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1、第六讲第六讲 组织优化与变革组织优化与变革7/23/20241高级管理学张庆问题导引问题导引n n一一一一种种种种成成成成功功功功的的的的商商商商业业业业模模模模式式式式可可可可以以以以在在在在多多多多长长长长时时时时期期期期内内内内维维维维持持持持组组组组织的竞争优势呢？织的竞争优势呢？织的竞争优势呢？织的竞争优势呢？n n组织变革过程能够一帆风顺吗？组织变革过程能够一帆风顺吗？组织变革过程能够一帆风顺吗？组织变革过程能够一帆风顺吗？n n创新的源泉何在？创新的源泉何在？创新的源泉何在？创新的源泉何在？n n能够对创新过程进行有效的管理吗？能够对创新过程进行有效的管理吗？能够对创新过程进行有
2、效的管理吗？能够对创新过程进行有效的管理吗？n n组织变革和创新可以成为组织的自觉行为吗？组织变革和创新可以成为组织的自觉行为吗？组织变革和创新可以成为组织的自觉行为吗？组织变革和创新可以成为组织的自觉行为吗？n n为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶段最需要管理者引起重视的问题是什么？段最需要管理者引起重视的问题是什么？段最需要管理者引起重视的问题是什么？段最需要管理者引起重视的问题是什么？ 7/23/20242高级管理学张庆现时期更需要变革现时期更需要变革n n各个领
3、域的跨越式发展各个领域的跨越式发展各个领域的跨越式发展各个领域的跨越式发展n n激烈的全球竞争（中国、印度）激烈的全球竞争（中国、印度）激烈的全球竞争（中国、印度）激烈的全球竞争（中国、印度）n n经济长期持续稳定的发展经济长期持续稳定的发展经济长期持续稳定的发展经济长期持续稳定的发展n n制造业的规模扩张和服务业的兴起制造业的规模扩张和服务业的兴起制造业的规模扩张和服务业的兴起制造业的规模扩张和服务业的兴起n n社会转型社会转型社会转型社会转型7/23/20243高级管理学张庆工业时代之后，我们在哪里？工业时代之后，我们在哪里？n n后工业时代后工业时代后工业时代后工业时代n n信息社会信息
4、社会信息社会信息社会n n新经济新经济新经济新经济n n知识经济知识经济知识经济知识经济n n创业经济创业经济创业经济创业经济n n梦想社会梦想社会梦想社会梦想社会 继继继继“原始社会原始社会原始社会原始社会”、“农业社会农业社会农业社会农业社会”、“工业社会工业社会工业社会工业社会”、“信息社会信息社会信息社会信息社会”之后的第五种社会类型之后的第五种社会类型之后的第五种社会类型之后的第五种社会类型 7/23/20244高级管理学张庆我们所感知的社会转型我们所感知的社会转型速度速度创新创新混沌混沌变革变革社会转型带来了一系列管理问题社会转型带来了一系列管理问题7/23/20245高级管理学张
5、庆组织变革的内容体系及其内在联系组织变革的内容体系及其内在联系 任务变革任务变革任务变革任务变革变革代言人变革代言人变革代言人变革代言人技术变革技术变革技术变革技术变革人员变革人员变革人员变革人员变革结构变革结构变革结构变革结构变革组织运行目标和方向的组织运行目标和方向的组织运行目标和方向的组织运行目标和方向的调整和重新设计调整和重新设计调整和重新设计调整和重新设计组织技术标准和运营技组织技术标准和运营技组织技术标准和运营技组织技术标准和运营技术的提高术的提高术的提高术的提高员工价值观念和行为模员工价值观念和行为模员工价值观念和行为模员工价值观念和行为模式的变化式的变化式的变化式的变化组织内部
6、职权体系及其组织内部职权体系及其组织内部职权体系及其组织内部职权体系及其运行系统的协调和调整运行系统的协调和调整运行系统的协调和调整运行系统的协调和调整组织运营组织运营组织运营组织运营绩效的改绩效的改绩效的改绩效的改进进进进7/23/20246高级管理学张庆组织变革的关键因素组织变革的关键因素 n n组织战略组织战略n n组织成长组织成长n n技术创新技术创新n n人事变革人事变革n n组织文化组织文化7/23/20247高级管理学张庆 变革型管理变革型管理变革型管理变革型管理事务型管理事务型管理事务型管理事务型管理管理使命方面管理使命方面管理使命方面管理使命方面力图突破现状，率领所领导力图突
7、破现状，率领所领导力图突破现状，率领所领导力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传的企业抛弃一切不适宜的传的企业抛弃一切不适宜的传的企业抛弃一切不适宜的传统的做法统的做法统的做法统的做法致力于维持秩序和守业致力于维持秩序和守业致力于维持秩序和守业致力于维持秩序和守业 管理管理管理管理 职能职能职能职能 方面方面方面方面 计划计划计划计划 确确确确定定定定经经经经营营营营方方方方向向向向，包包包包括括括括远远远远景景景景目目目目标标标标（320320年年年年）和和和和实实实实现现现现远远远远景景景景目标的战略（目标的战略（目标的战略（目标的战略（1313年）年）年）年）编编编编制制制制短
8、短短短期期期期（几几几几周周周周、几几几几个个个个月月月月或或或或者者者者半半半半年年年年至至至至1212年年年年）、周周周周密密密密的的的的计划方案和预算计划方案和预算计划方案和预算计划方案和预算 组织组织组织组织联联联联合合合合实实实实现现现现远远远远景景景景目目目目标标标标所所所所需需需需的的的的所所所所有有有有相相相相关关关关者者者者（包包包包括括括括企企企企业业业业的的的的员员员员工工工工以以以以及及及及主主主主要要要要顾顾顾顾客客客客和和和和重重重重要要要要供供供供应应应应商商商商），形形形形成成成成企企企企业业业业内内内内外外外外相相相相互密切配合的关系网络互密切配合的关系网络互
9、密切配合的关系网络互密切配合的关系网络设设设设计计计计体体体体现现现现合合合合理理理理的的的的工工工工作作作作分分分分工工工工和和和和协协协协作作作作、汇汇汇汇报报报报关关关关系系系系的的的的结结结结构构构构体体体体系系系系，并并并并配配配配备备备备合合合合适适适适的的的的人人人人员员员员执执执执行行行行结结结结构构构构设设设设计计计计所所所所规规规规定定定定的的的的角角角角色色色色任务任务任务任务 领导领导领导领导通通通通过过过过与与与与所所所所有有有有能能能能提提提提供供供供合合合合作作作作和和和和帮帮帮帮助助助助的的的的人人人人们们们们进进进进行行行行大大大大量量量量的的的的沟沟沟沟通通
10、通通交交交交流流流流，并并并并提提提提供供供供有有有有力力力力的的的的激激激激励励励励和和和和鼓鼓鼓鼓舞舞舞舞，率率率率领领领领大大大大众众众众朝朝朝朝着着着着某某某某个共同方向前进个共同方向前进个共同方向前进个共同方向前进借借借借助助助助于于于于指指指指挥挥挥挥、命命命命令令令令，通通通通过过过过上上上上级级级级对对对对下下下下级级级级的的的的指指指指导导导导、监监监监督督督督，使使使使各各各各层层层层次次次次、各各各各部部部部门的人员能按部就班地开展工作门的人员能按部就班地开展工作门的人员能按部就班地开展工作门的人员能按部就班地开展工作控制控制控制控制尽尽尽尽量量量量减减减减少少少少计计计
11、计划划划划执执执执行行行行中中中中的的的的偏偏偏偏差差差差，确确确确保保保保主要绩效指标的实现主要绩效指标的实现主要绩效指标的实现主要绩效指标的实现因因因因应应应应环环环环境境境境变变变变化化化化的的的的需需需需要要要要而而而而适适适适时时时时、适适适适度度度度地调整计划目标地调整计划目标地调整计划目标地调整计划目标变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比 7/23/20248高级管理学张庆变革型管理和事务型管理的融合变革型管理和事务型管理的融合 相相相相当当当当强强强强的的
12、的的变变变变革革革革型型型型管管管管理理理理而较弱的事务型管理而较弱的事务型管理而较弱的事务型管理而较弱的事务型管理（新创办的企业）（新创办的企业）（新创办的企业）（新创办的企业） 相当强的变革型管理相当强的变革型管理相当强的变革型管理相当强的变革型管理和事务型管理和事务型管理和事务型管理和事务型管理（持续成功的企业）（持续成功的企业）（持续成功的企业）（持续成功的企业）企企企企 业业业业 运运运运 营营营营 中中中中所所所所 需需需需 的的的的 变变变变 革革革革（ 由由由由 环环环环 境境境境 的的的的不不不不 稳稳稳稳 定定定定 和和和和 快快快快速速速速 变变变变 化化化化 等等等等
13、决决决决定）定）定）定） 低低低低 较弱的变革型管理较弱的变革型管理较弱的变革型管理较弱的变革型管理和事务型管理和事务型管理和事务型管理和事务型管理（失败的企业）（失败的企业）（失败的企业）（失败的企业） 相当强的事务型管理相当强的事务型管理相当强的事务型管理相当强的事务型管理而较弱的变革型管理而较弱的变革型管理而较弱的变革型管理而较弱的变革型管理（僵化的企业）（僵化的企业）（僵化的企业）（僵化的企业）低低低低 企业运营的复杂性企业运营的复杂性企业运营的复杂性企业运营的复杂性 高高高高（由规模、技术、地理分布广度（由规模、技术、地理分布广度（由规模、技术、地理分布广度（由规模、技术、地理分布广
14、度及产品或服务的数量等决定）及产品或服务的数量等决定）及产品或服务的数量等决定）及产品或服务的数量等决定）高高高高7/23/20249高级管理学张庆组织变革的发展趋势组织变革的发展趋势 n n组织扁平化组织扁平化n n组织柔性化组织柔性化n n兼并与重组兼并与重组n n组织网络化组织网络化n n战略联盟战略联盟7/23/202410高级管理学张庆第一节第一节 组织变革的一般规律组织变革的一般规律组织变革概述组织变革概述组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标7/23/202411高级管理学张庆1.1.组织变革的含义组织变革的含义组组织变革织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原是指组织综合运
15、用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。一、组织变革概述一、组织变革概述7/23/202412高级管理学张庆2.2.组织变革的现实意义组织变革的现实意义企业企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。境适应能力。一、组织变革概
16、述一、组织变革概述7/23/202413高级管理学张庆3.3.组织变革的动因组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。因素。一、组织变革概述一、组织变革概述7/23/202414高级管理学张庆宏观社会经济环境的变化宏观社会经济环境的变化科技进步科技进步资源变化资源变化竞争观念的改变竞争观念的改变?组织变革的外部环境因素组织变革的外部环境因素7/23/20241
17、5高级管理学张庆?组织变革的内部环境因素组织变革的内部环境因素企业自身成长的需要企业自身成长的需要保障信息畅通的需要保障信息畅通的需要克服组织低效率的需要克服组织低效率的需要管理条件的变化管理条件的变化人员条件的变化人员条件的变化技术条件的变化技术条件的变化7/23/202416高级管理学张庆二、组织变革的类型和目标二、组织变革的类型和目标1.1.组织变革的类型组织变革的类型a.a.按照变革的程度分为按照变革的程度分为n渐进性变革渐进性变革n革命性变革革命性变革b.b.按照工作对象不同分为按照工作对象不同分为n以组织为重点的变革以组织为重点的变革n以人为重点的变革以人为重点的变革n以技术为重点
18、的变革以技术为重点的变革7/23/202417高级管理学张庆1.1.组织变革的类型组织变革的类型c.c.按照组织所处的环境状况不同分为按照组织所处的环境状况不同分为n主动性变革主动性变革n被动性变革被动性变革d.d.组织变革的实际运作类别为组织变革的实际运作类别为n战略性变革战略性变革n结构性变革结构性变革n流程主导性变革流程主导性变革n以人为中心的变革以人为中心的变革二、组织变革的类型和目标二、组织变革的类型和目标7/23/202418高级管理学张庆2.2.组织变革的目标组织变革的目标增强环境适应性增强环境适应性3.3.组织变革的内容组织变革的内容a.对人员的变革对人员的变革b.对结构的变革
19、对结构的变革c.对技术和任务的变革对技术和任务的变革二、组织变革的类型和目标二、组织变革的类型和目标7/23/202419高级管理学张庆第二节第二节 管理组织变革管理组织变革组织变革的过程组织变革的过程组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织冲突及其管理7/23/202420高级管理学张庆1.1.勒温勒温（K.Lewin）的三阶段模式的三阶段模式勒勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。持久。解冻解冻
20、解冻解冻移动移动移动移动重新冻结重新冻结重新冻结重新冻结一、组织变革的过程一、组织变革的过程7/23/202421高级管理学张庆2.卡斯特卡斯特（E.Kast）的模式的模式a.对组织的反省和批评对组织的反省和批评b.觉察问题觉察问题c.辨明问题辨明问题d.探寻解决问题的方法探寻解决问题的方法e.实施变革实施变革f.反馈阶段反馈阶段一、组织变革的过程一、组织变革的过程7/23/202422高级管理学张庆3.吉普森吉普森（J.L.Gibson）计划性模式计划性模式9. 9.反馈反馈反馈反馈1. 1.要求变革要求变革要求变革要求变革的压力的压力的压力的压力5. 5.变革途径变革途径变革途径变革途径和
21、方案设计和方案设计和方案设计和方案设计8. 8.评价变革评价变革评价变革评价变革的效果的效果的效果的效果4. 4.分析变革分析变革分析变革分析变革的限制条件的限制条件的限制条件的限制条件7. 7.贯彻方案贯彻方案贯彻方案贯彻方案6. 6.选择方案选择方案选择方案选择方案2. 2.识别问题识别问题识别问题识别问题之所在之所在之所在之所在3. 3.分析问题分析问题分析问题分析问题9. 9.反馈反馈反馈反馈一、组织变革的过程一、组织变革的过程7/23/202423高级管理学张庆二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各组织变革是一个破旧立新的过程，
22、必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。延后的。7/23/202424高级管理学张庆1.1.个体阻力个体阻力二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理a.习惯习惯b.安全
23、安全c.经济因素经济因素d.对不确定的恐惧对不确定的恐惧e.选择性信息加工选择性信息加工7/23/202425高级管理学张庆2.2.群体阻力群体阻力二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理a.结构惯性结构惯性b.对已有权力关系的威胁对已有权力关系的威胁c.对已有资源分配的威胁对已有资源分配的威胁d.对已有专业知识的威胁对已有专业知识的威胁e.群体惯性群体惯性f.有限的变革点有限的变革点7/23/202426高级管理学张庆3.3.消除组织变革阻力的管理对策消除组织变革阻力的管理对策二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理a.客观分析变革的推力和阻力的强弱客观分析变革的推力
24、和阻力的强弱b.创新组织文化创新组织文化c.创新策略方法和手段创新策略方法和手段7/23/202427高级管理学张庆三、组织变革中的压力及其管理三、组织变革中的压力及其管理1.压力的概念压力的概念所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。造成负面影响。7/23/202428高级管理学张庆2.2.压力的起因及其特征压力的起因及其特征三、组织变革中的压力及其管理三、组织变革中的压力
25、及其管理产生压力的因素：产生压力的因素：组织因素、个人因素组织因素、个人因素压力的特征：压力的特征：生理上的反应、心理上的反生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应应、行为上的反应7/23/202429高级管理学张庆团队观念与个人自觉程度团队观念与个人自觉程度团队目标与个人目标团队目标与个人目标组织文化和道德伦理与个人隐私组织文化和道德伦理与个人隐私环境变化与个人适应能力环境变化与个人适应能力 3.3.压力的解释压力的解释三、组织变革中的压力及其管理三、组织变革中的压力及其管理7/23/202430高级管理学张庆四、组织冲突及其管理四、组织冲突及其管理1.1.组织冲突的概念组织冲突的概念所谓冲
26、突是指组织内部成员之间、不同部门之间、所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。争执甚至攻击等行为。7/23/202431高级管理学张庆2.2.组织冲突的类型组织冲突的类型四、组织冲突及其管理四、组织冲突及其管理a.正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间的冲突b.直线与参谋之间的冲突直线与参谋之间的冲突7/23/202432高级管理学张庆目标整合目标整合加强沟通加强沟通信息反馈信息反馈制
27、度确立制度确立四、组织冲突及其管理四、组织冲突及其管理3.3.组织冲突的避免组织冲突的避免7/23/202433高级管理学张庆第三节第三节 流程再造流程再造流程概述流程概述流程再造的基本思想流程再造的基本思想流程再造的作用流程再造的作用7/23/202434高级管理学张庆1.JoePeppard，PhilipRowland，高峻山译，业务流程再造精，高峻山译，业务流程再造精要，中信出版社，第要，中信出版社，第2版，版，2003年年.2.彭东辉，流程再造教程，航空工业出版社，第彭东辉，流程再造教程，航空工业出版社，第1版，版，2004年年.3.J佩帕德，佩帕德，P罗兰，业务流程再造，北京，中信出
28、版社，罗兰，业务流程再造，北京，中信出版社，1999年年.4.王玉荣，流程管理，机械工业出版社，北京，第王玉荣，流程管理，机械工业出版社，北京，第2版，版，2004年年.5.蒋志青，企业业务流程设计与管理，电子工业出版社，第蒋志青，企业业务流程设计与管理，电子工业出版社，第2版，版，2004年年.6.JrgBecker，MartinKugeler，MichaelRosemann，刘祥艳，刘祥艳等译，业务流程管理，北京，大连理工大学出版社，等译，业务流程管理，北京，大连理工大学出版社，1998.推荐书目推荐书目7/23/202435高级管理学张庆什么是流程？什么是流程？Process流程流程7/
29、23/202436高级管理学张庆我我满意，满意，是因为流是因为流程为我创程为我创造了价值造了价值输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动若干活动六六六六要素：输入资源活动活动的相互作用要素：输入资源活动活动的相互作用要素：输入资源活动活动的相互作用要素：输入资源活动活动的相互作用输出结果顾客价值输出结果顾客价值输出结果顾客价值输出结果顾客价值什么是流程？什么是流程？7/23/202437高级管理学张庆n n流程的特点流程的特点流程的特点流程的特点n n目标性目标性目标性目标性n n普遍性普遍性普遍性普遍性n n整体性整体性整体性整体性n n动态性动态性动态性动态性n n层次性层次性层次性层次性
30、n n结构性结构性结构性结构性什么是流程？什么是流程？7/23/202438高级管理学张庆流程的特点流程的特点n目标性目标性n有明确的输出（目标或任务）。这个目标可有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等的产品送达，等等7/23/202439高级管理学张庆流程的特点流程的特点n普遍性普遍性n包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是什么资源，输出了什么结果
31、，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值7/23/202440高级管理学张庆流程的特点流程的特点n整体性整体性n至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个个“流转流转”的意思隐含在里面。至少有两个的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转转7/23/202441高级管理学张庆流程的特点流程的特点n层次性层次性n组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以是一个嵌套的概念，流程中的
32、若干活动也可以看做是看做是“子流程子流程”，可以继续分解若干活动，可以继续分解若干活动7/23/202442高级管理学张庆流程的特点流程的特点n结构性结构性n流程的结构可以有多种表现形式，如串联、流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响的输出效果带来很大的影响7/23/202443高级管理学张庆如何划分一个流程如何划分一个流程n n如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的
33、话，你就不要把它作为一个流程话，你就不要把它作为一个流程话，你就不要把它作为一个流程话，你就不要把它作为一个流程哈默博士哈默博士哈默博士哈默博士（流程重组概念指出者）（流程重组概念指出者）（流程重组概念指出者）（流程重组概念指出者）7/23/202444高级管理学张庆流程管理与其他管理体系的关系流程管理与其他管理体系的关系“流程管理流程管理”是是“管理丛林管理丛林”中的一棵树木中的一棵树木流流流流程程程程管管管管理理理理瓶瓶瓶瓶颈颈颈颈管管管管理理理理质质质质量量量量管管管管理理理理其其其其他他他他管管管管理理理理如何理解？如何理解？7/23/202445高级管理学张庆流程管理与其他管理体系的
34、关系流程管理与其他管理体系的关系n所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具。体系为结果，有着自己的方法、技术和工具。n瓶颈管理瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈n质量管理质量管理重视质量、分析质量、保证质量、重视质量、分析质量、保证质量、改善质量改善质量n流程管理流程管理认识流程、建立流程、动作流程、认识流程、建立流程、动作流程、优化流程优化流程结果结果结果结果完善公司管理完善公司管理7/23/202446高
35、级管理学张庆面向流程的管理面向流程的管理流程管理带来角色和观念的变化流程管理带来角色和观念的变化将来将来人事人事开发开发营销营销生产生产公司公司过去过去以客户为导向以客户为导向 灵活的组织结构灵活的组织结构流程管理流程管理流程管理流程管理OrderProcessingProductDevelopmentCustomerServiceFinancialReportingDevelopmentMarketing/SalesProductionServiceFinancesandAccountingBusinessProcessesPersonnel有竞争力的销售和市场体系有竞争力的销售和市场体系面
36、向职能部门的管理面向职能部门的管理财务财务7/23/202447高级管理学张庆流程管理与流程管理与ISO9000的关系的关系ISO9000规范过程规范过程流程管理的优化过程流程管理的优化过程目标统一，相互融合，目标统一，相互融合，不断优化过程不断优化过程7/23/202448高级管理学张庆BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义改造后新流程的特点改造后新流程的特点BPR对对企业管理的意义企业管理的意义BPR的的主要思想主要思想BPR的原则的原则7/23/202449高级管理学张庆在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的
37、在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。 由由 来来顾客顾客（Customer）竞争竞争（Competition）变化变化（Change）7/23/202450高级管理学张庆定定 义义“对企业的业务流程进行对企业
38、的业务流程进行根本性根本性再思考和再思考和彻底性彻底性再再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的业绩的戏剧性戏剧性的改善的改善”。 Hammer&Champy,1993Business Process Re-engineering7/23/202451高级管理学张庆定定 义义“根本性根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，免将思维局限
39、于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。以取得目标流程设计的最优。我们为什么要做现在的工作？我们为什么要做现在的工作？我们为什么要做现在的工作？我们为什么要做现在的工作？我们为什么要用现在的方式完成这项我们为什么要用现在的方式完成这项我们为什么要用现在的方式完成这项我们为什么要用现在的方式完成这项工作？工作？工作？工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？7/23/202452高级管理学张庆“彻底性彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的
40、业务处理流抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。看上去，他在进行看上去，他在进行彻底性的设计彻底性的设计定定 义义7/23/202453高级管理学张庆“戏剧性戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。 定定 义义7/23/202454高级管理学张庆重新构思、重新构造（设计）、重新重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）构成（实施）面向过程、面
41、向增值、面向顾客面向过程、面向增值、面向顾客先先合理化、再自动化合理化、再自动化概概 念念 理理 解解7/23/202455高级管理学张庆BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义改造后新流程的特点改造后新流程的特点BPR对对企业管理的意义企业管理的意义BPR的的主要思想主要思想BPR的原则的原则7/23/202456高级管理学张庆案例一：案例一：FORD公司的采购流程公司的采购流程验验验验收收收收单单单单位位位位财财财财务务务务部部部部采采采采购购购购部部部部供应商供应商供应商供应商订单订单订单订单订单订单订单订单订单订单订单订单支票支票支票支票发票发票发票发票货物货物
42、货物货物入库验货单入库验货单入库验货单入库验货单改造前的采购流程改造前的采购流程改造前的采购流程改造前的采购流程7/23/202457高级管理学张庆案例二：案例二：FORD公司的采购流程公司的采购流程改造后的采购流程改造后的采购流程改造后的采购流程改造后的采购流程验收单位验收单位验收单位验收单位采购部采购部采购部采购部财务部部财务部部财务部部财务部部计算机系统计算机系统计算机系统计算机系统供应商供应商供应商供应商订单输入订单输入订单输入订单输入EFTEFT订单通知订单通知订单通知订单通知发货发货发货发货稽核订单稽核订单稽核订单稽核订单验收咨讯验收咨讯验收咨讯验收咨讯验收输入验收输入验收输入验收
43、输入订单咨讯订单咨讯订单咨讯订单咨讯7/23/202458高级管理学张庆案例二：案例二：IBM信贷公司信贷公司推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送寄送文件文件推销员推销员7 7天过去了，天过去了，我的客户全跑我的客户全跑光了！光了！7/23/202459高级管理学张庆案例二：案例二：IBM信贷公司信贷公司4 4个个个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！小组小组1小组小组2小组小组3小组小组47/23/
44、202460高级管理学张庆BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义改造后新流程的特点改造后新流程的特点BPR对对企业管理的意义企业管理的意义BPR的的主要思想主要思想BPR的原则的原则7/23/202461高级管理学张庆新新 流流 程程 特特 点点人员精简，实现人员精简，实现“一人包办式一人包办式”服务服务员工拥有自我决策权员工拥有自我决策权打破连续的作业安排方式打破连续的作业安排方式新新流程的生产和服务功能多样化流程的生产和服务功能多样化新新流程可以超越组织界限来完成工作流程可以超越组织界限来完成工作企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处企业对各流程的管理，享有集权
45、与分权的好处7/23/202462高级管理学张庆BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义改造后新流程的特点改造后新流程的特点BPR对对企业管理的意义企业管理的意义BPR的的主要思想主要思想BPR的原则的原则7/23/202463高级管理学张庆对对组织机构的影响组织机构的影响TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现流程团队）在企业中重要地位的体现对人事管理及考核、薪酬制度的冲击对人事管理及考核、薪酬制度的冲击对员工的积极要求对员工的积极要求对企业管理方式的冲击对企业管理方式的冲击对对 企企 业业 管管 理理 的的 意意 义义7/23/202464高级管理学张庆流程再造抓
46、住了企业业务活动的核心流程再造抓住了企业业务活动的核心流程再造是获取竞争优势的有效手段流程再造是获取竞争优势的有效手段流程再造是管理创新的纲领流程再造是管理创新的纲领为什么要推行流程再造为什么要推行流程再造7/23/202465高级管理学张庆BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义改造后新流程的特点改造后新流程的特点BPR对对企业管理的意义企业管理的意义BPR的的主要思想主要思想BPR的原则的原则7/23/202466高级管理学张庆主主 要要 思思 想想从从职能管理到面向业务流程管理的转变职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思
47、想组织为流程而定，而不是流程为组织而定组织为流程而定，而不是流程为组织而定充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业务流程中的作用客户与供应商是企业整体流程的一部分客户与供应商是企业整体流程的一部分信息资源的一次性获取与共享使用信息资源的一次性获取与共享使用7/23/202467高级管理学张庆BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义改造后新流程的特点改造后新流程的特点BPR对对企业管理的意义企业管理的意义BPR的的主要思想主要思想BPR的原则的原则7/23/202468高级管理学张庆1组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务组织机构设计围绕企业的产出
48、，而不是一项项任务2由由使用过程输出的人来执行过程操作使用过程输出的人来执行过程操作将将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去3对对地理上分散的资源看作是集中的来处理地理上分散的资源看作是集中的来处理4平行活动的连接更紧密平行活动的连接更紧密5将将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制6在在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性7Hammer的思想的思想7/23/202469高级管理学张庆1以流程为中心以流程为中心2以人为本的团队原则以人为本的团队原则顾客导
49、向顾客导向3BPR的核心原则的核心原则7/23/202470高级管理学张庆BPR的核心原则的核心原则流程再造核心原则流程再造核心原则流程再造核心原则流程再造核心原则传统企业原则传统企业原则传统企业原则传统企业原则以流程为中心以流程为中心以流程为中心以流程为中心以职能为中心以职能为中心以职能为中心以职能为中心以人为本的团队式管理以人为本的团队式管理以人为本的团队式管理以人为本的团队式管理以工作顺序为基础的部门式管理以工作顺序为基础的部门式管理以工作顺序为基础的部门式管理以工作顺序为基础的部门式管理以顾客为导向以顾客为导向以顾客为导向以顾客为导向以成本为导向以成本为导向以成本为导向以成本为导向7/
50、23/202471高级管理学张庆BPR的操作性原则的操作性原则?围绕结果而不是工作顺序进行组织围绕结果而不是工作顺序进行组织?让那些利用生产结果的人参与流程再造让那些利用生产结果的人参与流程再造?在真正产生信息的流程中处理信息在真正产生信息的流程中处理信息?把地域上分散的资源当作集中资源对待把地域上分散的资源当作集中资源对待?把类似活动的过程联系起来把类似活动的过程联系起来7/23/202472高级管理学张庆BPR的操作性原则的操作性原则?在工作中决策，让工作过程实现自我控制在工作中决策，让工作过程实现自我控制?从信息源一次性捕捉信息从信息源一次性捕捉信息?新流程应用之前应该做可行性实验新流程
51、应用之前应该做可行性实验?再造必须顾及人们的切身利益再造必须顾及人们的切身利益?再造应该在再造应该在12个月内初见成效个月内初见成效7/23/202473高级管理学张庆BPR的操作性原则的操作性原则操作错误操作错误改进或要求改进或要求再造时围绕工作顺序进行组织再造时围绕工作顺序进行组织围绕结果而非工作顺序进行组织围绕结果而非工作顺序进行组织流程实施者与结果无关流程实施者与结果无关让利用结果者参与流程让利用结果者参与流程异地处理信息异地处理信息在真正能产生信息的流程中处理信息在真正能产生信息的流程中处理信息没有逾越地域障碍没有逾越地域障碍把地域上分散的资源整合起来把地域上分散的资源整合起来试图拼凑各种类似活动试图拼凑各种类似活动把类似活动联系起来把类似活动联系起来欲在工作之前决策，工作之外控制欲在工作之前决策，工作之外控制在工作中决策，自我控制在工作中决策，自我控制捕捉信息不彻底捕捉信息不彻底从信息源一次性捕捉信息从信息源一次性捕捉信息新设计直接投入现实应用新设计直接投入现实应用新设计要先做试验新设计要先做试验漠视当事人的感受漠视当事人的感受当事人参与当事人参与改革时耗时太久改革时耗时太久12个月初见成效个月初见成效7/23/202474高级管理学张庆
