的性（实现组织目标；使组织成员得到发展和进步）领导的含义92领导者的特征领导者的特征They think longer ter
73、m beyond the days crises, beyond the quarterly report, beyond the horizon. 考虑长远考虑长远In thinking about the unit they are heading, they grasp its relationship to larger realitiesthe larger organization of which they are a part, conditions external to the organization, global trends. 掌握本单位与外部环掌握本单位与外部环境
74、的关系境的关系They reach and influence constituents beyond their jurisdictions, beyond boundaries. 影响超出职权范围和组织边界影响超出职权范围和组织边界They put heavy emphasis on the intangibles of vision, values, and motivation and understand intuitively the nonrational and unconscious elements in leader-constituent interaction. 注重
75、无形的远景、价值观、动机，注重无形的远景、价值观、动机，能直觉地感知领导能直觉地感知领导-下属互动中的非理性、无意识的因素下属互动中的非理性、无意识的因素They have the political skill to cope with the conflicting requirements of multiple constituencies. 具有处理员工具有处理员工/顾客间冲突性需求的能力顾客间冲突性需求的能力They think in terms of renewal. 从变革的角度思考问题从变革的角度思考问题93管 理 者n经由任命获得职权n作用：通过管理在组织中建立良好的秩序n
76、正式组织n主要靠正式权力影响人n应具有多种技能（计划、组织、控制等）进行计划和预算进行计划和预算n确立目标和远景规划（通常是为下月或下年）n设计出为达到目标而进行的每一步骤n分配资源以求最终完成既定计划组织和人员配备以完成计划组织和人员配备以完成计划n确立组织结构；设立相应职位；安排精干人员并与其进行相应沟通；授其相关职权；设立监测系统等控制和解决问题以确保计划完成控制和解决问题以确保计划完成n以正式或非正式的途径，如汇报、会议及其他方式监测过程和结果，确定偏差，计划并组织解决相关问题领 导 者n任命或自然形成n作用：引导组织不断进行创新和改革n各种群体、组织n靠正式权力+个人权力影响人n能影
77、响别人指明方向，确立战略指明方向，确立战略n展现未来的远景和目标n指出达到远景和目标的战略n分配资源以求最终完成既定计划与相关人员与相关人员“结盟结盟”n与那些理解其规划并致力于实现其规划的、能够结盟的人进行沟通并结成联盟鼓舞和激励鼓舞和激励n激发人们本能的、但常常是被忽略的需要、价值观和情感（尽管障碍重重），来确保人们沿着正确的方向前进管理者与领导者管理者与领导者94明茨伯格的管理者角色理论95领导的内容和作用n内容内容激励激励沟通沟通营造组织气氛营造组织气氛建设组织文化建设组织文化n作用作用协调协调指挥指挥激励激励96激励相关概念：需要、动机和行为n需要：使某种结果变得有吸引力的一种心理状
78、态，是指人们对某种目标的渴求。n动机：驱使人产生某种行为的内在力量。n行为：行为：人类有意识的活动n人的行为由动机决定，而动机是由需要支配的人的行为由动机决定，而动机是由需要支配的n行为动机的形成的两个条件行为动机的形成的两个条件人的内在需要和愿望外部提供的诱导和刺激97需要、动机与行为需要、动机与行为动机行为需要心理紧张动机行动新需要需要需要满足否?YN98激励理论激励理论n内容型激励理论内容型激励理论需要层次论双因素理论n过程型激励理论过程型激励理论期望理论公平理论强化理论99需要层次论马斯洛认为人有五种需要生理需要：保障人生存的基本条件：衣食住行等安全需要：人身安全，职业保障、退休养老社
79、会需要：希望能够归属于某一组织，获得人类的友谊，同事间的和谐受尊重的需要：自尊心，被人尊重，工作被撑人的满足感和成就感自我实现的需要：个人的才智和能力得到充分的表现，爱好、抱负、奋斗目标的实现等100马斯洛的需求层次生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求 尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求101管理者对不同层次需求的激励措施第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成
80、员、工作轮换等。第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。102需要层次论n人们对需要的追求不同，不同的人、同一人在不同的时期有不同的主导需要。103保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就双因素理论满意与不满意的定
81、义满意与不满意的定义104双因素理论满意不满意传统观点传统观点外外界界环环境境工工作作本本身身满意没有满意没有不满意不满意赫兹伯格观点赫兹伯格观点激励因素保健因素四种状态和两种因素四种状态和两种因素105n保保健健因因素素与与激激励励因因素素是是相相对对的的，会会随随着着对对象象的的不不同同、时时间、地点的不同而不同。间、地点的不同而不同。n双因素理论对管理的启发双因素理论对管理的启发不不同同激激励励手手段段的的激激励励程程度度和和效效果果不不同同，要要辨辨别别对对不不同同企企业业、不不同同人人，哪哪些些因因素素是是保保健健因因素素，哪哪些些因因素素是激励因素是激励因素物质激励的作用有限，要注
82、重精神激励物质激励的作用有限，要注重精神激励从中国国情出发应用该理论从中国国情出发应用该理论双因素理论106自我实现尊重社交安全生理工作挑战性工作挑战性 成就成就 成长成长 责任责任晋升晋升 地位地位 褒奖褒奖人际关系人际关系 公司政策公司政策 管理管理 公司素质公司素质上司的素质上司的素质 工作环境工作环境 工作安全工作安全薪金薪金 个人生活个人生活激励因素保健因素需要层次论与双因素理论的关系需要层次论与双因素理论的关系107期望理论期望理论M = VEMM激激励励力力。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内内部部潜力的强度。潜力的强度。VV效效价价。指指个个人人主
83、主观观作作出出的的对对某某一一预预期期成成果果或或目目标标的的吸引力的估价。吸引力的估价。EE期期望望值值。指指个个人人经经主主观观认认知知估估计计出出的的通通过过其其努努力力达达到预期成果或目标的概率，以概率表示。到预期成果或目标的概率，以概率表示。108努努 力力完成今年的任务成果成果提升效价无所谓=0想提升=99%不想提升=-99%期望值期望值：完成任务的概率和完成任务就得到提升的概率：完成任务的概率和完成任务就得到提升的概率例例：“你如果能完成今年的任务，我就提升你”期望理论期望理论109n提高效价提高效价提提高高员员工工对对成成果果或或目目标标的的偏偏好好程程度度针针对对多多数数职职
84、工工的的主主导导需需要要。设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。激励目标要明确（提拔激励目标要明确（提拔/ /奖励，奖励标准）。奖励，奖励标准）。n提高期望值提高期望值从制度上保证奖励、晋升的公平从制度上保证奖励、晋升的公平适当地确立目标。适当控制实际概率与期望概率。适当地确立目标。适当控制实际概率与期望概率。“完成任务就提升你完成任务就提升你”：期望概率：期望概率=90%“完成任务就优先提升你完成任务就优先提升你”：期望概率：期望概率=70%“完成任务就考虑提升你完成任务就考虑提升你”：期望概率：期望概率=60%要根据实际可能，注意要根据实际可能
85、，注意“承诺承诺”的程度的程度对管理的启发：如何提高激励效果110公平理论产出产出投入投入?相同相同,多或少多或少报酬报酬, ,福利福利, ,机会等机会等当事人认为值得计较的任何事物当事人认为值得计较的任何事物努力努力, , 能力，经验等能力，经验等主观上认为是一种贡献的任何因素主观上认为是一种贡献的任何因素产出产出投入投入 工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行为的过程作出判断，并据以指导行为的过程。 参照对象参照对象横向横向纵向纵向111公平感的恢复恢复公平感常采取的手段恢复公平感常采取的手段：从实际上扩大
86、自己所获及从实际上扩大自己所获及/ /或增大对方贡献，或或增大对方贡献，或减少自己贡献和减少自己贡献和/ /及减少对方所获；及减少对方所获；实际上改变不了这些变量，则从心理上调整对这实际上改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识；些变量的认识；改变参照对象，求得改变参照对象，求得“比上不足，比下有余比上不足，比下有余”来来自我安慰；自我安慰；退出比较，即辞职另谋高就等。退出比较，即辞职另谋高就等。112公平理论在管理中的应用l影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值报酬的相对值l激励时应力求公正，科学考评，合理奖励，激励时应力求公正，科学
87、考评，合理奖励，使等式在客观上成立使等式在客观上成立l在激励过程中应注意对被激励者公平心理的在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，正确诱导，改变认知疏导，正确诱导，改变认知113强化理论的代表人物是美国心理学家斯金纳。强化理论的代表人物是美国心理学家斯金纳。着重强调人着重强调人行为的结果对行为的反作用行为的结果对行为的反作用。该理论认为：当行为的结果有利于个体时，这种行为就该理论认为：当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种情况在心理可能重复出现，行为的频率就会增加。这种情况在心理学上称为学上称为“强化强化”。凡是能够影响行为频率的刺激物，称为凡是能够影
88、响行为频率的刺激物，称为“强化物强化物”。人们可以通过强化物来控制行为，求得员工行为的改造。人们可以通过强化物来控制行为，求得员工行为的改造。 强化理论114强化理论强化理论正强化正强化奖励那些组织上需要的行为奖励那些组织上需要的行为负强化负强化惩罚那些与组织不相容的行为惩罚那些与组织不相容的行为四种不同的强化类型四种不同的强化类型115强化理论对我们的启发强化理论对我们的启发 在管理上可以用强化来影响员工的行为，使在管理上可以用强化来影响员工的行为，使其朝着有利于组织目标实现的方向发展。其朝着有利于组织目标实现的方向发展。1 1强化的选择强化的选择 2 2正确选择强化物正确选择强化物 3 3
89、正确选择强化时间正确选择强化时间 4 4强调员工的社会学习强调员工的社会学习116案例案例1 1 李工辞职事件李工辞职事件 王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老李的辞职报告。王经理感到很突然，想想公司对李工不李的辞职报告。王经理感到很突然，想想公司对李工不薄，为什么他要辞职呢薄，为什么他要辞职呢? ? 李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好是这方面的人才，为了公司的发展，王经理给予李工特是这方面的人
90、才，为了公司的发展，王经理给予李工特别待遇，高工资外加年终的红包。李工来公司后提出了别待遇，高工资外加年终的红包。李工来公司后提出了一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以在短期内实施这些创意。虽然如此，王经理还是很器重在短期内实施这些创意。虽然如此，王经理还是很器重李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头雾水，百思不得其解雾水，百思不得其解 117案例案例2 2 硅谷高科技员工的激励硅谷高科技员工的激励 一一些些人人认认为为，典典型型的的加加利利福福尼尼亚亚人人与与世世界界上上别别
91、的的地地方方的的人人有有所所不不同同。尽尽管管这这是是人人们们的的某某种种成成见见，但但是是至至少少有有一一部部分分加加州州人人确确实实与与众众不不同同。这这部部分分人人在在硅硅谷谷工工作作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。 以以他他们们当当中中的的一一员员凯凯西西小小姐姐为为例例，她她典典型型的的一一天天是是这这样样渡渡过过的的：白白天天工工作作1212个个小小时时后后，晚晚9 9点点锻锻炼炼身身体体，接接着着工工作作到到深深夜夜，然然后后再再休休息息。这这就就是是她她一一贯贯的的作作息息安安排排，每每周周6 6天天，并并一一直直能
92、能坚坚持持好好几几个个月月。凯凯西西是是某某公公司司娱娱乐乐产产品品部部的的项项目目经经理理，主主管管电电脑脑游游戏戏光光盘盘的的制制作作。她她一一般般每每周周工工作作100100小小时时左左右右。和和她她在在硅硅谷谷的的那那些些同同事事们们一一样样，她她并并不不需需要要遵遵守守严严格格的的时时间间规规定定，而而只只是是在在自自己己想想工工作作的的时时候候才才工工作作，只只不不过过她她大大多多数数时时候候都都想想工工作作而而已。已。 118硅谷高科技员工的激励硅谷高科技员工的激励 什什么么可可以以激激励励人人们们过过这这样样一一种种生生活活呢呢? ?在在硅硅谷谷，很很多多特特殊殊的的机机会会层
93、层出出不不穷穷，这这就就为为某某些些人人提提供供了了强强大大的的激激励励力力量量。在在这这里里，一一种种普普遍遍的的激激励励因因素素是是金金钱钱。在在今今天天，硅硅谷谷有有1/31/3以以上上的的高高科科技技公公司司给给员员工工以以股股权权，而而对对非非高高科科技技公公司司，这这一一比比例例不不到到1/121/12。因因此此，在在高高科科技技公公司司中中，短短时时间间内内暴暴富富是是完完全全可可能能的的。而而且且即即使使有有人人赚赚不不到到钱钱，他他能能得得到到的的基基本本补补偿偿金金也也非非常常诱诱人人。例例如如，硅硅谷谷的的软软件件、半半导导体体工工人人每每年年平平均均可可以以得得到到7
94、7万万美美元元的的补补偿偿金金，而而美美国普通工人平均每年只能得到国普通工人平均每年只能得到2727万美元。万美元。 对对于于高高科科技技行行业业的的人人来来说说，对对所所从从事事工工作作的的热热爱爱是是另另一一个个重重要要的的激激励励因因素素。虽虽说说钱钱很很重重要要，但但很很多多人人承承认认，如如果果只只是是为为钱钱，他他们们是是不不会会像像现现在在这这么么努努力力的的。事事实实上上，很很多多人人都都认认为为自自己己的的工工作作可可以以与与音音乐乐家家的的工工作作相相媲媲美美，因因为为工工作作给给了了他他们们发发自自内内心心的的快快乐乐，工工作作本本身身就就是是最最吸吸引他们的地方。引他们
95、的地方。 119硅谷高科技员工的激励硅谷高科技员工的激励 第第三三个个激激励励因因素素是是，在在硅硅谷谷的的工工作作有有很很高高的的显显示示度度，容容易易为为人人所所认认可可。相相对对于于其其他他行行业业的的人人来来说说，他他们们有有更更多多的的机机会会在在顾顾客客中中闻闻名名。比比如如说说，娱娱乐乐产产品品部部发发行行了了凯凯西西监监制制的的游游戏戏光光盘盘。成成千千上上万万的的顾顾客客会会来来买买这这种种光光盘盘，并并在在他他们们的的电电脑脑上上使使用用。她她的的名名字字就就会会出出现现在在制制作作人人员员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。的名单中，就像电影制片人的名字出现在
96、影院中一样。 来来自自同同行行的的压压力力和和认认同同也也是是非非常常重重要要的的激激励励因因素素。这这个个行行业业中中的的人人工工作作时时间间都都很很长长，这这也也成成了了整整个个行行业业通通行行的的一一种种“标标准准”。人人们们去去上上班班时时就就知知道道自自己己必必定定要要工工作作很很长长时时间间，这这已已是是既既定定的的事事实实。他他们们这这么么做做是是因因为为每每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。 120硅谷高科技员工的激励硅谷高科技员工的激励 最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。事
97、实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。诸如惠普和苹果电脑一类的公司己经摈弃了生于硅谷。诸如惠普和苹果电脑一类的公司己经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以家工作。简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。
98、对于今天的很多员工来说，这及以什么方式开展工作。对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。种弹性是非常有吸引力的。121案例分析作业：罗伟的困惑案例分析作业：罗伟的困惑 罗伟已经在某计算机公司工作了罗伟已经在某计算机公司工作了5 5个年头。在这期间，他从个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，罗伟和他的朋友及同事一起打保龄球。他一个周末的下午，罗伟和他的朋友及同事一起打保龄球。他了解到
99、他所在的部门新雇了了解到他所在的部门新雇了1 1位刚从大学毕业的程序编制分析员。位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管罗伟是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现尽管罗伟是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少在的工资少3030元时，不禁发火了。罗伟迷惑不解，他感到这里一元时，不禁发火了。罗伟迷惑不解，他感到这里一定有问题。定有问题。 下周一的早上，罗伟找到了人事部主任，问他自己听说的下周一的早上，罗伟找到了人事部主任，问他自己听说的事是不是真的？人事部主任带有歉意地说，确有这么回事。但他事是不是真的？人事部主任带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：试图解
100、释公司的处境：“罗伟，编程分析员的市场相当紧俏，为罗伟，编程分析员的市场相当紧俏，为了使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们了使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加非常需要增加1 1名编程分析员，因此我们只能这么做。名编程分析员，因此我们只能这么做。” 罗伟问能否相应调高他的工资。人事部主任回答说：罗伟问能否相应调高他的工资。人事部主任回答说：“你的你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信经理到时会给你提薪的。我相信经理到时会给你提薪的。”罗伟在向主任道了声罗伟在向主任
101、道了声“打扰了！打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，对自己在公司的前便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，对自己在公司的前途感到忧虑途感到忧虑122案例思考题案例思考题1 1、本案例描述的事件对罗伟的工作积极性会产生、本案例描述的事件对罗伟的工作积极性会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释罗伟的困惑？为什么？罗伟的困惑？为什么？2 2、你觉得人事部主任的解释会让罗伟感到满意吗、你觉得人事部主任的解释会让罗伟感到满意吗？请说明理由。？请说明理由。3 3、你认为公司应当对罗伟采取哪些激励措施？、你认为公司应当对罗伟采取哪些激励措施？案
102、例分析作业：罗伟的困惑案例分析作业：罗伟的困惑1236懒惰，尽可能逃避工作懒惰，尽可能逃避工作6没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导6个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制6缺乏理智、不能自制，易受他人影响缺乏理智、不能自制，易受他人影响6目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做6少数能克制自己的人应负起管理责任少数能克制自己的人应负起管理责任经济人假设（经济人假设（X X理论）理论）有关人性的四种基本
103、假设管理方式管理方式：胡萝卜加大棒。金钱收买与刺激；严密控制、监督和惩罚124交往的需要是人们行为的主要动机交往的需要是人们行为的主要动机专专业业化化分分工工和和机机械械化化使使劳劳动动本本身身失失去去了了许许多多内内在在的的含含义义，也也使使人人失失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工工人人之之间间的的关关系系所所形形成成的的影影响响力力比比管管理理部部门门所所采采取取的的管管理理措措施施和和奖奖励具有更大的影响励具有更大的影响应应满满足足工工人人归归属属、交交往往和和友友谊谊的的需需要要，工工人人的的效效率率随随着着管管理理人人员员满满
104、足他们社会需要程度的增加而提高足他们社会需要程度的增加而提高社会人假设社会人假设n注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。n注意集体奖励n管理人员要充当上级和下级之间的中间人有关人性的四种基本假设125工工作作可可能能是是一一种种满满足足，也也可可能能是是一一种种惩惩罚罚，具具体体视视环环境境而而定定。厌厌恶恶工工作不是人的本性作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目
105、标统一起来逃逃避避责责任任、缺缺乏乏抱抱负负以以及及强强调调安安全全感感，通通常常是是经经验验的的结结果果，而而不不是是人人的本性的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥普通人的智能潜力只得到了部分发挥自我实现人假设（自我实现人假设（Y理论）理论）n创造一个使人得以发挥才能的工作环境n让其担当具有挑战性的工作，担负更多的责任n自我控制，工人参与管理和决策有关人性的四种基本假设126人人的的需需要要不不仅仅是是复复杂杂的的，而而且且会会随随不不同同的的发发展展阶阶段段、不不同同的
106、的生生活活条条件和环境而改变件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一一个个人人是是否否感感到到满满足足或或是是否否表表现现出出献献身身精精神神，决决定定于于自自己己的的动动机机构构造及他跟组织之间的相互关系造及他跟组织之间的相互关系由由于于人人的的需需要要、能能力力上上的的差差别别，对对同同一一管管理理方方式式各各个个人人的的反反应应是是不不一样的，没有一套普遍适用的管理方
107、法一样的，没有一套普遍适用的管理方法复杂人假设复杂人假设n一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化有关人性的四种基本假设127荀子：性恶论（荀子：性恶论（荀子：性恶论（荀子：性恶论（XX理论，经济人假设）理论，经济人假设）理论，经济人假设）理论，经济人假设）n“人之性恶，其善者伪也。”n“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”孟子：性善论（社会人假设）孟子：性善论（社会人假设）孟子：性善论（社会人假设）孟子：性善论（社会人假设）“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友
108、也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！有关人性的四种基本假设128梁启超：尽性主义（梁启超：尽性主义（梁启超：尽性主义（梁启超：尽性主义（YY理论，自我实现人假设）理论，自我实现人假设）理论，自我实现人假设）理论，自我实现人假设）告子：性无善恶论（复杂人）告子：性无善恶论（复杂人）告子：性无善恶论（复杂人）告子：性无善恶论（复杂人）n“性无善无不善也。”n“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不
109、善也，犹水之无分于东西也。”尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。有关人性的四种基本假设129领导效能的影响因素n领导者领导者n被领导者被领导者n领导工作的环境领导工作的环境130领导风格的基本类型n基于权力运用的领导风格基于权力运用的领导风格专制式、民主式、放任式专制式、民主式、放任式利克特的四种领导方式利克特的四种领导方式专制专制- -权威式权威式开明开明- -权威式权威式协商式协商式群体参与式群体参与式n基于态度和行为倾向的领导风格基于态度和行为倾向的领导风格“双中心双中心”论论“管理方格管理方格”论论131领导风格的基本类型专制式、
110、民主式、放任式专制式、民主式、放任式132领导风格的基本类型利克特的四种领导方式利克特的四种领导方式133关关 心心 生生 产产关关心心人人中间型中间型乡村俱乡村俱乐部型乐部型团队型团队型任务型任务型贫乏型贫乏型管管管管理理理理方方方方格格格格图图图图领导风格的基本类型134领导风格对情境的适应性E = f (L, F, S)其中：其中：E领导的有效性领导的有效性 L领导者领导者 F被领导者被领导者 S环境环境 f函数关系函数关系n任任何何一一种种领领导导方方式式，都都不不可可能能是是绝绝对对最最好好的的，或或者者绝绝对对最不好的。最不好的。n没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。没有最好
111、的领导模式，只有最合适的领导模式。 135沟通过程模型译码背景信息编码发送者发送者理解接收者接收者传递反馈噪声译码136沟通的主要种类沟沟 通通语言沟通语言沟通 非语言沟通非语言沟通 口头口头笔头笔头副副语言语言物体的物体的操纵操纵身体身体语言语言动作姿态动作姿态服饰仪态服饰仪态空间空间利用利用自然自然环境环境137信息沟通网络链式沟通链式沟通：又称直接型沟通。其优点是信息传递速度快，准确性较高。又称直接型沟通。其优点是信息传递速度快，准确性较高。 其其缺点是每个成员的沟通面狭窄，沟通内容分散，不易形成群体共同意见。缺点是每个成员的沟通面狭窄，沟通内容分散，不易形成群体共同意见。轮式沟通轮式沟
112、通：属于控制型网络。其优点是沟通速度快，准确性高，有确定的属于控制型网络。其优点是沟通速度快，准确性高，有确定的领导人，解决简单问题时效率高。其缺点是成员之间缺乏了解，心理普遍感到领导人，解决简单问题时效率高。其缺点是成员之间缺乏了解，心理普遍感到不满足，不利于提高群体士气。不满足，不利于提高群体士气。环式沟通环式沟通：环式沟通属于成员间彼此依次联系沟通。其优点是没有中心人环式沟通属于成员间彼此依次联系沟通。其优点是没有中心人物，所有成员地位平等，满意程度高，便于提高群体士气。其缺点是沟通的准物，所有成员地位平等，满意程度高，便于提高群体士气。其缺点是沟通的准确性不够，速度慢，影响沟通效果。确
113、性不够，速度慢，影响沟通效果。 全通道式沟通全通道式沟通：全通道式沟通属于开放型系统。其优点是成员间处于平等全通道式沟通属于开放型系统。其优点是成员间处于平等地位，民主气氛浓，心理满足程度高，士气高昂，合作精神强、在解决复杂问地位，民主气氛浓，心理满足程度高，士气高昂，合作精神强、在解决复杂问题时效率高。其缺点是沟通渠道太多，速度慢，影响工作效率。题时效率高。其缺点是沟通渠道太多，速度慢，影响工作效率。 Y式沟通式沟通：Y Y式沟通属于纵向沟通网络，它兼有链式和轮式的优缺点，即沟式沟通属于纵向沟通网络，它兼有链式和轮式的优缺点，即沟通速度快。但由于信息通过通速度快。但由于信息通过“筛选筛选”层
114、，易导致信息失真，拉大上下之间的距层，易导致信息失真，拉大上下之间的距离，不利于提高士气。也易造成离，不利于提高士气。也易造成“秘书专政秘书专政”，而主管人员变为傀儡。，而主管人员变为傀儡。138链式 轮式 环式 全通道式 Y式信息沟通网络139不同正式沟通网络对行为的影响不同正式沟通网络对行为的影响沟通特点沟通特点轮轮 式式链链 式式环环 式式全通道式全通道式 Y式式解决问题速度解决问题速度快较快慢最慢 较快信息精确度信息精确度高较高低 最高 较低领导者的权力领导者的权力显著较显著不发生不发生 会易位士士 气气很低低高最高 不一定组织化组织化工作变化弹性工作变化弹性迅速稳定较慢缓慢稳定慢不易
115、快最慢稳定 不一定 最快 较快140n控制是监视组织各方面的活动，保证组织计划与实控制是监视组织各方面的活动，保证组织计划与实际运行状况动态适应的管理职能。际运行状况动态适应的管理职能。n控制工作是由管理人员对组织实际运行是否符合预控制工作是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。的过程。n根据既定的目标与各种标准，监督检查计划的执行根据既定的目标与各种标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠正，并根据已变化的情况对原有的设想、打算进正，并根
116、据已变化的情况对原有的设想、打算进行调整，以确保组织目标的实现。行调整，以确保组织目标的实现。控制的含义控制的含义141管理控制的目标和特点n目标目标限制偏差的累积限制偏差的累积适应环境的变化适应环境的变化n特点特点目的性目的性整体性（控制主体：全体成员，控制对象：所有方面）整体性（控制主体：全体成员，控制对象：所有方面）动态性（标准和方法不可能固定不变）动态性（标准和方法不可能固定不变）人人性性（由由人人来来执执行行；针针对对人人的的行行为为。是是提提高高员员工工工工作作能力的工具）能力的工具）142管理控制的基本类型前馈控制现场控制反馈控制J防患于未然防患于未然J不易造成冲突，易被员不易造
117、成冲突，易被员工接受并付诸实施工接受并付诸实施J有指导作用有指导作用J有助提高工作人员的工有助提高工作人员的工作能力和自我控制能力作能力和自我控制能力J偏差、损失已经产生偏差、损失已经产生L需要及时准确的信息需要及时准确的信息L要求管理人员充分了解要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工前馈控制因素与计划工作的关系作的关系L受受管管理理者者的的时时间间、精精力力和和业业务水平制约务水平制约L应用范围较窄应用范围较窄L容易造成对立情绪，伤害被容易造成对立情绪，伤害被控制者的积极性控制者的积极性L可避免再出问题可避免再出问题L可消除偏差对后续活动过程可消除偏差对后续活动过程的影响的影响L可提供员工
118、奖惩的依据可提供员工奖惩的依据143管理控制的过程与要素n制定控制目标，建立控制标准制定控制目标，建立控制标准n衡量实际工作，获取偏差信息衡量实际工作，获取偏差信息n分析偏差原因，采取矫正措施分析偏差原因，采取矫正措施144可控不可控有无管理控制的过程与要素145如何减少员工对控制的抵抗情绪？如何减少员工对控制的抵抗情绪？强调对员工实施控制的价值强调对员工实施控制的价值避免武断的或惩罚性的标准避免武断的或惩罚性的标准确保具体：尽可能用数字表示确保具体：尽可能用数字表示目标是改进而不是惩罚目标是改进而不是惩罚对不符合目标要求的要惩罚明确对不符合目标要求的要惩罚明确避免威胁员工说你不能让步避免威胁员工说你不能让步在控制措施的运用中要坚持一致性在控制措施的运用中要坚持一致性146
