内控和审计PPT课件

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1、企业内部审计企业内部审计及内部控制及内部控制与财务风险管理与财务风险管理 主讲：章主讲：章主讲：章主讲：章 从从从从 大大大大主 要 内 容内部审计篇内部审计篇内部审计内部审计内部审计内部审计基本理论基本理论基本理论基本理论内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题 内部审计具体准则讲解内部审计具体准则讲解内部审计具体准则讲解内部审计具体准则讲解 内部审计实施中需要关注的几个问题内部审计实施中需要关注的几个问题内部审计实施中需要关注的几个问题内部审计实施中需要关注的几个问题 内

2、部内部控制控制篇篇内部控制概论内部控制概论内部控制概论内部控制概论 内部会计控制规范总揽内部会计控制规范总揽内部会计控制规范总揽内部会计控制规范总揽业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组内部控制实务内部控制实务内部控制实务内部控制实务主 要 内 容主 要 内 容财务风险及防范篇财务风险及防范篇财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析析析析财务风险的评估与控制财务风险的评估与控制财务风险的评估与控制财务风险的评估与控制一一、内部、内部审计审计内部审计基本理论 内部审

3、计的概念内部审计的概念内部审计的发展阶段内部审计的发展阶段 内部审计的角色内部审计的角色 内部审计过程内部审计过程 基本审计方法基本审计方法 企业内部的一个独立机构。企业内部的一个独立机构。内部审计的目的内部审计的目的通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。进行原通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。进行原因分析、提供咨询建议。因分析、提供咨询建议。为什么要有内部审计为什么要有内部审计 公司规模的日益扩大公司规模的日益扩大 机构和其业务的日益复杂机构和其业务的日益复杂 协助管理层更有效地履行其责任协助管理层更有效地履行其责任 提高企业的运作效率并增强其活动的附加值提高

4、企业的运作效率并增强其活动的附加值内部审计的概念作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不受任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用对董事会或股东大会报告, 所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人, 又独立于被审计机构内部审计与外部审计的比较第一代第一代（19801980之前）之前）第二代第二代（8080年代）年代）第三代第三代（9090年代）年代）第四代第四

5、代（2121世纪）世纪）控制控制企业风险企业风险企业风险管理流程企业风险管理流程控制结构控制结构 出发点是已有的流程、程序和控制 以符合性测试为主 出发点是财务 风险和符合性 风险 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 出发点是对企 业和各种风险 的充分理解 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程 评估各类型企业 风险管理流程的 设计、运行效果 和合规性内部审计的发展阶段出发点是对企业和各种风险的充分理解而而 是是 企企 业业 内内 部部 的的 咨咨 询询 人人 员员 。内内部部审

6、审计计员员是是简简单单的的审审计计人人员员吗吗 ? ?内部审计在现代企业中的角色和职能存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议.内部审计在现代企业中的角色和职能n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员n n监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果n n协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审计人员n n风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询风险

7、管理咨询qq 保护资产保护资产保护资产保护资产qq 遵守政策、程序和法律法规遵守政策、程序和法律法规遵守政策、程序和法律法规遵守政策、程序和法律法规qq 对经营或项目设定目标的完成情况对经营或项目设定目标的完成情况对经营或项目设定目标的完成情况对经营或项目设定目标的完成情况qq欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的qq怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷qq怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生qq比发现欺诈更好的是通过有效的控

8、制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈内部审计在现代企业中的角色n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：qq 机构内部控制系统的有效性和

9、完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性qq 信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源qq 制定经营标准制定经营标准制定经营标准制定经营标准qq 根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率qq 识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用内部审计在现代企业中的角色n n监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控

10、企业运作和资源使用的效率和效果内部审计与被审计单位管理层的关系n n独立独立独立独立n n合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立n n发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令命令命令命令n n内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解决问题协助管理层解决问题协助管理层解决问题协助

11、管理层解决问题理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标企企业业整整体体经经营营风风险险分分析析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评评估估具具体体程程序序的的有有效效性性及及缺缺陷陷评评估估具具体体程程序序内内的的风风险险测测试试现现有有的的控控制制程程序序确确认认控控制制弱弱点点原原因因补补救救措措施施程程序序改改进进程程序序测测试试程程序序分分析析内部审计过程简介与管理层

12、讨论与管理层讨论与管理层讨论与管理层讨论 ( ( ( (Discussion)Discussion)Discussion)Discussion)实地观察实地观察实地观察实地观察 ( ( ( (Observation)Observation)Observation)Observation)审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料 ( ( ( (Inspection)Inspection)Inspection)Inspection)抽样测试抽样测试抽样测试抽样测试 ( ( ( (Sampling)Sampling)Sampling)Sampling)基本审计方法内部审计与外部审计共同涉及的

13、几大专业问题审计通知书与审计业务约定书审计通知书与审计业务约定书审计计划审计计划重要性与审计风险重要性与审计风险内外部审计的评价、协调与专家的使用内外部审计的评价、协调与专家的使用审计抽样审计抽样 审计证据审计证据审计工作底稿审计工作底稿 审计报告审计报告审计质量控制审计质量控制审计通知书与审计业务约定书审计通知书与审计业务约定书审计通知书指内部审计机构在实施审计前，通知被审计单审计通知书指内部审计机构在实施审计前，通知被审计单位或个人接受审计的书面文件。位或个人接受审计的书面文件。审计通知书应包括的基本内容：审计通知书应包括的基本内容：被审计单位及审计项目名称；被审计单位及审计项目名称；审计

14、目的及审计范围；审计目的及审计范围；审计时间；审计时间；被审计单位应提供的具体资料和其他必要的协助；被审计单位应提供的具体资料和其他必要的协助；审计小组名单；审计小组名单； 内部审计机构及其负责人的签章和签发日期。内部审计机构及其负责人的签章和签发日期。审计通知书与审计业务约定书审计通知书与审计业务约定书内部审计机构应根据经过批准后的审计计划编制内部审计机构应根据经过批准后的审计计划编制审计通知书。审计通知书。内部审计机构应在实施审计前，向被审计单位送内部审计机构应在实施审计前，向被审计单位送达审计通知书。特殊审计业务可在实施审计时送达审计通知书。特殊审计业务可在实施审计时送达。达。 审计通知

15、书主送被审计单位，必要时可抄送组织审计通知书主送被审计单位，必要时可抄送组织内部相关部门。涉及组织内个人责任的审计项目，内部相关部门。涉及组织内个人责任的审计项目，应抄送被审计者本人。应抄送被审计者本人。审计计划审计计划审计计划指内部审计机构和人员为完成审计业务，达到预审计计划指内部审计机构和人员为完成审计业务，达到预期的审计目的，对一段时期的审计工作任务或具体审计项期的审计目的，对一段时期的审计工作任务或具体审计项目作出的事先规划。目作出的事先规划。审计计划一般包括年度审计计划、项目审计计划和审计方审计计划一般包括年度审计计划、项目审计计划和审计方案三个层次。（组织的性质、规模、审计业务的复

16、杂程度）案三个层次。（组织的性质、规模、审计业务的复杂程度）年度审计计划应当包括的基本内容：年度审计计划应当包括的基本内容： 内部审计年度工作目标；内部审计年度工作目标；需要执行的具体审计项目及其先后顺序；需要执行的具体审计项目及其先后顺序； 各审计项目所分配的审计资源；各审计项目所分配的审计资源； 后续审计的必要安排。后续审计的必要安排。审计计划审计计划在具体实施审计项目前，审计项目负责人应充分了解在具体实施审计项目前，审计项目负责人应充分了解被审计单位的以下情况，以制定项目审计计划：被审计单位的以下情况，以制定项目审计计划：经营活动概况；经营活动概况； 内部控制的设计及运行情况；内部控制的

17、设计及运行情况； 财务、会计资料；财务、会计资料； 重要的合同、协议及会议记录；重要的合同、协议及会议记录；上次审计的结论、建议以及后续审计的执行情况；上次审计的结论、建议以及后续审计的执行情况；上次外部审计的审计意见；上次外部审计的审计意见；审计计划审计计划项目审计计划应当包括的基本内容：项目审计计划应当包括的基本内容： 审计目的和审计范围；审计目的和审计范围； 重要性和审计风险的评估；重要性和审计风险的评估；审计小组构成和审计时间的分配；审计小组构成和审计时间的分配；对专家和外部审计工作结果的利用；对专家和外部审计工作结果的利用；审计方案应当包括的基本内容：审计方案应当包括的基本内容：具体

18、审计目的；具体审计目的；具体审计方法和程序；具体审计方法和程序；预定的执行人及执行日期；预定的执行人及执行日期；重要性与审计风险重要性与审计风险重要性指被审计单位经营活动及内部控制中存在偏离特定重要性指被审计单位经营活动及内部控制中存在偏离特定目标的差异或缺陷的严重程度，该差异或缺陷在特定环境目标的差异或缺陷的严重程度，该差异或缺陷在特定环境下可能会影响管理层的判断或决策以及组织目标的实现。下可能会影响管理层的判断或决策以及组织目标的实现。审计风险指内部审计人员未能发现被审计单位经营活动及审计风险指内部审计人员未能发现被审计单位经营活动及内部控制中存在的重大差异或缺陷而做出不恰当审计结论内部控

19、制中存在的重大差异或缺陷而做出不恰当审计结论的可能性。的可能性。内部审计人员应当考虑重要性与审计风险之间存在的反向内部审计人员应当考虑重要性与审计风险之间存在的反向关系。重要性标准量越高，审计风险越低；重要性标准量关系。重要性标准量越高，审计风险越低；重要性标准量越低，审计风险越高。越低，审计风险越高。重要性与审计风险重要性与审计风险内部审计人员在编制项目审计计划时，应当对重要性作出初步判断，内部审计人员在编制项目审计计划时，应当对重要性作出初步判断，合理估计所需审计证据的数量。重要性标准量越低，应当获取的审计合理估计所需审计证据的数量。重要性标准量越低，应当获取的审计证据越多。证据越多。 内

20、部审计人员应当合理选用重要性标准的判断基础，采用固定比率、内部审计人员应当合理选用重要性标准的判断基础，采用固定比率、变动比率等确定重要性标准量。判断基础通常包括经营活动的业务量、变动比率等确定重要性标准量。判断基础通常包括经营活动的业务量、业务的复杂性、内部控制的执行频率、资产总额、收入总额等。业务的复杂性、内部控制的执行频率、资产总额、收入总额等。审计风险包括两方面内容：审计风险包括两方面内容：重大差异或缺陷风险指被审计单位经营活动及内部控制中存在重大差重大差异或缺陷风险指被审计单位经营活动及内部控制中存在重大差异或缺陷的可能性；异或缺陷的可能性；检查风险指审计人员未能通过审计测试发现重大

21、差异或缺陷的可能性。检查风险指审计人员未能通过审计测试发现重大差异或缺陷的可能性。重要性与审计风险重要性与审计风险内部审计人员应当合理运用专业判断，考虑下列事项，评内部审计人员应当合理运用专业判断，考虑下列事项，评估重大差异或缺陷风险：估重大差异或缺陷风险：管理层的品德和能力；管理层的品德和能力；管理层遭受的异常压力；管理层遭受的异常压力；重要岗位人员的变动情况；重要岗位人员的变动情况；经营活动的复杂性；经营活动的复杂性；影响被审计单位的环境因素；影响被审计单位的环境因素；容易受损失或被挪用的资产；容易受损失或被挪用的资产；经营活动中运用估计和判断的程度；经营活动中运用估计和判断的程度；内部控

22、制设计及执行情况的预估；内部控制设计及执行情况的预估；重要性与审计风险重要性与审计风险内部审计人员可以实施以下审计程序，以评估重大差内部审计人员可以实施以下审计程序，以评估重大差异或缺陷风险：异或缺陷风险：询问被审计单位相关人员及组织相关管理层；询问被审计单位相关人员及组织相关管理层；查阅被审计单位的经营业务手册、内部控制手册等资查阅被审计单位的经营业务手册、内部控制手册等资料；料；查阅被审计单位年度经营计划、财务预算等文件；查阅被审计单位年度经营计划、财务预算等文件；检查交易或事项的凭证和记录；检查交易或事项的凭证和记录；观察被审计单位经营活动及内部控制的执行情况；观察被审计单位经营活动及内

23、部控制的执行情况；选择若干交易进行测试。选择若干交易进行测试。重要性与审计风险重要性与审计风险内部审计人员的检查风险与以下因素有关：内部审计人员的检查风险与以下因素有关：抽样审计方法的应用；抽样审计方法的应用；内部审计人员的专业胜任能力及职业道德水准；内部审计人员的专业胜任能力及职业道德水准；内部审计人员所用审计方法的适当性及有效性；内部审计人员所用审计方法的适当性及有效性；内外部审计的评价、协调与专家的使用内外部审计的评价、协调与专家的使用内部审计与外部审计的协调，是指内部审计机构与会计师内部审计与外部审计的协调，是指内部审计机构与会计师事务所、国家审计机构在审计工作中的沟通与合作。事务所、

24、国家审计机构在审计工作中的沟通与合作。内部审计与外部审计应在审计范围上进行协调。在制定审内部审计与外部审计应在审计范围上进行协调。在制定审计计划时，应考虑双方的工作，以确保充分的审计范围，计计划时，应考虑双方的工作，以确保充分的审计范围，最大限度减少重复性工作。最大限度减少重复性工作。内部审计与外部审计的协调工作包括以下几个方面：内部审计与外部审计的协调工作包括以下几个方面：与外部审计机构及人员的沟通；与外部审计机构及人员的沟通；配合外部审计工作；配合外部审计工作；评价外部审计工作质量；评价外部审计工作质量；利用外部审计工作成果。利用外部审计工作成果。内外部审计的评价、协调与专家的使用内外部审

25、计的评价、协调与专家的使用利用外部专家服务指内部审计机构聘请在某一领域中具有专门技能、知识和经利用外部专家服务指内部审计机构聘请在某一领域中具有专门技能、知识和经验的个人或单位提供专业服务，并在审计活动中利用其工作结果。验的个人或单位提供专业服务，并在审计活动中利用其工作结果。 外部专家应当对选用的假设、方法及其工作结果负责。内部审计机构应当对利外部专家应当对选用的假设、方法及其工作结果负责。内部审计机构应当对利用外部专家服务结果所形成的审计结论负责。用外部专家服务结果所形成的审计结论负责。 内部审计机构和人员可在以下方面利用外部专家服务：内部审计机构和人员可在以下方面利用外部专家服务：特定资

26、产的评估；特定资产的评估； 工程项目的评估；工程项目的评估； 产品或服务质量问题；产品或服务质量问题； 信息技术问题；信息技术问题； 衍生金融工具问题；衍生金融工具问题； 舞弊及安全问题；舞弊及安全问题； 法律问题；法律问题； 风险管理问题；风险管理问题； 内外部审计的评价、协调与专家的使用内外部审计的评价、协调与专家的使用在利用外部专家服务前，内部审计机构和人员应在利用外部专家服务前，内部审计机构和人员应当与外部专家签订书面协议。协议主要包括以下当与外部专家签订书面协议。协议主要包括以下内容：内容： 外部专家服务的目的、范围及相关责任；外部专家服务的目的、范围及相关责任； 外部专家服务结果的

27、预定用途；外部专家服务结果的预定用途； 在审计报告中可能提及外部专家的情形；在审计报告中可能提及外部专家的情形； 外部专家利用相关资料的范围；外部专家利用相关资料的范围； 报酬及其支付方式；报酬及其支付方式； 保密性要求；保密性要求； 违约责任。违约责任。 审审 计计 抽抽 样样 审计抽样指采用适当的抽样方法从被审查和评价的审计总审计抽样指采用适当的抽样方法从被审查和评价的审计总体中抽取一定数量有代表性的样本进行测试，以样本审查体中抽取一定数量有代表性的样本进行测试，以样本审查结果推断总体特征并作出相应结论的过程。结果推断总体特征并作出相应结论的过程。抽样总体的确定应当遵循相关性、完整性和经济

28、性原则。抽样总体的确定应当遵循相关性、完整性和经济性原则。内部审计人员在选取样本时，应当对经营活动中存在的重内部审计人员在选取样本时，应当对经营活动中存在的重大差异或缺陷风险以及审计过程中的检查风险进行评估，大差异或缺陷风险以及审计过程中的检查风险进行评估，并充分考虑因抽样引起的抽样风险及其他因素引起的非抽并充分考虑因抽样引起的抽样风险及其他因素引起的非抽样风险。样风险。抽样结果的评价应当从定量和定性两个方面进行，并以此抽样结果的评价应当从定量和定性两个方面进行，并以此为依据合理推断审计总体特征。为依据合理推断审计总体特征。 审审 计计 抽抽 样样 审计抽样的一般程序包括以下步骤：审计抽样的一

29、般程序包括以下步骤：根据审计目标及审计对象的特征制定审计抽样方根据审计目标及审计对象的特征制定审计抽样方案；案；选取样本；选取样本；对样本执行审计测试；对样本执行审计测试；评价样本；评价样本；根据样本评价结果推断总体特征；根据样本评价结果推断总体特征；形成结论。形成结论。审审 计计 抽抽 样样 内部审计人员应依据审计目标制定审计抽样方案，抽样方案主要包括下列内容：内部审计人员应依据审计目标制定审计抽样方案，抽样方案主要包括下列内容：审计总体指审计对象的各个具体单位组成的整体；审计总体指审计对象的各个具体单位组成的整体；抽样单位指构成审计总体的单位项目；抽样单位指构成审计总体的单位项目；样本指在

30、抽样过程中从审计总体中抽取的部分单位组成的整体；样本指在抽样过程中从审计总体中抽取的部分单位组成的整体；误差指经营活动及内部控制中存在的差异或缺陷；误差指经营活动及内部控制中存在的差异或缺陷；可容忍误差指内部审计人员所愿意接受的差异或缺陷的最大程度；可容忍误差指内部审计人员所愿意接受的差异或缺陷的最大程度；预计总体误差指内部审计人员预先估计的审计总体中差异或缺陷发生的概率；预计总体误差指内部审计人员预先估计的审计总体中差异或缺陷发生的概率；可靠程度指预计抽样结果能够代表审计总体质量特征的概率；可靠程度指预计抽样结果能够代表审计总体质量特征的概率；抽样风险指内部审计人员依据抽样结果得出的结论与总

31、体特征不相符合的可能抽样风险指内部审计人员依据抽样结果得出的结论与总体特征不相符合的可能性；性；样本量指能够使内部审计人员对审计总体作出审计结论所确定的抽样单位的数样本量指能够使内部审计人员对审计总体作出审计结论所确定的抽样单位的数量；量；审审 计计 抽抽 样样 内部审计人员应根据以下因素确定样本量：内部审计人员应根据以下因素确定样本量：审计总体。审计总体的量越大，所需要的样本量审计总体。审计总体的量越大，所需要的样本量越大；越大；可容忍误差。可容忍误差增大，样本量减少；可容忍误差。可容忍误差增大，样本量减少；预计总体误差。预计总体误差增大，样本量增大；预计总体误差。预计总体误差增大，样本量增

32、大；抽样风险。抽样风险越小，样本量越大；抽样风险。抽样风险越小，样本量越大；可靠程度。可靠程度增大，样本量增大。可靠程度。可靠程度增大，样本量增大。审审 计计 抽抽 样样 抽样风险是由于抽取的样本不能代表总体特征，抽样风险是由于抽取的样本不能代表总体特征，从而导致不恰当结论所带来的风险。抽样风险包从而导致不恰当结论所带来的风险。抽样风险包括以下几类：括以下几类：错误接受风险指样本表明审计项目不存在重大差错误接受风险指样本表明审计项目不存在重大差异或缺陷，而实际上却存在着重大差异或缺陷的异或缺陷，而实际上却存在着重大差异或缺陷的可能性；可能性；错误拒绝风险指样本表明审计项目存在重大差异错误拒绝风

33、险指样本表明审计项目存在重大差异或缺陷，而实际上并没有存在重大差异或缺陷的或缺陷，而实际上并没有存在重大差异或缺陷的可能性。可能性。审审 计计 抽抽 样样 非抽样风险是由抽样之外的其它因素造成的风险，非抽样风险是由抽样之外的其它因素造成的风险，一般包括以下原因：一般包括以下原因：审计程序设计及执行不恰当；审计程序设计及执行不恰当；抽样过程没有按照规范程序执行；抽样过程没有按照规范程序执行；样本审查结果解释错误。样本审查结果解释错误。审审 计计 证证 据据审计证据指通过实施审计程序所获取的，用以证审计证据指通过实施审计程序所获取的，用以证实审计事项，作出审计结论和建议的依据。实审计事项，作出审计

34、结论和建议的依据。审计证据包括：审计证据包括：书面证据；书面证据；实物证据；视听电子实物证据；视听电子证据；口头证据；证据；口头证据；环境证据。环境证据。内部审计人员获取的审计证据应当具备充分性、内部审计人员获取的审计证据应当具备充分性、相关性和可靠性。相关性和可靠性。获取审计证据的方法：审核；获取审计证据的方法：审核；观察；观察；监盘；监盘；询问询问 函证；计算；分析性复核。函证；计算；分析性复核。审计工作底稿审计工作底稿 审计工作底稿指审计过程中形成的工作记录，是联系审计审计工作底稿指审计过程中形成的工作记录，是联系审计证据和审计结论的桥梁。证据和审计结论的桥梁。审计工作底稿应内容完整、记

35、录清晰、结论明确，客观反审计工作底稿应内容完整、记录清晰、结论明确，客观反映项目审计计划与审计方案的制定及实施情况，并包括与映项目审计计划与审计方案的制定及实施情况，并包括与形成审计结论和建议有关的所有重要事项。形成审计结论和建议有关的所有重要事项。审计工作底稿的形式可以是纸质、磁带、磁盘、胶片或其审计工作底稿的形式可以是纸质、磁带、磁盘、胶片或其他有效的信息载体。无纸化的工作底稿应制作备份。他有效的信息载体。无纸化的工作底稿应制作备份。内部审计机构应当建立审计工作底稿的分级复核制度，明内部审计机构应当建立审计工作底稿的分级复核制度，明确规定各级复核的要求和责任。内部审计机构负责人对审确规定各

36、级复核的要求和责任。内部审计机构负责人对审计工作底稿的复核负完全责任。计工作底稿的复核负完全责任。审计工作底稿审计工作底稿 审计工作底稿主要包括以下记录：审计工作底稿主要包括以下记录：内部审计通知书、项目审计计划、审计方案及其内部审计通知书、项目审计计划、审计方案及其调整的记录；调整的记录；审计程序执行过程和结果的记录；审计程序执行过程和结果的记录； 获取的各种类型审计证据的记录；获取的各种类型审计证据的记录；其他与审计事项有关的记录。其他与审计事项有关的记录。审计工作底稿审计工作底稿 审计工作底稿应载明下列事项：审计工作底稿应载明下列事项： 被审计单位的名称；被审计单位的名称；审计事项及其期

37、间或截止日期；审计事项及其期间或截止日期；审计程序的执行过程和执行结果记录；审计程序的执行过程和执行结果记录； 审计结论；审计结论； 执行人员姓名和执行日期；执行人员姓名和执行日期； 复核人员姓名、复核日期和复核意见；复核人员姓名、复核日期和复核意见； 索引号及页次；索引号及页次；审计标识与其他符号及其说明等。审计标识与其他符号及其说明等。 审审 计计 报报 告告审计报告指内部审计人员根据审计计划对被审计单位实施必要的审计审计报告指内部审计人员根据审计计划对被审计单位实施必要的审计程序后，就被审计单位经营活动和内部控制的适当性、合法性和有效程序后，就被审计单位经营活动和内部控制的适当性、合法性

38、和有效性出具的书面文件。性出具的书面文件。审计报告应当包括以下基本要素：审计报告应当包括以下基本要素：标题；标题；收件人；收件人；正文；正文；附件：附件：签章；签章；报告日期。报告日期。审计报告的附件应包括对审计过程与审计发现问题的具体说明、被审审计报告的附件应包括对审计过程与审计发现问题的具体说明、被审计单位的反馈意见等内容。计单位的反馈意见等内容。 审审 计计 报报 告告审计报告的正文应包括以下主要内容：审计报告的正文应包括以下主要内容：审计概况：说明审计立项依据、审计目的和范围、审计重点和审计概况：说明审计立项依据、审计目的和范围、审计重点和审计标准等内容；审计标准等内容；审计依据：应声

39、明内部审计是按照内部审计准则的规定实施，审计依据：应声明内部审计是按照内部审计准则的规定实施，若存在未遵循该准则的情形，应对其做出解释和说明；若存在未遵循该准则的情形，应对其做出解释和说明；审计结论：根据已查明的事实，对被审计单位经营活动和内部审计结论：根据已查明的事实，对被审计单位经营活动和内部控制所作的评价；控制所作的评价；审计决定：针对审计发现的主要问题提出的处理、处罚意见；审计决定：针对审计发现的主要问题提出的处理、处罚意见；审计建议：针对审计发现的主要问题提出的改善经营活动和内审计建议：针对审计发现的主要问题提出的改善经营活动和内部控制的建议。部控制的建议。审计质量控制审计质量控制内

40、部审计质量控制的目标：内部审计质量控制的目标：审计活动遵循内部审计准则和本机构审计工作手册的要求；审计活动遵循内部审计准则和本机构审计工作手册的要求； 审计活动的效率及效果达到既定要求；审计活动的效率及效果达到既定要求；审计活动能够促进组织目标的实现，增加组织的价值。审计活动能够促进组织目标的实现，增加组织的价值。内部审计质量控制一般包括内部审计督导、内部自我质量内部审计质量控制一般包括内部审计督导、内部自我质量控制与外部评价三个方面。控制与外部评价三个方面。内部自我质量控制包括内部审计机构质量控制与内部审计内部自我质量控制包括内部审计机构质量控制与内部审计项目质量控制两个层次。项目质量控制两

41、个层次。内部审计具体准则讲解 内部控制审计内部控制审计 舞弊的预防检查与报告舞弊的预防检查与报告后续审计后续审计 内部审计督导内部审计督导结果沟通结果沟通 遵循性审计遵循性审计分析性复核分析性复核 风险管理审计风险管理审计内部审计具体准则讲解 人际关系人际关系 内部审计的控制自我评估法内部审计的控制自我评估法内部审计机构与董事会或最高管理层的关系内部审计机构与董事会或最高管理层的关系内部审计机构的管理内部审计机构的管理 经济性审计经济性审计效果性审计效果性审计 效率性审计效率性审计内部控制审计内部控制审计内部控制指组织内部为实现经营目标，保护资产安全完整，保证遵内部控制指组织内部为实现经营目标

42、，保护资产安全完整，保证遵循国家法律法规，提高组织运营的效率及效果，而采取的各种政循国家法律法规，提高组织运营的效率及效果，而采取的各种政策和程序。策和程序。内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素。五个要素。控制环境主要包括的内容：控制环境主要包括的内容：经济性质和经营类型；经济性质和经营类型；管理层的经营理念；管理层的经营理念；管理层倡导的组织文化；管理层倡导的组织文化；法人治理结构；法人治理结构；各项职责的分工及相应人员的胜任能力；各项职责的分工及相应人员的胜任能力；人力资源政策及其执行。人力资源政策

43、及其执行。内部控制审计内部控制审计风险管理主要包括的内容：风险管理主要包括的内容：识别影响组织目标实现的各类风险；识别影响组织目标实现的各类风险；建立风险管理机制。建立风险管理机制。控制活动主要包括的内容：控制活动主要包括的内容：所有经营活动应有适当的授权；所有经营活动应有适当的授权；不相容职务应当分离；不相容职务应当分离；有效控制凭证和记录的真实性；有效控制凭证和记录的真实性；资产和记录的接近限制；资产和记录的接近限制；独立的业务审核。独立的业务审核。信息与沟通主要包括的内容：信息与沟通主要包括的内容：及时、准确、完整地记录所有信息；及时、准确、完整地记录所有信息；保证管理信息系统的有序运行

44、；保证管理信息系统的有序运行；保证管理信息系统的安全可靠。保证管理信息系统的安全可靠。监督主要包括的内容：监督主要包括的内容：内部审计机构实施的独立监督；内部审计机构实施的独立监督；管理层对内部控制的自我评估。管理层对内部控制的自我评估。内部控制审计内部控制审计风险管理主要包括的内容：风险管理主要包括的内容：识别影响组织目标实现的各类风险；识别影响组织目标实现的各类风险；建立风险管理机制。建立风险管理机制。控制活动主要包括的内容：控制活动主要包括的内容：所有经营活动应有适当的授权；所有经营活动应有适当的授权；不相容职务应当分离；不相容职务应当分离；有效控制凭证和记录的真实性；有效控制凭证和记录

45、的真实性；资产和记录的接近限制；资产和记录的接近限制；独立的业务审核。独立的业务审核。信息与沟通主要包括的内容：信息与沟通主要包括的内容：及时、准确、完整地记录所有信息；及时、准确、完整地记录所有信息；保证管理信息系统的有序运行；保证管理信息系统的有序运行；保证管理信息系统的安全可靠。保证管理信息系统的安全可靠。监督主要包括的内容：监督主要包括的内容：内部审计机构实施的独立监督；内部审计机构实施的独立监督；管理层对内部控制的自我评估。管理层对内部控制的自我评估。舞弊的预防检查与报告舞弊的预防检查与报告舞弊指组织内、外人员采用欺骗等违法违规手段，损害或谋取组织经舞弊指组织内、外人员采用欺骗等违法

46、违规手段，损害或谋取组织经济利益，同时可能为个人带来不正当利益的行为。济利益，同时可能为个人带来不正当利益的行为。损害组织经济利益的舞弊指组织内外人员为谋取自身利益，采用欺骗损害组织经济利益的舞弊指组织内外人员为谋取自身利益，采用欺骗等违法违规手段使组织经济利益遭受损害的不正当行为。下列情形均等违法违规手段使组织经济利益遭受损害的不正当行为。下列情形均属此类舞弊：属此类舞弊：收受贿赂或回扣；收受贿赂或回扣；将正常情况下可以使组织获利的交易事项转移给他人；将正常情况下可以使组织获利的交易事项转移给他人；贪污、挪用、盗窃组织资财；贪污、挪用、盗窃组织资财；使组织为虚假的交易事项支付款项；使组织为虚

47、假的交易事项支付款项；故意隐瞒、错报交易事项；故意隐瞒、错报交易事项；泄露组织的商业秘密；泄露组织的商业秘密；其他损害组织经济利益的舞弊行为。其他损害组织经济利益的舞弊行为。舞弊的预防检查与报告舞弊的预防检查与报告谋取组织经济利益的舞弊指组织内部人员为使本组织获得不当经济利谋取组织经济利益的舞弊指组织内部人员为使本组织获得不当经济利益而其自身也可能获得相关利益，采用欺骗等违法违规手段，损害国益而其自身也可能获得相关利益，采用欺骗等违法违规手段，损害国家和其他组织或个人利益的不正当行为。下列情形属于此类舞弊：家和其他组织或个人利益的不正当行为。下列情形属于此类舞弊：支付贿赂或回扣；支付贿赂或回扣

48、；出售不存在或不真实的资产；出售不存在或不真实的资产；故意错报交易事项、记录虚假的交易事项，使财务报表使用者误解而故意错报交易事项、记录虚假的交易事项，使财务报表使用者误解而作出不适当的投融资决策；作出不适当的投融资决策；隐瞒或删除应对外披露的重要信息；隐瞒或删除应对外披露的重要信息；从事违法违规的经营活动；从事违法违规的经营活动；偷逃税款；偷逃税款；其他谋取组织经济利益的舞弊行为。其他谋取组织经济利益的舞弊行为。舞弊的预防检查与报告舞弊的预防检查与报告舞弊的预防是指采取适当行动防止舞弊的发生，舞弊的预防是指采取适当行动防止舞弊的发生，或在舞弊行为发生时将其危害控制在最低限度以或在舞弊行为发生

49、时将其危害控制在最低限度以内。内。舞弊的检查是指实施必要的检查程序，以确定舞弊的检查是指实施必要的检查程序，以确定舞弊迹象所显示的舞弊行为是否已经发生。舞舞弊迹象所显示的舞弊行为是否已经发生。舞弊的检查通常由内部审计人员、专业的舞弊调弊的检查通常由内部审计人员、专业的舞弊调查人员、法律顾问及其他专家实施。查人员、法律顾问及其他专家实施。 舞弊的预防检查与报告舞弊的预防检查与报告内部审计人员完成必要的舞弊检查程序后，应从舞弊行为内部审计人员完成必要的舞弊检查程序后，应从舞弊行为的性质和金额两方面考虑其严重程度，出具相应的审计报的性质和金额两方面考虑其严重程度，出具相应的审计报告。告。报告的内容应

50、包括：舞弊行为的性质、涉及人员、舞弊手报告的内容应包括：舞弊行为的性质、涉及人员、舞弊手段及原因、检查结论、处理意见、提出的建议及纠正措施；段及原因、检查结论、处理意见、提出的建议及纠正措施；若发现的舞弊行为性质较轻且金额较小时，可一并纳入常若发现的舞弊行为性质较轻且金额较小时，可一并纳入常规审计报告；规审计报告；若发现的舞弊行为性质严重或金额较大，应出具专项审计若发现的舞弊行为性质严重或金额较大，应出具专项审计报告，如果涉及敏感的或对公众有重大影响的问题，应征报告，如果涉及敏感的或对公众有重大影响的问题，应征求法律顾问的意见。求法律顾问的意见。后续审计后续审计后续审计指内部审计机构为检查被审

51、计单位对审后续审计指内部审计机构为检查被审计单位对审计发现的问题所采取的纠正措施及其效果而实施计发现的问题所采取的纠正措施及其效果而实施的审计。的审计。编制后续审计方案时应考虑以下基本因素：编制后续审计方案时应考虑以下基本因素：审计决定和建议的重要性；审计决定和建议的重要性；纠正措施的复杂性；纠正措施的复杂性；落实纠正措施所需要的期限和成本；落实纠正措施所需要的期限和成本；纠正措施失败可能产生的影响；纠正措施失败可能产生的影响；被审计单位的业务安排和时间要求。被审计单位的业务安排和时间要求。内部审计督导内部审计督导督导指内部审计机构负责人和审计项目负责人对实施审计督导指内部审计机构负责人和审计

52、项目负责人对实施审计工作的审计人员所进行的监督与指导。工作的审计人员所进行的监督与指导。在督导工作中，应遵循重要性、谨慎性和客观性原则。在督导工作中，应遵循重要性、谨慎性和客观性原则。督导人员应根据内部审计人员的知识与技能，以及审计项督导人员应根据内部审计人员的知识与技能，以及审计项目的复杂性，有重点地进行督导工作；目的复杂性，有重点地进行督导工作；实施督导时，应当保持应有的职业谨慎，进行合理的专业实施督导时，应当保持应有的职业谨慎，进行合理的专业判断，减少审计风险；判断，减少审计风险；实施督导时，必须以事实为依据，做到客观公正。实施督导时，必须以事实为依据，做到客观公正。督导应当贯穿于审计项

53、目的全过程，包括审计准备、审计督导应当贯穿于审计项目的全过程，包括审计准备、审计实施和审计终结三个阶段。实施和审计终结三个阶段。结果沟通结果沟通结果沟通指内部审计机构与被审计单位、组织适结果沟通指内部审计机构与被审计单位、组织适当管理层就审计概况、依据、结论、决定或建议当管理层就审计概况、依据、结论、决定或建议进行讨论和交流的过程。进行讨论和交流的过程。结果沟通的主要内容包括：审计概况；审计依据；结果沟通的主要内容包括：审计概况；审计依据；审计结论；审计决定；审计建议。审计结论；审计决定；审计建议。 遵循性审计遵循性审计遵循性审计指内部审计机构和人员审查组织在经营过程中遵循性审计指内部审计机构

54、和人员审查组织在经营过程中遵守相关法规、政策、计划、预算、程序、合同等遵循性遵守相关法规、政策、计划、预算、程序、合同等遵循性标准的情况并作出相应评价的审计活动。标准的情况并作出相应评价的审计活动。遵循性审计包括以下主要内容：遵循性审计包括以下主要内容： 国家相关法规的遵循情况；国家相关法规的遵循情况；行业、部门政策的遵循情况；行业、部门政策的遵循情况；组织经营计划和财务计划的遵循情况；组织经营计划和财务计划的遵循情况；组织经营预算和财务预算的遵循情况；组织经营预算和财务预算的遵循情况；组织所定各种程序标准的遵循情况；组织所定各种程序标准的遵循情况；组织签定的各类合同的遵循情况；组织签定的各类

55、合同的遵循情况；遵循性审计遵循性审计内部审计人员在实施遵循性审计时，应当充分关内部审计人员在实施遵循性审计时，应当充分关注组织的以下情况：注组织的以下情况：受到政府有关部门的调查或处罚；受到政府有关部门的调查或处罚；重要的法律诉讼；重要的法律诉讼；异常的交易或事项；异常的交易或事项；计划、预算执行结果严重偏离标准；计划、预算执行结果严重偏离标准；信息严重失真或资料不完整；信息严重失真或资料不完整；缺乏相关的内部控制或相关内部控制无效；缺乏相关的内部控制或相关内部控制无效；分析性复核分析性复核分析性复核指内部审计人员通过分析和比较信息之间的关系或计算相分析性复核指内部审计人员通过分析和比较信息之

56、间的关系或计算相关的比率，以确定审计重点、获取审计证据和支持审计结论的一种审关的比率，以确定审计重点、获取审计证据和支持审计结论的一种审计方法。计方法。 分析性复核的基本内容包括：分析性复核的基本内容包括：将当期信息与历史信息相比较并分析其波动情况及发展趋势；将当期信息与历史信息相比较并分析其波动情况及发展趋势；将当期信息与预测、计划或预算信息相比较并作差异分析；将当期信息与预测、计划或预算信息相比较并作差异分析；将当期信息与内部审计人员预期信息相比较并作差异分析；将当期信息与内部审计人员预期信息相比较并作差异分析；将被审计单位信息与组织其他部门类似信息相比较并作差异分析；将被审计单位信息与组

57、织其他部门类似信息相比较并作差异分析；将被审计单位信息与行业相关信息相比较并作差异分析；将被审计单位信息与行业相关信息相比较并作差异分析；对会计信息与非财务信息之间的关系、比率的计算与分析；对会计信息与非财务信息之间的关系、比率的计算与分析；对重要信息内部组成因素的关系、比率的计算与分析。对重要信息内部组成因素的关系、比率的计算与分析。风险管理审计风险管理审计风险管理是对影响组织目标实现的各种不确定性风险管理是对影响组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估，并采取应对措施将其影响事件进行识别与评估，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。风险管理旨在为组控制在可接受范围内的过程。风

58、险管理旨在为组织目标的实现提供合理保证。织目标的实现提供合理保证。风险管理包括组织整体及职能部门两个层面。内风险管理包括组织整体及职能部门两个层面。内部审计人员既可对组织整体风险管理进行审查与部审计人员既可对组织整体风险管理进行审查与评价，也可对职能部门风险管理进行审查与评价。评价，也可对职能部门风险管理进行审查与评价。风险管理审计风险管理审计内部审计人员应当实施适当的审计程序，对风险应对内部审计人员应当实施适当的审计程序，对风险应对措施进行审查。根据风险评估结果作出的风险应对措措施进行审查。根据风险评估结果作出的风险应对措施主要包括以下几个方面：施主要包括以下几个方面：回避指采取措施避免进行

59、可产生风险的活动；回避指采取措施避免进行可产生风险的活动；接受指由于风险已在组织可接受的范围内，因而可以接受指由于风险已在组织可接受的范围内，因而可以不采取任何措施；不采取任何措施；降低指采取适当措施将风险降低到组织可接受的范围降低指采取适当措施将风险降低到组织可接受的范围内；内；分担指采取措施将风险转移给其他组织或保险机构。分担指采取措施将风险转移给其他组织或保险机构。人际关系人际关系人际关系指内部审计人员与组织内外相关机构和人际关系指内部审计人员与组织内外相关机构和人员之间的相互交往与联系。人员之间的相互交往与联系。内部审计人员应当及时、妥善地化解人际冲突。内部审计人员应当及时、妥善地化解

60、人际冲突。可以采取的化解方法：可以采取的化解方法： 暂时回避，寻找适当的时机再进行协调；暂时回避，寻找适当的时机再进行协调； 说服、劝导；说服、劝导； 适当妥协；适当妥协； 互相协作；互相协作； 向适当管理层报告，寻求协调；向适当管理层报告，寻求协调； 内部审计的控制自我评估法内部审计的控制自我评估法控制自我评估指由对内部控制的制定与执行负有责任的组织相关管理控制自我评估指由对内部控制的制定与执行负有责任的组织相关管理人员对内部控制进行评价的过程。内部审计人员可以应用控制自我评人员对内部控制进行评价的过程。内部审计人员可以应用控制自我评估法来协助内部控制的审查和评价。估法来协助内部控制的审查和

61、评价。内部审计人员可以根据内部控制审计的目的与范围，确定控制自我评内部审计人员可以根据内部控制审计的目的与范围，确定控制自我评估的内容。控制自我评估主要包括：估的内容。控制自我评估主要包括：确定组织整体或职能部门的目标，识别其主要风险；确定组织整体或职能部门的目标，识别其主要风险；评估组织内部控制的适当性、合法性及有效性；评估组织内部控制的适当性、合法性及有效性；确认内部控制重大缺陷或存在严重风险的业务环节；确认内部控制重大缺陷或存在严重风险的业务环节；评估组织非正式的控制及其有效性；评估组织非正式的控制及其有效性；评估组织的业务流程及其运作效率；评估组织的业务流程及其运作效率；对控制自我评估

62、中发现的问题提出改进建议。对控制自我评估中发现的问题提出改进建议。内部审计的控制自我评估法内部审计的控制自我评估法内部审计人员应用控制自我评估法时，应当根据行业特性、内部审计人员应用控制自我评估法时，应当根据行业特性、组织文化、管理风格、员工素质等灵活选用适当的方法。组织文化、管理风格、员工素质等灵活选用适当的方法。控制自我评估的主要方法包括：专题讨论会、问卷调查法控制自我评估的主要方法包括：专题讨论会、问卷调查法和管理分析法。和管理分析法。内部审计人员应当根据组织特点及内部控制审计的需要适内部审计人员应当根据组织特点及内部控制审计的需要适当应用控制自我评估法，一般每季度进行一次，以便对内当应

63、用控制自我评估法，一般每季度进行一次，以便对内部控制进行持续的监督。部控制进行持续的监督。内部审计人员应当将控制自我评估过程中相关管理人员对内部审计人员应当将控制自我评估过程中相关管理人员对内部控制的意见、建议以及评估结论等记录于工作底稿，内部控制的意见、建议以及评估结论等记录于工作底稿，并据此提出改进内部控制的建议，编制控制自我评估报告。并据此提出改进内部控制的建议，编制控制自我评估报告。 内部审计机构与董事会或最高管理层的关系内部审计机构与董事会或最高管理层的关系内部审计机构与董事会或最高管理层的关系指内部审计机内部审计机构与董事会或最高管理层的关系指内部审计机构由于隶属于董事会或最高管理

64、层，而形成的协助其工作构由于隶属于董事会或最高管理层，而形成的协助其工作并向其报告的组织关系。并向其报告的组织关系。内部审计机构应向董事会或最高管理层报请批准的事项包内部审计机构应向董事会或最高管理层报请批准的事项包括：括：内部审计章程；内部审计章程；年度审计计划；年度审计计划；人力资源计划；人力资源计划；财务预算；财务预算；内部审计政策的制定及变动。内部审计政策的制定及变动。内部审计机构与董事会或最高管理层的关系内部审计机构与董事会或最高管理层的关系内部审计机构的工作报告应概括、清晰地说明审计工作的开展以及本内部审计机构的工作报告应概括、清晰地说明审计工作的开展以及本机构各类资源的使用情况，

65、具体包括以下主要内容：机构各类资源的使用情况，具体包括以下主要内容：年度审计计划的执行情况；年度审计计划的执行情况；审计项目涉及范围及审计意见的总括说明；审计项目涉及范围及审计意见的总括说明；对组织经营活动和内部控制的总体评价；对组织经营活动和内部控制的总体评价；审计中发现的差异和缺陷的汇总及其原因分析；审计中发现的差异和缺陷的汇总及其原因分析；重要审计发现和建议；重要审计发现和建议；财务预算的执行情况；财务预算的执行情况；人力资源计划的执行情况；人力资源计划的执行情况；内部审计工作的效率和效果；内部审计工作的效率和效果；董事会或最高管理层要求或关注的其它内容。董事会或最高管理层要求或关注的其

66、它内容。内部审计机构的管理内部审计机构的管理内部审计机构的管理指内部审计机构对内部审计人员和内部审计活动内部审计机构的管理指内部审计机构对内部审计人员和内部审计活动实施的计划、组织、领导、控制和协调工作。实施的计划、组织、领导、控制和协调工作。内部审计机构应当制定内部审计章程。章程应当采用书面形式对内部内部审计机构应当制定内部审计章程。章程应当采用书面形式对内部审计活动的目标、权限和职责进行正式规范，并报经董事会或最高管审计活动的目标、权限和职责进行正式规范，并报经董事会或最高管理层批准。内部审计章程的主要内容：理层批准。内部审计章程的主要内容：内部审计目标；内部审计目标；内部审计机构在组织中

67、的地位；内部审计机构在组织中的地位；内部审计机构的职责和权限范围；内部审计机构的职责和权限范围；其他需要明确的事项。其他需要明确的事项。内部审计机构管理的内容主要包括：计划编制；人力资源管理；组织内部审计机构管理的内容主要包括：计划编制；人力资源管理；组织协调；领导与沟通；审计项目业务控制。协调；领导与沟通；审计项目业务控制。内部审计机构的管理内部审计机构的管理内部审计机构应当在考虑组织风险、管理需要和审计资源等因素的基础上，编内部审计机构应当在考虑组织风险、管理需要和审计资源等因素的基础上，编制年度审计计划。制年度审计计划。内部审计机构应当根据内部审计目标和管理需要，加强人力资源管理，确保人

68、内部审计机构应当根据内部审计目标和管理需要，加强人力资源管理，确保人力资源利用的充分性和有效性。力资源利用的充分性和有效性。内部审计机构应当根据年度审计计划和人力资源计划编制财务预算。内部审计机构应当根据年度审计计划和人力资源计划编制财务预算。内部审计机构应当根据组织的性质、规模和特点，编制审计工作手册，以指导内部审计机构应当根据组织的性质、规模和特点，编制审计工作手册，以指导内部审计人员的工作。内部审计人员的工作。 内部审计机构应制定内部审计质量控制政策与程序，通过实施持续、有效的督内部审计机构应制定内部审计质量控制政策与程序，通过实施持续、有效的督导，内部自我质量控制与外部评价，保证审计质

69、量。导，内部自我质量控制与外部评价，保证审计质量。内部审计机构应根据年度审计计划确定的审计项目，编制项目审计计划并组织内部审计机构应根据年度审计计划确定的审计项目，编制项目审计计划并组织实施，在实施过程中做好审计项目业务管理与控制工作。实施，在实施过程中做好审计项目业务管理与控制工作。 内部审计机构应当建立审计档案管理制度，加强审计项目工作底稿的归档、保内部审计机构应当建立审计档案管理制度，加强审计项目工作底稿的归档、保管、查询、复制、移交和销毁等环节的管理工作，妥善保存审计档案。管、查询、复制、移交和销毁等环节的管理工作，妥善保存审计档案。经济性审计经济性审计经济性指组织经营活动过程中获得一

70、定数量和质量的产品和服务及其他成果时经济性指组织经营活动过程中获得一定数量和质量的产品和服务及其他成果时所耗费的资源最少。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的所耗费的资源最少。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资源使用的合理性。经济性审计是指内部审计机构和人员对组水平和程度及资源使用的合理性。经济性审计是指内部审计机构和人员对组织经营活动的经济性进行审查与评价的活动。织经营活动的经济性进行审查与评价的活动。经济性审计审查评价的主要内容：经济性审计审查评价的主要内容：资金的取得和使用是否节约；资金的取得和使用是否节约；人力资源的取得及配置是否恰当；人力资源的

71、取得及配置是否恰当；物资财产的取得及消耗是否节约；物资财产的取得及消耗是否节约；资源取得和配置在时间消耗上的适当性；资源取得和配置在时间消耗上的适当性；资源取得的机会成本；资源取得的机会成本；资源的取得、使用和管理是否合理，是否遵循有关法律、法规；资源的取得、使用和管理是否合理，是否遵循有关法律、法规； 组织是否建立了健全的管理控制系统，以评价、报告和监督特定业务或项目的组织是否建立了健全的管理控制系统，以评价、报告和监督特定业务或项目的经济性；经济性；管理层提供的有关经济性方面的信息是否真实、可靠；管理层提供的有关经济性方面的信息是否真实、可靠；效果性审计效果性审计效果性指组织从事经营活动时

72、实际取得成果与预期取得效果性指组织从事经营活动时实际取得成果与预期取得成果之间的对比关系。效果性主要关注的是既定目标的成果之间的对比关系。效果性主要关注的是既定目标的实现程度及经营活动产生的影响。效果性审计是指内部实现程度及经营活动产生的影响。效果性审计是指内部审计机构和人员对组织经营活动的效果性进行审查与评审计机构和人员对组织经营活动的效果性进行审查与评价的活动。价的活动。组织经营活动特定项目或业务的效果既要考虑经济目标组织经营活动特定项目或业务的效果既要考虑经济目标（产值、收入、利润），也要考虑社会目标（社会满意（产值、收入、利润），也要考虑社会目标（社会满意度、环保效应、社会责任）。度、

73、环保效应、社会责任）。内部审计机构和人员在对组织经营活动同时进行经济性、内部审计机构和人员在对组织经营活动同时进行经济性、效果性和效率性的审查评价时，应当优先考虑效果性。效果性和效率性的审查评价时，应当优先考虑效果性。效果性审计效果性审计效果性审计审查评价的主要内容：效果性审计审查评价的主要内容：组织经营活动的目标是否适当、相关及可行；组织经营活动的目标是否适当、相关及可行； 组织经营活动达到既定目标或实现预期经济和社会效果等情况；组织经营活动达到既定目标或实现预期经济和社会效果等情况；组织为实现既定目标所采取的程序和方法的合法、合理性，以及对有组织为实现既定目标所采取的程序和方法的合法、合理

74、性，以及对有关政策、计划、预算、程序、合同等的遵循情况；关政策、计划、预算、程序、合同等的遵循情况；分析组织经营活动未能及时达到既定目标的原因；分析组织经营活动未能及时达到既定目标的原因；分析组织无法按原定计划开展相应项目、业务或者中途停止项目、业分析组织无法按原定计划开展相应项目、业务或者中途停止项目、业务的原因；务的原因；组织是否建立了健全的管理控制系统，以评价、报告和监督特定项目组织是否建立了健全的管理控制系统，以评价、报告和监督特定项目或业务的效果性；或业务的效果性；管理层提供的有关效果性方面的信息是否真实、可靠；管理层提供的有关效果性方面的信息是否真实、可靠；效果性审计效果性审计内部

75、审计机构和人员对组织经营活动特定项目或业务的效内部审计机构和人员对组织经营活动特定项目或业务的效果性进行评价时可参照选择的标准：果性进行评价时可参照选择的标准：项目或业务的设计要求或计划应达到的水平；项目或业务的设计要求或计划应达到的水平；项目或业务对完成时间的要求；项目或业务对完成时间的要求；其他组织的相同或类似项目及业务已达到的最佳状态；其他组织的相同或类似项目及业务已达到的最佳状态；国家已制定的最高标准或已达到的最佳水平；国家已制定的最高标准或已达到的最佳水平；国际上已达到的最高水平；国际上已达到的最高水平；社会有关各方对该项目或业务的社会经济效果的满意程度。社会有关各方对该项目或业务的

76、社会经济效果的满意程度。 效率性审计效率性审计效率性指组织经营活动过程中投入资源与产出成果之间的对比关系。效率性指组织经营活动过程中投入资源与产出成果之间的对比关系。效率性审计是指内部审计机构和人员对组织经营活动的效率性进行审效率性审计是指内部审计机构和人员对组织经营活动的效率性进行审查与评价的活动。查与评价的活动。效率性审计审查评价的主要内容：效率性审计审查评价的主要内容：组织采购、销售等商业活动的效率；组织采购、销售等商业活动的效率；组织研发、生产等技术活动的效率；组织研发、生产等技术活动的效率；组织筹资、投资等财务活动的效率；组织筹资、投资等财务活动的效率；组织为确保财产、信息及人员的安

77、全以及对风险的管理所采取措施的组织为确保财产、信息及人员的安全以及对风险的管理所采取措施的效率；效率；组织计划、控制等管理活动的效率；组织计划、控制等管理活动的效率；为提高经营活动效率所采取的措施是否遵循有关法律、法规；为提高经营活动效率所采取的措施是否遵循有关法律、法规；管理层提供的有关效率性方面的信息是否真实、可靠；管理层提供的有关效率性方面的信息是否真实、可靠；效率性审计效率性审计内部审计机构和人员对组织经营活动效率性进行评价时可内部审计机构和人员对组织经营活动效率性进行评价时可以参照选择的标准：以参照选择的标准： 组织经营活动效率的设计水平或计划水平；组织经营活动效率的设计水平或计划水

78、平；组织经营活动效率的历史同期最高水平；组织经营活动效率的历史同期最高水平；职业组织推荐的最佳实务标准；职业组织推荐的最佳实务标准； 组织经营活动效率的国家标准水平；组织经营活动效率的国家标准水平；组织经营活动效率的国际标准水平；组织经营活动效率的国际标准水平；某国家或地区该项效率指标的先进水平；某国家或地区该项效率指标的先进水平；国内同行业同类组织该项效率指标的先进水平。国内同行业同类组织该项效率指标的先进水平。内部审计实施中需要关注的几个问题 符合性测试与实质性测试符合性测试与实质性测试 重要性、审计风险与审计抽样重要性、审计风险与审计抽样不同类型审计的特殊考虑不同类型审计的特殊考虑二二、

79、内部、内部控制控制内部控制概论内部控制概论 内部控制的概念内部控制的概念内部控制的属性内部控制的属性内部控制的种类内部控制的种类内部控制的设计原则内部控制的设计原则控制点与控制技巧控制点与控制技巧 内部控制的概念注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制内部控制是企业为控制经营

80、风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。定的各项政策与程序。COSOCOSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。活动、信息与沟通、监督五项要素构成。内部控制的属性职责分工职责分工职责分工职责分工实物接触控制实物接触控制实物接触控制实物

81、接触控制内部核查内部核查内部核查内部核查充分的书面记录充分的书面记录充分的书面记录充分的书面记录恰当的授权恰当的授权恰当的授权恰当的授权系系 统统检查控制检查控制人人 工工检查控制检查控制人人 工工预防控制预防控制系系 统统预防控制预防控制可取的可取的可可信信的的可可信信的的可取的可取的内部控制程序的种类内部控制的种类按控制的性质分按控制的性质分按控制的性质分按控制的性质分决策信息决策信息监监 督督特定风险控制特定风险控制 业务控制业务控制信息及信息处理控制信息及信息处理控制全面控制全面控制内部控制的种类按控制内容分按控制内容分按控制内容分按控制内容分 一般控制一般控制一般控制一般控制 应用控

82、制应用控制应用控制应用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分主导性控制主导性控制主导性控制主导性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制 按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分 预防式控制预防式控制预防式控制预防式控制 侦察式控制侦察式控制侦察式控制侦察式控制 按控制时序分按控制时序分按控制时序分按控制时序分 原因控制原因控制原因控制原因控制 过程控制过程控制过程控制过程控制 结果控制结果控制结果控制结果控制内部控制的设计原则相互牵制原则相互牵制原则协调配合原则协调配合原则岗位匹配原则岗位匹配原则成本效益原则成本效益原则整体结构原则整体结构原则企业内部控制要素一般运

83、作循环企业内部控制要素一般运作循环采采 购购存存 货货销销 售售生生 产产原材料原材料产成品产成品收付款收付款投投 资资工工 资资 付款方向付款方向一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处授权授权授权授权完整完整完整完整准确准确准确准确定期复核定期复核定期复核定期复核评估评估评估评估资产接触资产接触资产接触资产接触一般控制技巧批准批准批准批准配比和比较配比和比较配比和比较配比和比较序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录复核计算复核计算复核计算复核计算合计控制合计控制合计控制合计控制验证验证验证验证一般控制技巧分析性程序分析性程序分析性程序分析性程序实际存在性验证实际存在性验证

84、实际存在性验证实际存在性验证函证函证函证函证控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定接触限制接触限制接触限制接触限制内部控制的局限内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。常发挥

85、。成本效益问题。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。内部会计控制规范总揽内部会计控制规范总揽 内部会计控制规范（试行）内部会计控制规范（试行） 内部会计控制规范（征求意见稿）内部会计控制规范（征求意见稿）内部会计控制规范（试行）内部会计控制规范（试行）基本规范基本规范 货币资金货币资金 销售与收款销售与收款采购与付款采购与付款 工程项目工程项目 担保担保 对外投资对外投资内部会计控制规范（征求意见稿）内部会计控制规范（征求意见

86、稿）成本费用成本费用 存货存货 预算预算固定资产固定资产 筹资筹资业务流程重组业务流程重组 流程重组的症状流程重组的症状流程重组的步骤及各步骤的操作要点流程重组的步骤及各步骤的操作要点流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践） 业务流程图业务流程图 通过流程运作实现经营战略 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行 经营战略和战略目标的调整需

87、要业务流程的配合；当经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守我们既进可攻，退亦可守我们既进可攻，退亦可守我们既进可攻，退亦可守业务流程重组的信号n n损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下

88、降n n生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低n n客户满意度降低客户满意度降低客户满意度降低客户满意度降低n n新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变业务流程设计直接影响企业竞争力 业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致流程协调一致流程协调一致流程协调一

89、致: : : : 达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率（时间上时间上时间上时间上） 提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量（质量上质量上质量上质量上） 增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力（成本上成本上成本上成本上） 防范企业风险防范企业风险防范企业风险防范企业风险过去过去过去过去。现在现在现在现在精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制质量持续改进质量持续改进质量持续改进质量持续改进降低成本降低成本降低成本降低成本消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主

90、义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程最佳实践营营运运流流程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理10.10.10.10.无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理11.11.11.11.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12.12.12.12.公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 财务管理财务管理财务管理财务管理8. 8. 8. 8. 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力

91、资源管理2.2.制定制定愿景和愿景和战略战略1.1.了解了解市场和市场和客户客户3. 3. 设计设计产品和产品和服务服务4.4.市场市场营销营销5.5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6.6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7.7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务 市场营销管理市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向1.了解市场和客户1.了解市场和客户市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整1.根据公司战略规划和

92、发展方向进行市场营销规根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定划的制定划的制定划的制定2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定的重要部分略制定的重要部分略制定的重要部分略制定的重要部分3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道1.了解市场和客户市场调研市场调研

93、市场调研市场调研1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望2.将公司内部的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部的市场研究与外包市场研究相结合3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决及时并以简明易懂的方式将市场调研结

94、果送到决策制定者手中策制定者手中策制定者手中策制定者手中5.与员工、调研参与者和客户共同分享调研结果与员工、调研参与者和客户共同分享调研结果与员工、调研参与者和客户共同分享调研结果与员工、调研参与者和客户共同分享调研结果1.了解市场和客户信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1.1.收集内部和外部数据收集内部和外部数据收集内部和外部数据收集内部和外部数据, , , ,并为信息的收集和分享建并为信息的收集和分享建并为信息的收集和分享建并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统立综合性的决策支持系统立综合性的决策支持系统立综合性的决策支持系统2.2.要求销售人员报告顾客满意度和

95、期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3.3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息战略规划管理战略规划管理战略规划管理战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时发展至：与公司整体运营密切结合、实时发展至：与公司整体运营密切结合、实时发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪跟踪跟踪跟踪注重：战略规划管理的可操作性注重：战略规划管理的可操作性注重：战略规划管理的可操作性注重：战略规划管理的可操

96、作性2.制定愿景和战略内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作分析工作分析工作分析工作2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.参与经营环境法规的制定参与经营环境

97、法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势势势势6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范2.制定愿景和战略2.制定愿景和战略企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略

98、，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施战略实施战略实施战略实施1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备2.制定愿景和战略战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充选择有实力的、起平衡作用的、并能为

99、联盟补充选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴所需技能的合作伙伴所需技能的合作伙伴所需技能的合作伙伴3.评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通通通通 新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理从：封闭式的新产品开发管理从：封闭式的新产品开发管理从：封闭式的新产品开发管理从：封闭式的新产品开发管理发展至：发

100、展至：发展至：发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联以市场为导向，组建跨部门的联以市场为导向，组建跨部门的联以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究合团队，加快新产品开发和研究合团队，加快新产品开发和研究合团队，加快新产品开发和研究注重：注重：客户需求客户需求3.设计产品和服务3.设计产品和服务新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略的产品开发战略的产品开

101、发战略的产品开发战略2.构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3.将顾客需求和要求转化为新产品将顾客需求和要求转化为新产品将顾客需求和要求转化为新产品将顾客需求和要求转化为新产品3.设计产品和服务新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1.建立多阶段研发

102、体系，组建跨职能部门的开发建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审队伍，并在每个阶段进行严格的评审队伍，并在每个阶段进行严格的评审队伍，并在每个阶段进行严格的评审2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题3.设计产品和服务 新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理1.1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需对

103、产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望求，达到客户的期望求，达到客户的期望求，达到客户的期望2.2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市 新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理1.1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团

104、队预测和解完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力决问题的能力决问题的能力决问题的能力 营销管理营销管理从从：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式注重：注重：前方销售和后端支持部门的整体配合前方销售和后端支持部门的整体配合4.市场营销产品线规划产品线规划产品线规划产品线规划1.产品线规划的源头来自客户的需求产品线规划的源头来自客户的需求产品线规划的源头来自客户的需求产品线规划的源头来自客户的需求2.让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产

105、品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3.制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策4.市场营销4.市场营销新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广1.确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合

106、作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5.收集客户反馈以备将来产品发展之用收集客户反馈以备将来产品发展之用收集客户反馈以备将来产品发展之用收集客户反馈以备将来产品发展之用6.对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾销售计划管理销售计划管理销售计划管理销售计划管理1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合相结合相结合相结合2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售销

107、售计划的制订过程有明确的时间安排，销售销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整和其他部门进行良好沟通，及时调整和其他部门进行良好沟通，及时调整和其他部门进行良好沟通，及时调整3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5.指派专人为销售预测负责人指派专人为销售预测负责人指派专人为销售预测负责人指派专人为销售预测负责人，并明确预测责

108、任并明确预测责任并明确预测责任并明确预测责任4.市场营销4.市场营销销售政策管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理1.建立有高度盈利能力分析的会计模型，进行盈利建立有高度盈利能力分析的会计模型，进行盈利建立有高度盈利能力分析的会计模型，进行盈利建立有高度盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析能力分析能力分析能力分析2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析对付款方式进行分析对付款方式进行分析对付款方式进行分析3.建立跨职能部门的合作机制，制定和

109、完善销售政建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策策策策4.市场营销 销售价格管理销售价格管理销售价格管理销售价格管理1.1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应变化及时做出反应变化及时做出反应变化及时做出反应2.2.研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3.3.理

110、解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4.4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5.5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本6.6.严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策7.7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理1

111、.指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进设计简单的表格记录客户的订单，对订单进设计简单的表格记录客户的订单，对订单进设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析行优先级分析行优先级分析行优先级分析5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合

112、同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈4.市场营销4.市场营销合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富

113、信息的系统息的系统息的系统息的系统2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3.进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润销售结算管理销售结算管理销售结算管理销售结算管理1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2.根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策日常销售管理日常销售管理日常销售管理日常销售管理1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其

114、是对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标销售目标销售目标销售目标及销售员职责及销售员职责及销售员职责及销售员职责的培训的培训的培训的培训2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训3.销售员应成为公司顾客服务代表销售员应成为公司顾客服务代表销售员应成为公司顾客服务代表销售员应成为公司顾客服务代表4.市场营销4.市场营销销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理1.量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2.制定奖

115、励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据告和数据告和数据告和数据采购管理采购管理采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品

116、开发和市场决策5.生产和配送产品及提供服务注重：前端研发阶段的参与和供应商管理来注重：前端研发阶段的参与和供应商管理来注重：前端研发阶段的参与和供应商管理来注重：前端研发阶段的参与和供应商管理来进行事前成本和质量的控制进行事前成本和质量的控制进行事前成本和质量的控制进行事前成本和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能建立便于进行供应商管理的采购架构和职能建立便于进行供应商管理的采购架构和职能建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级优先级优先级优先级2.合并供应商数据库，使供应商

117、最大化地提供合并供应商数据库，使供应商最大化地提供合并供应商数据库，使供应商最大化地提供合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务优质服务优质服务优质服务3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本料的质量并降低成本料的质量并降低成本料的质量并降低成本4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地建立最简明的标准考核供应商并始终如一地建立最简明的标准考核供应商并始终如一地建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循标准遵循标准遵循标准遵循标准5.生产和配送产品及提供服

118、务采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4.使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂

119、项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约客户服务管理客户服务管理客户服务管理客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场6.向客户开票收款及提供服务注重：服务效益的最大化注重：服务效益的最大化注重：服务效益的最大化注重：服务效益的最大化6.向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户

120、服务管理计划管理1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序完善程序完善程序完善程序2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计在系统的数据分析基础上，制订客户服务计在系统的数据分析基础上，制订客户服务计在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划划划划6.向客户开票收款及提供服务投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投

121、诉和投诉跟踪管理1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度2.运用关键的业绩指标持续改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续改善投诉处理过程3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉诉诉诉6.向客户开票收款及提供服务客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服

122、务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1.建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会的重要机会的重要机会的重要机会3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的

123、需求使服务质量符合客户的需求6.向客户开票收款及提供服务维修网点管理维修网点管理维修网点管理维修网点管理1.强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理2.建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制7.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能注重：人力资源开发对公司战略规划的推进注重：人力资源开发对公司战略规划

124、的推进注重：人力资源开发对公司战略规划的推进注重：人力资源开发对公司战略规划的推进7.人力资源管理创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略展人力资源战略展人力资源战略展人力资源战略2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响织绩效产生影响织

125、绩效产生影响织绩效产生影响3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，的共享度，的共享度，的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围促成人力资源战略在公司全员范围促成人力资源战略在公司全员范围促成人力资源战略在公司全员范围的共识的共识的共识的共识7.人力资源管理设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影对具有高潜质的员工给予

126、与高层管理者相互影对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会响和影响公司未来发展方向的机会响和影响公司未来发展方向的机会响和影响公司未来发展方向的机会2.为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型7.人力资源管理人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划力资源招聘计划力资源招聘计划力资源招聘计划2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘在制定招

127、聘计划时，基于人力资源部建立的招聘在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式渠道选择最有效的招聘方式渠道选择最有效的招聘方式渠道选择最有效的招聘方式3.将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配4.发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适

128、合的应聘者7.人力资源管理发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性提高培训的有效性提高培训的有效性提高培训的有效性2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作培训的目的是为了短时间内提高员工的工作培训的目的是为了短时间内提高员工的工作培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，绩效，给员工实

129、践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能迅速转化为自己的技能迅速转化为自己的技能迅速转化为自己的技能7.人力资源管理激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率1.提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工2.跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性

130、、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道8. 财务管理财务、预算管理财务、预算管理财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制公

131、司风险注重：提供管理支持，控制公司风险注重：提供管理支持，控制公司风险注重：提供管理支持，控制公司风险8.财务管理预算管理预算管理预算管理预算管理1.将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系2.设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系相联系相联系相联系4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周

132、期8.财务管理现金流管理现金流管理现金流管理现金流管理1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析踪分析踪分析踪分析2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息8.财务管理提供内部财务信息提供内

133、部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理内审管理内审管理内审管理1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统统统统业务流程借鉴业务流程借鉴- -付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002

134、） 规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方能支付，以加强风能支付，以加强风能支付，以加强风能支付，以加强风险控制险控制险控制险控制最佳实践最佳实践基本原理基本原理实施严格、深入实施严

135、格、深入实施严格、深入实施严格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付。付。付。付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。数额很大。数额很大。数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款间电子资金的转移，

136、并创建未经认可的应付帐款间电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款间电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取多种方法来以达到表面上的合法。公司可以采取多种方法来以达到表面上的合法。公司可以采取多种方法来以达到表面上的合法。公司可以采取多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问些令人不愉快的事实，最有效的治

137、愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止支付欺诈和超额支付的发生深入的政策以阻止支付欺诈和超额支付的发生深入的政策以阻止支付欺诈和超额支付的发生深入的政策以阻止支付欺诈和超额支付的发生业务流程图举例业务流程图举例右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门

138、和步骤，其主要要素是：素是：素是：素是： 业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部门门门门 工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤 部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系 业务文件业务文件业务文件业务文件工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤业务部门业务部门业务部门业务部门业务文件业务文件业务文件业务文件工作内容工作内容工作内容工作内容业务流程图业务流程图- -操作手册举例操作手册举例右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明

139、确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是： 业务流程范围业务流程范围业务流程范围业务流程范围 控制目标控制目标控制目标控制目标 涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门 特定政策特定政策特定政策特定政策 流程说明流程说明流程说明流程说明 表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法 职责分工职责分工职责分工职责分工 时间要求时间要求时间要求时间要求 系统操作说明系统操作说明系统操作说明系统操作说明 1.信息技术信息技术2.业绩评估业绩评估3.组织架构组织架构企业管理的其他重要方面企业管理的其他重

140、要方面信息技术支持和提高流程效率 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行 激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的因此需要依靠信息技术来支持业务流程的因此需要依靠信息技术来支持业务

141、流程的因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化自动化自动化自动化”及及及及“信息化信息化信息化信息化”，使企业能够对业务更有效实时地加以反映。，使企业能够对业务更有效实时地加以反映。，使企业能够对业务更有效实时地加以反映。，使企业能够对业务更有效实时地加以反映。信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来

142、企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系系系系 统统统统策策 略略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) )决策支持决策支持决策支持决策支持系系系系 统统统统数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和

143、分销跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系系系系 统统统统各管理系统的关系数据仓库数据仓库D WD W供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM供应供应商管商管理理物流物流库存库存管理管理结算结算支付支付管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM客户客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客户客户销售销售渠道渠道管理管理客户客户市场市场销售销售分析分析办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KM文件文件流转流转发布发布协同协同工作工作知识知识经验经验共享共享发布发布数据挖掘、在线分析数据挖掘、在

144、线分析和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP人人力力资资源源财财务务制制造造分分销销系系统统管管理理企业信息平台企业信息平台 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企业信息总线企业信息总线Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业管理企业管理企业管理企业管理系统要有科学的预期系统要有科学的预期系统

145、要有科学的预期系统要有科学的预期，企业管理企业管理企业管理企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具系统是体现现代管理思想的管理工具系统是体现现代管理思想的管理工具系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理企业管理企业管理企业管理系统对企业系统对企业系统对企业系统对企业所所所所能发挥作用的大小能发挥作用的大小能发挥作用的大小能发挥作用的大小受受受受企企企企业管理系统业管理系统业管理系统业管理系统软件软件软件软件及企业内外部因素的影响及企业内外部因素的影响及企业内外部因素的影响及企业内外部因素的影响，企企企企业管理业管理业管理业管理系统不是万能的系统不是万能的系统不是万能的系统不是万能的。企业企业

146、管理管理系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的企业企业企业企业管理管理管理管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术信息技术信息技术信息技术人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持者；者；者；者；企企企企业业业业最高决最高决最高决最高决策者与策者与策者与策者与管管管管理理理理人人人人员员员员才才才才是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者企业

147、最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业信息企业信息企业信息企业信息系统要有深入的了解，系统要有深入的了解，系统要有深入的了解，系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 企业企业管理系统管理系统项目是管理项目而非项目是管理项目而非纯纯ITIT项目项目绩

148、效评估推动经营战略和业务流程的实现 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行 根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。务、部门及员工业绩进

149、行评估，以推动员工不断提升行为表现。务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现善公司管理并确保战略目标的实现善公司管理并确保战略目标的实现善公司管理并确保战略目标的实现企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型

150、设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 应在组织的每一个级应在组织的每一个级应在组织的每一

151、个级应在组织的每一个级别应用平衡记分卡别应用平衡记分卡别应用平衡记分卡别应用平衡记分卡: : : : 第一级第一级第一级第一级:企业整体业企业整体业企业整体业企业整体业绩绩绩绩 第二级第二级第二级第二级:部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩 第三级第三级第三级第三级:个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩 每一个记分卡不应是每一个记分卡不应是每一个记分卡不应是每一个记分卡不应是孤立的，应与其他记孤立的，应与其他记孤立的，应与其他记孤立的，应与其他记分卡相联系，记分卡分卡相联系，记分卡分卡相联系，记分卡分卡相联系，记分卡所包含的考核内容应所包含的考核内容应所包含的考核内容应所包含的考核内容应与企业的战略相

152、一致与企业的战略相一致与企业的战略相一致与企业的战略相一致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程 企业级别记分卡企业级别记分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别记分卡部门级别记分卡PerformanceMea

153、surePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人记分卡员工个人记分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePer

154、formanceMeasurePerformanceMeasure部门级别记分卡部门级别记分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人记分卡员工个人记分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMea

155、surePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人记分卡员工个人记分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure设定目标和评估体系平衡记分卡（平衡记分卡（

156、平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSCBSCBSC）设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服克服克服克服绩效绩效绩效绩效障碍障碍障碍障碍奖励奖励奖励奖励与与与与指导指导指导指导我们如何我们如何我们如何我们如何设定设定设定设定方向方向方向方向？我们鼓励我们鼓励我们鼓励我们鼓励了正确的了正确的了正确的了正确的行为行为行为行为吗？吗？吗？吗？我们进步我们进步我们进步我们进步了了了了多少多少多少多少？什么什么什么什么是是是是我们我们我们我们的的的的障碍障碍障碍障碍？我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么？战略战略战略战略声明声明声

157、明声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服务服务服务服务需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动？监控与监控与监控与监控与评估评估评估评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承认承认承认承认 平衡平衡平衡平衡记分记分记分记分卡卡卡卡 异常异常异常异常报告报告报告报告 行动计划行动计划行动计划行动计划确认确认确认确认绩效绩效绩效绩效障碍障碍障碍障碍 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业企业企业企业流程流程流程流程 绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程 持续的持续的持续的持续的学习学习学习学习 工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职

158、业道路规划职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要缺乏必要缺乏必要缺乏必要的技术，的技术，的技术，的技术，态度态度态度态度，行为行为行为行为 职责职责职责职责的明确度的明确度的明确度的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业企业企业企业流程流程流程流程绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现

159、企业战略目标战略目标战略目标战略目标绩效指标（案例）Y Y Y Y：满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性 N N N N：不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所

160、需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络构建素质模型、进行职位分析构建素质模型、进行职位分析构建素质模型、进行职位分析构建素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控

161、制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大

162、专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y

163、Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N N N N N N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y

164、 Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以

165、量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标

166、准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化 把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作 最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能 提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和

167、日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题 鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支 引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标组织架构不是因，而是果 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行组织架构因应经营战略、流程、

168、信息技术及业绩组织架构因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变考核的变化而转变了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目目目目 前前前前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织架

169、构必须体现灵活性和职责性 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆客客户户机构设置的原则组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织

170、结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标核，最终达到企业战略目标核，最终达到企业战略目标核，最终达到企业战略目标组织机构需要考虑外部环境的变迁组织机构需要考虑外部环境的变迁组织机构需要考虑外部环境的变迁组织机构需要考虑外部环境的变迁机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会公司治

171、理结构公司治理结构通过设置公司治理结构所进行的通过设置公司治理结构所进行的通过设置公司治理结构所进行的通过设置公司治理结构所进行的职责划分，达到以下目的：职责划分，达到以下目的：职责划分，达到以下目的：职责划分，达到以下目的：1.1.1.1.平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益2.2.2.2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3.3.3.3.发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 企业管理架构处于不断变动中中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站

172、产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京

173、北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京内部控制实务内部控制实务 常见的舞弊类型常见的舞弊类型内部控制的设计步骤内部控制的设计步骤内部控制实例详解内部控制实例详解建立内部控制系统必须考虑的重要因素建立内部控制系统必须考虑的重要因素常见的舞弊类型虚报冒领：虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。阴阳发票：阴阳发票：将发票的正联与副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。无中生有：无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊。侵吞不报：侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票 （或开假发票）、不入帐等方式进行侵吞。常见的舞弊类型模仿签字：模仿

174、签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。假公济私：假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。瞒天过海：瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。常见的舞弊类型里应外合：里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。暗渡陈仓：暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。混水摸鱼：混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。常见的舞弊类型偷梁换柱：偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替

175、真的。张冠李戴：张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。监守自盗：监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。内部控制的设计步骤内部控制的设计步骤 确定控制目标确定控制目标 整合控制流程整合控制流程 鉴别控制环节鉴别控制环节 确定控制措施确定控制措施内控制度实例详解 采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图总经理总经理总经理总经理配配配配 送送送送 中中中中 心心心心主主主主 管管管管采采采采 购购购购 员员员员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与内控制度实例详解请购

176、人请购人请购人请购人配送中心配送中心配送中心配送中心主主主主 管管管管采采采采 购购购购 员员员员4.1 填制采购申请单事业部事业部事业部事业部经经经经 理理理理总总总总 经经经经 理理理理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核内控制度实例详解采购控制说明采购控制说明采购控制说明采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围编号操作人业 务 操 作控 制 措 施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购

177、政策规定： 采购责任人和具体责任。 供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。内控制度实例详解2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品编号操作人业 务 操 作控 制 措 施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。 进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括： 供货历史。 供货能力和送货频率。 产品质量和服务水平。 来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与供应商的选择。内控制度实例详解2、选择供应商编号操作人业 务 操

178、作控 制 措 施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。内控制度实例详解3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。编号操 作 人业 务 操 作控 制 措 施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批 取得高级管理层对

179、供货条件的核准。 按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。内控制度实例详解4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。编号操 作 人业 务 操 作控 制 措 施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人

180、员独立地核准采购订单。内控制度实例详解4、采购订单处理编号操 作 人业 务 操 作控 制 措 施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。内控制度实例详解货币资金内控设计 销售与收款业务内控设计 生产循环内控设计筹资与投资内控设计预算控制制度 成本控制规范

181、 建立内部控制系统必须考虑的重要因素建立内部控制系统必须考虑的重要因素 建立良好的控制环境。包括经营管理的理念、方建立良好的控制环境。包括经营管理的理念、方式和风格式和风格, ,组织机构组织机构, ,授权和分配责任的方法授权和分配责任的方法, ,管理管理控制方法控制方法, ,人力资源管理政策和实务人力资源管理政策和实务, ,外部环境的影外部环境的影响等，其中响等，其中组织机构的控制包括组织机构的设置；组织机构的控制包括组织机构的设置；分工的科学性；部门岗位责任制：人员素质的控制。分工的科学性；部门岗位责任制：人员素质的控制。在设置内部机构时，既要考虑工作的需要，也应兼在设置内部机构时，既要考虑

182、工作的需要，也应兼顾内部控制的需要，使机构设置既精炼又合理。对顾内部控制的需要，使机构设置既精炼又合理。对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划。企业内部组织结构和职责分工要有整体规划。建立内部控制系统必须考虑的重要因素建立内部控制系统必须考虑的重要因素 加强内部牵制制度。具体业务进行分工时加强内部牵制制度。具体业务进行分工时, ,不能不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程由一个部门或一个人完成一项业务的全过程, ,而必而必须由其他部门或人员参与须由其他部门或人员参与, ,并且与之衔接的部门能并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。由适当自动地对前面已完成工作进行正确性检

183、查。由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。授权和执行、执行和控制、独立检查等环节组成。授权和执行、执行和审查、保管和记录的职务要分离；制约包括上、下审查、保管和记录的职务要分离；制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。在级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。在内部牵制中内部牵制中, ,必须采取工作轮换制。必须采取工作轮换制。建立内部控制系统必须考虑的重要因素建立内部控制系统必须考虑的重要因素 建立、健全内部审计制度。良好的内部控制制度建立、健全内部审计制度。良好的内部控制制度应包括独立于企业其

184、他部门的内部审计制度，内审应包括独立于企业其他部门的内部审计制度，内审部门负责审查各项内部控制制度的执行情况，并将部门负责审查各项内部控制制度的执行情况，并将审查结果向企业董事会或最高管理当局报告。内部审查结果向企业董事会或最高管理当局报告。内部审计工作越仔细，内部控制制度越健全，越能增强审计工作越仔细，内部控制制度越健全，越能增强内部控制工作的效率与可靠性。内部控制工作的效率与可靠性。建立内部控制系统必须考虑的重要因素建立内部控制系统必须考虑的重要因素 强化强化企业财务内部控制。财务内部控制对企业财企业财务内部控制。财务内部控制对企业财务管理目标的实现和企业财产的安全有重要影响。务管理目标的

185、实现和企业财产的安全有重要影响。建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财务管理的基础。企业财务内部控制主要包有效的财务管理的基础。企业财务内部控制主要包括以下几点括以下几点: :抓好关键人，如分支结构负责人和财会部门负责抓好关键人，如分支结构负责人和财会部门负责人；人；把握关键部位，如审批程序、资金调度、交接手把握关键部位，如审批程序、资金调度、交接手续、电脑操作密码等；续、电脑操作密码等；建立内部控制系统必须考虑的重要因素建立内部控制系统必须考虑的重要因素 管好关键物件，如重要的发票、银行票据、印鉴管好关键物件，如重要的发票、银行票据、

186、印鉴等；等；控制关键工作岗位如现金、银行出纳、收支事项控制关键工作岗位如现金、银行出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人等。及凭证的核准、实物负责人等。 可从两个大的方面加以把握：财务管理，如货币可从两个大的方面加以把握：财务管理，如货币收支管理、费用成本管理、资金管理等；财产物资收支管理、费用成本管理、资金管理等；财产物资管理，如存货管理、固定资产管理、在建工程管理管理，如存货管理、固定资产管理、在建工程管理等。等。三三、财务风险及防范、财务风险及防范 财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析 财务风险的一般概念财务风险的一般概念财务风险的种类财务

187、风险的种类财务风险的特征财务风险的特征 企业财务风险成因分析企业财务风险成因分析 财务风险的一般概念财务风险的一般概念财务风险是由于使用财务杠杆导致的每股收益变财务风险是由于使用财务杠杆导致的每股收益变财务风险是由于使用财务杠杆导致的每股收益变财务风险是由于使用财务杠杆导致的每股收益变动性的增加，加上可能丧失偿债能力的风险。动性的增加，加上可能丧失偿债能力的风险。动性的增加，加上可能丧失偿债能力的风险。动性的增加，加上可能丧失偿债能力的风险。财务杠杆财务杠杆财务杠杆财务杠杆 企业对固定融资成本的使用，在英国企业对固定融资成本的使用，在英国企业对固定融资成本的使用，在英国企业对固定融资成本的使用

188、，在英国的表达为的表达为的表达为的表达为 gearinggearing. .财务杠杆是可以选择的财务杠杆是可以选择的采用财务杠杆是希望能增加普通股东的收益采用财务杠杆是希望能增加普通股东的收益财务风险的一般概念财务风险的一般概念经营风险是指生产经营的不确定性带来的风险，经营风险是指生产经营的不确定性带来的风险，如市场销售、生产成本、生产技术、外部环境变如市场销售、生产成本、生产技术、外部环境变化（天灾、经济不景气、通货膨胀、有协作关系化（天灾、经济不景气、通货膨胀、有协作关系的企业没有履行合同等）的企业没有履行合同等）经营风险与财务风险是从公司本身角度对风险所经营风险与财务风险是从公司本身角度

189、对风险所进行的分类进行的分类财务风险的种类财务风险的种类筹资风险筹资风险 投资风险投资风险 资金回收风险资金回收风险收益分配风险收益分配风险 财务风险的特征财务风险的特征客观性客观性全面性全面性不确定性不确定性 激励性激励性 企业财务风险成因分析企业财务风险成因分析 环境影响环境影响 资产结构与资本结构不合理资产结构与资本结构不合理 财务决策失误财务决策失误 管理人员认知偏差管理人员认知偏差 财务风险的评估与控制财务风险的评估与控制 财务风险的评估（财务风险的评估（Z-SCORE模型）模型） 财务风险的控制与防范措施财务风险的控制与防范措施 财务风险的评估（财务风险的评估（Z-SCOREZ-S

190、CORE模型）模型）公开上市交易制造业公司破产指数模型：公开上市交易制造业公司破产指数模型： Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + 0.99X5 Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + 0.99X5 X1 = X1 = 流动资本流动资本 / / 总资产总资产 ，该指标反映流动性和规模的特点。流动资本，该指标反映流动性和规模的特点。流动资本= =流流动资产动资产- -流动负债，流动资本越多，说明不能偿债的风险越小。流动负债，流动资本越多，说明不能偿债的风险越小。 X2 = X2 = 留存收益留存收益 / / 总资产总资产 ，该指标

191、衡量企业积累的利润，反映企业的经营年，该指标衡量企业积累的利润，反映企业的经营年限。限。 X3 = X3 = （利润总额（利润总额 + + 财务费用）财务费用） / / 总资产总资产 ，该指标衡量企业在不考虑税收，该指标衡量企业在不考虑税收和融资影响，其资产的生产能力的情况，是衡量企业利用债权人和所有者权和融资影响，其资产的生产能力的情况，是衡量企业利用债权人和所有者权益总额取得盈利的指标。益总额取得盈利的指标。 X4 = X4 = 优先股和普通股市值优先股和普通股市值 / / 总负债，该指标衡量企业的价值在资不抵债前总负债，该指标衡量企业的价值在资不抵债前可下降的程度，反映股东所提供的资本与

192、债权人提供的资本的相对关系，反可下降的程度，反映股东所提供的资本与债权人提供的资本的相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定。比率高，是低风险低报酬的财务结构。映企业基本财务结构是否稳定。比率高，是低风险低报酬的财务结构。 X5 = X5 = 销售额销售额 / / 总资产总资产 判断标准：判断标准：Z1.8Z1.8，破产区；，破产区；1.8Z2.991.8Z2.99，灰色区；，灰色区；2.99Z2.99Z，安全区，安全区 财务风险的评估（财务风险的评估（Z-SCOREZ-SCORE模型）模型）非上市公司破产模型非上市公司破产模型 Z = 1.0X3 + 6.56X1 + 3.26X2 + 0.7

193、2X4 Z = 1.0X3 + 6.56X1 + 3.26X2 + 0.72X4 判断标准：判断标准：Z1.23Z1.23，破产区；，破产区；1.23Z2.91.23Z2.9，灰色区；，灰色区；2.9Z2.9Z，安全区，安全区 Z Z得分结果分析得分结果分析 原始的原始的Z Z得分得分( (针对公共制造企业针对公共制造企业) )：如果：如果Z Z得分大于等于得分大于等于3.03.0，则企业不可能破，则企业不可能破产。如果产。如果Z Z得分小于得分小于1.81.8，则企业很可能破产。得分在，则企业很可能破产。得分在1.8-3.01.8-3.0之间，是灰色区之间，是灰色区域。企业域。企业Z Z得分

194、在此范围的话，则一年内破产可能性为得分在此范围的话，则一年内破产可能性为95%95%，两年内的破产可，两年内的破产可能性为能性为70%70%。显然。显然。Z Z得分越高，企业越不可能破产。得分越高，企业越不可能破产。原始的原始的Z Z得分得分( (针对私营制造企业针对私营制造企业) )：如果：如果Z Z得分大于得分大于2.902.90，企业则不可能破产。，企业则不可能破产。如果如果Z Z得分小于低于得分小于低于1.231.23，企业则很可能破产。，企业则很可能破产。Z Z得分在得分在1.23-2.901.23-2.90之间的企业，之间的企业，一年内破产的可能性为一年内破产的可能性为95%95%，两年内破产的可能性是，两年内破产的可能性是70%70%。财务风险的控制与防范措施财务风险的控制与防范措施分配法分配法 回避法回避法 转移法转移法 降低法降低法 谢谢谢谢 谢谢谢谢 大大大大 家家家家