项目管理培训教材

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1、 在在在在 复复复复 杂杂杂杂 多多多多 变变变变 的的的的 环环环环 境境境境 中中中中 如如如如 何何何何 办办办办 好好好好 一一一一 件件件件 事事事事！第一部分项目管理理论体系综述什么是项目什么是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系项目定义定义：定义：项目是为完成某一项目是为完成某一独特独特的产品和服的产品和服务所做的务所做的一次性一次性努力。努力。 一次性一次性一次性一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味

2、着项目的结束。意味着项目的结束。 独特性独特性独特性独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目基本属性：项目基本属性：过程的一次性过程的一次性 运作的独特性运作的独特性 目标的确定性目标的确定性 组织的临时性和开放性组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性成果的不可挽回性项目管理PMP-定义定义:项目管理是在项目活动中运用知项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，用以项

3、目活动之识、技能、工具和技术，用以项目活动之中，以达到项目的要求。中，以达到项目的要求。 资源资源资源: 一切具有现实和潜在价值的东西一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源源和无形资源人力和人才人力和人才(man)、材料材料(material)、机械机械(machine)、资金资金(money)、信息信息(message)、科学技术科学技术(method of S&T)及市场及市场(market)等等.项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理作为方法和手段，也是资源。6项目管理的历史、现状和未来项目

4、管理的历史、现状和未来在现在和未来全球化的市场竞在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键争中项目管理是成功的关键！项目管理的历史和发展项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽: 曼哈顿计划。近代项目管理的成熟: 关键路线法（CPM） 阿波罗登月计划 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具项目管理状况l项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%l项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟 l52.7% 的项目费用是原估算的的

5、项目费用是原估算的189 %以上以上. l只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 l平平均均时时间间超超出出量量是是原原估估算算的的222% - 在在大大公公司，只有司，只有9% 的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成项目管理的现状“半拉子工程”“豆腐渣工程”工程完美完工还挨批。行业应用面窄。对项目的认识肤浅。缺乏优秀的项目经理人。项目出现问题的常见原因组织方面出现问题组织方面出现问题对需求缺乏管理对需求缺乏管理缺乏计划和控制缺乏计划和控制估算错误估算错误装备制造企业的一般特征制造模式具有典型的多品种小批量、单制造模式具有典型的多品种小批量、单件小批或按单订制的特

6、点件小批或按单订制的特点装备制造企业提供的产品具有技术密集装备制造企业提供的产品具有技术密集与资本密集的特征与资本密集的特征其产品与服务的设计、生产与交付具有其产品与服务的设计、生产与交付具有典型的临时性特点典型的临时性特点订单产品项目的特点订单产品实现是企业主营业务并产生主营收入；订单产品实现是企业主营业务并产生主营收入；项目内容包含产品设计、过程设计和生产制造；项目内容包含产品设计、过程设计和生产制造；顾客是确定的顾客是确定的-产品符合要求产品符合要求(功能、质量、价格功能、质量、价格)就可以卖掉；就可以卖掉；顾客参与设计顾客参与设计-顾客提出产品功能要求和技术要求；顾客提出产品功能要求和

7、技术要求；合同约束性合同约束性-订单产品实现是合同约束先下的项目订单产品实现是合同约束先下的项目过程；过程；时间约束性时间约束性-不容许长期的研究阶段和重复性试验不容许长期的研究阶段和重复性试验时间周期短；时间周期短；成本约束性成本约束性-按照合同规定的价格设计按照合同规定的价格设计C-PMBOK2006体系框架示意图PMBOK 项目管理知识体系项目过程和整体化项目过程和整体化项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围改变控制范围改变控制项目范围管理项目范围管理 项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质

8、量控制质量控制质量风险管理质量风险管理风险鉴别风险鉴别风险估量风险估量风险对策风险对策风险控制风险控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动时间估算活动时间估算进度计划进度计划进度控制进度控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划组织规划人员招聘人员招聘队伍组织队伍组织项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同管理合同管理合同终结合同终结项目费用管理项目费用管理资源规划资源规划费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划住处传输住处传输进度报告进度报告验收报告验收报告项目交接管理项目交接管

9、理项目目标再评估项目目标再评估接收人员培训接收人员培训机构改组机构改组经营流程改造经营流程改造项目管理与其他管理学科的关系项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的项一般公认的项目管理知目管理知识和做法识和做法应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.项目管理的特点项目管理的方式是目标管理项目管理的方式是目标管理项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境利进行的环境项目管理的方法、工

10、具和手段具有先进性、项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性开放性第二章 项目生命周期什么是项目生命周期项目阶段性项目组织项目利益相关方项目组织IRIS 7.7The performance of this Process shall be measured by a KPI (see annex 3). 此过程的绩效必须通过关键绩效指标（见附件3）来衡量。 NOTE 1 The Scope of Project Management Process is from tender phase until the end of warranty period (Project Life Cy

11、cle). 注1：项目管理过程的范围是从投标阶段到质保期结束（项目生命周 期）。No: 7.7 KO (总是适用)项目管理组织是否实施了项目管理方法或系统，或新产品开发过程中阐述了项目管理的适用领域，描述职责和任务，整合组织内所有相关职能部门形成多功能小组？该过程的实施通过KPI来测量了？项目生命期和阶段性项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。项目生命期项目生命期的特点项目生命期

12、特征：a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目生命期定义的内容项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容：a)在每个阶段所需要进行的技术工作；b）在项目各个阶段所涉及的人员。项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可

13、交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入力力量量启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告典型的项目生命期典型的项目生命期 1 制造业项目生命期可分为六个阶段项目生命期可分为六个阶段需求概念提出和确认要求定义系统设计的规划项目实施和监控测试维护项目生命期的主要特征项目生命期的主要特征（实现六项功能）（实现六项

14、功能）需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束典型的项目生命期典型的项目生命期 2美国国防部美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期条令规定采购项目生命期阶段 0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4概念开发 演示 设计与 生产和 动作和定义 和论证 制造开发 部署 和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正典型的项目生命期典型的项目生命期 3建筑工程项目生命期建筑工程项目生命期生产生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行

15、性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行最后测试维护项目利益相关者项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项目用户、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。一个项目的完成需要多方面的人员或组织参与才可能实现。项目管理团队必须弄清谁是本项目的利益相关者，明确他们的需要和期望是什么，然后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货

16、商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议 当事人之间的关系当事人之间的关系相关方认可和欣赏管理项目经理应识别所有的利益相关者，分析他们在项目中所关心的利益是什么，并且按其在项目中的重要性排序。要使项目的相关方认可和欣赏，就必须对项目的相关方进行分析，分析每个角色的需求和关注点，最后需求措施矩阵来分析采取什么措施。利益相关方识别分析方法把项目上涉及的利益相关方识别出来找出的利益相关方分析影响，用数值表示，数值范围为0-10，0代表最不重要，10代表最重要分值说明：L - 低0 - 3,可视为项目的参与方;

17、 M -中4 - 5,可妨碍或促进项目; H - 高6- 7,可决定项目成功与否参加评价的人数每人都参与打分，采用匿名制，共获得若干份评估结果，每个利益相关方，统计时采取加权平均法。沟通 沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：书面和口头的，听的和讲的。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。项目组织（1） 什么是组织作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事作

18、名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。 项目组织（2）特点：特点： 1有其生命期，2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。 项目组织结构（3） 项目班子项目班子 项目组织项目组织: 项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织 职职 能能 式式 组组 织织职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理总经理总经理项目协调项目协调（虚线内表示参与项目活动的人员）（虚线内表示参与项目活动的人员）项目单列式组织紫色框人员从事项目活动紫色框人员从事项目活动项项目目协协调调 微弱矩阵组织形式微弱矩阵组织形式白色框人员

19、从事项目活动白色框人员从事项目活动助理助理助理助理项目经理项目经理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理总经理总经理项项目目协协调调均衡矩阵组织形式均衡矩阵组织形式强化矩阵组织形式强化矩阵组织形式助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理项目经理的经理总经理总经理白色框人员从事项目活动白色框人员从事项目活动项项目目协协调调助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经

20、理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理部经项目经理部经理理总经理总经理紫色框人员从事项目活动紫色框人员从事项目活动项目协调项目协调1项目协调项目协调2混合组织形式混合组织形式 组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响形成阶段 主要工作建立目标、归属和承诺的一般共识。 领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。 磨合阶段 主要工作;分配角色和工作任务、职责，以利于控制、决策和解决冲突。 领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。 正规阶段 主要工作:营造团队成员协同工作的开放的氛围 领导行为

21、以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。 成效阶段 主要工作：团队成员紧密协作，以取得杰出的成果。 领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完 领导和管理领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及：1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。们所期望的主要成果。们所期望的

22、主要成果。们所期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。能造成不良后果。能造成不良后果。能造成不良后果。第三章项目管理过程1、项目过程2、过程组3、过程相互作用4、顾客化过程相互作用项目过程 项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项

23、目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。过程组 项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成5个过程组，个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程每个过程组有一个或多个管理过程： 初始过程初始过程初始过程初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；完成； 计划过程计划过程计划过程计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；实现项目所要达到的商务需要； 执行过程执行过程执行过程执行过程：协调人员和其他资源完成计划；：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程控制过程控制过程控制过程：通过监督和

24、测量进展，并在必要时采取：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；正确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程收尾过程收尾过程收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目各个阶段的交互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控

25、制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相互影响阶段之间相互影响过程相互作用 在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。项目管理步骤 （一）项目启动项目启动要识别项目和项目管理的特点定义需求时的问题1含糊的需求：1、不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）2、误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道感觉会随环境变化）过早作出结论（截断需要表达

26、过程需求分析需要耐心和自我控制）与真正的用户讨论需求定义需求时的问题2多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替 需求和目标需求和目标 基本需求基本需求: 项目实施范围、质量要求、 利润或成本目标、时间目标以及必须满 足的法规要求等 期望要求期望要求: : 如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适项目特点该项目是时代电气公司第一次内燃交流传动机车的小批量项目，也是第一个交流传动机车的出口项目，成败意义重大，直接影响公司海外市场的开发；项目周期短，只有不到半年时间；技术难度大；可靠性要求高。进度进度 快快质量质量 好好成本成本 高高成本、

27、质量、进度三者的成本、质量、进度三者的 相互关系相互关系45最佳规模 利润目标的选择成本最大利润成本收益成本收益关系工作工作范围范围成本成本进度进度计划计划客户客户满意度满意度制约项目成功的因素制约项目成功的因素项目整合管理-IRIS7.7.1An integrated project plan shall be developed, reflecting the specific rules to follow whilst executing a project (e.g. multi site project, consortium) throughout the entire proj

28、ect life cycle, including project plan change control. 必须制定一个整合的项目计划，在此计划中体现在整个项目生命周期中执行项目所必须遵守的规则（如多现场项目、联营企业），包括项目计划变 更控制。NOTE 1 A multidisciplinary team typically includes the organizations design, manufacturing, quality, Production, field support and other appropriate personnel including supplie

29、r and customer when appropriate. 注1：典型的多职能小组包括组织的设计、制造、质量、生产、现场支持和其他相关人员。适当时，包括供方和顾客。 NOTE 2 It is to be understood that Project Management as well as new Product development Process can be part of an overall Product realization Process.注2：项目管理和新产品开发过程可以理解为整个产品实现过程的一部分。第五章 项目范围管理项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所

30、有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围产品或服务所包含的特征或功能。项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目范围管理概要1一、启动1、输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、输出项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划二、范围计划三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具工作分解结构模版分解3、输出工作分解结构

31、模版项目范围管理概要2四、范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收五、范围变更控制1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更纠正行为学习课程一、启动1、输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、输出项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提产品描述产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形

32、式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。二、范围计划1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划项目范围计划编制范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。项目范围说明1 范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改

33、或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容：项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品是产品描述的简要概括。项目范围说明2项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。详细依据范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其

34、能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。项目范围管理计划描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。2、技术和工具工作分解结构模版分解3、输出工作分解结构模版三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息范围定义 项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的准确性。为执行情况测量和控制定义一个基准计划

35、。便于进行明确的职责分工。 恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。项目分解结构结构（WBS) 项目分解结构的主要目的和用途是：（1）明确和准确说明项目的范围；（2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，（4）确定项目进度测量和控制的基准；（5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7）确定工作内容和工作顺序；（8）估计项目整体和全过程的费用。工作分解表(WBS)p定义：所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保证没有被遗漏的工作，WBS也表明如何跟踪项目pWBS可有以下几种方法：按项目阶段

36、（生命周期）按项目结果（结构）按部件分解（结构）按项目进行的地理位置注意：不要按部门来分注意：不要按部门来分! !第八章项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量控制、质量保证和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动”。项目质量管理过程项目质量和项目产品质量 项目质量管理必须设计对项目和项目产品质量两个方面的管理。任何方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重的消极后果。如：通过项目队伍加班以达到客户要求，可能因增加雇员交接班次数产生消极后果。通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目进

37、度目标，如果缺乏未能被发现，将造成消极后果。质量和等级 质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类和排序”。低质量是须解决的问题，低等级则不是。例如，软件产品可以是高质量（无明显性错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。质量计划编制质量计划编制的输入（依据）1、质量方针由组织的最高管理层正式 发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。2、范围说明质量计划编制的关键的输入，因为它书面说明了主要的项目可交付成果和项目目标，用以定义主要的项目干系

38、人的需求。3、产品描述。4、准则和标准。5、其他过程输出。质量计划编制的输出1、质量管理计划，应描述项目队伍如何执行其质量方针，描述项目的质量管理体系：“实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源”。质量计划为项目总体计划提供输入，并必须陈述项目的质量控制、质量保证和质量提高。2、操作定义，以非常专用的词汇描述某事物是什么，并在质量控制过程中是如何对其进行测量的。3、检查表，通常是特定工业或活动，用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具。4、其他过程的输入。时间方法设备较大缺陷材料环境人员测量精力 因果图（石川图、鱼骨图）因果图（石川图、鱼骨图）质量保证 质量保证是在质量体系中实施

39、的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。质量保证过程质量审计质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行。质量控制质量控制术语预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如

40、果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。质量控制的方法和技术1检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。控制图帕累拖图质量控制图质量控制图202控制上限控制下限百分比（ % ）1 2 3 4 5 6 7天数比萨饼的质量控制图烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比帕累托图（帕累托图（Pareto charts)35 30 25 20 15 10 5交货时交货时凉了凉了烹制欠烹制欠火候火候服务与交服务与交货太慢货太慢放错放错调料调料劣质劣质服务服务比萨饼店的帕累托图（时期一周）缺陷事件数量起因频率累计百分比100502575缺陷事件百分比质量控制的方法和技术2统计抽样选取收益

41、总体的一部分进行检查。流程图用于帮助分析问题是如何产生的。趋势分析根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控：1、技术执行情况鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没得到纠正。2、成本和进度执行情况在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。第九章 项目人力资源管理组织的计划编制职责分配矩阵人员获取 项目经理（1） 1.项目经理的地位： 项目委托人的代表， 项目全过程管理的核心， 项目班子的领导者， 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。 项目经理的职责（2）(1)保证项目业主和其它各有关方面满意(2指导和控制项目的日常工作(3)要善于应变(4)如实反映情况(5)及时收回和支付所有应当

42、收进和支付的款项 项目经理的权限和选聘（3） 项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。 选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。 项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。“发现人才的方法是找那些最忙的人。” 项目班子 项目班子共同点：1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。2.项目班子一般都是临时性组织，3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。团队发展项目团队项目经理应该：1、尊重和关怀所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进

43、行奖励6、表现出对团队的忠诚 营造班子激励机制 激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素：使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等 奖励基金 推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。 对表现好的成员指派使他们满意的工作 在安排任务进度时照顾表现突出的成员， 把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会 在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员

44、意见，以示对他们的器重和赏识激励措施有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任提高效率胡萝卜加大棒不明智第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）有效地管理时间1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（零碎时间）7、尽量一

45、次性处理大部分时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。项目会议的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议项目情况评审会议日程项目情况评审项目情况评审团队会议议程8：00AM 自上次会议以来的成绩&硬件 张强&软件 李丽&文件 刘伟8：30 成本、进度计划和工作范围 王磊& 进展情况& 趋势& 预测& 预测& 差异8：45 必要的纠正措施 相关人员9：15 改进的机会 所有人员9：30 讨论 所有人员9：50 行动细目分配 所有人员10：00 刘霞 休会项目团队的绩效评估书项目任务的执行结果如何扩展他的知识需要进一步提高的地方项目后的评估团队会议1、技术绩效P工作范围P质量P管理变

46、更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决问题9、对未来项目的建议项目后客户评价调查 表请完成这张简短的调查表，帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答，请另附几页。项目名称： 低 满意度 高1、工作范围的完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价2、工作质量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价3、进度计划绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价4、预算绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价5、交流 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价6、客户联系 1 2 3 4 5 6 7 8 9

47、10评价7、总体绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益？A、数量收益B、质量收益我们如何在未来的项目中改善我们的工作？请写下你的有关建议第十章 项目沟通管理 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。一般沟通管理技能 沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的

48、知识体，沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于项目背景，例如：并非只限于项目背景，例如：并非只限于项目背景，例如：并非只限于项目背景，例如：发送-接收模型：反馈回路和沟通障碍。传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。 项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什

49、么形式、向谁报告项目进度中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。项目沟通管理过程沟通计划编制 沟通计划编制包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。项目沟通计划编制过程沟通需求 沟通需求是项目干系人的信息需求的总和。需求由经过价值 分析的信息格式和类型定义。只有依靠有助于项目成功的信息沟通，项目资源才可以扩大。缺少沟通将导致失败。以下典型信息将决定项目沟通需求：项目组织和项目干系人的责任关系。涉及项目的规定、部门和专长。关于参与项目的人数

50、和地点。外部信息需求（如与媒体进行沟通）。沟通技术 项目要素间来回传送信息的技术和方法差别很大：从简单的谈话到扩大会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度计划和数据库。可能影响项目沟通技术的因素包括：信息需求的及时性-不断更新的信息是否依靠一纸通知即可获得？定期发布的书面报告是否满足需要？技术可用性-现有体系是否适当？或者项目是否需要授权变更？预期项目人员配置-所建议的沟通系统是否与项目的参与人员的经验和专长匹配？技术变更-项目结束之前，现有的技术是否可能因要求采用较新的技术而可能要改变？项目干系人分析 应对不同项目干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套针对他们信息需求和信息来

51、源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用合适的能提供所需要信息的项目方法和技术。应小心避免在不必要的信息和不适当的技术上浪费资源。沟通管理计划1 沟通管理计划是提供以下内容的文档：收集和归档结构，用于详细说明收集和存储不同类别信息的方法。程序中同时应包括收集和发布对先前发布材料的更新和结构。发布结构，用于详细说明信息（状态报告、数据、进度计划、技术文档等）流向何人，将采用什么方法（书面报告、会议等），发布不同类别的信息。该结构必须与项目组织图中描述的责任和报告关系一致。准备发布的信息的描述，包括格式、内容、详细程度以及应采用的准则/定义。沟通管理计划2生产进度计划，用于显示每一类沟通将在何时产生。计

52、划的沟通之间获取信息的方法。随着项目的推进和发展，更新和细化沟通管理计划的方法。项目信息发送沟通技能 沟通技能用于交换信息。发送人有负责使信息清楚、无歧义、完整，以便接受人可以正确接受并确认能正确理解。接受人有责任确认完整地接收到信息并正确地理解信息。进行沟通有多个方面：书面和口头的，听的和讲的。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。信息查询体系 信息查询体系，信息可以通过不同方式由队伍成员共享。包括人工存档体系、电子文档数据库、项目管理软件以及允许查阅的技术文档（如设计图纸

53、）系统。信息发送系统信息发送系统，项目信息可以通过不同方式发布，包括项目会议、书面文档复印件的发布、共享网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件和电视会议。项目记录 项目记录可能包括描述项目的信函、备忘录、报告和文档。应该按照有组织的形式，正确地，尽量完整地保存此类信息。项目队伍成员通常会在项目即使本中留下个人的记录。执行情况报告 执行情况报告涉及执行情况的收集和发布，以便向项目干系人提供有关资源在如何完成项目目标的信息。该过程应包括：状态报告-描述项目目前所处位置。进度报告-描述项目队伍的成绩。预测-预测项目未来的状况和进度。 执行情况报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。许多

54、项目还要求关于风险和采购的信息。执行情况报告执行情况报告的方法和技术1、执行情况审查。执行情况审查是评价项目状况或进度的会议。执行情况审查通常与以下描述的一种或多种执行情况报告技术一起使用。2、偏差分析。偏差分析涉及将实际项目结果和计划的或预期的结果进行对比。虽然最常进行的分析是成本和进度的偏差，但在范围、质量和风险分析领域与计划的偏差分析通常是同样甚至更为重要。3、趋势分析。趋势分析涉及随时检查项目执行结果以确定执行情况是在改善还是在恶化。4 4、挣值法（、挣值法（Earned Value)Earned Value)BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工

55、程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=CV:费用偏差BCWP-BCWS=SV:进度偏差BCWP/ACWP=CPI: 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI: 进度业绩指标总计划时间测量时间总预算费用ACWPBCWSBCWP落后进度ACBDBCWPACWP超支的费用 测量项目进展的挣值法测量项目进展的挣值法S曲线执行情况报告示范表第十一章 项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。项目风险管理概要风险识别风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把每一风险的特性编制成文档.风险识别

56、不是一次性活动,必须在整个项目过程中经常进行.风险识别应同时注意内部和外部的风险.严格的说,风险仅包括遭受损失或损失的可能性.而在项目的背景中,风险识别同时也与机会和威胁有关.风险识别产品描述产品描述，项目产品的特性将会对识别出的风险产生主要的影响使用成熟的技术与需要革新和发明的产品相比，承担较小的风险。风险识别的工具和技术检查表：检查表通常是由风险来源组织而成的。来源包括：项目内容；其他风险输出；项目产品或技术事宜；内部来源，如项目队伍成员的 技能等。绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好地理解风险的成因及结果。访问调查：走访不同的项目干系人将有助于风险识别，这些风险在通常的计划活动中不易

57、被发现。另外还可以获取以前的调查记录。风险来源风险来源：风险来源是根据可能发生的风险事件分类的。来源清单应该是综合的，通常应该包括所有已识别的事项，如风险发生频率、发生的可能性、得失的大小等。一般风险来源包括：需求变化；设计错误，漏洞及误解；对角色和责任的不当定义或理解；估算不当；员工技能不足。风险来源描述对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算：该来源引起风险的可能性；可能后果的范围；预计发生的时间；预计此来源引起风险事件的频率潜在的风险事件 对项目产生影响的潜在的风险事件是离散发生的，如自然灾害或项目队伍的某一成员离开。除了那些发生可能性及造成的损失量都相对教大的风险来源以外还必须对潜在

58、的风险事件仔细识别。在应用领域中，一般的风险事件检查表是具体明确的，而潜在的风险很少 能明确描述，例如：在电子行业，新技术的发展将会减少对项目的需求，而房地产行业则不尽然。由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发生在生物工程方面。潜在风险的描述对潜在风险的描述应包括以下的估算：发生的可能性可能发生后果的多样性预计发生的时间预计发生的频率风险征兆风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非直接证明。如：士气低落可能是进度计划延误逼近的早期预警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确的结果。风险量化风险量化 风险量化是指通过风险及风险的相互作用的估算来评价项目可能结果的范围。风险量化的基本

59、内容是确定哪些实践需要制定应对措施。有许多因素使得风险量化变锝十分复杂，这些因素包括：机会和威胁可能会以不可预计的方式混杂在一起（例如，进度计划的延误可能促使考虑减少整个项目历时的新策略）。单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一关键部分的延期交付将会导致成本超支，进度计划延误，罚款支出和低质量产品。对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事件可能对另一项目干系人是威胁（利润减少）。由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠性的错觉。风险承受能力项目干系人的风险承受能力。不同的组织和个人的承受能力不同。它为风险量化的的输入输出提供了一个过滤器。预计货币值 预计货币值，是风险量化的一个工

60、具是以下两个数字的乘积：风险事件的概率对某一给定的事件发生概率的估算。风险事件的价值是对如果风险事件确实发生，而造成损失或收益的估算。 -风险事件的价值必须反映有形和无形两个方面。 -在项目中由于未能包括无形损失，而将高概率的小损失事件革和低概率的大损失事件同样对待，将严重扭曲计算结果。 -预计货币值通常被用于进一步的分析和输入（如，用于决策树中。决策树 决策树是一个流程图，描述了决策和决策者认识到的有关变化之间的主要互相影响。决策树的分支或代表决策（用方框表示）或代表变化事件（用圆圈表示）。统计和统计和可用来计算由单个工作项目的费用估算所构成的项目总成本的范围。项目总成本的范围可以用来量化各

61、种预算方案或建议书价格的相关风险。概率分布求和模拟模拟是用一个代表事件或模型分析一个系统或表现。在项目中最常见的模拟形似是利用项目网络作为项目模型对项目进度计划进行模拟。大部分进度计划模拟都是基于某种形式的蒙特卡罗 分析法。进度计划模拟的结果可以被用来量化不同的进度替代方案、项目战略、网络路径或单个活动的风险。风险量化的输出1、应抓住的机会和须应对的威胁。风险量化的主要输出是编写出应该抓住的机会和须应付的威胁一览表。2、可放弃的机会和可接受的威胁。风险量化的过程还应编写下列文档：项目管理班子已经决定接受或放弃的风险来源和风险事件。由谁作出上述决策。风险应对措施的开发风险应对措施风险应对措施的开

62、发包括定义增大机会和应对威胁的措施。风险应对措施通常采用以下三种措施之一：避免：消除具体的威胁，通常是消除威胁产生的原因；减轻：减少风险事件的预计货币价值有两个方发，一是通过降低风险发生的概率，另一种是减少风险发生的事件价值，或者两者同时使用。接受：接受风险事件的后果。接受可以是主动的（例如通过编制盈余计划，在风险事件发生时执行之）或被动的（例如如果某些活动超支，则接受较低的利润）。风险应对措施的工具和技术1采购：即从直接的项目组织之外获取产品或服务，这通常是应对某些类型风险的正确方法。例如，使用某种特定技术开发的风险，可以通过与一个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。 采购经常造成由一种风

63、险转化为另外一种风险，例如采用固定价格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样，试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。风险应对措施的工具和技术2应急计划编制：应急计划编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。替代方案策略：风险事件可以通过改变原计划的方案而阻止其发生或完全避免。例如，额外的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的变更次数。在许多领域中都有记载不同策略的潜在价值的大量文献。保险：保险或类似于保险的安排，例如担保，可以应对某些类型的风险。可以投保的种类及其成本随不同的应用领域而有所变化。风险应对措施开发的输出11、风险管

64、理计划。风险管理计划应当书面说明整个项目中管理风险的程序。此外，它也说明风险识别和风险量化过程的结果。它应该包括管理不同方面的风险的负责人，如何维护最初识别和量化的结果，如何实施应急计划，以及如何分配储备金。 风险管理计划可以是正式的或非正式的，十分详细或粗略框架的，这取决于项目需要。它是整个项目计划的组成部分。风险应对措施开发的输出22、其他过程的输入。选定或建议的替代方案，应急计划，预计的采购，和其他与风险有关的输出必须被反馈到其他知识领域的合适过程中去。3、应急计划。应急计划就是预先计划好的一旦已识别的风险事件发生应当采取的行动步骤。应急计划是风险管理计划的一部分，但是他可以被集成到整个

65、项目计划的其他部分里。风险应对措施开发的输出34、储备金。为减轻成本和进度风险而在项目计划中设置的一种准备。该术语常用修饰成分（例如，管理储备金，应急储备金）进一步详细说明要减轻何种类型的风险。然而这些修饰成分其具体含义却因其应用领域而异。此外，储备金的使用以及确定储备应包含的内容因具体应用领域而异。5、契约性协议。为了减少或避免威胁，可以签定保险，服务或其他必要项目的协议。协议的条款和条件对减少风险的程度有重大影响。风险应对措施控制风险应对措施控制 风险应对措施控制就是执行风险应对计划以应付项目过程中的风险事件。当变化发生的时候，需要重复识别、量化、响应的基本循环过程。重要的是，必须明白再全

66、面综合的分析也不能正确识别全部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。第十二章项目采购管理 项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系可存在项目的许多层次上。按应用领域，买方可以称为承包商、厂商或供应商。 卖方以项目方式管理他们的工作，在以下情况下，典型的做法是：买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，而不仅仅是采购过程。合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入（关键可交付成果、关键里程碑、成本目标）或可能限制项目队伍的选择（例如对于设计性项目，对人员配备的决定经常需要买方的批准）。项目采购

67、管理过程采购计划编制采购计划编制是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。它涉及考虑是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。当项目从执行组织以外获得产品和服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同首尾过程。采购计划编制采购计划编制的方法和技术11、自制-采购分析：这是一项一般管理技术，用来决定执行组织能否经济地产生出某项具体的产品。分析的两方面均包括直接成本和间接成本。2、专家评定：这个过程的输入常需要专家评定。这些专家可以来至具有专业知识或培训的团体或个人。包括：执行组织内的其他单位咨询组织行业和技术协会 工业集团采购计划编制的方法和技术23、

68、合同类型选择不同的合同类型或多或少的适合不同的采购类型。合同通常分为三大类：固定价或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格。定义不明确的产品，买方和卖方均有风险买方可能得不到满意的产品或卖方为提供产品可能发生额外成本。固定总价合同可能也包括达到或超过选定的项目目标（如进度目标）的奖励。采购计划编制的方法和技术3成本报销合同：这类合同是指买方按卖方实际成本支付。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本是指为项目直接收益发生的成本（例如，项目全体人员的工资）。间接成本也称管理成本，是由项目执行组织分摊到该项目的业务成本（例如，公司工作人员的工资）。间接成本通常按占直接成本的百分比计算。成

69、本报销成本可以包括达到或超过选定的项目目标（如进度目标或总价）的奖励。单价合同：按单位服务（例如，专业服务每小时600元或运土每立方米10元）的事先规定金额支付卖方，并且合同总金额是完成工作所需量的函数。采购管理计划 采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如：采用何种合同类型？如果独立估算（标底）用做评审标准，那么由谁、何时去做独立估算（标底）？如果执行组织设有采购部，项目经理班子本身将起什么作用？如果需要采购标准文件，应到何处查找？采购如何与项目其他方面（如进度计划和执行情况报告）协调。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或简要的。它

70、是项目总体计划的分项。询价计划编制采购文件采购文件用于邀请潜在的卖方提交建议书。采购文件应结构化，以便于潜在的卖方作出准确、全面的答复。它们应该包括有关的工作说明、要求答复形式的描述和任何要求的合同条款（如合同范本的拷贝、保密条款）。部分或全部文件的内容格式（特别是为政府机构编制时），可能是根据规则进行编制。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准评审标准用于对建议书进行排序和评分。它们可以是具体的或抽象的。评审标准经常作为采购文件的一部分。有时需要确定和编制其他标准以确保评审的完整性。例如：-需求理解：如卖方建议书中所描述。-

71、总成本或生命期成本：选择的卖方是否提供最低总成本（采购成本加经营成本）？-技术能力：卖方是否具有或能否合理地获得所需的技术和技术知识？-管理方法：卖方是否具有或能够开发管理过程和程序，以保证项目成功？-财务能力：卖方是否具有或能够为卖方获得所需的财务资源？询价询价是从潜在的卖方获得满足项目需求的信息（投标书和建议书），本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。询价建议书建议书是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的文档。它们是按照有关采购文件的要求准备的。提交能获胜的申请书理解客户的要求能执行申请的项目能给客户提供的最大价值是能解决问题的最佳承约商将利用以前相关项目的成功

72、经验将高度专业化地工作将收到预期的成果将在预算内和进度计划约束下完成项目能使客户满意申请书内容1技术部分技术部分：1、理解问题2、提出方法或解决方案3、客户收益管理部分：管理部分：1、工作任务描述2、交付物3、项目进度计划4、项目组织5、相关经验6、设备和工具成本部分成本部分：1、劳动力2、原材料3、分包和顾问4、设备和设施租金5、差旅费6、文件7、企业一般管理费8、物价上涨9、意外开支准备金10、赏金或利润供方选择的方法和技术1、合同谈判。2、加权体系：加权体系是量化定性数据，以尽量减少供方选择中人为偏见影响的方法。3、筛选系统：筛选系统是为一个或多个评审标准建立最低执行标准。例如，可能首先

73、要求潜在的卖方推荐的项目经理具备项目管理专业人员资格，然后才考虑建议书的其余部分。4、独立估算（标底）：对许多采购项，采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格。如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，表明工作范围不恰当或者潜在的卖方对工作说明误解或用漏项。独立估算经常称为“合理成本”的估算。申请书内容2定价理由1、成本预算的可信性2、风险（意外开支准备金、 管理储备金、基金）3、项目对承约商的重要性4、客户预算5、竞争供方选择合同管理合同收尾为什么项目管理如此流行是面向成果的（关注任务的完成）是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协调作战的是基于团队协调作战的是通过有效地借助外部资源降低

74、成是通过有效地借助外部资源降低成本的本的是柔性的（始终在变化的）是柔性的（始终在变化的）项目管理带来的效果时间：缩短时间：缩短10%到到30成本：降低成本：降低5%以上以上资源有效利用率：资源有效利用率：项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降到小时降到78小时小时,当年效益当年效益100万美圆万美圆(1957)北极星导弹研制计划从北极星导弹研制计划从6年缩短到年缩短到4年年(1962)天津涤纶厂检修从天津涤纶厂检修从35天缩短到天缩短到30天天,产值增加产值增加335万万(1964)香港机场副总指挥称香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理由于没有应用项目管理的最新技术的最新技术,血管机场建设多花血管机场建设多花40亿港币亿港币(1999)大中型项目每天运行费在大中型项目每天运行费在10万到万到50万之间万之间,缩缩短一天节约费用短一天节约费用10完元以上完元以上 项目管理是变理想为现项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科实，化抽象为具体的一门科学和艺术。学和艺术。