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1、第六章第六章 团队管理团队管理 第一节第一节 理解团队理解团队第二节第二节 团队的发展阶段团队的发展阶段第三节第三节 团队建设团队建设第四节第四节 团队诊断团队诊断 古老的寓言故事古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！由新汕大百事通提供，欢迎回访！从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启启示示一一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启示二启示二：个体弱小，没有关系，与
2、伙伴精诚协作，就能变成巨人；启启示示三三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧-这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启启示示四四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！” 这正是团队的价值所在“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？” - - Max DePreeMax DePree: Leadership Is an Art妙语分析妙语分析“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者
3、。失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。” - - David House David House: Fast Company第一节第一节 理解理解团队团队 一、团队的定义一、团队的定义二、有效团队的特征二、有效团队的特征一一 团团 队队（teamteam）的定义的定义TogetherEveryoneAchieveMoreGoal“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”群体与团队群体与团队群体（work group）：1+1=2（
4、分工、松散合作）团队（work team）：1+12团队 ：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体团队的规模（影响因素）：6-12人工作群体工作群体工作工作团队团队管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员群体与团队群体与团队工作群体（团体）与工作团队的对比1111 罗宾斯：罗宾斯：组织行为学组织行为学，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，19971997年年1212月，第月，第270270页。页。目标协同配合责任技能 团队的概念团队的概念 少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和目标运用统一方法达成，并能相互承担责任的人们组成的团体。 大雁南飞现象分析：大
5、雁南飞现象分析：大雁哪里去？为什么要去？大雁哪里去？为什么要去？ 目标和目的对团队的意义：目标和目的对团队的意义： 目标目标方向与尺度方向与尺度 目的目的价值价值 团队凝聚力的形成，首先有目标需人们团队凝聚力的形成，首先有目标需人们 合作完成，其次认同目标所带来的价值。合作完成，其次认同目标所带来的价值。 团队凝聚力形成的关键因素结结论论一一：形形成成团团队队凝凝聚聚力力的的关关键键因因素素：共共同同目目标标+共同目的共同目的 大雁群为什么成人字型飞行？大雁群为什么成人字型飞行？ 目目标标高高度度高高目标（目的）及能力与团队合作关系图目标（目的）及能力与团队合作关系图低低焦虑焦虑 有价值有价值
6、 无聊无聊 高高无赖无赖 能力高度能力高度摆脱焦虑两种方法： v降低目标降低目标 v寻求合作寻求合作 结论二：结论二：形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能+共同方法。共同方法。 大雁为什么愿跟领头雁飞？大雁为什么愿跟领头雁飞？ 领头雁的工作很辛苦，谁来作？领头雁的工作很辛苦，谁来作？ 雁群信任领头雁，雁群信任领头雁， 轮流做辛苦工作，轮流做辛苦工作，好好 人人品品 差差 低低 能力能力 高高 好感好感 信任信任 防范防范 防备防备 结论三：结论三：团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任+共同信任。共同信任。
7、信任的两重要因素：人品、能力组合图分析：信任的两重要因素：人品、能力组合图分析： 团队的理解 1、团队不是一个公司，一个部门。、团队不是一个公司，一个部门。 2、人数不太多、人数不太多20人左右。人左右。 3、建立在成员间了解的基础上。、建立在成员间了解的基础上。 4、具备凝聚力形成的、具备凝聚力形成的6大要素：大要素： 共同目的共同目的 + 共同目标共同目标 技能互补技能互补 + 统一方法统一方法 共同责任共同责任 + 共同信任共同信任 5、一个部门因分工不同，可分为几个团队。、一个部门因分工不同，可分为几个团队。 6、同一个人可属不同团队。、同一个人可属不同团队。 团队定义中的几个方面对我
8、们理解一个团队是重要的。团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员少量成员2-252-25人人6-126-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长解决问题和决策技能解决问题和决策技能人际技能人际技能对一个共同的和绩对一个共同的和绩效目标做出承诺效目标做出承诺 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方
9、法（APPROACHAPPROACH）能把个人的技能与提高团队业绩联系起来能把个人的技能与提高团队业绩联系起来参照目的与目标不断调整成员行为参照目的与目标不断调整成员行为彼此负责彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任二有效团队的特征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的团队有效的团队好好/ /坏坏团队团队比较：比较：7 7个特征个特
10、征特征一：明确的团队目标特征二：共享特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权团队行动曲线团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队绩优绩优团队：团队：是把团队的潜力发是把团队的潜力发挥到及至的团队挥到及至的团队真正的团队；真正的团队；由很少的一些人由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责的工作方法负责潜在团队
11、：潜在团队：是介于工作群体和是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正团队之间的的群体伪团队：伪团队：一群人被别人或自己一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。本无集体责任感。好团队与坏团队的特征之一：好团队与坏团队的特征之一：明确的团队目标明确的团队目标好团队的特征坏团队的特征特征之一：明确的团队目标特征之一：没有共同的目标 团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。 团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那
12、样。 市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款。即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么。他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。 好团队与坏团队特征之二：好团队与坏团队特征之二：共享共享好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之二：共享 特征之二：团队成员之间不能共享 团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。 在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了
13、，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。 好团队与坏团队特征之三：好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色不同的团队角色好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之三：团队中具有不同的团队角色 特征之三：团队中角色单一 一个团队中能具备不同的团队角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 “咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。
14、 好团队与坏团队特征之四：好团队与坏团队特征之四：良好的沟通良好的沟通好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之四：良好的沟通 特征之四：沟通不畅 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。 你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。 好团队与坏团
15、队特征之五：好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范共同的价值观与行为规范好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之五：共同的价值观和团队规范 特征之五：没有共同的价值观 团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟通。 有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一，在团队成员之间没有共同的价值观。 好团队与坏团队特征之六：好团队与坏团
16、队特征之六：归属感归属感好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之六：归属感 特征之六：一盘散沙 归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。 如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员
17、把在团队中 作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。 好团队与坏团队特征之七：好团队与坏团队特征之七：有效授权有效授权好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之七：有效授权 特征之七：不授权 团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。 作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而你的下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。 对团队的误解对团队的误解误
18、解一：把部门/集体/或群体等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本不相信团队误解六：把自己淹没在团队中误解七：局外人误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”某上市公司员工语录某上市公司员工语录某上市公司员工语录某上市公司员工语录第二节 团队的发展阶段 团队形成
19、的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成 团队的发展阶段团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整12345 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期成立期 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段领导风格领导风格命令型命令型行为：多指挥，少支持行为：多指挥，少支持决定：领导决定决定：领导决定沟通：自上而下沟通
20、：自上而下监督：频繁监督：频繁第二阶段第二阶段 动荡期动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时）对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？团队会有哪些动荡？ 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何
21、帮助团队度过动荡期？如何帮助团队度过动荡期？领导风格领导风格教练型教练型行为：多指挥，多支持行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：频繁监督：频繁这一阶段注意培育下属这一阶段注意培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材- -才- -财在人身上投资总能得到最高的回报水落石出水落石出?水涨船高水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导：最大限度利用下属的能力下属或成你, ,或败你, ,最接近你的人决
22、定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段第三阶段 稳定期稳定期如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度过第三阶段最最重重要要最最危危险险形成团队文化形成团队文化形成团队规范形成团队规范怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议领导风格领导风格支持型支持型行为：少指挥，多支持行为：少指挥，多支持决定：共同做决定决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈沟通：多问少说并反馈监督：减少监督：减少 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标
23、准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段第四阶段 高产期高产期 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队领导风格领导风格授权型授权型行为：少指挥，少支持行为：少指挥，少支持决定：受权人决定决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：更少监督：更少第五阶段第五阶段 调整期调整期 团队解散团队解散 团队休整团队休整
24、团队整顿团队整顿团团队队何何去去何何从从？我们如何成功走过团队发展的各个阶段我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重、无
25、论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通第三节 团队建设一 团队建设的阻力二 团队建设的途径一一建设团队的阻力建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工，都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑造自己，来衡量别人的。所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时，必然会遭到来自各个方面的阻力。团队建设主要的三个方面：组织的障碍管理层的障碍员工的障碍组织的障碍组织
26、的障碍障碍一：等级和官僚结构障碍二：自上而下的管理方式障碍三：死板、无风险的组织文化障碍四：信息的传递往往是自上而下的管理层的障碍管理层的障碍障碍一：管理者害怕失去权力和地位障碍二：管理者害怕团队不再需要他们障碍三：管理者没有及时授予他人权力障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任员工的障碍员工的障碍障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可障碍二：害怕失去个性障碍三：害怕团队会带来更多的工作障碍四：害怕承担责任障碍五：害怕冲突打造团队精神打造团队精神56员工素质提升训练员工素质提升训练Step1 明确订出明确订出Team的目的及目标的目的及目标Step2
27、给予团队一个特殊的命名给予团队一个特殊的命名Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。Step4 清楚界定每位成员扮演的角色清楚界定每位成员扮演的角色Step5 清楚界定每位成员的责任清楚界定每位成员的责任Step6 选择团队的领导人选择团队的领导人Step7 定期检查进度定期检查进度二二 团队团队建设建设流程流程57（一）（一）团队建设团队建设5要素：要素：5P目标目标(Purpose)(Purpose)人人(People) 计划计划(Plan)定位定位(Place) 权限权限(Power) 行行动动科研团队：相对稳定的研究方向；学科（学
28、术）带头人、带头人等；博士、硕士、学士、教授、副教授、讲师、实验师等整齐的年龄结构、专业结构；研究室、资料室、设备和实验场所；科研传统和积累、标志性成果。 58高效团队建设管理要素高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越 需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”59目标目标正确决
29、策源自正确决策源自4个前提：个前提：1、成员素质高、成员素质高2、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见3、大方向必须选择正确、大方向必须选择正确4、思路必须清晰，多方案选择、思路必须清晰，多方案选择打开选择的空间打开选择的空间克服四个心理障碍：克服四个心理障碍：1、从众心理、从众心理2、个人权威、个人权威3、一团和气、一团和气4、意气之争、意气之争避免避免“布里丹选择布里丹选择”启示：排出标准的顺序启示：排出标准的顺序核心竞争力分析核心竞争力分析“布里丹选择”法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一
30、堆草料来喂。一天，送草的农民出于对哲学家民买一堆草料来喂。一天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿好。
31、于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。活活地饿死了。 61高效团队建设管理：高效团队建设管理：对目标的一致承诺对目标的一致承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力修修炼炼：共共同同愿愿景景愿景与目标：愿景与目标：团队被授权完成一个共同的目标，必须开团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。始建立自己的愿景，
32、而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标团队共同目标+ +行为准则行为准则执行目标执行目标成功尺度成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法相互协作相互协作恶性竞争恶性竞争64团队建设管理要素团队建设管理要素2：确定团队人员确定团队人员有限成员有限成员： 控制在控制在12人以内
33、，一般是人以内，一般是7人以内。人以内。应该与必须回答的问题：应该与必须回答的问题：贡献：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？我凭什么在这个单位拿工资？”职责：职责：“我在这个单位负责什么？我在这个单位负责什么？我真正做到了吗我真正做到了吗?”价值驱动65团队建设管理：团队建设管理：知人善用知人善用1、责任意识强、责任意识强2、知识、技能、知识、技能3、人际相容性、人际相容性4、情绪稳定性、情绪稳定性识别人才识别人才4个避免：个避免：1、晕轮效应、晕轮效应一俊遮百丑一俊遮百丑2、首因效应、首因效应3、近因效应、近因效应4、投射效应、投射效应“天生此才必有用天生此才必有用”弥驼佛与韦陀的故事弥驼佛
34、与韦陀的故事责任心责任心可培养吗？可培养吗？重心前置：重心前置：选优秀的人选优秀的人识人之道且慢下手弥驼佛与韦陀的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。
35、而韦陀虽然管账是一把好手，但敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。一派欣欣向荣景象。67注意识别注意识别“老鹰老鹰”与与“鸭子鸭子”：鸟类鸟类相似
36、相似不同不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力光说不练，缺乏执行力，于事无补。，于事无补。 在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老
37、鹰鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。 如果关爱着如果关爱着“鸭子鸭子”，则会气走，则会气走“老鹰老鹰”。68选择人格好的员工选择人格好的员工启示：一根火柴棒启示：一根火柴棒一根火柴棒价值不到一根火柴棒价值不到1 1毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴毛钱，一栋房子的价值数百万元，但
38、是一根火柴棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。灭顶的力量，无物能御。 要叠要叠100100万张骨牌，需费时万张骨牌，需费时1 1个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。 要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做一件事情。一件事情。一根火柴棒是什么东西呢？它就
39、是下列四项：一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项：1、无法自我控制的情绪；、无法自我控制的情绪；2、顽固不化的个性；、顽固不化的个性；3、不经理智判断的决策；、不经理智判断的决策；4、狭隘无情的心胸。、狭隘无情的心胸。69高效团队建设管理高效团队建设管理：相关的技能相关的技能高效团队存在的基础高效团队存在的基础团队成员之间的团队成员之间的技能要有互补性技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能团队内部要互相学习彼此的技能创造创造学习型组织学习型组织工作意愿ADCB工作能力关键在于利用优点：关键在于利用优点：利用利用“优点优点”，而不是克服，而不是克服“缺点缺点”事半功倍事半功倍认识认识“弱点
40、弱点”，避免犯错误，避免犯错误70高效团队建设管理高效团队建设管理：相关的技能相关的技能团队技能：团队技能：（1 1）包括技术性或实用性专业知识在内的一系）包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能；列技能；（2 2）分析、解决问题以及做出决策的能力；）分析、解决问题以及做出决策的能力；（3 3）处理人际关系的能力。）处理人际关系的能力。1+1 2的道理何在？的道理何在？ “爱迪生实验室爱迪生实验室” “曼哈顿工程曼哈顿工程”团队的核心团队的核心竞争力分析竞争力分析SWOT战略战略团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格组织绩效组织绩
41、效组织绩效模型组织绩效模型职位要求职位要求个人素质个人素质管理风格管理风格组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效72高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则3：周全的行动计划周全的行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行动计划拟订行动计划规定行动性质规定行动性质负责人负责人时间时间资金来源资金来源5W1H2L项目行动计划模板项目行动计划模板项目负 责 人项目说明完成时间需要资金思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？ 2、如何明确团队成员责任?73高效团队建设管理高效团队建设管理：行动计划行动计划即使随时都能做的事情,也要制定行动计划!以计划抗外界干扰;以计划督促自己与团队.“贪多必定嚼不烂贪多
42、必定嚼不烂 ”！另外，可每天记录或补充计划另外，可每天记录或补充计划“备忘备忘”！桌面上的事并！桌面上的事并不一定要马上办理。分情况安排不一定要马上办理。分情况安排梳理梳理74高效团队建设管理高效团队建设管理：协调进度协调进度团队项目任务决定任务的顺序任务的实施开展检查进度组织资源重点环节一般环节专人负责，专人负责，避免多头管理：避免多头管理：“长裤变短裤长裤变短裤”75高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则4：团队定位团队定位团队定位包含两层意思： 团队的定位，团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，个体的
43、定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 76团队建设管理团队建设管理：分配角色分配角色团团队队角角色色领导者：激励队员、对外联系、协调领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价评价者：对成员的建议分析和评价执行者：高效率地实现组织目标执行者：高效率地实现组织目标沟通者：良好的人际关系，善于沟通沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美控制者：检查具体细节，力争完美专专家：了解很多细节家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好个人偏好团队
44、角色团队角色各尽其能各尽其能技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者 团队角色的配合团队角色的配合创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者信息者及时提供信息；及时提供信息；执行者开始运筹计划；执行者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。技术专家提供专业指导技术专家提供专业指导团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？执行者执行者 空想空想协调者
45、协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样将会怎样？80 团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中的决定权整个
46、团队在组织中的决定权。比方说财比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。组织的基本特征。比方说组织的规模多比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。授权有多大，它的业务是什么类型。 团队建设管理要素团队建设管理要素5：权限权限(Power)81高效团队管理高效团队管理：团队领导团队领导团队领导的特质团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺明
47、、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会为团队中的其他成员创造机会“圣人圣人”的标准？的标准？82高效团队管理高效团队管理： 恰当的领导（恰当的领导（1）以身作则以身作则“身教重于言教身教重于言教”、“感召的力量感召的力量” 领导者的办事方式、效率与风格；日领导者的办事方式、效率与风格；日常小事。常小事。 承认错误是一种坚
48、强、成熟和公正的表现。承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。83高效团队管理高效团队管理： 恰当的领导（恰当的领导（2）开放的沟通开放的沟通 创造一个便于沟通的环境；创造一个便于沟通的环境； 利用先进的交流工具；利用先进的交流工具； 端正沟通态度，毫无顾忌；端正沟通态度，毫无顾忌； 团队领导带头。团队领导带头。 建立交流机制建立交流机制,使大家能够共同工使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通也有助于凝部门的感觉。良好的沟通也有助于凝聚力的形成。聚力的形成。沟通与协调是管理者的重要技能之一！沟通与协调是管理者的重要技能之一！84高效
49、团队建设管理高效团队建设管理：恰当的领导（恰当的领导（2）开放的沟通开放的沟通 口能言之，身能行之，国宝也口能言之，身能行之，国宝也； 口不能言，身能行之，国器也口不能言，身能行之，国器也； 口能言之，身不能行，国用也；口能言之，身不能行，国用也； 口言善，身行恶，国妖也。口言善，身行恶，国妖也。 治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。 荀子荀子真实的表露：口头语言、肢体语言真实的表露：口头语言、肢体语言85有有“沟沟”需需“通通”沟通沟通1、要正确对待差异、要正确对待差异2、先沟通后认同、先沟通后认同3、认同人与认同事相结合、认同人与认同事相结合4、先认
50、同别人，后别人认同你、先认同别人，后别人认同你5、要、要善于倾听善于倾听，换位思考，换位思考沟通目的与方式的协调统一：沟通目的与方式的协调统一：“认同人与认同事认同人与认同事”86高效团队管理高效团队管理：恰当的领导（恰当的领导（3）团队激励团队激励自我实现自我实现尊重需要感情上的需要安全需要生理需要由低到高发展找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。激励讲求增量：给糖哲学“马蝇效应马蝇效应”林肯与萨蒙林肯与萨蒙87需要分类 需要的具体内容位次 生理需要生理需要 1、工资奖金高、工资奖金高12、住房条件好、住房条件好安全需要 3、工作稳定
51、34、工作轻松5、人际关系好6、领导办事公道尊重需要 7、社会地位高48、工作有意义9、工作成绩能被承认自我实现的需要自我实现的需要 10、个人有发展前途、个人有发展前途211、工作能发挥自己的才能、工作能发挥自己的才能88等级 奖励措施激励效果1调工资调工资 962优先分房优先分房 953奖金奖金824评较高的职称评较高的职称745公费旅游、疗养公费旅游、疗养736提升提升707有价值的奖品618休假 609评模范、先进54不同奖励措施的激励效果不同奖励措施的激励效果89管理寓言： 能力与待遇 主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到自己背的和骡一样多，很气，说：“人们给骡吃的食物比我多
52、一倍，却让我和它背一样重的货物。” 走了一段路后，主人看到驴支持不了，就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走一段路后，驴更不行了，主人又把货物移去一部分。最后，驴只背很少的一部分才能勉强跟得上，这时，骡对驴说：“你现在还会认为我多吃一倍的食物不应该吗？”做一名明智的做一名明智的“主人主人”，讲求，讲求“公平公平”，不要，不要“反激励反激励”90激励的五个结合：激励的五个结合：1、先我后他，两个主体的结合、先我后他，两个主体的结合2、先心后智，两个任务的结合、先心后智，两个任务的结合3、先激后励，两个阶段的结合、先激后励，两个阶段的结合4、先正后负，两个方面的结合、先正后负，两个方面的结合5、先
53、分后合，两个重点的结合、先分后合，两个重点的结合感情投资，功效无穷感情投资，功效无穷“刘备与赵子龙刘备与赵子龙”激励要激励要及时及时91高效团队管理高效团队管理：恰当的领导（恰当的领导（4）培养相互信任精神培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作尊重；用语言和行动来支持自己的团队尊重；用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公；公平公平成功归于下属成功归于下属倾听、保密表现出你的才能吴仪：吴仪：“在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。”92高效团队管理高效团队管理： 恰当的领导（恰当的领导（4）培养相互信任精神培养相互信任精
54、神期望与成就期望与成就 “皮格马利翁皮格马利翁”效应。效应。 “疑邻盗斧疑邻盗斧” 心态影响观点，心态影响观点， 观点影响信任。观点影响信任。 “先做人，后做事” “立德、立功、立名” 负面感情的积累会使得正确的意见不想听或忽略听。负面感情的积累会使得正确的意见不想听或忽略听。93高效团队管理高效团队管理（5）：）：制度管理制度管理 “管理者无一例外都是管理者无一例外都是最能干最能干的人，几乎门门技术拔尖，似的人，几乎门门技术拔尖，似乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事。乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事。”怎么办？怎么办？1 1、建立一套有效的管理机制，
55、用制度去管。、建立一套有效的管理机制，用制度去管。2 2、“小老板管事，大老板管人小老板管事，大老板管人”立制度，立制度，定规矩。定规矩。3 3、一个制度再好，、一个制度再好，执行力度执行力度有问题，还是推有问题，还是推行不了行不了这是管理问题的根源所在这是管理问题的根源所在！。4 4、管理制度应该、管理制度应该与人性相结合与人性相结合，任何忽略了，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的。人性的纯制度管理都是不完善的。用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度94高效团队管理（高效团队管理（6）：）： 创造团队协作文化创造团队协作文化创造团队协作文化：创造团队
56、协作文化： 1、 团队的凝聚力 2、团队的合作意识 3、 团队士气的高昂团结就是力量。培养团队协作精神。 团体对个体的影响。修炼：团队学习、知识创造修炼：团队学习、知识创造95团队学习工具与方法：团队学习工具与方法：个人学习个人学习团队学习团队学习团队学习工具：团队学习工具：团队会议；团队会议；标杆学习标杆学习深度会谈（发散启迪型）；深度会谈（发散启迪型）；培训培训讨论（收敛辩论型）；讨论（收敛辩论型）；实验实验知识库；知识库；调研调研隐性知识、显性知识；内化、外化、融合、社会化隐性知识、显性知识；内化、外化、融合、社会化96凝聚力、合作、士气如何产生？凝聚力、合作、士气如何产生？凝聚力凝聚力
57、合作气氛合作气氛团队士气团队士气1、沟通畅通、沟通畅通互信互信对目标的认可对目标的认可2、参与意识、参与意识诚实诚实利益分配合理利益分配合理3、人际关系和谐、人际关系和谐公开公开对工作有满足感对工作有满足感4、彼此关心尊重、彼此关心尊重一致一致领导者能力领导者能力5、事业心、责任感强、事业心、责任感强尊重尊重团队内部和谐团队内部和谐6、有利成员发展、有利成员发展良好的信息沟通良好的信息沟通97团队协作文化团队协作文化:提高内部公共关系的途径提高内部公共关系的途径提高所有成员共同目标与利益的意识；提高所有成员共同目标与利益的意识；培养集体风尚，使员工产生自豪感；培养集体风尚，使员工产生自豪感；协
58、助协调领导者与职工的关系；协助协调领导者与职工的关系； 领导作风：民主型领导作风：民主型众志成城，亲如一家。众志成城，亲如一家。引导引导员工互相关心爱护，以诚相待，相互尊重员工互相关心爱护，以诚相待，相互尊重；帮助帮助建立健全各项管理制度建立健全各项管理制度；借助文体活动来联系与培养先进的群体意识；借助文体活动来联系与培养先进的群体意识；管理人员管理人员及时沟通协调及时沟通协调。拓展训练拓展训练98高效团队管理高效团队管理（8）：外部的支持外部的支持目标分享目标分享让外部认同让外部认同不断沟通不断沟通吸收创新想法吸收创新想法管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信
59、息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导“你所拥有的比你想象的多得多！你所拥有的比你想象的多得多！”外部支持外部支持“理解他们，把他们都变成你的资源，而不是你的麻烦。理解他们，把他们都变成你的资源，而不是你的麻烦。”99高效团队管理高效团队管理（9）：）：分享成果分享成果明确工作的明确工作的成果成果是什么是什么根据根据个体个体的贡献进行评估和激励的贡献进行评估和激励以以群体群体为基础进行绩效评估为基础进行绩效评估分享分享团队团队成果成果管理者不要独享成果团队小结团队小结清楚的团队目标清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？什么是我们的使命？目标？一个改进计划一个改进计划在需要时
60、我们怎么获得帮助？在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？我们怎样做决策？什么标准？均衡参与均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？我们关注什么段队变动？使用科学的方法使
61、用科学的方法我们怎样做正式的决定？我们怎样做正式的决定？团队成功的因素团队成功的因素第四节第四节团队诊断团队诊断一一团队陷阱团队陷阱二二团队问题的解决方案团队问题的解决方案警惕团队中的陷阱1）人际关系融洽的陷阱：2）团体一致的陷阱：3）集体决策的陷阱：4）团体压力的陷阱：5）团队沟通的陷阱：人际关系融洽的陷阱：*人际关系过于融洽可能会降低工作效率。*过于乐观轻松的气氛，使团队中存在的矛盾潜伏下来，使一些急需解决的问题不易发现。*由于过分看中关系，把时间和精力都花费在拉关系上，而疏忽了努力工作。团体一致的陷阱*团体一致浪潮会淹没团队成员的个性发挥。*容易附和雷同，丧失“个人我”而融入“群体我”中
62、*“个人”之责任感或主体感被淡化，理性判断力减弱。集体决策的陷阱*集体决策会产生一种“任何问题都可迎刃而解”的错觉。*“求同思维”多数就是“真理”-并非真理。*集体决策 集体“负责” 谁都不负责 团体压力的陷阱*个体对偏离团体的恐惧易产生从众现象。*个人偶有创意时，惟恐破坏团队和谐而放弃。*团体需要有创意的人，团体压力要适可而止。*因为有分歧，团体才会进步。团队沟通的陷阱*沟通的漏斗原理： 想说：100% 说出：80% 接受60% 理解：40% 记住：20%*沟通要防止两种倾向： 1。夸大有利消息。 2。压缩不利消息。团队解决问题的方法团队解决问题的方法定义当前形势与背景定义当前形势与背景明确
63、问题明确问题头脑风暴（或脑力激荡）头脑风暴（或脑力激荡）选择主意选择主意分析可能的利分析可能的利/ /弊弊克服可能的弊端克服可能的弊端建立行动方案建立行动方案团队解决问题的方法（七步法）之一团队解决问题的方法（七步法）之一定义当前形势与背景定义当前形势与背景 任何时候进行变革，可以从分析当前的形任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。助识别和认清问题。 。回顾以前已经考虑到并。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定
64、义所期望得到的采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上结果上团队解决问题的方法（七步法）之二团队解决问题的方法（七步法）之二明确问题明确问题 在前一步的基础上，明确当前面临的是在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用什么问题。在描述问题时，可以用“如何如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。团队解决问题的方法（七步法）之三团队解决问题的方法（七步法）之三头脑风暴（或脑力
65、激荡）头脑风暴（或脑力激荡） 通过寻求如何合理地处理你工作中遇到通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。决问题的过程。选择主意选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。并按照可能对问题的改善作用大小排列。团队解决问题的方法（七步法）之四团队解决问题的方法（七步法）之四分析可能的利分析可能的利/ /弊弊 对最有希望的主意进行利弊分析。先试着对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。开发出三个好处，然后再罗
66、列所有的担忧。而担忧应该用而担忧应该用“如何如何”语句来描述。这种先语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。地被扼杀。团队解决问题的方法（七步法）之五团队解决问题的方法（七步法）之五克服可能的弊端克服可能的弊端 通过将担心的弊端当作潜在的问题来使通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用这种担忧变小。担忧要用“如何如何”或或“我希我希望望”等方式来表述。因为这样的描述可以把等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。团队解决问题的方法（七步法）之六团队
67、解决问题的方法（七步法）之六建立行动方案建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？谁将做什么？到何时为止？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。一些自主的感觉。如果需要，何时大家再聚到一起来？如果需要，何时大家再聚到一起来？团队解决问题的方法（七步法）之七团队解决问题的方法（七步法）之七团队训练游戏 解手链游戏规则1、让每个小组围成一圈。2、请大家按培训员的指示做(1)举起你的左右手交叉放在胸前，握住身边那个人的右左手。(2)在不松手的情况下，把这张人网张开，成为一个组员之间手拉手的圆。(3)请每组学员共同想办法把圆理顺，使学员之间的手拉手形式变成正常情况下不交叉的方式，并且必须在不松手的情况下做到这一点。
