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1、项目管理变革-终结老故事，启动新故事变革重要性1BD变革愿景2影响分析3准备度分析4策略分析5行动计划6项目管理变革分享目标建立共识：变革以后会不断发生，不要对变革有抗拒，敞开、积极的心态拥抱变革！适应变革，形成一套健康之路的变革管理的流程和方法，在今后重大变革中可以通用并快速响应的机制。完成第一次的变革实践：终结“老故事”，组建面向未来项目管理组织，启动，“新故事”，开展高杠杆点的连接和互动。变革重要性1BD变革愿景2影响分析3准备度分析4策略分析5行动计划6项目管理变革1500人*20用户/天*252=7560000医生170000关键在于没有互动，大量不动粉01变革重要性3000人*80
2、000人/年=24000000001变革重要性健康中国、健康贵州市场目标1、互动数2、医生3、医院患者Titleinhere社区医生医院患者管理赛诺菲区域平台（公众、全流程、预约挂号、转诊）01变革重要性01变革重要性（业务关系）01变革重要性重要性竞争力失去核心竞争力；被竞争对手超越，失去先机；公司品牌形象无法提升；角责权不清，管理混乱；不利于公司人才培养。战略无法实现公司今年的战略目标；公司产品失去价值；业务饱和、发展阻滞；无法形成有效的盈利模式；丧失原有成果，不被认可。命 运不变革将会被市场所淘汰融资不转型，原有的业务模式得不到更多的风投融资。成本人员不断增加，运营成本无法控制与降低，财
3、务负担及风险加剧。变革重要性1BD变革愿景2影响分析3准备度分析4策略分析5行动计划602公司变革愿景以业内最高估值完成B轮融资！成为深受用户喜爱的、中国最大的健康医疗服务平台医务人员通过健康之路平台主动连接和服务患者成为习惯！工作快乐、收入满意，成为医者之友、业内精英！公司客户合作伙伴员工变革重要性1BD变革愿景2影响分析3准备度分析4策略分析5行动计划6序号指标省公司/办事处机构中心项目管理部流程管理部1服务标准我们如何让服务人员转岗达到预期？我们如何让BD组织建设达到公司标准？我们如何解决售前标准化的问题？我们如何解决运营标准化的问题？2岗位职责我们如何使职责清晰，让工作效率达到BD变革
4、要求？3组织结构我们如何使组织架构满足高杠杆点的要求？4激励我们如何制定符合BD转型的医疗机构内部激励方案？5薪资我们如何能够让薪资级别体现各业务层级的担当？6流程我们用什么办法来提升BD的运营能力？我们如何确保机构中心的产品规划能力可满足此次变革的要求？03BD变革影响分析序号指标省公司/办事处机构中心人资中心IT中心7产品体验 我们如何确保IT系统的稳定性和安全性？我们如何提升IT中心的问题管理和处理能力？我们如何使IT中心对个性化需求做到快速响应？我们如何使IT中心降低系统耦合性？8能力要求我们如何有效构建BD解决方案的销售能力，实现公司合作伙伴方向的目标？我们如何在产品及方案上进行创新
5、才能不断满足客户需求？9工作量我们如何以最快的速度重新设计符合变革的组织架构及设定岗位责权利？03BD变革影响分析变革重要性1BD变革愿景2影响分析3准备度分析4策略分析5行动计划6010203040506070809我们如何建立BD组织有效改革措施和配套的制度？我们如何确保资源匹配到位？我们如何做到思想统一来应对变革带来的业务波动，并且有充足的心理准备和耐心？我们如何制定完善的配套启动策略及方案以满足变革需要？我们如何建立有效的监督机制？在年底实现BD变革的成功？我们如何完善产品的支撑体系以及解决方案，并提供配套激励方案，以保证BD变革的实施？ 我们如何制定清晰有效的激励机制，可以充分调动参
6、与变革者的积极性，确保目标的实现？我们如何确保产品设计满足新故事要求？我们如何培训出具备高杠杆能力的BD人员？01030405060708090204BD变革影响准备度分析（公司）卫计委员、赛诺菲、区域类项目、健康中国新渠道项目PO银行类项目产品迭代PO定制开发POPMO担任项目经理PMO担任项目经理以研发经理兼任项目经理为主PMO担任项目群管理工作以研发经理兼任项目经理为主1、资源调整创新、新产品项目PO新渠道项目PO产品迭代PO定制开发POPA组织（一般为PMO的PM）PA组织（一般为PMO的PM）PMO-PA、IT中心PMPMO-PA、IT中心PM2、提高高杠杆项目的资源投入3、流程说明
7、产品经理项目类型项目管理员PA（处理）项目经理（处理）迭代项目定制项目目创新产品新产品新渠道项目组织立项评审会议任命POPMRM组织需求评审会议变革重要性1影响分析2BD变革愿景3准备度分析4策略分析5行动计划6分类问题解决方法组织与总体策略问题1：我们如何确保资源匹配到位？1、完善的激励政策并确保执行到位；2、BD的招聘、培训机制。问题2：我们如何做到思想统一来应对变革带来的业务波动，并且有充足的心理准备和耐心？1、公司全员变革宣贯机制，员工关怀机制；2、建立沟通监管机制及时表彰、快速反应；3、建立部门负责人负责机制与绩效挂勾。报酬激励问题1：我们如何能够激发各级BD及相关人员的工作成效？1
8、、明确岗位职责；2、培训到位；3、制定合理激励。问题2：如何制定清晰有效的激励机制，可以充分调动参与变革者的积极性，确保目标实现？1、确定谁是变革者；2、明确变革目标；3、制定配套激励。问题3：我们如何能够让薪资级差体现各层级的担当？1、做同行薪资水平调研；2、人资部门出薪资框架；3、定草案、讨论修正。问题4：我们如何制定符合BD转型的医疗机构内部激励方案？1、机构中心KPI考核要有满意度指标；2、前后端目标与奖金捆绑；3、根据工作量及难易度制定激励制度。05策略分析分类问题解决方法产品与运营问题1：我们要求提升产品经理的产品规划、创新及运营思维能力？1、招聘能力胜任的产品人员；2、建立全方位
9、的产品人员培训体系；3、将事前调研纳入KPI考核内容，并建立顺畅的前后端沟通机制。问题2：我们如何制定前端支援的标准化流程（A个性化需求、B售前支持）1、建立标准化需求入口；2、设计需求标准化表达框架；3、需求依据标准化。问题3：我们如何解决运营标准化的问题？1、确定标准化运营方案一期目标（分类、时间、对象）；2、寻找样板/试点，形成试点机制；3、总结输出阶段性成果。问题4：我们如何解决售前流程标准化的问题？1、已有方案的强化培训宣导；2、形成文档改进机制；3、指导方案的合理有效使用。05策略分析分类问题解决方法BD能成问题1：我们如何培训出具备高杠杆能力的BD人员？1、选拔合适的、高素质人员
10、；2、领导及时发现优秀BD身上的亮点，及时认可、推广；3、优秀BD人员进行传、帮、带。问题2：我们如何有效构建BD解决方案为销售能力实现公司合作伙伴的方向的目标？1、培训BD产品知识、掌握产品关联性；2、培训具备传递产品价值给合作伙伴的能力；3、让BD人员具备收集、学习行业竞争对手先进方法的能力。问题3：我们如何制定完善的配套启动策略及方案以确保满足变革需要？1、建立变革小组，明确责任人；2、梳理出满足变革所需的资源工分配到部门执行；3、相应部门提供方案，讨论达成共识。问题4：如何提高BD的运营能力？1、制定相关部门协作流程；2、开展岗位技能所需的系列培训；3、提供数据分析系统（BI）支撑运营
11、分析及运营管理IT技术问题1：我们如何使IT中心对个性化需求做到快速响应？1、提高研发人员业务水平和研发管理；2、制定前端需求的模板；3、建立个性化需求的“端到端”的开发、管理流程。问题2：我们如何确保IT系统的稳定性和安全性？1、增加需求规划评审机制；2、建立架构设计评审制度；3、降低系统耦合性；4、保证充足的开发、测试时间。05策略分析一、变革理解1。你理解的旧故事是什么？新故事又是什么？2。你理解的公司高杠杆点的项目是哪些？为何是高杠杆点儿？3。你理解的BD转型是转型成什么样子？二、部门变化1。你认为我们PMO部门，哪些是当前低杠杆的活动？转变为高杠杆的思路，应该做出那些变化？2。PMO要做出哪些改革才能适应公司当前变革要求。04BD变革影响准备度分析（PMO-作业）
