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1、质量管理体系建设项目报告质量管理体系建设项目报告工程项目组织与设计工程项目组织与设计项目经理：项目经理：项目成员：项目成员：第一部分工作描述及组织结构设计1.团队分工序号序号姓名姓名职务职务负责工作负责工作1杨海斌项目经理项目描述、团队分工、项目管理组织设计、项目协调工作2汪挺项目成员拟定项目重大里程碑计划、分解项目任务结构3张馨媛项目成员确定工作先后关系、估计执行时间、编制甘特图和网络计划图、确定关键路径4冒宇婷陈芸项目成员进行费用分解和分析、制定人力资源使用计划5蒋昕洁项目成员分析项目实施过程中的风险和应对措施6王书一何绍良项目成员分析项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题并提出解决方案报
2、告人：第一部分工作描述及组织结构设计2.项目背景分析某研究所在进行科研立项申请和项目实施时，上级机关明确要求加强质量管理。所领导班子审时度势，于2015年6月20日做出决定，启动质量管理体系建设，用1年时间，扎扎实实打牢基础，提高管理水平，并通过GB/T19001-2008认证，更好地为科研生产服务。该项目预算为200万元。第一部分工作描述及组织结构设计3.项目描述项目名称项目名称质量管理体系建设项目质量管理体系建设项目项目目标项目总工期52周，2015年6月20日开始，2016年6月20日结束，项目预算为200万元。交付物完成质量管理体系建设，并通过GB/T19001-2008认证工作描述项
3、目以及工作信息的录入、项目网络计划的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入和分析、各种计划报表的输出所需资源估计人力、财力、物力的需求预计项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：日期：年月第一部分工作描述及组织结构设计4.项目管理组织结构假设该研究所的主要职能部门有人力资源处、财务处、军政处、研发部、采购部、质检部等。由于质量管理体系建设项目需要研究所各部门的通力合作，为此，研究所领导决定采用项目管理的模式进行管理，委托一位项目经理全权负责该项目的开发，同时成立质量管理体系建设项目办公室。该组织结构的特点和项目办直接归所长领导，以保证项目的开发成功，也说明了研究所
4、领导对该项目艰涩的重视程度。项目办通过横向的职能机构协调利用企业现有资源，各职能部门在项目办的协调下相互协作，使得在项目的建设中各职能部门的作用井井有条。由于矩阵式组织结构形式的特点是将按职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，这与本项目的特点是吻合的，所以为保证项目的顺利实施，研究所可以采取强矩阵式组织形式，如下图所示。第一部分工作描述及组织结构设计4.项目管理组织结构第二部分项目里程碑、工作分解及责任分配报告人：1.项目里程碑项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。它对进度状态检查有重要意义。根据本项目特点，我们确定了里程碑事
5、件。里程碑计划图如下：121086432时间任务名称序号获得证书4119试运行结束3体系建设阶段结束2项目准备阶段结束176512015.6.202015.12.202016.4.202016.5.20第二部分项目里程碑、工作分解及责任分配报告人：2.项目工作分解为保证项目结构的完整性，让相关方了解项目过程，将目标分解到单元便于、人力资源计划安排、责任分配、费用预算和检查、控制。以项目范围和目标为主导，由上而下，由粗到细进行分解。形成树型结构，直到具体明确。子项目一般要有一定的整体性和独立性。第二部分项目里程碑、工作分解及责任分配2.责任分配矩阵参与项目各方的责任一般通过责任分析矩阵的形式进行
6、表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的责任和权利完整地表达了出来，便于项目各方进行有效的协调，每项工作都有负责、有协作。责任分配的依据是项目组织机构及工作分解结构。 编号任务名称项目经理设计组开发组财务组采购组质检组市场组110需求分析PF CXXXC120方案设计PFCXXCC121系统设计FCXXCC122功能设计FCXXCC130开发131项目 信息录入模块CC FXX CC132项目网络计划绘制模块CC FXX CC133时间计划安排模块CC FXX CC134项目甘特图模块CC FXX CC135执行信息录入模块CC FXX CC136报表输出模块CC FXX CC140测试
7、141分模块测试CCFXXXX142集成测试CCFXXXX150试运行151初试运行FCCCCCC152系统完善CCFX X CC160验收PFCXCCC170项目管理FXXXXXX图例：P-批准 F-负责C-参与 第三部分网络计划及甘特图报告人：1.网络计划图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第四部分人力资源及费用计划分析1.人力资源需求分析报告人：项目管理办公室内人员安排（人）项目管理办公室内人员安排（人）项目经理项目经理培训组培训组访谈组访谈组分析评估组分析评估组认证管理组认证管理组合计
8、合计管理人员管理人员1 11 12 22 22 28 8工作人员工作人员2 23 35 55 51515合计合计1 13 35 57 77 72323人力资源需求计划人力资源需求计划任务编号任务编号任务名称任务名称资源名称资源名称工期（日）工期（日）数量（人）数量（人）工作量（工时）工作量（工时）1 1任命管理者代表，组建项目团队任命管理者代表，组建项目团队2 22 2标准培训标准培训培训组培训组7 73 31681683 3组织原有体系调研组织原有体系调研访谈组访谈组7 75 52802804 4高层访谈高层访谈访谈组访谈组14145 55605605 5组织体系现状分析组织体系现状分析分析
9、评估组分析评估组7 77 73923926 6质量职能分配质量职能分配项目经理项目经理3 31 124247 7体系架构设计体系架构设计分析评估组分析评估组5 57 72802808 8制订体系文件编制计划制订体系文件编制计划项目经理项目经理5 51 140409 9体系文件编制体系文件编制分析评估组分析评估组21217 7117611761010文件审核确认文件审核确认项目经理项目经理7 71 156561111全员宣传贯彻全员宣传贯彻培训组培训组1201203 3288028801212内部评审内部评审项目经理项目经理20201 11601601313管理者评审管理者评审项目经理项目经理1
10、0101 180801414质量体系试运行质量体系试运行项目经理项目经理1501501 1120012001515质量体系改进运行质量体系改进运行项目经理项目经理30301 12402401616文档审核文档审核认证管理组认证管理组10107 75605601717外部审核外部审核认证管理组认证管理组80807 7448044801818获得证书获得证书认证管理组认证管理组5 57 72802801919认证后的监督认证后的监督项目经理项目经理30307 716801680第四部分人力资源及费用计划分析2.费用计划分析费用估计目标费用估计目标投资额投资额 项目内部人力费项目内部人力费认证费认证
11、费咨询费咨询费其他费用其他费用总费用总费用 预留预留 20000002000000800000800000400000400000400000400000300000300000900000900000100000100000注：预留费用于意外开支和通过认证后运行完善阶段开支第四部分人力资源及费用计划分析2.费用计划分析组名组名工作量工作量占比占比费用费用项目经理项目经理2280228017.10%17.10%5.13 5.13 培训组培训组3048304822.86%22.86%6.86 6.86 访谈组访谈组8408406.30%6.30%1.89 1.89 分析评估组分析评估组18481
12、84813.86%13.86%4.16 4.16 认证管理组认证管理组5320532039.89%39.89%11.97 11.97 合计合计1333613336100.00%100.00%30.00 30.00 第四部分人力资源及费用计划分析2.费用计划分析项目费用分解表项目费用分解表项目费用分解表项目费用分解表明细明细费用（万元）费用（万元）合计（万元）合计（万元）项目组内部人工费项目组内部人工费1001008080咨询费咨询费40404040认证费认证费40404040其他费用其他费用项目经理项目经理7.18 7.18 30 30 培训组培训组6.29 6.29 访谈组访谈组1.73 1
13、.73 分析评估组分析评估组4.07 4.07 认证管理组认证管理组11.71 11.71 预留费预留费10101010第四部分人力资源及费用计划分析2.费用计划分析一、项目内部工作人员 100万二、咨询费：40万三、认证费40万四、各部门其他费用：（一）项目经理：1.文件审批确认：文件培训 3万2.内部评审：1万3.管理评审：1万4.试运行：取证费等 1万5.其他：1.18万第四部分人力资源及费用计划分析2.费用计划分析（二）培训组主要费用构成：1.标准培训阶段：参加人员：公司总负责人、各级管理人员、程序文件编写人员、项目管理办公室全体成员（以质量处人员为主）培训内容：贯标培训培训人员：咨询
14、公司老师（培训费包括在总价中）费用：固定费用 2万 2.全员宣贯：1万3.其他：3.29万第四部分人力资源及费用计划分析2.费用计划分析（三）访谈组主要费用构成：1.高层访谈：参加人员：访谈组人员、公司各阶层工作人员调研内容：根据认证标准中的内容和要求， 调研形式：查阅公司业务文件、采访公司各部门人员费用:调研差旅费 1万2.其他：0.73万第五部分项目风险分析和管理报告人：本项目的交付物为质量管理体系的建成以及成功通过GB/T19001-2008认证，风险的分析和规避直接影响到项目实施的成败，本项目采用问询法（头脑风暴法），主要从以下几方面分析：1、技术风险：相关文件的错误理解、描述上的纰漏
15、2、费用风险：项目总费用的有效控制、各项费用分配的合理性、前期准备费用与庆典接待费用的有效控制3、时间风险：各阶段工时的控制、各项活动顺序的安排、总体进度的控制、外协进度的控制（采购延迟、出错）外审和内审的差别（试运行失败）4、人员风险：人员能力风险、人员工作安排、人才流失、沟通风险（内外关系、上下级）宣传风险5、管理风险：核心技术信息泄露、决策失误、过程控制不严、合同管理不当1.风险分析第五部分项目风险分析和管理在以上我们所识别出的风险中，根据相关材料，经项目组成员研究，对五种潜在风险的发生概率和影响程度进行评价，并针对各种风险提出了应对措施，评估结果和措施如下表所示：2.风险评估与控制第五
16、部分项目风险分析和管理风险识别风险识别风险评估风险评估风险应对措施风险应对措施序号序号来源内容后果可能性严重性风险度对策预防责任人1技术相关文件的错误理解、描述上的纰漏影响认证的进度中中大及时纠正确保各层人员的理解和各类大小文件的正确性2费用项目各项费用分配不合理经费不足导致项目延期或搁置中大大预防为主制定费用计划时需预留一定费用、严格控制项目成本3时间某项活动进度控制不当影响后序活动的进行大大大提高工作效率每项活动留有弹性工作时间采购延迟、出错、利益相关方协助出现问题项目延期中大大及时协调、预防为主注重沟通试运行失败项目延期中大大预防为主试运行留有充分的时间4人员人员能力不足、安排不当项目进
17、度和质量受影响，资源浪费大中大预防为主合理配备和考察人才人才流失、员工观念不良工作效率低下、工期延迟或失败中大大预防为主、加强培训采用积极的激励制度、加强员工培训5管理决策失误、过程控制不严项目延期或失败中大大预防为主加强管理，不断地反馈信息泄露、合同管理不当项目失败中大大预防为主与外部相关机制的合同制定详细完整，确保本项目的利益第五部分项目风险分析和管理项目组已对可能出现的风险进行了识别和分析，但是仍须在风险事件发生时跟踪识别风险，并识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并实现项目风险管理的良性循环过程。风险监控的目的：监事风险的状况、检查对策是否有效、不断识别新
18、的风险并制定对策本项目可采用的风险监控方法：风险审计和偏差分析1、风险审计：专人检查监督机制的正常运行、定期审核风险2、偏差分析：实际活动时间和成本与原计划作比较、实际达到指标与目标指标比较3.风险监控第六部分项目沟通管理报告人：本项目中，我们认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。n本项目成功的三个主要因素分别为：研究所员工的积极参与，明确的需求表达，研究所管理层的大力支持。而这三要素全部都依赖于良好的沟通技巧。n沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理质量体系建设项目项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。项目沟通管理的主体是项
19、目中对项目的发展和结果产生影响的人（即项目干系人）以及各种项目信息。项目干系人：领导层（所长）管理层（项目经理）项目小组成员全体员工认证机构培训讲师质量专家等第六部分项目沟通管理1.沟通计划编制在项目沟通过程当中，项目经理责无旁贷地成为信息传输的中心和中转站，需要项目管理者具有优秀的领导能力、良好的沟通能力和人际交往能力以及处理和解决问题的能力。沟通计划具体地说应明确一下内容：p工作汇报方式（方式/时间）p文件保存方式（读写权限/位置）p联系方式p统一项目文件格式p“沟通计划”维护人第六部分项目沟通管理1.沟通计划编制1.1工作汇报方式项目组每周对项目经理通过EMAIL发送周报，项目经理与部门
20、经理沟通后完成项目周报。每两周项目组进行一次当前工作沟通会议，项目经理对领导层通过EMAIL发送项目双周报告。每月进行一次领导层参与的项目报告会议，主要由项目经理负责汇报项目在进度、成本、质量等方面的情况，对关键的事项得到高层的支持和批准。紧急汇报通过电话或紧急会议及时沟通。第六部分项目沟通管理1.沟通计划编制1.2文件保存方式首先在研究所服务器里划分专门的存储空间保存信息，信息读写分为不同的权限。明确划分重要信件储存区域、会议记录储存区域、工作报告储存区域、质量体系文件储存区域、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。1.3联系方式研究所提供了内部电话和集成在邮件系统中的黄页，可以很方便地找
21、到项目相关人员的邮件和电话，并在特殊人员做上了标注。第六部分项目沟通管理1.沟通计划编制1.4项目文件方式制订本项目统一的文件模板，并提供编写指南。按照系统要求，为项目管理中的各种任务制定了相关的模板，基本沿用了本所原有的标准化格式,在使用时大家都采用统一的格式。按照研究所规定的文件命名方式来命名电子文档。作为项目的必要过程资产，各类电子文档都被要求按照一定的格式命名，标准格式为日期_作者ID_主题。第六部分项目沟通管理2.信息传递2.1宣传教育，组织培训对领导层、管理层和全体员工进行教育和培训，同时鼓励各个部门和每个员工在质量管理体系实施中不断提出改进建议。另外，对内审员的培训还应该参加国家
22、专门机构组织的培训班,取得内审员证书。建立质量管理体系,必须全员统一思想认识,认真学习理解体系的标准。2.2建立沟通反馈机制沟通是双向的，为了保证信息被接收者接收到，所有的沟通方式，必须有回馈机制。凡是电子邮件进行沟通方式，接收者在收到后要做回应，简单回复“已收到、OK”等，电话沟通方式，接收者收到信息，也要回应信息已经接收到。为了保证接收者的正确理解，要求接收者进行理解后进行细化并进行回复表达，这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。第六部分项目沟通管理3.项目实施情况报告3.1定期报告某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。主要涉及项目成员周进展报告和项目双
23、周报，前者由项目组成员上报项目经理，后者是对前者的总结，由项目经理上报于所长。项目报告的主要内容就包括：当前状态、进度完成情况、当前问题和下期计划等。3.2阶段评审报告内审员要持续进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。每季度提交一次,先后进行了四次内审,对不符合项进行了认真纠正,举一反三,对有类似的问题采取纠正措施。通过内审,使本所质量管理体系运行得到了不断改进。开展的两次管理评审，要在所长亲自主持下,按规定的程序、要求认真组织实施,做到评审输入清楚完整,输出结论明确。第六部分项目沟通管理3.项目实施情况报告3.3紧急报告在出现意外情况下，项目组成员对项目经理、项目经理对所长要及时进行紧急报告
24、。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。第六部分项目沟通管理4.管理收尾4.1通过GB/T90012008认证项目收尾期间，企业经过若干次内审并逐步纠正后，所建立的质量管理体系已符合所选标准的要求，便可申请外部认证，包括向认证机构提出书面申请，并提交质量体系文件等必要信息。4.2过程文件归档项目组内部对质量管理体系建设项目过程中的质量方针和质量目标、质量手册、程序文件、质量作业文件、质量记录等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。第六部分项目沟通管理4.管理收尾4.1项目总结项目的成员在项目完成后，为取得的经验和教训撰写某研究所质量管理体系建设项目报告总结，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等，为以后项目人员的工作提供一个好的资源和依据。项目结束后召开总结表彰会。Thank you
