《组织管理职能概述课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织管理职能概述课件（150页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第七章 组 织本章位本章位置置第一部分第一部分 管理学总管理学总论论第一章第一章第一章第一章 管理与管理者管理与管理者管理与管理者管理与管理者第二章第二章第二章第二章 管理理论的形成管理理论的形成管理理论的形成管理理论的形成 和发展和发展和发展和发展第三章第三章第三章第三章 管理道德与社会管理道德与社会管理道德与社会管理道德与社会责任责任责任责任第四章第四章第四章第四章 管理环境研究管理环境研究管理环境研究管理环境研究第二部分第二部分 管理职能管理职能第五章第五章第五章第五章 决策决策决策决策第六章第六章第六章第六章 计划计划计划计划第七章第七章第七章第七章 组织组织组织组织第八章第八章第八章
2、第八章 领导领导领导领导第九章第九章第九章第九章 控制控制控制控制第十章第十章第十章第十章 创新创新创新创新导入案例：管理者困境 总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动电总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动电话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛奥利拉奥利拉（Jorma Ollila）并不满足于公司当前所取得的成功，他）并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。欲对未来的诺基亚作出更好的定位。 诺基亚公司在诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，年建立时只是一家木材加工厂，但它发展非常迅速。在一段时间内
3、，诺基亚进入了一系列但它发展非常迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸厂到化工、橡胶等。进入的产业领域，从造纸厂到化工、橡胶等。进入20世纪世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围内拥有超过内拥有超过7万名员工，平均每三名员工中就有一人介入万名员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执
4、着追求已为到某种形式的产品研制中。它对创新的执着追求已为90年年代的实践所证实。代的实践所证实。 诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他这样描述道：这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式，你
5、怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是来的方式，你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？规进行思考并允许你犯错误的场所？” 尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵
6、活理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学学学学习型组织习型组织习型组织习型组织，诺基亚将变得更好。，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，站在奥利拉的立场想一想，站在奥利拉的立场想一想，站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习
7、型组织？ 尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定的目标，是非常重要的。的目标，是非常重要的。 本章本章本章本章，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组述有关组织结构合
8、理设计的相关内容。我们将考察组述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注形式；以及组织文化
9、的构成；组织力量整合需要关注的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。一、组织概述一、组织概述* 二、组织设计二、组织设计* 三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型* 四、人员配备四、人员配备* 五、组织力量的整合五、组织力量的整合* 六、组织文化六、组织文化* 七、组织变革七、组织变革* 练习练习练习练习本章内本章内容容一、组织概述1.1.组织的含义组织的含义* *2.2.组织的作用组织的作用* *3.3.组织的原则组织的原则* *1.1
10、.组织的含义组织的含义 从静态一面看从静态一面看从静态一面看从静态一面看一种实体一种实体一种实体一种实体 是指为了达到某些特定是指为了达到某些特定目标目标目标目标，经由，经由分工与合作分工与合作分工与合作分工与合作及及不同不同不同不同层次的权力和责任制度层次的权力和责任制度层次的权力和责任制度层次的权力和责任制度而构成的人的集合。而构成的人的集合。 组织可以从不同的角度去解释和理解。组织可以从不同的角度去解释和理解。 从动态一面看从动态一面看从动态一面看从动态一面看一系列的工作一系列的工作一系列的工作一系列的工作 是指在是指在组织目标已经确定组织目标已经确定组织目标已经确定组织目标已经确定的情
11、况下，将实现组织目标的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项所必需进行的各项业务活动业务活动业务活动业务活动加以加以分类组合分类组合分类组合分类组合，并根据管理幅，并根据管理幅度原理，度原理，划分划分划分划分出不同的出不同的管理层次和职能部门管理层次和职能部门管理层次和职能部门管理层次和职能部门，在不同部门，在不同部门中中配备配备配备配备相应的工作相应的工作人员人员人员人员，将相应的，将相应的职权授予职权授予职权授予职权授予各层次、各部各层次、各部门的主管人员，并且门的主管人员，并且规定规定规定规定这些层次和部门间的这些层次和部门间的相互配合关相互配合关相互配合关相互配合关系系系系。R2.2.
12、组织的作用组织的作用人力汇集作用人力汇集作用人力汇集作用人力汇集作用人力放大作用人力放大作用人力放大作用人力放大作用R3.3.组织的原则组织的原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则管理幅度原则管理幅度原则管理幅度原则统一指挥统一指挥统一指挥统一指挥(/(/(/(/命令统一命令统一命令统一命令统一) ) ) )原则原则原则原则* * * *责权利对等原则责权利对等原则责权利对等原则责权利对等原则* * * *柔性经济原则柔性经济原则柔性经济原则柔性经济原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设
13、职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则分工协作原则分工协作原则分工协作原则分工协作原则*小故事：命令的统一性 有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出去，说这是他的顶头长官的严格命令
14、，严禁任何人自后门出去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：入。拿破仑问道：入。拿破仑问道：入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？”卫兵回答说：卫兵回答说：卫兵回答说：卫兵回答说：“我我我我对您十分熟悉。对您十分熟悉。对您十分熟悉。对您十分熟悉。”拿破仑问道：拿破仑问道：拿破仑问道：拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的我是你顶头长官的上司的我是你顶头长官的上司的我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？上司的司令官，你敢不让我过去吗？上司的司令官，你敢不让我过
15、去吗？上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：“是的，是的，是的，是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。命令概不接受，所以只好得罪您了。命令概不接受，所以只好得罪您了。命令概不接受，所以只好得罪您了。” ” ” ” 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令
16、不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事对你有何启发？ 拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励
17、他们仑非但没有处罚他们，反而奖励他们仑非但没有处罚他们，反而奖励他们仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则很有原则很有原则很有原则”，大大鼓，大大鼓，大大鼓，大大鼓励和褒扬了一番。励和褒扬了一番。励和褒扬了一番。励和褒扬了一番。 图：越权与越级指挥现象R统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。权限权限权限权限利益利益利益利益职责职责职责职责能力能力能力能力图：责权利的等边三角形原理R二、组织设计1.1.组织设计的任务组织设计的任务* *2.2.组织设计的程序组织设计的程序* *3.3.组织设计的权变因素组织设计的权变因素* *4.4.
18、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次* *5.5.部门的划分部门的划分* *6.6.职权设计职权设计* * *1.1.组织设计的任务组织设计的任务 组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作行安排
19、，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活动过程。动过程。动过程。动过程。 组织设计的任务有二：组织设计的任务有二：组织设计的任务有二：组织设计的任务有二：设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构( ( ( (提供提供提供提供组织结构系统图组织结构系统图组织结构系统图组织结构系统图) ) ) )编制编制编制编制职务状况说明书职务状况说明书职务状况说明书职务状况说明书 组组组组织织织织结结结结构构构构系系
20、系系统统统统图图图图又又又又称称称称组组组组织织织织图图图图、组组组组织织织织树树树树，它它它它用用用用图图图图形形形形方方方方式式式式表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图: : : :董事长董事长董事长董事长技术总监技术总监技术总监技术总监总经理总经理总经理总经理销售总监销售总监销售总监销售总监财务总监财务总监财务总监财务总监技技技技术术术术部部部部生生生生产产产产部部部部工工工工程程程程部部部部采采采采购购购购部部部部设设设设备备备备部部部部销销销销售
21、售售售部部部部市市市市场场场场信信信信息息息息部部部部财财财财务务务务部部部部统统统统计计计计部部部部 职职职职务务务务说说说说明明明明书书书书应应应应该该该该能能能能简简简简单单单单明明明明了了了了地地地地指指指指出出出出：各各各各项项项项管管管管理理理理职职职职务务务务的的的的工工工工作作作作内内内内容容容容、职职职职责责责责和和和和权权权权力力力力；与与与与组组组组织织织织中中中中其其其其他他他他部部部部门门门门和和和和其其其其他他他他职职职职务务务务之之之之间间间间的的的的区区区区别别别别和和和和联联联联系系系系；担担担担任任任任该该该该项项项项职职职职务务务务者者者者所所所所必必必必
22、须须须须具具具具备备备备的的的的条条条条件件件件，包包包包括括括括基基基基本本本本素素素素质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。 R2.2.组织设计的程序组织设计的程序职能的分析与设计职能的分析与设计职能的分析与设计职能的分析与设计* * * *职务的分析与设计职务的分析与设计职务的分析与设计职务的分析与设计* * * *部门设计和层次设计部门设计和层次设计部门设计和层次设计部门设计和层次设计* * * *结构的形成结构的形成结构的形
23、成结构的形成* * * *职能的分析与设计 是组织设计的首要而基础的工作。是组织设计的首要而基础的工作。是组织设计的首要而基础的工作。是组织设计的首要而基础的工作。组织总任务、目标层层分解；组织总任务、目标层层分解；组织总任务、目标层层分解；组织总任务、目标层层分解；分析并确定为完成组织目标需要设置的各项分析并确定为完成组织目标需要设置的各项分析并确定为完成组织目标需要设置的各项分析并确定为完成组织目标需要设置的各项管理职能，特别明确其中的关键性职能；管理职能，特别明确其中的关键性职能；管理职能，特别明确其中的关键性职能；管理职能，特别明确其中的关键性职能； R 注：注：注：注：不仅需要确定组
24、织总的管理职能及其结不仅需要确定组织总的管理职能及其结不仅需要确定组织总的管理职能及其结不仅需要确定组织总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。职务的分析与设计 在职能分析与设计的基础上：在职能分析与设计的基础上：在职能分析与设计的基础上：在职能分析与设计的基础上：确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，分析担任各管理职务的人员应负
25、的责任、应有分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有的权力和其应具备的资格、条件等。的权力和其应具备的资格、条件等。的权力和其应具备的资格、条件等。的权力和其应具备的资格、条件等。 注注注注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而：组织结构图一般是自上而下绘制的，而：组织结构图一般是自上而下绘制的，而：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。R 职务设计的演化：职务设
26、计的演化：职务设计的演化：职务设计的演化：职务专业化职务专业化职务专业化职务专业化-职务轮换职务轮换职务轮换职务轮换-职务扩大化职务扩大化职务扩大化职务扩大化-职务丰富化职务丰富化职务丰富化职务丰富化部门设计和层次设计 即进行管理业务的组合。即进行管理业务的组合。即进行管理业务的组合。即进行管理业务的组合。 在理清各职务关系的基础上依据一定的原在理清各职务关系的基础上依据一定的原在理清各职务关系的基础上依据一定的原在理清各职务关系的基础上依据一定的原则，将则，将则，将则，将各个职务组合为部门各个职务组合为部门各个职务组合为部门各个职务组合为部门这种管理单位。这这种管理单位。这这种管理单位。这这
27、种管理单位。这些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层次更大的部门，这样就一层次更大的部门，这样就一层次更大的部门，这样就一层次更大的部门，这样就形成形成形成形成了了了了组织的层次组织的层次组织的层次组织的层次。 R结构的形成 在上述工作的基础上，根据组织内外现有在上述工作的基础上，根据组织内外现有在上述工作的基础上，根据组织内外现有在上述工作的基础上，根据组织内外现有的及能获取的人力资源，的及能获取的人力资源，的及能获取的人力资源，的及能获取的人力资源，对初步设计的部门
28、和对初步设计的部门和对初步设计的部门和对初步设计的部门和职务进行调整，平衡职务进行调整，平衡职务进行调整，平衡职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合，以使组织结构设计更合，以使组织结构设计更合，以使组织结构设计更合理。理。理。理。R3.3.组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织设计组织设计组织规模组织规模组织规模组织规模组织战略组织战略组织战略组织战略技术技术技术技术组织所处组织所处组织所处组织所处发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段外部环境外部环境外部环境外部环境pp影响组织结构整体设计模式影响组织结构整体设计模式影响组织结构整体设计模式影响组织结构整体设计模式外部环境外部环境外部环境外部环
29、境pp影响职务和部门设计影响职务和部门设计影响职务和部门设计影响职务和部门设计pp影响部门侧重程度影响部门侧重程度影响部门侧重程度影响部门侧重程度 从本质上说，从本质上说，从本质上说，从本质上说，机械式机械式机械式机械式组织组织组织组织在在在在稳定的环境稳定的环境稳定的环境稳定的环境中最中最中最中最有效；有效；有效；有效；有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织则与则与则与则与动态的、不确定性强的动态的、不确定性强的动态的、不确定性强的动态的、不确定性强的环境环境环境环境最匹配。最匹配。最匹配。最匹配。两种最基本的组织设计模式机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织（稳定环境）（稳定环境）（稳
30、定环境）（稳定环境）有有有有机机机机式式式式组织组织组织组织（多变环境）（多变环境）（多变环境）（多变环境） 工作专门化程度高工作专门化程度高工作专门化程度高工作专门化程度高 严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系 固定的职责固定的职责固定的职责固定的职责 高度正规化高度正规化高度正规化高度正规化 大量的规章制度大量的规章制度大量的规章制度大量的规章制度 正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道 集中（权）决策集中（权）决策集中（权）决策集中（权）决策 跨职能团队跨职能团队跨职能团队跨职能团队 合作关系（纵向与横向）合作关系（纵向与横向）合作关系（纵向与横向）
31、合作关系（纵向与横向） 不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责 低度正规化低度正规化低度正规化低度正规化 少量的规章制度少量的规章制度少量的规章制度少量的规章制度 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 分散（权）决策分散（权）决策分散（权）决策分散（权）决策R组织规模对组织结构的影响特点：组织规模对组织结构的影响特点：组织规模对组织结构的影响特点：组织规模对组织结构的影响特点：大型组织（通常雇用了大型组织（通常雇用了大型组织（通常雇用了大型组织（通常雇用了2000200020002000多名员工的组织）倾向于比多名员工的组织）倾向于比多名员工的组织
32、）倾向于比多名员工的组织）倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。则条例也更多。则条例也更多。则条例也更多。规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；着组织规模扩大，影响强度
33、逐渐下降；1990199019901990年代年代年代年代“明星明星明星明星”企业的共同结构特征：企业的共同结构特征：企业的共同结构特征：企业的共同结构特征：精干、快速和灵活；精干、快速和灵活；精干、快速和灵活；精干、快速和灵活；相对扁平、以团队结构取代层级结构；相对扁平、以团队结构取代层级结构；相对扁平、以团队结构取代层级结构；相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织；按过程或顾客而不是按职能进行组织；按过程或顾客而不是按职能进行组织；按过程或顾客而不是按职能进行组织；1990199019901990年代世界大公司组织层次：年代世界大公司组织层次：年代世界大公司组织
34、层次：年代世界大公司组织层次：丰田公司有丰田公司有丰田公司有丰田公司有7 7 7 7个层次；个层次；个层次；个层次；GMGMGMGM则有则有则有则有21212121个层次；个层次；个层次；个层次；FordFordFordFord则有则有则有则有17171717个层次。个层次。个层次。个层次。组织规模组织规模组织规模组织规模 为什么规模对组织结构的影响是非线性的？为什么规模对组织结构的影响是非线性的？为什么规模对组织结构的影响是非线性的？为什么规模对组织结构的影响是非线性的？ 本质上说，一个拥有本质上说，一个拥有本质上说，一个拥有本质上说，一个拥有20002000名左右员工的组织，已经名左右员工
35、的组织，已经名左右员工的组织，已经名左右员工的组织，已经是相当机械的了，是相当机械的了，是相当机械的了，是相当机械的了，规模对组织结构的影响的非线性 组织结构应当促进组织目标的实现组织结构应当促进组织目标的实现组织结构应当促进组织目标的实现组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由。因为目标是由。因为目标是由。因为目标是由组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。 艾尔弗雷德艾尔弗雷德艾尔弗雷德艾尔弗雷德 钱德勒（钱德勒（钱德勒（钱德勒（Alfred ChandlerAlf
36、red Chandler）对美国若干）对美国若干）对美国若干）对美国若干大公司长达大公司长达大公司长达大公司长达5050年的发展史作了研究，并得出结论：年的发展史作了研究，并得出结论：年的发展史作了研究，并得出结论：年的发展史作了研究，并得出结论：战略战略战略战略变化导致组织结构变化变化导致组织结构变化变化导致组织结构变化变化导致组织结构变化。战略分析框战略分析框战略分析框战略分析框架考察维度架考察维度架考察维度架考察维度创新创新创新创新（/ / / /差异化）差异化）差异化）差异化）成本最低成本最低成本最低成本最低模仿模仿模仿模仿（领先者）（领先者）（领先者）（领先者）适宜适宜适宜适宜组织模
37、式组织模式组织模式组织模式有机式有机式有机式有机式（可（可（可（可提供灵活性提供灵活性提供灵活性提供灵活性和自由流动和自由流动和自由流动和自由流动的信息）的信息）的信息）的信息）机械式机械式机械式机械式（可（可（可（可达高效率、达高效率、达高效率、达高效率、稳定性和严稳定性和严稳定性和严稳定性和严密控制）密控制）密控制）密控制）机械式机械式机械式机械式+ + + +有机有机有机有机式（式（式（式（前者控前者控前者控前者控制成本；后制成本；后制成本；后制成本；后者保持创新）者保持创新）者保持创新）者保持创新）组织战略组织战略组织战略组织战略技术技术技术技术企业按生产批企业按生产批量规模分类量规模
38、分类单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产技术复杂程度技术复杂程度技术复杂程度技术复杂程度三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高结构特征结构特征结构特征结构特征低度的纵向分化低度的纵向分化低度的纵向分化低度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化低度的正规化低度的正规化中度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的正规化高度
39、的正规化高度的正规化高度的正规化高度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化低度的正规化低度的正规化最有效的最有效的最有效的最有效的结构结构结构结构有机式有机式有机式有机式机械式机械式机械式机械式有机式有机式有机式有机式 一个组织将投入转化为产出的过一个组织将投入转化为产出的过一个组织将投入转化为产出的过一个组织将投入转化为产出的过程或方法，会在常规程度上表现出差程或方法，会在常规程度上表现出差程或方法，会在常规程度上表现出差程或方法，会在常规程度上表现出差异，技术越常规化，结构就愈显示出异，技术越常规
40、化，结构就愈显示出异，技术越常规化，结构就愈显示出异，技术越常规化，结构就愈显示出机械式特征；反之则反是。机械式特征；反之则反是。机械式特征；反之则反是。机械式特征；反之则反是。表：琼表：琼表：琼表：琼 伍德沃德（伍德沃德（伍德沃德（伍德沃德（Joan WoodwardJoan Woodward）有关技术、结构）有关技术、结构）有关技术、结构）有关技术、结构和绩效的发现和绩效的发现和绩效的发现和绩效的发现注：基于英国南部一些小型制造企业的调研注：基于英国南部一些小型制造企业的调研注：基于英国南部一些小型制造企业的调研注：基于英国南部一些小型制造企业的调研创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段
41、再集权阶段图：组织发展的五阶段理论图：组织发展的五阶段理论美学者：美学者：美学者：美学者： J. Thomas.Cannon J. Thomas.Cannon J. Thomas.Cannon J. Thomas.Cannon 组织所处组织所处组织所处组织所处发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段组织发组织发组织发组织发展阶段展阶段展阶段展阶段创业阶创业阶创业阶创业阶段段段段职能发职能发职能发职能发展阶段展阶段展阶段展阶段分权阶分权阶分权阶分权阶段段段段参谋激参谋激参谋激参谋激增阶段增阶段增阶段增阶段再集权再集权再集权再集权阶段阶段阶段阶段适宜组适宜组适宜组适宜组织结构织结构织结构织结构的特点的特点
42、的特点的特点 组织结组织结构不正构不正规；规； 高层决高层决策；策； 组织结组织结构基础：构基础：职能专职能专业化；业化； 决策权决策权下移；下移； 组织结组织结构以产构以产品或事品或事业部制业部制为基础为基础建立建立 一级行一级行政主管政主管增加参增加参谋和助谋和助手手 高层主高层主管再度管再度集中决集中决策权策权组织所处发展阶段对组织结构的影响：组织所处发展阶段对组织结构的影响：组织所处发展阶段对组织结构的影响：组织所处发展阶段对组织结构的影响：R4.4.管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次管理幅度的含义管理幅度的含义管理幅度的含义管理幅度的含义* *影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影
43、响管理幅度的因素影响管理幅度的因素* *管理幅度的确定管理幅度的确定管理幅度的确定管理幅度的确定* *管理层次及确定管理层次及确定管理层次及确定管理层次及确定* *两种典型形态的组织结构两种典型形态的组织结构两种典型形态的组织结构两种典型形态的组织结构* *管理幅度的含义管理幅度的含义 管理幅度也称管理幅度也称管理幅度也称管理幅度也称管理跨度管理跨度管理跨度管理跨度、管理宽度管理宽度管理宽度管理宽度，是描，是描，是描，是描述组织述组织述组织述组织横向结构特征横向结构特征横向结构特征横向结构特征的一个概念。的一个概念。的一个概念。的一个概念。 指一名领导者能指一名领导者能指一名领导者能指一名领导
44、者能直接直接直接直接而而而而有效有效有效有效地领导的下属地领导的下属地领导的下属地领导的下属的可能人数。的可能人数。的可能人数。的可能人数。R影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素主管及下属主管及下属工作能力工作能力的强弱的强弱工作内容和性质工作内容和性质管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相似性；计划与控制的明确性；非管理性事务似性；计划与控制的明确性；非管理性事务的多少；的多少；工作条件工作条件助手配备情况；信息手段配备情况；下级工助手配备情况；信息手段配备情况；下级工助手配备情况；信息手段配备情况；下级工助手配备情况；信息手段配备情况；下级工作人员工作
45、地点的相近性；作人员工作地点的相近性；作人员工作地点的相近性；作人员工作地点的相近性；组织环境组织环境R管理幅度的确定管理幅度的确定 格拉求纳斯上下级关系理论格拉求纳斯上下级关系理论格拉求纳斯上下级关系理论格拉求纳斯上下级关系理论 洛克希德公司定量分析法洛克希德公司定量分析法洛克希德公司定量分析法洛克希德公司定量分析法 *格拉求纳斯：上下级关系理论19331933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管管理幅度理幅度以以算术级数增加算术级数增加时，组织内（管理者和下属时，组织内（管理者和下属之间、下属相互之间）可能存在的之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人
46、际关相互交往人际关系数系数以以几何级数几何级数增加。增加。其表达式为：其表达式为： 其中，其中，C C为可能存在的人际关系数，为可能存在的人际关系数，n n为管理幅度。为管理幅度。管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系 按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为者的关系分为三类三类三类三类：管理者直接和每一个下属管理者直接和每一个下属单独联系单独联系单独联系单独联系；管理者和每个可能组成的下属人员管理者和每个可能组成的下属人员小组联系小组联系小组联系小组联系；下属之间相互联系（称为下属之间相
47、互联系（称为交叉联系交叉联系交叉联系交叉联系）。）。 如如：一名管理者：一名管理者M M，两个下属，两个下属A,BA,B（n=2;C=6n=2;C=6）续上续上单独联系：单独联系：M-A;M-B;M-A;M-B;小组联系：小组联系：M-AM-A和和B B；M-BM-B和和A A；交叉联系：交叉联系：A-B;B-AA-B;B-A管理者与被管理者的关系（续）管理者与被管理者的关系（续）管理者与被管理者的关系（续）管理者与被管理者的关系（续）如如：一名管理者：一名管理者M M，三名被管理者，三名被管理者A A、B B、C C单独联系：单独联系：M-A;M-B;M-C.M-A;M-B;M-C.小组联系
48、：小组联系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CBM-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CB M-A.BC; M-B.AC; M-C.AB M-A.BC; M-B.AC; M-C.AB交叉联系：交叉联系：A-B; A-C; B-A; B-C; C-A; C-BA-B; A-C; B-A; B-C; C-A; C-B 格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但对管理幅度的盲目增加给予了警告。对管理幅度的盲目增加给予了警告。对管理幅度的盲目增加给予了警告。对管理
49、幅度的盲目增加给予了警告。Rn n1 12 23 34 45 56 6C C1 16 618184444100100222222n n7 78 89 910101111C C49049010801080 23762376 52105210 1137411374人际关系数人际关系数人际关系数人际关系数C C 与与与与 管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度n n 之间的数量关系之间的数量关系之间的数量关系之间的数量关系洛克希德公司定量分析法 系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对7 7个方个方面因素面因素的考虑：的考虑：地点相近性；职能相近性；职能复杂性；地点
50、相近性；职能相近性；职能复杂性；地点相近性；职能相近性；职能复杂性；地点相近性；职能相近性；职能复杂性；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；助手配助手配助手配助手配备情况备情况备情况备情况。 基于基于相关量表相关量表计算计算上述前六个因素的上述前六个因素的监督和控制指数监督和控制指数。 按助手配备情况，参考按助手配备情况，参考监控指数修正系数表监控指数修正系数表，进行，进行监监督控制指数修正督控制指数修正 对照对照管理幅度建议表管理幅度建议表得出得出管理幅度建议数
51、管理幅度建议数。思考：管理幅度与监控指数有什么关系？思考：管理幅度与监控指数有什么关系？思考：管理幅度与监控指数有什么关系？思考：管理幅度与监控指数有什么关系？ 助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？R R 越小越小越小越小影响因素影响因素影响因素影响因素各因素的点值各因素的点值各因素的点值各因素的点值1.1.地点相近地点相近地点相近地点相近性性性性完全在一起，完全在一起，完全在一起，完全在一起，1 1 1 1在同一办公在同一办公在同一办公在同一办公楼，楼，楼，楼，2 2
52、2 2同单位的不同单位的不同单位的不同单位的不同办公楼，同办公楼，同办公楼，同办公楼，3 3 3 3同地区的不同地区的不同地区的不同地区的不同办公楼，同办公楼，同办公楼，同办公楼，4 4 4 4不同地区，不同地区，不同地区，不同地区，5 5 5 52 .2 .职能相近职能相近职能相近职能相近性性性性完全相同，完全相同，完全相同，完全相同，1 1 1 1基本相同，基本相同，基本相同，基本相同，2 2 2 2相似，相似，相似，相似，3 3 3 3基本不同，基本不同，基本不同，基本不同，4 4 4 4根本不同，根本不同，根本不同，根本不同，5 5 5 53 .3 .职能复杂职能复杂职能复杂职能复杂性
53、性性性简单重复，简单重复，简单重复，简单重复，2 2 2 2 例行性，例行性，例行性，例行性，4 4 4 4 稍微复杂，稍微复杂，稍微复杂，稍微复杂，6 6 6 6复杂多变，复杂多变，复杂多变，复杂多变，8 8 8 8高度复杂多高度复杂多高度复杂多高度复杂多变，变，变，变，101010104 .4 .直接监督直接监督直接监督直接监督需要程度需要程度需要程度需要程度监督训练轻监督训练轻监督训练轻监督训练轻松，松，松，松，3 3 3 3有限的监督，有限的监督，有限的监督，有限的监督，6 6 6 6定期性监督，定期性监督，定期性监督，定期性监督，9 9 9 9经常持续监经常持续监经常持续监经常持续监
54、督，督，督，督，12121212经常紧密监经常紧密监经常紧密监经常紧密监督，督，督，督，151515155 .5 .督导协调督导协调督导协调督导协调需要程度需要程度需要程度需要程度与别人工作与别人工作与别人工作与别人工作不关联，不关联，不关联，不关联，2 2 2 2与别人工作与别人工作与别人工作与别人工作有一定关联，有一定关联，有一定关联，有一定关联，4 4 4 4适度、易控适度、易控适度、易控适度、易控的关联，的关联，的关联，的关联，6 6 6 6相当密切的相当密切的相当密切的相当密切的关联，关联，关联，关联，8 8 8 8接触面广且接触面广且接触面广且接触面广且情况多变，情况多变，情况多变
55、，情况多变，121212126 .6 .计划范围计划范围计划范围计划范围与复杂性与复杂性与复杂性与复杂性很小，很小，很小，很小，2 2 2 2有限，有限，有限，有限，2 2 2 2较广，较广，较广，较广，6 6 6 6政策指导下政策指导下政策指导下政策指导下需努力计划，需努力计划，需努力计划，需努力计划，8 8 8 8没有方向引没有方向引没有方向引没有方向引导，需随机导，需随机导，需随机导，需随机拟定计划，拟定计划，拟定计划，拟定计划，10101010表：影响管理幅度的主要因素量表表：影响管理幅度的主要因素量表表：影响管理幅度的主要因素量表表：影响管理幅度的主要因素量表R助手配备情况助手配备情
56、况监控指数修正系数监控指数修正系数配负责行政、计配负责行政、计划的助手划的助手0.750.850.750.85配备直接助手配备直接助手0.70.7配备配备4 4位助手位助手0.40.4表：基于助手配备的监控指数修正系数R监督与控制指数监督与控制指数监督与控制指数监督与控制指数建议管理幅度建议管理幅度建议管理幅度建议管理幅度40-4240-4240-4240-424-54-54-54-537-3937-3937-3937-394-64-64-64-634-3634-3634-3634-364-74-74-74-731-3331-3331-3331-335-85-85-85-828-3028-30
57、28-3028-306-96-96-96-925-2725-2725-2725-277-107-107-107-1022-2422-2422-2422-248-118-118-118-11表：管理幅度建议表R管理层次及确定管理层次及确定管理层次数的管理层次数的管理层次数的管理层次数的两种确定方式两种确定方式两种确定方式两种确定方式：从最高一级管理组织到最低一级管理组织从最高一级管理组织到最低一级管理组织从最高一级管理组织到最低一级管理组织从最高一级管理组织到最低一级管理组织的等级数；的等级数；的等级数；的等级数；从最高一级管理职务到最低一级管理职务从最高一级管理职务到最低一级管理职务从最高一级
58、管理职务到最低一级管理职务从最高一级管理职务到最低一级管理职务的等级数。的等级数。的等级数。的等级数。 管理层次又称组织层次，它是描述组管理层次又称组织层次，它是描述组管理层次又称组织层次，它是描述组管理层次又称组织层次，它是描述组织织织织纵向结构特征纵向结构特征纵向结构特征纵向结构特征的一个概念。的一个概念。的一个概念。的一个概念。如何确定组织的管理层次？ 需要考虑需要考虑需要考虑需要考虑组织规模组织规模组织规模组织规模和和和和管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度的影响：的影响：的影响：的影响： 在在在在管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度给给给给定定定定的的的的情情情情况况况况下下下下，管管管管理
59、理理理层层层层次次次次与与与与组组组组织织织织规模存在正相关关系；规模存在正相关关系；规模存在正相关关系；规模存在正相关关系； 在在在在组组组组织织织织规规规规模模模模给给给给定定定定的的的的条条条条件件件件下下下下，管管管管理理理理层层层层次次次次与与与与管管管管理理理理幅度存在负相关关系。幅度存在负相关关系。幅度存在负相关关系。幅度存在负相关关系。 每每每每一一一一个个个个管管管管理理理理者者者者都都都都必必必必须须须须根根根根据据据据自自自自身身身身的的的的情情情情况况况况来来来来确确确确定定定定适适适适当当当当的的的的管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度，在在在在此此此此基基基基础础础础上
60、上上上确确确确定定定定组组组组织织织织的的的的管管管管理理理理层次数。层次数。层次数。层次数。1 14 4161664642562561 14 41616646425625610241024409640961 18 8646451251240964096管理幅度管理幅度:4:4 组织规模扩大，管理层次增加组织规模扩大，管理层次增加组织规模既定组织规模既定， 管理幅度增加，管理层次减少管理幅度增加，管理层次减少管理层次与管理幅度、组织规模的关系R最低最低最高最高1 12 23 34 45 56 67 7组组织织层层次次两种基本的组织结构形态两种基本的组织结构形态 管管管管理理理理层层层层次次次次
61、与与与与管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度的的的的互互互互动动动动关关关关系系系系决决决决定定定定了了了了两两两两种种种种基基基基本本本本的管理组织结构形态的管理组织结构形态的管理组织结构形态的管理组织结构形态：扁平式结构扁平式结构扁平式结构扁平式结构和和和和高耸式结构高耸式结构高耸式结构高耸式结构。高耸式高耸式高耸式高耸式 （tall struture）扁平式扁平式扁平式扁平式 （falt struture）高耸式结高耸式结构构又称为又称为又称为又称为锥形结构锥形结构锥形结构锥形结构结构特征结构特征结构特征结构特征：管理幅度小，管理层次多管理幅度小，管理层次多pp优点：优点：优点：优点： 主管
62、能对下属进行及时而有效的领导控制；主管能对下属进行及时而有效的领导控制； 为下属提供了更多的提升机会为下属提供了更多的提升机会pp缺点：缺点：缺点：缺点： 上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；极性、主动性、创造性的发挥； 信息的上传下达速度慢，而且容易失真和误信息的上传下达速度慢，而且容易失真和误解；解； 不利于降低管理成本；不利于降低管理成本；pp优点：优点：优点：优点：信息传递速度快，失真度低；信息传递速度快，失真度低；有助于减少管理成本；有助于减少管理成本；上上级级对对下下属属的的控控制制不不至至于于太太死死板板，有有利
63、利于于下下级级积积极性、主动性和创造性的发挥。极性、主动性和创造性的发挥。扁平式结扁平式结构构结构特征：结构特征：结构特征：结构特征：扁而平，管理幅度大，管理层次少扁而平，管理幅度大，管理层次少pp缺点：缺点：缺点：缺点： 过大的管理幅度增加了主管对下属监督、协调过大的管理幅度增加了主管对下属监督、协调和控制的难度，容易失控；和控制的难度，容易失控； 同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用用; 下属缺少更多的提升机会。下属缺少更多的提升机会。R5.5.部门划分部门划分部门的含义*部门划分方法* *部门的含义部门的含义 管理劳动的分工，包括管理劳动的分
64、工，包括横向横向和和纵向纵向两个方面。两个方面。横向分工横向分工，是将组织活动分解成不同岗位或部门，是将组织活动分解成不同岗位或部门的任务，其结果的任务，其结果设置各个部门设置各个部门；纵向分工纵向分工是根据是根据管理幅度的限制，确定管理层次及适宜的责任与管理幅度的限制，确定管理层次及适宜的责任与权力，其结果是权力，其结果是管理权限的集中或分散管理权限的集中或分散。 部门指组织中主管人员为完成规定的任务有部门指组织中主管人员为完成规定的任务有部门指组织中主管人员为完成规定的任务有部门指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域权管辖的一个特殊的领域权管辖的一个特殊的领域权管辖的一个
65、特殊的领域。 部部部部门门门门是是是是组组组组织织织织设设设设计计计计的的的的直直直直接接接接结结结结果果果果，是是是是同同同同类类类类职职职职位位位位的的的的集合。集合。集合。集合。R部门划分方法部门划分方法按照按照按照按照人数人数人数人数多少划分多少划分多少划分多少划分 按照按照按照按照时间时间时间时间划分划分划分划分按照按照按照按照职能职能职能职能划分划分划分划分按照按照按照按照产品产品产品产品划分划分划分划分按按按按顾客顾客顾客顾客划分划分划分划分按按按按地区地区地区地区标准划分标准划分标准划分标准划分按按按按流程流程流程流程划分划分划分划分总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办
66、公室法律事务部法律事务部财务经理财务经理制造经理制造经理营销经理营销经理研发经理研发经理按按职职能能划划分分部部门门示示意意图图优点：优点：优点：优点： 将同类专家和拥有相同技能、知识、将同类专家和拥有相同技能、知识、将同类专家和拥有相同技能、知识、将同类专家和拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，提高了效率；观念的人组合在一起，提高了效率；观念的人组合在一起，提高了效率；观念的人组合在一起，提高了效率； 使主管的注意力集中在专门业务上，使主管的注意力集中在专门业务上，使主管的注意力集中在专门业务上，使主管的注意力集中在专门业务上，有利于任务的完成和目标实现；有利于任务的完成和目标实现；有利
67、于任务的完成和目标实现；有利于任务的完成和目标实现； 深度的专业化、简化了培训。深度的专业化、简化了培训。深度的专业化、简化了培训。深度的专业化、简化了培训。缺点：缺点：缺点：缺点： 容易产生部门观念，形成本容易产生部门观念，形成本容易产生部门观念，形成本容易产生部门观念，形成本位主义，缺乏对组织整体目位主义，缺乏对组织整体目位主义，缺乏对组织整体目位主义，缺乏对组织整体目标的认识标的认识标的认识标的认识 部门间沟通协调困难；部门间沟通协调困难；部门间沟通协调困难；部门间沟通协调困难； 不利于多面手人才的培养不利于多面手人才的培养不利于多面手人才的培养不利于多面手人才的培养。按按产产品品划划分
68、分部部门门示示意意图图总经理总经理销售销售人事人事财务财务采购采购冰箱冰箱空调空调电视机电视机洗衣机洗衣机优点：优点：优点：优点： 有利于专门设备的利用和产品的研有利于专门设备的利用和产品的研有利于专门设备的利用和产品的研有利于专门设备的利用和产品的研发；发；发；发； 有助于促进不同产品和服务之间的有助于促进不同产品和服务之间的有助于促进不同产品和服务之间的有助于促进不同产品和服务之间的合理竞争，有助于比较不同部门对合理竞争，有助于比较不同部门对合理竞争，有助于比较不同部门对合理竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献；企业的贡献；企业的贡献；企业的贡献； 有利于提高决策灵活性，有利于提高决策灵活
69、性，有利于提高决策灵活性，有利于提高决策灵活性，有利于培有利于培养全能型高级管理人才养全能型高级管理人才； 贴近顾客贴近顾客贴近顾客贴近顾客缺点：缺点：缺点：缺点： 对高层主管协调能力、控制对高层主管协调能力、控制对高层主管协调能力、控制对高层主管协调能力、控制能力要求高；能力要求高；能力要求高；能力要求高； 某些某些某些某些职能机构和人员的重复职能机构和人员的重复职能机构和人员的重复职能机构和人员的重复设置设置设置设置会导致管理费用增加；会导致管理费用增加；会导致管理费用增加；会导致管理费用增加； 各部门间可能存在本位主义各部门间可能存在本位主义各部门间可能存在本位主义各部门间可能存在本位主
70、义倾向，倾向，倾向，倾向，缺乏对整体目标的认缺乏对整体目标的认缺乏对整体目标的认缺乏对整体目标的认识识识识； 可能会导致企业整体研发能可能会导致企业整体研发能可能会导致企业整体研发能可能会导致企业整体研发能力削弱。力削弱。力削弱。力削弱。按按按按地地地地区区区区划划划划分分分分部部部部门门门门示示示示意意意意图图图图销售副总裁销售副总裁南部区销南部区销售主管售主管中西部区中西部区销售主管销售主管东部区销东部区销售主管售主管优点：优点：优点：优点： 更有效地处理特定区域产生的问题；更有效地处理特定区域产生的问题；更有效地处理特定区域产生的问题；更有效地处理特定区域产生的问题； 更好地满足区域市场
71、的独特需要；更好地满足区域市场的独特需要；更好地满足区域市场的独特需要；更好地满足区域市场的独特需要； 有利于多面手式的人才培养有利于多面手式的人才培养有利于多面手式的人才培养有利于多面手式的人才培养； 一定程度上，可消除内部竞争。一定程度上，可消除内部竞争。一定程度上，可消除内部竞争。一定程度上，可消除内部竞争。缺点：缺点：缺点：缺点： 职能的重复配置；职能的重复配置；职能的重复配置；职能的重复配置； 对管理人员的要求较高；对管理人员的要求较高；对管理人员的要求较高；对管理人员的要求较高； 对地区的控制困难；对地区的控制困难；对地区的控制困难；对地区的控制困难； 平衡不同地区的难度较大平衡不
72、同地区的难度较大平衡不同地区的难度较大平衡不同地区的难度较大西部区销西部区销售主管售主管按按按按顾顾顾顾客客客客划划划划分分分分部部部部门门门门示示示示意意意意图图图图销售经理销售经理零售部零售部批发部批发部法人团体部法人团体部优点：优点：优点：优点： 通过设立不同部门满足目标顾客特通过设立不同部门满足目标顾客特通过设立不同部门满足目标顾客特通过设立不同部门满足目标顾客特殊而又多样化的需求，有助于及时殊而又多样化的需求，有助于及时殊而又多样化的需求，有助于及时殊而又多样化的需求，有助于及时了解顾客需求，从而不断改进工作；了解顾客需求，从而不断改进工作；了解顾客需求，从而不断改进工作；了解顾客需
73、求，从而不断改进工作； 能持续有效地发挥组织的核心专长，能持续有效地发挥组织的核心专长，能持续有效地发挥组织的核心专长，能持续有效地发挥组织的核心专长，不断创新，在某一领域建立持久竞不断创新，在某一领域建立持久竞不断创新，在某一领域建立持久竞不断创新，在某一领域建立持久竞争优势；争优势；争优势；争优势； 能由专家来满足和处理顾客的需要能由专家来满足和处理顾客的需要能由专家来满足和处理顾客的需要能由专家来满足和处理顾客的需要和问题和问题和问题和问题缺点：缺点：缺点：缺点： 职能的重复配置职能的重复配置职能的重复配置职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标
74、的认识缺乏对组织整体目标的认识 需要更多能妥善协调和处理需要更多能妥善协调和处理需要更多能妥善协调和处理需要更多能妥善协调和处理同顾客关系的管理人员和一同顾客关系的管理人员和一同顾客关系的管理人员和一同顾客关系的管理人员和一般人员。般人员。般人员。般人员。按按按按流流流流程程程程划划划划分分分分部部部部门门门门示示示示意意意意图图图图总经理总经理财务部财务部维修部维修部法律部法律部人事部人事部供应部供应部发电部发电部送电部送电部优点：优点：优点：优点： 能发挥资源集中的技术优势，易于能发挥资源集中的技术优势，易于能发挥资源集中的技术优势，易于能发挥资源集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的
75、变化能快协调管理，对市场需求的变化能快协调管理，对市场需求的变化能快协调管理，对市场需求的变化能快速敏捷反应；速敏捷反应；速敏捷反应；速敏捷反应； 可产生较为明显的学习经验曲线效可产生较为明显的学习经验曲线效可产生较为明显的学习经验曲线效可产生较为明显的学习经验曲线效应，简化了培训应，简化了培训应，简化了培训应，简化了培训缺点：缺点：缺点：缺点： 部门之间的紧密协作可能得部门之间的紧密协作可能得部门之间的紧密协作可能得部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间不到贯彻，也会产生部门间不到贯彻，也会产生部门间不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；的利益冲突；的利益冲突；的利益冲突； 权责相对
76、集中，权责相对集中，权责相对集中，权责相对集中，不利于培养不利于培养不利于培养不利于培养多面手式的管理人才多面手式的管理人才多面手式的管理人才多面手式的管理人才。R 最近，最近，最近，最近，部门化的两种趋势：部门化的两种趋势：部门化的两种趋势：部门化的两种趋势： 一、一、一、一、顾客部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化愈来愈得到普遍使用。愈来愈得到普遍使用。愈来愈得到普遍使用。愈来愈得到普遍使用。 二、二、二、二、跨职能团队跨职能团队跨职能团队跨职能团队（将各领域的专家组合在一起协（将各领域的专家组合在一起协（将各领域的专家组合在一起协（将各领域的专家组合在一起协同工作）越来越受到管理者的青睐
77、。同工作）越来越受到管理者的青睐。同工作）越来越受到管理者的青睐。同工作）越来越受到管理者的青睐。6.6.职权设计职权设计职权的含义职权的含义职权的含义职权的含义*组织中的三类职权组织中的三类职权组织中的三类职权组织中的三类职权*集权与分权集权与分权集权与分权集权与分权* *职权的含义职权的含义 职权：职权：职权：职权：职权是组织授予某管理职位固职权是组织授予某管理职位固职权是组织授予某管理职位固职权是组织授予某管理职位固有的指导下属活动及其行为的决定权（发有的指导下属活动及其行为的决定权（发有的指导下属活动及其行为的决定权（发有的指导下属活动及其行为的决定权（发布命令和希望命令得到执行的一种
78、权力）。布命令和希望命令得到执行的一种权力）。布命令和希望命令得到执行的一种权力）。布命令和希望命令得到执行的一种权力）。 职权与组织职位的等级或头衔相联。职权与组织职位的等级或头衔相联。职权与组织职位的等级或头衔相联。职权与组织职位的等级或头衔相联。R组织中的三类职权组织中的三类职权 直线职权（决策指挥权）直线职权（决策指挥权）直线职权（决策指挥权）直线职权（决策指挥权）：指直线管理人员所拥有指直线管理人员所拥有指直线管理人员所拥有指直线管理人员所拥有的决策、指挥和命令下属工作的权力。的决策、指挥和命令下属工作的权力。的决策、指挥和命令下属工作的权力。的决策、指挥和命令下属工作的权力。 特点
79、：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中特点：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中特点：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中特点：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中上对下有直接的上对下有直接的上对下有直接的上对下有直接的指挥命令权指挥命令权。 参谋职权：参谋职权：参谋职权：参谋职权：指参谋人员所拥有的建议、审核权，可指参谋人员所拥有的建议、审核权，可指参谋人员所拥有的建议、审核权，可指参谋人员所拥有的建议、审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议、服务。以评价直线方面的活动情况，进而提出建议、服务。以评价直线方面的活动情况，进而提出建议、服务。以评价直线方面的活动情况，进而提出
80、建议、服务。 特点：特点：特点：特点：建议权、服务权建议权、服务权建议权、服务权建议权、服务权。 职能职权：职能职权：职能职权：职能职权：指直线管理者向自己直接辖属以外的个指直线管理者向自己直接辖属以外的个指直线管理者向自己直接辖属以外的个指直线管理者向自己直接辖属以外的个人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门授权，允许他们按一定的制度、程序在一定职能范围内授权，允许他们按一定的制度、程序在一定职能范围内授权，允许他们按一定的制度、程序在一定
81、职能范围内授权，允许他们按一定的制度、程序在一定职能范围内行使的某种职权。行使的某种职权。行使的某种职权。行使的某种职权。 特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上说，是说，是说，是说，是一种权益职权一种权益职权一种权益职权一种权益职权。执行董事执行董事人事董事人事董事运营董事运营董事采购董事采购董事其他其他执行董事助理执行董事助理A单位经理单位经理B单位经理单位经理人事人事运营运营采购采购其他其他运营运营示意图：组织中的三类职权示意图：组织中的三类职权R集权
82、与分权集权与分权 集权与分权的含义集权与分权的含义集权与分权的含义集权与分权的含义* * * * 衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志* * * * 影响集分权程度的主要因素影响集分权程度的主要因素影响集分权程度的主要因素影响集分权程度的主要因素* * * * 过分集权的弊端过分集权的弊端过分集权的弊端过分集权的弊端* * * * 分权的实现途径及区别分权的实现途径及区别分权的实现途径及区别分权的实现途径及区别* * * * * 集权集权是指决策权在组织较高层次上是指决策权在组织较高层次上的集中；的集中； 分权分权是指决策权组织系统中
83、较低层是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。的集权和绝对的分权都是不可能的。集权与分权的含义集权与分权的含义集权与分权的含义集权与分权的含义R衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志组织分权组织分权组织分权组织分权程度程度程度程度低层决策低层决策数量数量低层决策低层决策重要性重要性低层决策范围、低层决策范围、涉及职能涉及职能低层决策所低层决策所需要的审核需要的审核R戴尔戴尔戴尔戴尔影响集分权程度的主要因素影响集分权程度的主要因素影响集分权程度的主要
84、因素影响集分权程度的主要因素组织规模的大小组织规模的大小高层政策的统一性之愿望高层政策的统一性之愿望员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质控制的可能性控制的可能性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段其他因素其他因素组织面临危机或失败的危险比较大时高层管理者的管理哲学职能领域的差别R小小故故事事：差差 别别 两两两两个个个个同同同同龄龄龄龄的的的的年年年年轻轻轻轻人人人人同同同同时时时时受受受受雇雇雇雇于于于于一一一一家家家家店店店店铺铺铺铺，并并并并且且且且拿拿拿拿同同同同样样样样的的的的薪薪薪薪水水水水。可可可可是是是是，一一一一段段段段时时时时间间间间以以以以后后后后，叫叫叫叫阿阿阿阿诺
85、诺诺诺德德德德的的的的那那那那个个个个小小小小伙伙伙伙子子子子青青青青云云云云直直直直上上上上，而而而而那那那那个个个个叫叫叫叫布布布布鲁鲁鲁鲁诺诺诺诺的的的的小小小小伙伙伙伙子子子子却却却却在在在在原原原原地地地地踏踏踏踏步步步步。布布布布鲁鲁鲁鲁诺诺诺诺很很很很不不不不满满满满意意意意老老老老板板板板的的的的不不不不公公公公正正正正待待待待遇遇遇遇。终终终终于于于于有有有有一一一一天天天天他他他他到到到到老老老老板板板板那那那那儿儿儿儿发发发发牢牢牢牢骚骚骚骚了了了了。老老老老板板板板一一一一边边边边耐耐耐耐心心心心地地地地听听听听着着着着他他他他的的的的抱抱抱抱怨怨怨怨，一一一一边边边边
86、在在在在心心心心里里里里盘盘盘盘算算算算着着着着怎怎怎怎么么么么向向向向他他他他解解解解释释释释清清清清楚楚楚楚他他他他和和和和阿阿阿阿诺诺诺诺德德德德之之之之间间间间的的的的差差差差别别别别“布布布布鲁鲁鲁鲁诺诺诺诺先先先先生生生生，”老老老老板板板板开开开开口口口口说说说说话话话话了了了了，“您您您您现现现现在在在在到到到到集集集集市市市市上上上上去去去去看看看看一一一一下下下下，看看看看看看看看今今今今天天天天早早早早上上上上有有有有什什什什么么么么卖卖卖卖的的的的。”布布布布鲁鲁鲁鲁诺诺诺诺从从从从集集集集市市市市上上上上回回回回来来来来向向向向老老老老板板板板汇汇汇汇报报报报说说说说
87、，今今今今早早早早集集集集市市市市上上上上只只只只有有有有一一一一个个个个农农农农民民民民拉拉拉拉了了了了一一一一车车车车土土土土豆豆豆豆在在在在卖卖卖卖。“有有有有多多多多少少少少？”老老老老板板板板问问问问。布布布布鲁鲁鲁鲁诺诺诺诺赶赶赶赶紧紧紧紧戴戴戴戴上上上上帽帽帽帽子子子子又又又又跑跑跑跑到到到到集集集集市市市市上上上上，然然然然后后后后回回回回来来来来告诉老板一共告诉老板一共告诉老板一共告诉老板一共40404040袋土豆。袋土豆。袋土豆。袋土豆。 “价价价价格格格格是是是是多多多多少少少少？”布布布布鲁鲁鲁鲁诺诺诺诺又又又又第第第第三三三三次次次次跑跑跑跑到到到到集集集集市市市市上
88、上上上问问问问来来来来了了了了价价价价格格格格。“好好好好吧吧吧吧，”老老老老板板板板对对对对他他他他说说说说，“现现现现在在在在请请请请您您您您坐坐坐坐在在在在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” ” ” ” 阿阿阿阿诺诺诺诺德德德德很很很很快快快快就就就就从从从从集集集集市市市市上上上上回回回回来来来来了了了了，向向向向老老老老板板板板汇汇汇汇报报报报说说说说到到到到现现现现在在在在为为为为止止止止只只只只有有有有一一一一个个个个农农农农民民民民在在在在卖卖
89、卖卖土土土土豆豆豆豆，一一一一共共共共40404040口口口口袋袋袋袋，价价价价格格格格是是是是多多多多少少少少，土土土土豆豆豆豆的的的的质质质质量量量量很很很很不不不不错错错错，他他他他带带带带回回回回来来来来一一一一个个个个让让让让老老老老板板板板看看看看看看看看。这这这这个个个个农农农农民民民民一一一一个个个个小小小小时时时时后后后后还还还还会会会会弄弄弄弄来来来来几几几几箱箱箱箱西西西西红红红红柿柿柿柿，据据据据他他他他看看看看价价价价格格格格非非非非常常常常公公公公道道道道。昨昨昨昨天天天天他他他他们们们们铺铺铺铺子子子子的的的的西西西西红红红红柿柿柿柿卖卖卖卖得得得得很很很很快快快
90、快，库库库库存存存存已已已已经经经经不不不不多多多多了了了了。他他他他想想想想这这这这么么么么便便便便宜宜宜宜的的的的西西西西红红红红柿柿柿柿老老老老板板板板肯肯肯肯定定定定会会会会要要要要进进进进一一一一些些些些的的的的，所所所所以以以以他他他他不不不不仅仅仅仅带带带带回回回回了了了了一一一一个个个个西西西西红红红红柿柿柿柿做做做做样样样样品品品品，而而而而且且且且把把把把那那那那个个个个农农农农民民民民也也也也带带带带来来来来了了了了，他他他他现现现现在在在在正在外面等着回话呢。正在外面等着回话呢。正在外面等着回话呢。正在外面等着回话呢。 此此此此时时时时，老老老老板板板板转转转转向向向向
91、了了了了布布布布鲁鲁鲁鲁诺诺诺诺，说说说说，“现现现现在在在在您您您您肯肯肯肯定定定定知道为什么阿诺德比您升职快了吧？知道为什么阿诺德比您升职快了吧？知道为什么阿诺德比您升职快了吧？知道为什么阿诺德比您升职快了吧？” ” ” ” R过分集权的弊端过分集权的弊端过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量（降低决策的质量（正确性正确性+及时性及时性）降低组织的适应能力（降低组织的适应能力（基层自适应、自我调整能力下降基层自适应、自我调整能力下降）降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情助长组织中的官僚主义助长组织中的官僚主义R分权的实现途径及区别分权的实现途径及区别分权的实现途径及区别分权的实
92、现途径及区别 两两种种途途径径：组组织织设设计计中中的的权权力力（主主指指决决策策权权）分配（分配（制度分权制度分权）；主管人员在工作中的）；主管人员在工作中的授权授权。制制度度分分权权：在在组组织织设设计计时时，考考虑虑到到组组织织规规模模和和组组织织活活动动特特征征，在在工工作作分分析析、职职务务和和部部门门设设计计的的基基础础上上，根根据据各各管管理理岗岗位位工工作任务的要求，规定必要的职责和权限。作任务的要求，规定必要的职责和权限。授授权权：是是担担任任一一定定管管理理职职务务的的领领导导者者在在实实际际工工作作中中，为为充充分分利利用用专专门门人人才才的的知知识识和和技技能能，或或出
93、出现现新新增增业业务务时时，将将部部分分解解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 授权的基本点授权的基本点：分派任务、授予权力、明确责任。授权：分派任务、授予权力、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。重新授出。 制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别： 二者二者必然性（随机性）必然性（随机性）必然性（随机性）必然性（随机性）不同；不同； 二者二者权力委授的依据权力委授的依据权力委授的依据权力委授的依据不同；不同； 二者的二者的稳定性稳定性稳定
94、性稳定性不同；不同； 二二者者的的性性性性质质质质不不同同。制制度度分分权权是是组组织织工工作作的的一一条条原原则则；而而授授权权是是领领导导者者在在管管理理工工作作中中的的一一种种调调动动下下级积极性的领导艺术和方法。级积极性的领导艺术和方法。 制度分权与授权是相互补充的制度分权与授权是相互补充的制度分权与授权是相互补充的制度分权与授权是相互补充的续上续上中国式授权1.1.1.1.有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。 “管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。管理者就
95、是自己不做事，让别人拼命做事的人。管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。”2.2.2.2.事必躬亲，只会累坏自己。事必躬亲，只会累坏自己。事必躬亲，只会累坏自己。事必躬亲，只会累坏自己。3.3.3.3.授权的同时，必须进行授权的同时，必须进行授权的同时，必须进行授权的同时，必须进行有效控制有效控制有效控制有效控制。4.4.4.4.信任信任信任信任是授权的前提是授权的前提是授权的前提是授权的前提l l授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权
96、必然授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然失败。失败。失败。失败。l l用人不疑，疑人不用。用人不疑，疑人不用。用人不疑，疑人不用。用人不疑，疑人不用。l l松下幸之助：松下幸之助：松下幸之助：松下幸之助：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的是信任。悔，实现这一切靠的是信任。悔，实现这一切靠的是信任。悔，实现这一切靠的是信任。”5.5.5.5.授权后，授权后，授权后，授权后，不不不不要要要要再干预再干预再干预再干预6.6.6.6.防止防止防止防止
97、授权后的授权后的授权后的授权后的越权越权越权越权行为行为行为行为 R B B公公司司的的李李老老板板从从某某大大企企业业挖挖来来了了精精明明强强干干的的刘刘先先生生担担任任公公司司的的总总经经理理，并并将将公公司司的的大大小小事事务务均均交交由由刘刘先先生生全全权权处处理理。由由于于得得到到授授权权，刘刘先先生生便便结结合合公公司司的的特特点点和和实实际际情情况况，对对公公司司的的经经营营模模式式和和管管理理体体制制进进行行了了大大胆胆的的变变革革，将将公公司司原原先先的的品品牌牌经经营营模模式式转转变变为为OEMOEM（贴贴牌牌生生产产）服服务务模模式式，并并提提出出了了颇颇具具创创新新意意
98、识识的的OEMOEM改改进进方方式式，变变被被动动的的OEMOEM服服务务为为主主动动的的OEMOEM服服务务，得得到到众众多多客客户户的的认认同同与与支支持持。然然而而，当当刘刘先先生生意意欲欲更更深深入入地地推推动动企企业业的的变变革革时时，他他发发现现，其其实实自自己己手手中中的的权权力力十十分分有有限限，虽虽然然李李老老板板总总是是客客客客气气气气地地对对其其进进行行鼓鼓励励，但但刘刘先先生生的的内内心心里里却却非非常常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。请分析：请分析：请分析：请分析： 1 1 1 1、李老板在授权上的主
99、要障碍是什么？、李老板在授权上的主要障碍是什么？、李老板在授权上的主要障碍是什么？、李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2 2 2 2、这种障碍产生的原因可能是什么？、这种障碍产生的原因可能是什么？、这种障碍产生的原因可能是什么？、这种障碍产生的原因可能是什么？ 3 3 3 3、你有什么好的建议？、你有什么好的建议？、你有什么好的建议？、你有什么好的建议？授权的障碍授权的障碍三、组织结构的基本类型1.1.1.1.直线制结构直线制结构直线制结构直线制结构* * * *2.2.2.2.职能制结构职能制结构职能制结构职能制结构* * * *3.3.3.3.直线直线直线直线- - - -职能制结构职能制
100、结构职能制结构职能制结构* * * *4.4.4.4.事业部制结构事业部制结构事业部制结构事业部制结构* * * *5.5.5.5.矩阵制结构矩阵制结构矩阵制结构矩阵制结构* * * *6.6.6.6.多维立体结构多维立体结构多维立体结构多维立体结构* * * *7.7.7.7.网络型结构网络型结构网络型结构网络型结构* * * *现代组织结构变化的趋势现代组织结构变化的趋势现代组织结构变化的趋势现代组织结构变化的趋势* * * * *经典组织结构现代组织结构案例：划船比赛* 有有两两个个划划船船队队，J J队队和和M M队队要要进进行行划划船船比比赛赛。两两队队经经过过长长时时间间的的训训练
101、练后后，进进行行了了正正式式比比赛赛，结结果果M M队队落落后后J J队队1 1公公里里，输输给给了了J J队队。M M队队领领导导很很不不服服气气，决决心心总总结结教教训训，在在第第二二年年比比赛赛时时，一一定定要要把把第第一一名名夺夺回回来来。通通过过反反复复讨讨论论分分析析，发发现现J J队队是是八八个个人人划划桨桨，一一个个人人掌掌舵舵；而而M M队队是是八八个个人人掌掌舵舵，一一个个人人划划桨桨。不不过过，M M队队领领导导并并没没有有看看重重这这点点区区别别，而而是是认认为为，他他们们的的主主要要教教训训是是八八个个人人掌掌舵舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。没有中心，缺
102、少层次，这是失败的主要原因。 于于是是，M M队队重重新新组组建建了了船船队队的的领领导导班班子子。新新班班子子结结构构如如下下：四四个个掌掌舵舵经经理理，三三个个区区域域掌掌舵舵经经理理，一一个个划划船船员员，还还专专设设一一个个勤勤务务员员，为为船船队队领领导导班班子子指指挥挥工工作作服服务务，并并具具体体观观察察、督督促促划划船船员员的工作。的工作。 小故事：划船比赛小故事：划船比赛 这这一一年年比比赛赛的的结结果果是是J J队队领领先先2 2公公里里。M M队队领领导导班班子子感感到到脸脸上上无无光光，讨讨论论决决定定划划船船员员表表现现太太差差，予予以以辞辞退退，勤勤务务员员监监督督
103、工工作作不不力力，应应予予处处分分，但但考考虑虑到到他他为为领领导导班班子子指指挥挥工工作作的的服服务务做做得得较较好好，将将功功补补过过，其其错错误误不不予予追追究究；领领导导班班子子成成员员每每人人发发给给一一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。 仔仔细细分分析析起起来来，故故事事说说明明了了三三个个密密切切相相关关的的问问题题，一一是是凡凡做做一一件件事事，比比如如参参加加划划船船比比赛赛，必必须须有有一一个个组组织织；二二是是这这些些组组织织的的内内部部成成员员应应有有不不同同的的分分工工，比比如如上上面面的的两两个个划划
104、船船队队里里的的成成员员都都有有不不同同的的分分工工，由由此此形形成成其其内内部部的的一一定定结结构构，即即组组织织结结构构；三三是是作作为为一一个个组组织织，其其内内部部结结构构的的不不同同，其其行行为为效效果果也也会会不不同同，例如，上面例子中的例如，上面例子中的M M队两次都输给了队两次都输给了J J队。队。R1 1 1 1直线制结构直线制结构直线制结构直线制结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人 又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。又称简单结构，是最早、
105、最简单的一种组织结构形式。又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。 特点特点特点特点：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，至多有几名助手协助厂长工作。至多有几名助手协助厂长工作。至多有几名助手协助厂长工作。至多有几名助手协助厂长工作。直线
106、制结构优缺点直线制结构优缺点只适用于规模较小，技术比较简单的企业。只适用于规模较小，技术比较简单的企业。只适用于规模较小，技术比较简单的企业。只适用于规模较小，技术比较简单的企业。优点优点优点优点：决策迅速，命令统一，决策迅速，命令统一，决策迅速，命令统一，决策迅速，命令统一，容易一贯到底；容易一贯到底；容易一贯到底；容易一贯到底；成员权责明确，目标明成员权责明确，目标明成员权责明确，目标明成员权责明确，目标明晰，每个人对组织目标的晰，每个人对组织目标的晰，每个人对组织目标的晰，每个人对组织目标的贡献容易评价；贡献容易评价；贡献容易评价；贡献容易评价；容易维持组织纪律，确容易维持组织纪律，确容
107、易维持组织纪律，确容易维持组织纪律，确保组织秩序；保组织秩序；保组织秩序；保组织秩序；管理费用低管理费用低管理费用低管理费用低缺点缺点缺点缺点：横向协调性差；横向协调性差；横向协调性差；横向协调性差；权力过分集中，容易发权力过分集中，容易发权力过分集中，容易发权力过分集中，容易发生决策失误；生决策失误；生决策失误；生决策失误；一定程度上，管理者要一定程度上，管理者要一定程度上，管理者要一定程度上，管理者要求全能型，而当其离职时，求全能型，而当其离职时，求全能型，而当其离职时，求全能型，而当其离职时，难以找到替代者（不利于难以找到替代者（不利于难以找到替代者（不利于难以找到替代者（不利于全面管理
108、人才的培养全面管理人才的培养全面管理人才的培养全面管理人才的培养）R2.2.2.2.职能制结构职能制结构职能制结构职能制结构厂长（厂长（/总经）总经）职能科职能科1 1职能科职能科2 2车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长 特点：特点：采用专业分工的管理者补充直线制的全能管理者，采用专业分工的管理者补充直线制的全能管理者，除了直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在除了直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令、指示。自己的业务范围内向下级下达命令、指示。职能制结构优缺点职能制结
109、构优缺点优点：优点：优点：优点：能发挥职能机构专业管能发挥职能机构专业管能发挥职能机构专业管能发挥职能机构专业管理作用，对下级工作的指理作用，对下级工作的指理作用，对下级工作的指理作用，对下级工作的指导更细致；导更细致；导更细致；导更细致；职能机构作用如发挥充职能机构作用如发挥充职能机构作用如发挥充职能机构作用如发挥充分，可以弥补行政领导人分，可以弥补行政领导人分，可以弥补行政领导人分，可以弥补行政领导人员管理能力的不足，减轻员管理能力的不足，减轻员管理能力的不足，减轻员管理能力的不足，减轻直线主管的负担。直线主管的负担。直线主管的负担。直线主管的负担。缺点：缺点：缺点：缺点：多头领导多头领导
110、多头领导多头领导，妨碍了组织的统，妨碍了组织的统，妨碍了组织的统，妨碍了组织的统一指挥，从而造成管理上的混一指挥，从而造成管理上的混一指挥，从而造成管理上的混一指挥，从而造成管理上的混乱；乱；乱；乱；不利于明确划分直线与职能不利于明确划分直线与职能不利于明确划分直线与职能不利于明确划分直线与职能部门的职权，容易造成争权夺部门的职权，容易造成争权夺部门的职权，容易造成争权夺部门的职权，容易造成争权夺利、推卸责任现象；利、推卸责任现象；利、推卸责任现象；利、推卸责任现象；职能部门横向协调性差；职能部门横向协调性差；职能部门横向协调性差；职能部门横向协调性差；不利于培养全面的管理人才不利于培养全面的
111、管理人才不利于培养全面的管理人才不利于培养全面的管理人才 多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织。务所等组织。务所等组织。务所等组织。R3.3.3.3.直线直线直线直线- - - -职能职能职能职能制结构制结构制结构制结构厂长（厂长（/总经）总经）职能科职能科1 1职能科职能科2 2车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长 特点：在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了特点：
112、在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了特点：在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了特点：在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的职能职权时，才拥有一定程度上的指挥权。职能职权时，才拥有一定程度上的指挥权。职能职权时，才
113、拥有一定程度上的指挥权。职能职权时，才拥有一定程度上的指挥权。直线直线- -职能制结构优缺点职能制结构优缺点优点：优点：优点：优点： 把直线结构和职能结把直线结构和职能结把直线结构和职能结把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既构的优点结合了起来，既构的优点结合了起来，既构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能能保持指挥的统一，又能能保持指挥的统一，又能能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用。发挥参谋人员的作用。发挥参谋人员的作用。发挥参谋人员的作用。缺点：缺点：缺点：缺点：各职能单位自成体系，不重视各职能单位自成体系，不重视各职能单位自成体系，不重视各职能单位自成体系，不重视信息的横向
114、沟通，不利于集思广信息的横向沟通，不利于集思广信息的横向沟通，不利于集思广信息的横向沟通，不利于集思广益地作出决策；益地作出决策；益地作出决策；益地作出决策；直线与职能部门目标不易统一、直线与职能部门目标不易统一、直线与职能部门目标不易统一、直线与职能部门目标不易统一、矛盾较多，上层主管协调工作量矛盾较多，上层主管协调工作量矛盾较多，上层主管协调工作量矛盾较多，上层主管协调工作量大；大；大；大；难于从组织内部培养熟悉全面难于从组织内部培养熟悉全面难于从组织内部培养熟悉全面难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；情况的管理人才；情况的管理人才；情况的管理人才；系统刚性大，适应性较差系统刚性大，
115、适应性较差系统刚性大，适应性较差系统刚性大，适应性较差。 适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。企业，不太适用。企业，不太适用。企业，不太适用。R4.4.4.4.事业部制结构事业部制结构事业部制结构事业部制结构总经理总经理
116、职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3职职能能组组工工厂厂职职能能组组职职能能组组职职能能组组职职能能组组职职能能组组工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂 一种分权制的企一种分权制的企一种分权制的企一种分权制的企业组织形式。业组织形式。业组织形式。业组织形式。 又称为又称为又称为又称为M M M M型结构型结构型结构型结构（Multidivisional Multidivisional Multidivisional Multidivisional FormFormFormForm）、）、）、）、联邦分权结联邦分权结联邦分权结联邦分权结构、或斯隆模型。构
117、、或斯隆模型。构、或斯隆模型。构、或斯隆模型。 特点：特点：特点：特点：企业按产企业按产企业按产企业按产品、业务或地区划分品、业务或地区划分品、业务或地区划分品、业务或地区划分若干个事业部若干个事业部若干个事业部若干个事业部 ( ( ( (部门部门部门部门或分公司或分公司或分公司或分公司 ) ) ) )，各事业，各事业，各事业，各事业部独立经营、单独核部独立经营、单独核部独立经营、单独核部独立经营、单独核算。算。算。算。事业部制结构优缺点事业部制结构优缺点优点：优点：优点：优点： 有利于高层管理者摆脱日常事务，有利于高层管理者摆脱日常事务，有利于高层管理者摆脱日常事务，有利于高层管理者摆脱日常
118、事务，集中精力做好与企业大政方针有集中精力做好与企业大政方针有集中精力做好与企业大政方针有集中精力做好与企业大政方针有关的决策；关的决策；关的决策；关的决策； 提高管理的灵活性、适应性提高管理的灵活性、适应性提高管理的灵活性、适应性提高管理的灵活性、适应性 ； 对事业部经理锻炼较大，是培养对事业部经理锻炼较大，是培养对事业部经理锻炼较大，是培养对事业部经理锻炼较大，是培养全面管理人才的最好组织形式之全面管理人才的最好组织形式之全面管理人才的最好组织形式之全面管理人才的最好组织形式之一；一；一；一； 各事业部之间有比较和竞争，可各事业部之间有比较和竞争，可各事业部之间有比较和竞争，可各事业部之间
119、有比较和竞争，可克服组织的僵化和官僚。克服组织的僵化和官僚。克服组织的僵化和官僚。克服组织的僵化和官僚。缺点：缺点：缺点：缺点：需要的管理人员多，需要的管理人员多，需要的管理人员多，需要的管理人员多，管理成本高；管理成本高；管理成本高；管理成本高；各事业部容易产生本各事业部容易产生本各事业部容易产生本各事业部容易产生本位主义，协调难度大；位主义，协调难度大；位主义，协调难度大；位主义，协调难度大；资源重复配置，对资资源重复配置，对资资源重复配置，对资资源重复配置，对资源的利用效率降低；源的利用效率降低；源的利用效率降低；源的利用效率降低；对总公司和事业部的对总公司和事业部的对总公司和事业部的对
120、总公司和事业部的管理人员水平要求高管理人员水平要求高管理人员水平要求高管理人员水平要求高。 当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个“ “完整的完整的完整的完整的事业机构事业机构事业机构事业机构” ”（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采用这种组织结构。用这种组织结构。用这种组织结构。用这种组织结构。 事业部制与直线职能制在结构形式事业部制与直线职
121、能制在结构形式事业部制与直线职能制在结构形式事业部制与直线职能制在结构形式上十分类似，这两者的本质差别是什上十分类似，这两者的本质差别是什上十分类似，这两者的本质差别是什上十分类似，这两者的本质差别是什么？么？么？么？thinkinthinking gR5.5.5.5.矩阵制结构矩阵制结构矩阵制结构矩阵制结构总经理总经理技术部技术部财务部财务部生产部生产部销售部销售部甲产品（项甲产品（项目）小组目）小组乙产品（项乙产品（项目）小组目）小组 又称又称又称又称规划规划规划规划- -目标结构目标结构目标结构目标结构 特点：特点：特点：特点：是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，是在直线职能制垂直形
122、态组织系统的基础上，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。矩阵制结构优缺点矩阵制结构优缺点优点：优点：优点：优点： 加强了各职能部门的横向联系，加强了各职能部门的横向联系，加强了各职能部门的横向联系，加强了各职能部门的横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自克服了职能部门相互脱节，各自克服了职能部门相互脱节，各自克服了职能部门相互脱节，各自为政的现象，专业人员和专用设为政的
123、现象，专业人员和专用设为政的现象，专业人员和专用设为政的现象，专业人员和专用设备得到较为充分的利用；备得到较为充分的利用；备得到较为充分的利用；备得到较为充分的利用； 任务完成，小组解散，具有较大任务完成，小组解散，具有较大任务完成，小组解散，具有较大任务完成，小组解散，具有较大的机动性，灵活性和外界环境适的机动性，灵活性和外界环境适的机动性，灵活性和外界环境适的机动性，灵活性和外界环境适应性；应性；应性；应性； 有利于攻克技术难题；有利于攻克技术难题；有利于攻克技术难题；有利于攻克技术难题； 有利于各种人才的培养。有利于各种人才的培养。有利于各种人才的培养。有利于各种人才的培养。缺点：缺点：
124、缺点：缺点：存在双重领导现象，项目存在双重领导现象，项目存在双重领导现象，项目存在双重领导现象，项目经理和职能经理易于产生经理和职能经理易于产生经理和职能经理易于产生经理和职能经理易于产生权力之争，下属适应困难。权力之争，下属适应困难。权力之争，下属适应困难。权力之争，下属适应困难。模糊性增加，需要付出较模糊性增加，需要付出较模糊性增加，需要付出较模糊性增加，需要付出较多的协调成本。多的协调成本。多的协调成本。多的协调成本。具有一定的临时性，容易具有一定的临时性，容易具有一定的临时性，容易具有一定的临时性，容易导致人心不稳。导致人心不稳。导致人心不稳。导致人心不稳。 适合于大型协作项目以及以开
125、发与实验为主的单位，如适合于大型协作项目以及以开发与实验为主的单位，如适合于大型协作项目以及以开发与实验为主的单位，如适合于大型协作项目以及以开发与实验为主的单位，如大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。R地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区3 3 3 3产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品3 3 3 3地区利润中心地区利润中心地区利润中心地区利润中心产产产产品品
126、品品利利利利润润润润中中中中心心心心供供供供产产产产销销销销财财财财 由由由由产品事业部经理产品事业部经理产品事业部经理产品事业部经理、专业职能部门专业职能部门专业职能部门专业职能部门和和和和地区部门经理地区部门经理地区部门经理地区部门经理共同共同共同共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于及时沟通信息、集思广益、共同决策。及时沟通信息、集思广益、共同决策。及时沟通信息、集思广益、共同决策。及时沟通信息、集思广益、共同决策。
127、 比较适合于跨国公司或跨地区的大公司比较适合于跨国公司或跨地区的大公司比较适合于跨国公司或跨地区的大公司比较适合于跨国公司或跨地区的大公司。6.多维立体结构R7.7.7.7.网络型结构网络型结构网络型结构网络型结构经理经理经理经理小组小组小组小组咨询公司咨询公司咨询公司咨询公司独立的研独立的研独立的研独立的研/ /发机构发机构发机构发机构制造商制造商制造商制造商广告代理广告代理广告代理广告代理商商商商销售代理销售代理销售代理销售代理商商商商 特点：特点：企业只有很精干的中心组织。而依靠合同关系为企业只有很精干的中心组织。而依靠合同关系为基础进行制造、分销、或其他不擅长的关键业务的经营活动基础进
128、行制造、分销、或其他不擅长的关键业务的经营活动。福特OEM模式亚洲供应商亚洲供应商加拿大供应商加拿大供应商德国供应商德国供应商巴西供应商巴西供应商部件部件1部件部件2部件部件3部件部件4福福特特公公司司汽车汽车客户客户技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准信息反馈信息反馈耐克OEM模式印度制造商印度制造商南非制造商南非制造商巴西制造商巴西制造商印尼制造商印尼制造商运动鞋运动鞋运动衣运动衣运动包运动包运动帽运动帽耐耐克克消费消费者者网络型结构优缺点网络型结构优缺点优点：优点：优点：优点： 具有更大的柔性和灵
129、活性，更易具有更大的柔性和灵活性，更易具有更大的柔性和灵活性，更易具有更大的柔性和灵活性，更易根据市场需求调整网络中各价值根据市场需求调整网络中各价值根据市场需求调整网络中各价值根据市场需求调整网络中各价值链环节；链环节；链环节；链环节； 组织结构简单、精炼；组织结构简单、精炼；组织结构简单、精炼；组织结构简单、精炼； 使企业可专注于核心能力的培养使企业可专注于核心能力的培养使企业可专注于核心能力的培养使企业可专注于核心能力的培养缺点：缺点：缺点：缺点：可控性差，存在道德风险可控性差，存在道德风险可控性差，存在道德风险可控性差，存在道德风险问题，一旦与组织合作的问题，一旦与组织合作的问题，一旦
130、与组织合作的问题，一旦与组织合作的外部资源出现问题，组织外部资源出现问题，组织外部资源出现问题，组织外部资源出现问题，组织可能十分被动；可能十分被动；可能十分被动；可能十分被动；临时性，外部资源对组织临时性，外部资源对组织临时性，外部资源对组织临时性，外部资源对组织忠诚度低。忠诚度低。忠诚度低。忠诚度低。既适合于小型组织，也适合于大型组织。既适合于小型组织，也适合于大型组织。既适合于小型组织，也适合于大型组织。既适合于小型组织，也适合于大型组织。并非所有企业都适用。并非所有企业都适用。并非所有企业都适用。并非所有企业都适用。一般来说，比较适合于一般来说，比较适合于一般来说，比较适合于一般来说，
131、比较适合于玩具和服装制造业玩具和服装制造业玩具和服装制造业玩具和服装制造业。R直线制直线制直线直线直线直线 职能制职能制职能制职能制矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制网络结构网络结构网络结构网络结构扁 平 化现代组织结构变化的趋势续上p基于团队的结构基于团队的结构p项目型结构项目型结构p无边界组织无边界组织p学习型组织学习型组织R四、人员配备1.1.1.1.人员配备概述人员配备概述人员配备概述人员配备概述2.2.2.2.管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员的选聘3.3.3.3.管理人员的考评管理人员的考评管理人员的考评管理人员的考评4.4.4.4.管理人员的培训管理人员的培训管理人员的培训
132、管理人员的培训1.1.人员配备概述人员配备概述人员配备的任务人员配备的程序和原则人员配备的任务人员配备的任务 人员配备就是为组织的每个工作岗位配备适当的人员。人员配备就是为组织的每个工作岗位配备适当的人员。 人员配备的任务可以从两个角度去考察：人员配备的任务可以从两个角度去考察： 从从组织的角度组织的角度去看，人员配备的任务在于通过人员去看，人员配备的任务在于通过人员配备配备使组织正常运转使组织正常运转使组织正常运转使组织正常运转；要考虑到组织未来的发展变化，；要考虑到组织未来的发展变化，注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，尽可能
133、防止人才外流。尽可能防止人才外流。 从从组织成员组织成员的角度看，人员配备要的角度看，人员配备要使每个人的知识使每个人的知识使每个人的知识使每个人的知识和能力得到充分的利用和发挥和能力得到充分的利用和发挥和能力得到充分的利用和发挥和能力得到充分的利用和发挥；同时也要；同时也要使其素质和能使其素质和能使其素质和能使其素质和能力不断地发展力不断地发展力不断地发展力不断地发展。人员配备的程序和原则人员配备的程序和原则人员配备的程序：人员配备的程序：确定人员需要量（职务类型确定人员需要量（职务类型和数量）；和数量）；选配人员；选配人员；制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划（新选拔人员培训；现职
134、人（新选拔人员培训；现职人员培训）员培训） 人员配备的原则：人员配备的原则：因事择人原则；因事择人原则；因材使用原则；因材使用原则；人事动态平衡原则。人事动态平衡原则。 2.2.管理人员的选聘管理人员的选聘选聘的标准选聘的标准选聘的途径选聘的途径选聘的程序选聘的程序选聘的标准选聘的标准职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）管理人员应具备的一般素质和能力管理人员应具备的一般素质和能力管理人员应具备的一般素质和能力管理人员应具备的一般素质和能力选聘的途径选聘的途径内部提升：内部提升：优
135、点优点：对选聘对象全面了解，有助于保证选对选聘对象全面了解，有助于保证选聘工作的准确性；聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性；调动组织成员的积极性；有利于被选聘人员迅速开展和胜任工有利于被选聘人员迅速开展和胜任工作；作；可以使组织对其成员的培训投资得到可以使组织对其成员的培训投资得到回报；回报；缺点缺点：人员来源有较大的局限性，有时会妨人员来源有较大的局限性，有时会妨碍获得一流人才；碍获得一流人才；容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”，不利于创新；，不利于创新；会引起一些人的不满，造成内部矛盾；会引起一些人的不满，造成内部矛盾
136、； 外部招聘：外部招聘：优点优点：人员来源广泛，有利于招聘到一人员来源广泛，有利于招聘到一流的管理人才；流的管理人才；能给组织带来新思想、新方法、能给组织带来新思想、新方法、防止组织的僵化和停滞；防止组织的僵化和停滞；可平息和缓和组织内部竞争者之可平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；间的紧张关系；外聘人才是现成的，可节省培训外聘人才是现成的，可节省培训时间和费用；时间和费用；缺点缺点：外聘人员不熟悉组织的内部情况，外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程；和适应的过程；组织对应聘者的情况无法深入了组织对应聘者的情况无法深入了解；解；
137、内部员工的积极性会受到挫伤。内部员工的积极性会受到挫伤。选聘的程序选聘的程序公开招聘公开招聘粗选粗选考核考核民意测验民意测验选定选定3.3.管理人员的考评管理人员的考评考评的目的和作用管理人员考评的内容管理人员考评的程序考评的目的和作用考评的目的和作用为确定管理人员的为确定管理人员的报酬报酬提供提供依据依据（包括工资、奖励）；（包括工资、奖励）；为管理人员的为管理人员的提拔、调整提拔、调整提供提供依据依据；为管理人员的为管理人员的培训培训提供提供依据依据。考评结果作为制定培。考评结果作为制定培训计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。训计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。促进组织内部的沟通
138、和协调促进组织内部的沟通和协调。考评可带来沟通的增。考评可带来沟通的增加，并促进人们对组织目标与任务的理解。加，并促进人们对组织目标与任务的理解。管理人员考评内容管理人员考评内容 贡献考评贡献考评和和能力考评能力考评。 贡献考评贡献考评贡献考评贡献考评是指考核管理人员在一定时期内是指考核管理人员在一定时期内担任某项职务的过程中对担任某项职务的过程中对实现企业目标的贡献实现企业目标的贡献程度程度。 能力考评能力考评能力考评能力考评是通过考察管理人员在一定时间是通过考察管理人员在一定时间内的管理工作来评估他们的内的管理工作来评估他们的现实能力和发展潜现实能力和发展潜力力。 贡献考评贡献考评贡献考评
139、贡献考评主要作为决定管理人员主要作为决定管理人员报酬报酬报酬报酬的主的主要要依据依据依据依据。能力考评能力考评能力考评能力考评则主要用来用来指导组织则主要用来用来指导组织人人人人事调整事调整事调整事调整及人员培训计划的制订。及人员培训计划的制订。管理人员考评程序管理人员考评程序确定考评内容确定考评内容 确定考评方法确定考评方法选择考评者，选择考评者，实施考评实施考评分析考评结果，分析考评结果，辨识偏差辨识偏差传达考评结果传达考评结果据考评结果，据考评结果，建立人才档案建立人才档案考评目的；岗考评目的；岗位性质；管理位性质；管理人员要求等；人员要求等；上级主管；关上级主管；关系部门；下属系部门；
140、下属4.4.管理人员的培训管理人员的培训培训的目的和作用管理人员培训原则管理人员培训方法管理人员培训的目的和作用管理人员培训的目的和作用培训目的培训目的培训目的培训目的和作用和作用和作用和作用传递信息传递信息传递信息传递信息改变观念改变观念改变观念改变观念和态度和态度和态度和态度更新专更新专更新专更新专业知识业知识业知识业知识发展管理发展管理发展管理发展管理能力能力能力能力稳定队伍稳定队伍稳定队伍稳定队伍改进管理改进管理改进管理改进管理R R管理人员培训原则管理人员培训原则理论联系实际，学用一致原则理论联系实际，学用一致原则理论联系实际，学用一致原则理论联系实际，学用一致原则专业知识技能培训与
141、组织文化培训兼顾原则专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则全面培训与重点提高相结合原则全面培训与重点提高相结合原则全面培训与重点提高相结合原则全面培训与重点提高相结合原则严格考核和择优奖励的原则严格考核和择优奖励的原则严格考核和择优奖励的原则严格考核和择优奖励的原则管理人员培训方法管理人员培训方法旨在培养能力和改变态度的培训方法：旨在培养能力和改变态度的培训方法：旨在培养能力和改变态度的培训方法：旨在培养能力和改变态度的培训方法：pp工作轮换工作轮换工作轮换工作轮换 非管理工作轮换非管理工作轮换非管理工作轮换非管理工作
142、轮换 管理工作轮换管理工作轮换管理工作轮换管理工作轮换pp设置助理职务设置助理职务设置助理职务设置助理职务pp临时临时临时临时( (代理代理代理代理) )职务（与彼得原理）职务（与彼得原理）职务（与彼得原理）职务（与彼得原理）设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止止止止彼得现象彼得现象彼得现象彼得现象的发生。的发生。的发生。的发生
143、。彼得现象彼得现象彼得现象彼得现象 英国幽默大师劳伦斯英国幽默大师劳伦斯英国幽默大师劳伦斯英国幽默大师劳伦斯 J J J J 彼得曾经发现彼得曾经发现彼得曾经发现彼得曾经发现“在实行等级制在实行等级制在实行等级制在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他。他。他。他把自己的这个发现写成了著名的彼得原理一书，由于把自己的这个发现写成了著名的彼得原理一书，由于把自己的这个发现写成了著名的彼得原理一书，由于把自己的这个发现写成了著名的彼得原理一书，由
144、于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。因此可能给组织带来效率的大滑坡。因此可能给组织带来效率的大滑坡。因此可能给组织带来效率的大滑坡。 彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任管理工作之后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，管理工作之后，任职初期由于缺乏经验
145、，只能表现平平，管理工作之后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，管理工作之后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，任职初期他的能力只能算勉强符合职务要求的话，那么现任职初期他的能力只能算勉强符合职务
146、要求的话，那么现任职初期他的能力只能算勉强符合职务要求的话，那么现任职初期他的能力只能算勉强符合职务要求的话，那么现在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考虑将其提升。虑将其提升。虑将其提升。虑将其提升。 提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即从从从从“表现平平表现平平表现平平表现平平”到到到到“超越职务需要
147、超越职务需要超越职务需要超越职务需要”，这样便可得到，这样便可得到，这样便可得到，这样便可得到再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工
148、绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工作表现在职务要求的作表现在职务要求的作表现在职务要求的作表现在职务要求的“水平以下水平以下水平以下水平以下”，即彼得所谓的，即彼得所谓的，即彼得所谓的，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的层次爬到了能力所不逮的层次爬到了能力所不逮的层次爬到了能力所不逮的层次”。出现了这种情况，个人。出现了这种情况，个人。出现了这种情况，个人。出现了这种情况，个人失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。效率
149、的下降，甚至滑坡。效率的下降，甚至滑坡。效率的下降，甚至滑坡。续上续上续上续上任职初期:缺乏经验;表现平平,不自在经验丰富,能力提高,政绩改善表现平平超越职务之需能力不再提高，政绩不再改善，甚至不适合职位要求彼得现象示意图彼得现象示意图彼得现象示意图彼得现象示意图防止出现彼得现象的措施防止出现彼得现象的措施防止出现彼得现象的措施防止出现彼得现象的措施 从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中
150、，时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，“表现表现表现表现平平平平平平平平”的管理人员被撤换的可能性极小，对的管理人员被撤换的可能性极小，对的管理人员被撤换的可能性极小，对的管理人员被撤换的可能性极小，对“政绩较政绩较政绩较政绩较差差差差”的干部，组织往往是比较宽容的，为了对他们本的干部，组织往往是比较宽容的，为了对他们本的干部，组织往往是比较宽容的，为了对他们本的干部，组织往往是比较宽容的，为了对他们本人负责，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。人负责，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。人负责，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。人负责，组织
151、往往需要给他们提供一个改善的机会。而当他们的能力被再度证实不符合职务要求，从而组而当他们的能力被再度证实不符合职务要求，从而组而当他们的能力被再度证实不符合职务要求，从而组而当他们的能力被再度证实不符合职务要求，从而组织下决心撤换时，他们所在的部门的工作已经给组织织下决心撤换时，他们所在的部门的工作已经给组织织下决心撤换时，他们所在的部门的工作已经给组织织下决心撤换时，他们所在的部门的工作已经给组织目标的实现带来了一些不利影响。因此，消极的提升目标的实现带来了一些不利影响。因此，消极的提升目标的实现带来了一些不利影响。因此，消极的提升目标的实现带来了一些不利影响。因此，消极的提升后撤换不称职的
152、管理人员的方法需要组织付出有时是后撤换不称职的管理人员的方法需要组织付出有时是后撤换不称职的管理人员的方法需要组织付出有时是后撤换不称职的管理人员的方法需要组织付出有时是极高的代价。极高的代价。极高的代价。极高的代价。 积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采取代理性的临时职务，经过考证后再予以提升。取代理性的临时职务，经过考证后再予以提升。取代理性的临时职务，经过考证后再予以提升。取代理性的临时职务，经过考证后再予以提升。 五、组织力量的整合案例：办公室里来的年轻人
153、案例：办公室里来的年轻人案例：办公室里来的年轻人案例：办公室里来的年轻人1.1.1.1.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织2.2.2.2.直线与参谋直线与参谋直线与参谋直线与参谋1.1.正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织非正式组织的形成非正式组织与正式组织的区别非正式组织的影响非正式组织的有效利用非正式组织的形成非正式组织的形成 非非正正式式组组织织是是伴伴随随着着正正式式组组织织的的运运转转而而形形成成的的。在在正正式式组组织织展展开开活活动动的的过过程程中中，组组织织成成员员之之间间必必然然发发生生业业务务上上的的相相互互联联系系。这这种
154、种工工作作上上的的接接触触会会促促进进成成员员之之间间的的相相互互认认识识和和了了解解，久久而而久久之之就就形形成成了了建建立立于于私私人人关关系系上上的的小小群群体体。这这些些小小群群体体形形成成后后，其其成成员员由由于于工工作作性性质质相相近近、社社会会地地位位相相当当或或对对一一些些问问题题的的看看法法一一致致，在在性性格格、业业余余爱爱好好以以及及感感情情相相投投的的基基础础上上，会会产产生生一一些些被被大大家家所所接接受受并并遵遵守守的的行行为为准准则，从而逐渐成为趋向固定的非正式组织。则，从而逐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织与正式组织的区别非正式组织与正式组织的区别 正式组
155、织的活动以成本和效率为主要标准，维正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则，其基本特征是：系正式组织的主要是理性的原则，其基本特征是：（1 1）目的性；（）目的性；（2 2）正规性；（）正规性；（3 3）稳定性。）稳定性。 非正式组织主要以感情和融洽的关系为基础，非正式组织主要以感情和融洽的关系为基础，维系非正式组织的主要是感情上的因素。其基本特维系非正式组织的主要是感情上的因素。其基本特征是：（征是：（1 1）自发性）自发性; ;（2 2）内聚性；（）内聚性；（3 3）不稳定性。）不稳定性。积极作用：积极作用：积极作用：积极作用：可以为职工提供在正式组织中可以为职
156、工提供在正式组织中很难得到的很难得到的心理心理心理心理等方面的等方面的满足满足满足满足；人们在非正式组织中的频繁接人们在非正式组织中的频繁接触和沟通，可以使其触和沟通，可以使其相互间的相互间的相互间的相互间的关系更加融洽、和谐关系更加融洽、和谐关系更加融洽、和谐关系更加融洽、和谐，从而易，从而易于产生和加强合作的精神，于产生和加强合作的精神，促促促促进正式组织的稳定进正式组织的稳定进正式组织的稳定进正式组织的稳定；非正式组织的成员之间也可能非正式组织的成员之间也可能在在工作上互相帮助工作上互相帮助工作上互相帮助工作上互相帮助； 消极作用消极作用消极作用消极作用：如果非正式组织与正式组如果非正式
157、组织与正式组织的目标相冲突，则有可能织的目标相冲突，则有可能对正式组织的工作产生极为对正式组织的工作产生极为不利的影响。不利的影响。非正式组织要求一致性的非正式组织要求一致性的压力，可能会束缚组织成员压力，可能会束缚组织成员个人的发展；个人的发展；非正式组织的压力还会影非正式组织的压力还会影响组织的变革，助长组织的响组织的变革，助长组织的惰性。惰性。非正式组织的影响非正式组织的影响非正式组织的有效利用非正式组织的有效利用 引导和利用非正式组织，主要有以下四个引导和利用非正式组织，主要有以下四个要点要点要点要点：善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、需求倾向善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、
158、需求倾向等；等；通过建立和宣传正确的组织文化来影响和改变非正式通过建立和宣传正确的组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为规范；组织的风气和行为规范；扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导和改变对正式组织的发展不利的非正式组织；和改变对正式组织的发展不利的非正式组织； 要注意团结非正式组织的核心人物，通过他来影响要注意团结非正式组织的核心人物，通过他来影响和引导其他成员的行为。和引导其他成员的行为。2.2.直线与参谋直线与参谋直线、参谋及相互关系直线与参谋问题的两种低效倾向直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用直线、参谋及相互关系直线、参谋及
159、相互关系 从从职职权权关关系系的的角角度度去去分分析析，组组织织中中的的直直线线关关系系是是一一种种指指挥挥和和命命令令的的关关系系，授授予予直直线线人人员员的的是是决决策策和和将将决决策策付付诸诸行行动动的的权权力力；而而参参谋谋关关系系则则是是一一种种服服务务和和协协助助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线、参谋问题的两种低效倾向直线、参谋问题的两种低效倾向pp虽虽虽虽然然然然保保保保证证证证了了了了命命命命令令令令的的的的统统统统一一一一性性性性，但但但但参参参参谋谋谋谋作作作作用用用用不不不不能能能能充充充充分分分分发发发
160、发挥挥挥挥（常常常常见见见见于于于于主主主主管管管管人人人人员员员员无无无无视视视视参参参参谋谋谋谋人人人人员的作用）；员的作用）；员的作用）；员的作用）；pp参参参参谋谋谋谋作作作作用用用用发发发发挥挥挥挥失失失失当当当当，破破破破坏坏坏坏了了了了组组组组织织织织统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥的原则。的原则。的原则。的原则。直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾pp直线对参谋的抱怨：直线对参谋的抱怨：直线对参谋的抱怨：直线对参谋的抱怨：* * * *削弱直线权力：约束，意见，要商量办事削弱直线权力：约束，意见，要商量办事削弱直线权力：约束，意见，要商量办事削弱直线权力：约束，意见，要商量办事*
161、* * *参谋是有专业知识，但不了解实际情况；参谋是有专业知识，但不了解实际情况；参谋是有专业知识，但不了解实际情况；参谋是有专业知识，但不了解实际情况；* * * *只建议，不负责任只建议，不负责任只建议，不负责任只建议，不负责任pp参谋对直线的抱怨：参谋对直线的抱怨：参谋对直线的抱怨：参谋对直线的抱怨： * * * *得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；* * * *直线保守，排斥新观念，新思想；直线保守，排斥新观念，新思想；直线保守，排斥新观念，新思想；直线保守，排斥新观念
162、，新思想；* * * *不提供资料，经费等条件却要求苛刻不提供资料，经费等条件却要求苛刻不提供资料，经费等条件却要求苛刻不提供资料，经费等条件却要求苛刻正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用第一，明确职权关系；第一，明确职权关系； 直线主管：制定决策、安排活动，并对结果负责；直线主管：制定决策、安排活动，并对结果负责； 参谋人员：提供建议，指明方案的结果，供直线参考。参谋人员：提供建议，指明方案的结果，供直线参考。第二，授予参谋机构适当的、必要的职能职权；第二，授予参谋机构适当的、必要的职能职权； 注注意意：授授权权的的必必要要性性；所所授授予予职职权权的的性性质质（一一般般将将决决策实施中的部
163、分权力授予）策实施中的部分权力授予）第三，向参谋人员提供必要的条件。第三，向参谋人员提供必要的条件。六、组织文化1.1.1.1.组织文化的概念和基本特征组织文化的概念和基本特征组织文化的概念和基本特征组织文化的概念和基本特征2.2.2.2.组织文化的描述组织文化的描述组织文化的描述组织文化的描述3.3.3.3.组织文化的功能组织文化的功能组织文化的功能组织文化的功能4.4.4.4.组织文化的塑造途径组织文化的塑造途径组织文化的塑造途径组织文化的塑造途径1.1.组织文化的概念和基本特征组织文化的概念和基本特征组织文化的概念组织文化的基本特征组织文化的概念组织文化的概念 组组织织文文化化是是指指组
164、组织织在在长长期期的的实实践践活活动动中中所所形形成成的的并并为为组组织织成成员员所所普普遍遍认认可可和和遵遵循循的的具具有有本本组组织织特特色色的的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 特特点点：核核心心是是组组织织价价值值观观；中中心心是是以以人人为为主主体体的的人人本本文文化化；以以软软性性管管理理为为主主；重重要要任任务务是是增增强强群群体体凝凝聚力。聚力。组织文化的基本特征组织文化的基本特征社会性；社会性；继承性；继承性；创新性；创新性；融合性
165、。融合性。2.2.组织文化的描述组织文化的描述组织文化网络组织文化的七个维度 阅读：两种截然不同的组织文化组织文化网络组织文化网络组织文化组织文化的的形态形态形态形态组织文化组织文化的的层次层次层次层次组织文化组织文化构成要素构成要素构成要素构成要素组织文化的基本要素之一：组织精神组织文化的基本要素之一：组织精神 劳伦斯劳伦斯米勒认为；米勒认为；“一个组织像一个有机一个组织像一个有机体，它的技能和构造更像它的身体，而坚持一套体，它的技能和构造更像它的身体，而坚持一套固定的信念、追求崇高的目标而非短期利益，则固定的信念、追求崇高的目标而非短期利益，则是它的灵魂。是它的灵魂。” 组织精神组织精神一
166、般是经过精心培养而逐步形成的一般是经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。主导意识。 组织精神一般可用高度概括的语言精炼而成。组织精神一般可用高度概括的语言精炼而成。 组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。基本信念、总体观点和选择方针。 组织价值观的组织价值观的基本特征基本特征：调节性：调整企业各项活动使之符合企业价调节性：调整企业各项活动使之符合企业价值取向；值取向；评判性：判断什么应肯定，什么应否定；评判性：判断什么应肯定，什么应否定；驱动性：形
167、成一种力量促使组织成员去追求驱动性：形成一种力量促使组织成员去追求某种价值目标。某种价值目标。组织文化的基本要素之一：组织价值观组织文化的基本要素之一：组织价值观 组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各项成果的总体评价，反映的是社会公众对组为与组织各项成果的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。 对组织形象影响比较大的因素有五个方面：对组织形象影响比较大的因素有五个方面：服务（产品）形象服务（产品）形象环境形象环境形象成员形象成员形象组织领导者形象组织领导者形象社
168、会形象社会形象组织文化的基本要素之三：组织形象组织文化的基本要素之三：组织形象组织文化的七个维度组织文化的七个维度组织文化组织文化组织文化组织文化关注细节关注细节关注细节关注细节成果导向成果导向成果导向成果导向创新与风创新与风创新与风创新与风险承受力险承受力险承受力险承受力稳定性稳定性稳定性稳定性员工导向员工导向员工导向员工导向团队导向团队导向团队导向团队导向进取性进取性进取性进取性期望雇员表现出精期望雇员表现出精期望雇员表现出精期望雇员表现出精确性、分析和关注确性、分析和关注确性、分析和关注确性、分析和关注细节的程度细节的程度细节的程度细节的程度管理决策管理决策管理决策管理决策中考虑结中考虑
169、结中考虑结中考虑结果对组织果对组织果对组织果对组织成员影响成员影响成员影响成员影响的程度的程度的程度的程度管理者关注结果或管理者关注结果或管理者关注结果或管理者关注结果或成果，而不是如何成果，而不是如何成果，而不是如何成果，而不是如何取得这些成果的程取得这些成果的程取得这些成果的程取得这些成果的程度度度度鼓励雇员创新并承鼓励雇员创新并承鼓励雇员创新并承鼓励雇员创新并承担风险的程度担风险的程度担风险的程度担风险的程度组织决策组织决策组织决策组织决策和行动强和行动强和行动强和行动强调维持现调维持现调维持现调维持现状的程度状的程度状的程度状的程度雇员富有进取性和雇员富有进取性和雇员富有进取性和雇员富
170、有进取性和竞争性而不是合作竞争性而不是合作竞争性而不是合作竞争性而不是合作性的程度性的程度性的程度性的程度围绕团队而非个人围绕团队而非个人围绕团队而非个人围绕团队而非个人来组织工作的程度来组织工作的程度来组织工作的程度来组织工作的程度3.3.组织文化的功能组织文化的功能自我内聚：成员认同归属感自我改造：思维方式和行为习惯自我调控：软性约束、自我调控自我完善：基于文化积淀的进步和优化自我延续：优秀企业文化的继承和延续 4.4.塑造组织文化的途径塑造组织文化的途径选择价值标准选择价值标准强化员工认同强化员工认同提炼定格提炼定格巩固落实巩固落实丰富发展丰富发展反反馈馈修修订订七、组织变革1.1.1.
171、1.组织变革的组织变革的组织变革的组织变革的含义含义含义含义2.2.2.2.组织变革的组织变革的组织变革的组织变革的诱发因素诱发因素诱发因素诱发因素3.3.3.3.组织变革的组织变革的组织变革的组织变革的主要内容主要内容主要内容主要内容4.4.4.4.组织变革的组织变革的组织变革的组织变革的征兆征兆征兆征兆5.5.5.5.组织变革的组织变革的组织变革的组织变革的动力和阻力动力和阻力动力和阻力动力和阻力6.6.6.6.组织变革的组织变革的组织变革的组织变革的模式和程序模式和程序模式和程序模式和程序1.1.组织变革的含义组织变革的含义组织变革组织变革组织变革组织变革是指组织综合地运用组织和其他相关
172、管是指组织综合地运用组织和其他相关管是指组织综合地运用组织和其他相关管是指组织综合地运用组织和其他相关管理原理的基本理论理原理的基本理论理原理的基本理论理原理的基本理论, , , ,研究群体动力、职权和组织再设研究群体动力、职权和组织再设研究群体动力、职权和组织再设研究群体动力、职权和组织再设计等问题，计等问题，计等问题，计等问题，通过对组织中的要素进行结构性的变革使通过对组织中的要素进行结构性的变革使通过对组织中的要素进行结构性的变革使通过对组织中的要素进行结构性的变革使之适应环境变化和组织发展的需要的活动过程。之适应环境变化和组织发展的需要的活动过程。之适应环境变化和组织发展的需要的活动过
173、程。之适应环境变化和组织发展的需要的活动过程。组织变革的组织变革的组织变革的组织变革的现实意义现实意义现实意义现实意义: : : :提高组织效能，更好地完成提高组织效能，更好地完成提高组织效能，更好地完成提高组织效能，更好地完成组织目标，并促进组织顺利成长和发展。组织目标，并促进组织顺利成长和发展。组织目标，并促进组织顺利成长和发展。组织目标，并促进组织顺利成长和发展。“变革不仅无处不在变革不仅无处不在变革不仅无处不在变革不仅无处不在, , , ,而且持续不断而且持续不断而且持续不断而且持续不断, , , ,这已成了常态。这已成了常态。这已成了常态。这已成了常态。”. .组织变革的诱发因素组织
174、变革的诱发因素组织变革组织变革组织变革组织变革战略战略战略战略环境环境环境环境技术技术技术技术组织规模组织发展阶段组织发展阶段组织发展阶段组织发展阶段观念、态度、期望、认知观念、态度、期望、认知观念、态度、期望、认知观念、态度、期望、认知和行为等和行为等和行为等和行为等工作过程、工艺、方法工作过程、工艺、方法工作过程、工艺、方法工作过程、工艺、方法和设备等和设备等和设备等和设备等工作专门化、部门化、指工作专门化、部门化、指工作专门化、部门化、指工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、挥链、管理跨度、集权化、挥链、管理跨度、集权化、挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计以及正规化、工作
175、再设计以及正规化、工作再设计以及正规化、工作再设计以及整体结构的再设计整体结构的再设计整体结构的再设计整体结构的再设计结构结构技术技术人员人员3.3.组织变革的主要内容组织变革的主要内容. .组织变革的征兆组织变革的征兆组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺，经营管理环节脱钩；漏缺，经营管理环节脱钩；漏缺，经营管理环节脱钩；漏缺，经营管理环节脱钩；高层对企业业务行政的统一指挥体系存在问题，不能高层对企业业务行政的统一指挥体系存在问题，不能高层对企
176、业业务行政的统一指挥体系存在问题，不能高层对企业业务行政的统一指挥体系存在问题，不能令行禁止；令行禁止；令行禁止；令行禁止；责、权、利冲突得不到协调，企业内耗家具，职工责责、权、利冲突得不到协调，企业内耗家具，职工责责、权、利冲突得不到协调，企业内耗家具，职工责责、权、利冲突得不到协调，企业内耗家具，职工责任感和积极性低落；任感和积极性低落；任感和积极性低落；任感和积极性低落；信息沟通不畅，决策形成过程迟缓以及常做出错误决信息沟通不畅，决策形成过程迟缓以及常做出错误决信息沟通不畅，决策形成过程迟缓以及常做出错误决信息沟通不畅，决策形成过程迟缓以及常做出错误决策，企业常错失良机；策，企业常错失良
177、机；策，企业常错失良机；策，企业常错失良机；企业缺乏创新；企业缺乏创新；企业缺乏创新；企业缺乏创新；企业对市场环境变化反应迟钝；企业对市场环境变化反应迟钝；企业对市场环境变化反应迟钝；企业对市场环境变化反应迟钝；. .组织变革的动力和阻力组织变革的动力和阻力组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比 动力动力动力动力: : : :发动、赞成和支持变革并努力去实施变革发动、赞成和支持变革并努力去实施变革发动、赞成和支持变革并努力去实施变革发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力；的驱动力；的驱动力；的驱动力； 阻力阻力阻力阻力：反
178、对变革、阻挠变革甚至是对抗变革的：反对变革、阻挠变革甚至是对抗变革的：反对变革、阻挠变革甚至是对抗变革的：反对变革、阻挠变革甚至是对抗变革的制约力。制约力。制约力。制约力。抵制变革的主要原因抵制变革的主要原因抵制变革的主要原因抵制变革的主要原因组织变革阻力的积极意义组织变革阻力的积极意义组织变革阻力的积极意义组织变革阻力的积极意义减少阻力的管理策略减少阻力的管理策略减少阻力的管理策略减少阻力的管理策略抵制变革的主要原因抵制变革的主要原因不确定性不确定性 变革使已知的东西变成模糊不清变革使已知的东西变成模糊不清变革使已知的东西变成模糊不清变革使已知的东西变成模糊不清和不确定，使组织成员面临和不确
179、定，使组织成员面临和不确定，使组织成员面临和不确定，使组织成员面临已知与已知与已知与已知与未知相互对换的风险未知相互对换的风险未知相互对换的风险未知相互对换的风险。担心失去担心失去已有的已有的 变革威胁人们已有系统作出的投变革威胁人们已有系统作出的投变革威胁人们已有系统作出的投变革威胁人们已有系统作出的投资：地位、收入、权势、友谊、个资：地位、收入、权势、友谊、个资：地位、收入、权势、友谊、个资：地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要福利。人便利或其他重要福利。人便利或其他重要福利。人便利或其他重要福利。顾虑不符合顾虑不符合组织目标和利益组织目标和利益 如担心变革可能导致产品质量或如担心变
180、革可能导致产品质量或如担心变革可能导致产品质量或如担心变革可能导致产品质量或生产率下降。生产率下降。生产率下降。生产率下降。 组织变革是一个破旧立新的过程，必然组织变革是一个破旧立新的过程，必然组织变革是一个破旧立新的过程，必然组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。会遇到各种抵制和阻力。会遇到各种抵制和阻力。会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为现代组织理论认为现代组织理论认为现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的组织变革的阻力从某种意义上说是积极的组织变革的阻力从某种意义上说是积极的组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如它
181、使行为具有一定的稳定性和可预见性，如它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。意。意。意。组织变革阻力的积极意义组织变革阻力的积极意义用以减少阻力的六种管理策略教育与沟通教育与沟通教育与沟通教育与沟通（适合：变革阻力来源于不良沟通或理解）（适合：变革阻力来源于不良沟通或理解）（适合：变革阻力来源于不良沟通或理解）（适合：变革阻力来源于不良沟通或理解） 与员工沟通，帮他们了解变革的缘由；与员工沟通，帮他们了解
182、变革的缘由；与员工沟通，帮他们了解变革的缘由；与员工沟通，帮他们了解变革的缘由； 通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工；通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工；通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工；通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工； 要求劳资双方相互信任和相互依赖。要求劳资双方相互信任和相互依赖。要求劳资双方相互信任和相互依赖。要求劳资双方相互信任和相互依赖。参与参与参与参与（假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献）（假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献）（假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献）（假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡
183、献） 吸收持反对意见者参与决策；吸收持反对意见者参与决策；吸收持反对意见者参与决策；吸收持反对意见者参与决策；促进与支持促进与支持促进与支持促进与支持 提供支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等；提供支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等；提供支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等；提供支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等；谈判谈判谈判谈判（适合：阻力来自于少数有影响力的人物）（适合：阻力来自于少数有影响力的人物）（适合：阻力来自于少数有影响力的人物）（适合：阻力来自于少数有影响力的人物）操纵与合作操纵与合作操纵与合作操纵与合作 操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒
184、操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谎言；具有破坏性的消息，制造不真实的谎言；具有破坏性的消息，制造不真实的谎言；具有破坏性的消息，制造不真实的谎言； 合作是介于操纵和参与之间的一种形式合作是介于操纵和参与之间的一种形式合作是介于操纵和参与之间的一种形式合作是介于操纵和参与之间的一种形式强制强制强制强制 直接使用威胁或强制手段；直接使用威胁或强制手段；直接使用威胁或强制手段；直接使用威胁或强制手段；. .组织变革的模式和程序组织变革的模式和
185、程序解冻解冻解冻解冻变革变革变革变革再冻结再冻结再冻结再冻结勒温（勒温（Kurt Lewin）认为成功的组织变革应遵循三阶段：）认为成功的组织变革应遵循三阶段：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。组织变革的模式组织变革的模式组织变革的程序组织变革的程序通过诊断，发现变革征兆通过诊断，发现变革征兆通过诊断，发现变革征兆通过诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定变革方案分析变革因素，制定变革方案分析变革因素，制定变革方案分析变革因素，制定变革方案选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施
186、变革计划评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出
187、日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢
188、改变它的轨迹。9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都
189、是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。17、人生
190、没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人在默默努力。2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热
191、诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作，两者保持热诚，就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进步也会不止。4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡
192、然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。10、
193、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的
194、幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花
195、，定是能感动人的，任他是谁。17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！18、自己想要的东西，要么奋力直追，要么干脆放弃。别总是逢人就喋喋不休的表决心或者哀怨不断，做别人茶余饭后的笑点。19、即使不能像依米花那样画上完美的感叹号，但我们可以歌咏最感人的诗篇；即使不能阻挡暴风雨的肆虐，但我们可以左右自己的心情；即使无法预料失败的打击，但我们可以把它当作成功的一个个驿站。20、能力配不上野心，是所有烦扰的根源。这个世界是公平的，你要想得到，就得学会付出和坚持。每个人都是通过自
196、己的努力，去决定生活的样子。1、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。2、你们应该培养对自己，对自己的力量的信心，百这种信心是靠克服障碍，培养意志和锻炼意志而获得的。3、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。4、天行健，君子以自强不息。5、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。6、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。7、意大利有一句谚语：对一个歌手的要求，首先是嗓子、嗓子和嗓子我现在按照这一公式拙劣地摹仿为：对一个要成为不负于高尔基所声称的那种“人”的要求，首先是意志、意志和意志。8、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者
197、。9、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。10、发现者，尤其是一个初出茅庐的年轻发现者，需要勇气才能无视他人的冷漠和怀疑，才能坚持自己发现的意志，并把研究继续下去。11、我的本质不是我的意志的结果，相反，我的意志是我的本质的结果，因为我先有存在，后有意志，存在可以没有意志，但是没有存在就没有意志。12、公共的利益，人类的福利，可以使可憎的工作变为可贵，只有开明人士才能知道克服困难所需要的热忱。13、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。14、意志的出现不是对愿望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。15、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄
198、鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。16、即使遇到了不幸的灾难，已经开始了的事情决不放弃。17、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。18、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。19、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。20、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。21、意志坚强，就会战胜恶运。22、只有刚强的人，才有神圣的意志，凡是战斗的人，才能取得胜利。23、卓越的人的一大优点是：在不利和艰难的遭遇里百折不挠。24、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。25、能够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。26、钢是在烈火和急剧冷却里锻炼出来的，所以才能坚硬和什么也不怕。我们的一代也是这样的在斗争中和可怕的考验中锻炼出来的，学习了不在生活面前屈服。27、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。28、立志不坚，终不济事。29、功崇惟志，业广惟勤。30、一个崇高的目标，只要不渝地追求，就会居为壮举；在它纯洁的目光里，一切美德必将胜利。
