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1、北京电力公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书机密机密本建议书仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.人力人力资源管理源管理业务流程梳理流程梳理项目建目建议书（二零零四年九月，中国北京）（二零零四年九月，中国北京）（二零零四年九月，中国北京）（二零零四年九月，中国北京） 1 1目目 录录1. 华夏基石人力夏基石人力资源源顾问公司公司简介介3. 北京北京电力第一力第一阶段需求分析段需求分析2. 华夏基石人力夏基石人力资源管理体系理念源管理体
2、系理念4. 项目思路与目目思路与目标2 2华华夏基石由和君夏基石由和君夏基石由和君夏基石由和君创业创业人力人力人力人力资资源事源事源事源事业业部部部部与深圳益与深圳益与深圳益与深圳益华时华时代代代代强强联强强联手手手手组组成成成成和君创业人力资源事业部益华时代人力资源咨询公司和君创业H&J VANGUARD中国本土最大的管理咨中国本土最大的管理咨询公司。公司。被公被公认为中国管理咨中国管理咨询理念、思想和方法的理念、思想和方法的领先者先者。提供中国本土最高水准的管理咨提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨与投行咨询服服务。在在30多个行多个行业为100多家大型企多家大型企业提供咨提供咨询服服务
3、中国十佳人力中国十佳人力资源源顾问公司之一。公司之一。职业经理人最多的人力理人最多的人力资源咨源咨询公司之一。公司之一。深入研究中国国有企深入研究中国国有企业变革与提升革与提升为切入点最切入点最多的，出多的，出书最有操作性的咨最有操作性的咨询公司之一公司之一华华夏基石夏基石夏基石夏基石人力人力人力人力资资源源源源顾问顾问公司公司公司公司3 3华华夏基石基本介夏基石基本介夏基石基本介夏基石基本介绍绍华夏基石的理念：夏基石的理念：客客户的成功是我的成功是我们最大的成功最大的成功华夏基石的定位夏基石的定位：致力于提供系致力于提供系统化、化、实操性的人力操性的人力资源管理、企源管理、企业文化建文化建设
4、解决方案，并解决方案，并协助企助企业进行方案行方案实施、施、变革与管理改善革与管理改善n 国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问中：p 学历：博士10，硕士85，学士5；p 毕业院校：清华、人大占70，专业：p 专业：人力资源专业60，工商管理20，其他20；p 平均工作年限：4.5年。4 4近期典型客近期典型客近期典型客近期典型客户户1 1 1 1中国电信集团总公司新疆电信公司中国空间技术研究院人力资源管理体系8000名正式职工，上市企业中国最大的科技研究所神州五号的独立研究生产单位浙江联通人力资源管理体系5 5近期典型客近期典型客近期典型客近期典型客户户2 2 2
5、2中国南方航空公司近三百架飞机，中国珠海翔翼公司中国最大的飞行培训中心江苏电力集团公司100家中国最大国有企业的第三位中铁一局总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地中国北方工业集团公司年销售额超过250亿的中国军事贸易单位业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等天津电力建设公司建设部电力工程施工总承包壹级6 6n “芙蓉王” 常德卷烟厂n 白沙集团n . .烟烟 草草n 金信信托n 深圳金融联n 中国平安保险n . .金融保金融保险n 南方航空n 雁南飞旅游n 首都在线263n 中华英才网n 中国技术进出口总公司n 中国国际电视总公司n . .服服务商商贸房地房地产n 新奥集团n 恒明珠n 深圳
6、华侨城n 新世界房地产n 安徽金大陆n . .n 湖南正虹n 四川龙蟒n 山东六和n 广东恒兴n . .农业物物资注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华华夏基石的服夏基石的服夏基石的服夏基石的服务过务过的客的客的客的客户户7 7设备商商手机商手机商n 深圳华为n 大唐电信n 烽火科技n 四川迈普n . .n 京信通信n 夏新电子n 深圳爱施德n TCLn . .n 武汉邮电科学研究院n 山东鲁能电力设计院n 中国空间技术研究院n . .研究机构研究机构n 三菱空调n 三星中国n 夏新电子n TCLn 美的集团n 顺特电气n 深圳安科n . .消消费电子子n 中国电
7、信集团n 新疆电信n 浙江电信n 浙江联通n 北京移动n . .电信运信运营注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华华夏基石的服夏基石的服夏基石的服夏基石的服务过务过的客的客的客的客户户8 8华夏基石夏基石专家家阶段完成的部分教材段完成的部分教材9 9n 企业管理全面诊断 n 行业分析与研究 n 员工满意度调查n 人力资源管理指数测评 n 人才适应性测评 咨咨咨咨询产询产品品品品与服与服与服与服务务企企企企业业诊诊断断断断治理治理治理治理结结构构构构与与与与组织设计组织设计人力人力人力人力资资源源源源管理体系管理体系管理体系管理体系企企企企业业文化文化文化文化建建建
8、建设设n 人力资源战略规划n 职位分析n 职位与职种评估n 素质模型设计n 绩效管理设计n 薪酬管理设计n 治理结构设计n 组织结构设计 n 管控模式设计n 业务流程梳理与优化n 权责体系设计 n 经营者利益分享模式设计n 企业文化诊断n 文化理念提炼n 文化手册设计n 文化培训手册n 文化建设规划 n 股票期权设计n 任职资格与职业化行为评价设计n 培训开发设计n 职业生涯规划n E化人力资源管理 华华夏基石的服夏基石的服夏基石的服夏基石的服务务内容都是以系内容都是以系内容都是以系内容都是以系统统的人力的人力的人力的人力资资源管理源管理源管理源管理为为核心核心核心核心10101. 华夏基石人
9、力夏基石人力资源源顾问公司公司简介介3. 北京北京电力第一力第一阶段需求分析段需求分析2. 华夏基石人力夏基石人力资源管理体系理念源管理体系理念4. 项目思路与目目思路与目标目目 录录1111北京北京电电力的管理力的管理问题应该问题应该系系统统思考思考n企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）1212可持可持可持可持续发续发展展展展企企企企业业
10、生存和生存和生存和生存和发发展的核心命展的核心命展的核心命展的核心命题题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员员工核心工核心工核心工核心专长专长与技能与技能与技能与技能基于能力的人力基于能力的人力基于能力的人力基于能力的人力资资源开源开源开源开发发与管理系与管理系与管理系与管理系统统由由由由产产品品品品成功成功成功成功转转向企向企向企向企业业成功成功成功成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求客观依据 就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。从外部人力从外部人力资资源源视
11、视角看待核心人才角看待核心人才产产生的价生的价值值1313人力人力资资源源对对于企于企业业的的战战略意略意义义（续续）n人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：q使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。q愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。q核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：q在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核
12、心能力。q依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。1414依据成功要素，重新定依据成功要素，重新定义义北京北京电电力的人才力的人才观观，并提出不同，并提出不同职类职职类职种人才的种人才的评评价分配模式价分配模式价值创造价值评价价值分配创造要素的价造要素的价值定位定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价基于人才价值本位的价本位的价值评价机制与工具价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KP
13、I指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享1515企企业业持久持久发发展来源于关展来源于关键键人才的培养激励与使用人才的培养激励与使用帕雷托的20/80法则2080人数资源人力资源企业关键成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目目目目标标竞竞争力提升争力提升争力提升争力提
14、升战战略略略略实现实现正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与人力资源支持系统支持支持红辽公司集团战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以以以以战战略略略略为导为导向的薪酬分配体系向的薪酬分配体系向的薪酬分配体系向的薪酬分配体系企业核心竞争力有赖于核心关键人才科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少1616成功因素1成功因素1成功因素1成功因素1分析企业多年来成功因素关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1与外部市场比较提炼关键成功因素关键成功因素逐渐细化形成三层次素质模型通通过过分析企分析企业业的关的关键键成功要素，提成
15、功要素，提炼炼企企业业的核心素的核心素质质（能力）（能力）与人才与人才标标准准构建基于核心竞争力要求的战略目标组织职责要求人员能力要求基于组织的核心能力培育核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化1717因此企因此企业业需要明确需要明确谁谁是核心人才？核心人才如何培养？是核心人才？核心人才如何培养？华华夏夏基石在多年的咨基石在多年的咨询询和和实实践中开践中开发发出量化的核心人才出量化的核心人才评评价手段价手段低低高高战略价略价值高高低低稀稀缺缺性性核心人才核心人才稀缺人才稀缺人才通用人才通用人才辅助人才助人才政策政策将企业人才通过两个纬
16、度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才企企企企业业的四的四的四的四类类人才人才人才人才导导致不同人才致不同人才致不同人才致不同人才需要采用不同的方法需要采用不同的方法需要采用不同的方法需要采用不同的方法评评价价价价具备核心素质通用素质通用素质角色素质通用素质1818核心人才的核心人才的标标准：稀缺性，价准：稀缺性，价值值大大以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才目的市场稀缺性（量化数据）价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）1919量化量化岗岗位市位市场场稀缺性分析稀缺性分析第一步：进行公司人均招聘成本计算第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表
17、第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位第五步：参照表中系数查出M值系数第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数2020对对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标职标准，然后明准，然后明确人才成确人才成长阶长阶梯梯标标准准约束机制牵引机制压力力拉力拉力控制控制力力动力力激励机制阶梯成长形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力评价重点是素质（能力)的评价目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估通过职业化行为标准建立引导
18、各类人才举止有方寸，处世有追求评价重点是任职资格标准评价通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础2121企企业业构建以分构建以分层层分分类类人才有效激励的人力人才有效激励的人力资资源管理体系需要从源管理体系需要从以下五个以下五个环节环节入手入手四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理2222
19、华华夏基石提出的夏基石提出的战战略略/ /行行业业/ /标标竿的角色的素竿的角色的素质质模型开模型开发发方方法法确定研究对象进行角色定位建立基础素质模型确立战略标竿确立行业标竿确立优秀人物标竿基础模型修正编制素质模型和素质词典注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未来。2323员工层面管理层面决策层面1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准）、支持其更加客观的工作评价和改进3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础1、进行目标沟通提供一种共同的
20、语言2、提供更多的客观的绩效标准3、阐明更优秀的标准，便于提供指导4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路1、强化共同的战略文化，远景2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发，3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系起来增加有效性4、对任务的共同理解企企业级业级的素的素质质模型也是除了分模型也是除了分类类建立建立还还需要分需要分层层建立建立2424人力人力资资源管理体系源管理体系业务业务关系与任关系与任职资职资格管理系格管理系统统2525 个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力
21、，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力的一致。为为什么建立任什么建立任职资职资格体系（格体系（续续）n建立任建立任职资格体系也是格体系也是员工个人工个人职业化能力提高的需要化能力提高的需要2626为为什么建立任什么建立任职资职资格体系（格体系（续续）n建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要2727q任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任任
22、职资职资格体系的一般性内容格体系的一般性内容2828分工的基分工的基础础：素：素质测评质测评和和轮岗轮岗某单位人力资源管理 员工职业发展应聘聘轮岗轮岗素质测评任职资格 管理任职资格晋升设计为主的职位晋升预研为主的职位晋升2929案例案例说说明：某大型国有企明：某大型国有企业业的技的技术术人人员员的成的成长长模式模式（以（以测测控与数管分系控与数管分系统设计职统设计职种种为为例）例）电子子学学与与通通信信机机械械工工程程可可靠靠性性技技术测试计量量技技术计算算机机应用用技技术主任主任设计师副主任副主任设计师主管主管设计师设计师见习设计师大学大学电子学与通信子学与通信专业毕业, ,分配到分配到测控
23、与控与数管分系数管分系统设计部部门工作工作在担任在担任见习设计师期期间, ,努力努力自学自学计算机算机应用技用技术任任职能力增能力增强，晋，晋升升为设计师。积极向同极向同事学事学习机机械技械技术。并与自己并与自己的的专业相相结合。合。成成为主管主管设计师后，后，又在又在项目目工作中掌工作中掌握了可靠握了可靠性技性技术。攻下攻下所属所属分系分系统设计中中最后最后一一门技技术难关。关。掌握了所属分系掌握了所属分系统的所有的所有专业技技术，因此晋升，因此晋升为主任主任设计师。高高级技技术专家家一一级技技术专家家二二级技技术专家家三三级技技术专家家四四级技技术专家家3030案例案例续续：规规范范员员工
24、工职业发职业发展跑道展跑道决策指决策指挥职类经营决策决策职种种4 43 32 21 1团队管理管理职种种4 43 32 21 1专业技技术职类职种种A A4 43 32 21 15 56 6职种种B B4 43 32 21 15 56 6任任职资格管理系格管理系统（平台）（平台）新新员工工首先首先进入入专业技技术职类某某职种跑道种跑道有可能有可能继续在本在本职种中种中发展，也可能展，也可能转入另一相关入另一相关职种种有可能有可能继续在本在本职种中种中发展，也展，也可能可能转入决策指入决策指挥职类的的团队管管理理职种种有可能在有可能在团队管理管理职种中种中继续发展，展，也可能也可能转入入经营决决
25、策策职种种3131三个配套的激励手段（案例）三个配套的激励手段（案例）任任职资格格发展展通通道道型型号号设计通通道道预先先研研究究通通道道型号设计激励预研项目或课题激励任职资格激励3232人力人力资资源管理体系源管理体系业务业务关系与关系与绩绩效管理体系效管理体系3333项项目中依据目目中依据目标传递标传递，系，系统统融合，量化融合，量化评评估目的来关注北京估目的来关注北京电电力的力的绩绩效管理体系效管理体系绩效管理无法传递北京电力发展战略和压力绩效管理活动缺失重要环节，系统性不足绩效管理设计缺乏量化科学管理和评价手段具体具体措施措施1、部门目标进一步细化成各级岗位的KPI和行为2、拉开关键业
26、绩指标与其他指标之间权重，实现资源聚焦3、部门绩效考核成绩和个人绩效成绩挂钩（正态分布各种情况应用）1、将绩效计划，日常监督明确在制度上，使各环节连续2、各岗位考核结果与多种激励手段相结合3、明确绩效管理责任人，加强企业绩效管理活动各级参与4、各部绩效管理制度与院绩效制度的原则，程序相同1、部门关键业绩指标建立2、岗位关键业指标建立3、针对不同性质岗位的人人员评价要点不同，定性与定量评价权重有不同4、通过制度明确，各级管理着必须进行日常检查和监督并按照规范予以评价，列入管理干部职业化行为规范内容考核实现战实现战略的略的略的略的绩绩效管理效管理效管理效管理系系系系统统提升的提升的提升的提升的绩绩
27、效管理效管理效管理效管理量化管理的量化管理的量化管理的量化管理的绩绩效管理效管理效管理效管理1、建立企、建立企业各各级目目标管理管理2、目、目标逐逐级细化形成化形成岗位位的关的关键业绩指指标3、建立有效的、建立有效的绩效小效小组1、完善、完善绩效效计划，划，绩效效实施施（日常（日常检查）绩效反效反馈等等环节2、各部、各部门细化的化的绩效管理制效管理制度需要度需要统一在院一在院统一体系下一体系下1、建立企、建立企业特点的关特点的关键业绩指指标体系体系2、日常、日常记录量化量化记录和和评估估程序和程序和标准准3、定性与定量、定性与定量结合的合的评价手段价手段要点要点说说明明3434绩绩效管理体系效
28、管理体系结结构构3535目目标标体系的内容体系的内容常常规KPI指指标改改进KPI指指标经营计经营计划和划和划和划和绩绩效目效目效目效目标标公司公司绩效效计划划部部门绩效效计划划员工工绩效效计划划常常规KPI指指标改改进KPI指指标绩绩效指效指效指效指标标公司公司绩效指效指标部部门绩效指效指标员工工绩效指效指标KPI指指标管理要管理要项KPI指指标管理要管理要项KPI指指标行行为指指标常常规KPI指指标改改进KPI指指标3636薪酬管理与其它人力薪酬管理与其它人力资资源管理功能的源管理功能的联联系系3737薪酬政策的分薪酬政策的分层层分分类类原原则则n由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作
29、性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。3838薪酬政策的分薪酬政策的分层层分分类类（续续）n不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。注：以上各图仅为示例，并不表示铁一院的薪酬方案与此相同或相似，特此说明。3939超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特
30、殊的发展指导能力潜力可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用强制分布，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%对对于于业绩评业绩评估的估的结结果，将建果，将建议议采用下面的矩采用下面的矩阵阵来决定不同考来决定不同考核核结结果人果人员员未来的使用方向，未来的使用方向，这为这为人才人才评评价提供价提供动动力力举例例 4040职业发职业发展与培展与培训训开开发发培培训开开发课程体系讲师队伍教材体
31、系培培训评估估与反与反馈培培训实施施培培训需求需求与与计划划职业化化行行为评价价q 任职资格标准q 行为标准潜能潜能评价价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的潜在潜在依据产生绩效的行行为为依据依据素素质质要要项项开发分层分类的课程体系依据素素质测评结质测评结果果确定培训需求依据标标准准开发分层分类的课程体系依据能力能力评评价与行价与行为评为评价价结果确定培训需求依据绩绩效考核效考核结果确定培训需求战战略略略略4141培培训训开开发发与与员员工工职业发职业发展展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供
32、职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯生涯规划划薪酬管理q 薪酬制度薪酬变动的依据4242分分层层分分类类的培的培训训体系是企体系是企业业核心核心竞竞争力形成的保争力形成的保证证管理人员 培训计划管理服务人员 培训计划市场营销人员 培训计划技术人员 培训计划作业人员 培训计划职类经 营执 行.商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工职种职位分层分类的培训体系相对稳定灵活变化4343目目 录录1. 华夏基石人力
33、夏基石人力资源源顾问公司公司简介介3. 北京北京电力第一力第一阶段需求分析段需求分析2. 华夏基石人力夏基石人力资源管理体系理念源管理体系理念4. 项目思路与目目思路与目标4444三三. . 北京北京电电力力项项目需求分析目需求分析n 北京电力公司成立于1958年，是华北电网法人授权经营的特大型供电企业。现有员工11245人，其中按用工性质来看，全民所有制员工9839人，集体职工1406人；按员工类型来看，有领导干部323人，具有初级以上职称的专业技术人员3104人，生产人员5575人。n 通过内部的人力资源盘点，北京电力公司意识到公司的人力资源储备存在结构性问题，具体体现在：1）人力资源整体
34、的素质结构不能满足企业未来发展的需要，特别是“三高”人才的比例；2）主要生产一线技术人员出现缺员现象，特别是变电运行、输电线路、变电保护等重要工种。n 公司建制调整以后，北京电力管理层越来越意识到旧的国有体制下的人力资源管理理念、制度已经不能满足现阶段的企业发展需要；尤为突出的是管理体制落后、制度不完善、用工不灵活等。4545三三. .北京北京电电力的需求分析（力的需求分析（续续一）一）n 为解决以上问题和矛盾，北京电力提出了：“以人为本，以三支队伍建设为重点，把人员的使用、选拔、培训、保险、奖励和考核作为一个整体，建立一套行之有效的激励考核措施，全面带动和提升员工的整体素质，实现员工能进能出
35、，岗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力资源与生产要素的最佳配置，为公司的发展提供人才和智力保证。 ”的人力资源管理目标和任务。n 北京电力根据企业自身情况的分析，提出在规范企业人力资源管理流程，健全公司人力资源信息系统的基础上，进行企业的人力资源系统变革，从而实现以上目标。n 因此，北京电力的人力资源管理与开发第一阶段的目标主要是对人力资源系统的业务流程进行梳理和优化，并在此基础上提出北京电力的人力资源信息化可行性报告，为下一阶段的人力资源e化及企业人力资源变革服务。n 基于以上理解，华夏基石提出本项目建议书。4646目目 录录1. 华夏基石人力夏基石人力资源源顾问公司公司简介介3. 北京
36、北京电力第一力第一阶段需求分析段需求分析2. 华夏基石人力夏基石人力资源管理体系理念源管理体系理念4. 项目思路与目目思路与目标4747四四. . 项项目思路与目目思路与目标标 根据我们对北京电力公司的咨询需求的理解，我们认为本项目的目标可以界定为以下两项： n 目目标一：一：项目目诊断与断与e化可行性分析化可行性分析 对北京电力人力资源管理基础进行调研分析，从职位管理、绩效管理、薪酬管理等纬度分析人力资源的e化需求，从信息化基础、人员素质等纬度分析人力资源信息化的可行度，形成北京电力人力资源信息化可行性报告。n目目标二：流程梳理与二：流程梳理与优化化对北京电力人力资源现状进行初步分析，在此基
37、础上结合目前的组织管理现状，对人力资源系统的业务流程进行梳理，形成北京电力人力资源业务流程手册 ； 对现有业务流程中存在的问题进行分析评估，提出改进及优化建议；4848四四. .项项目思路与目目思路与目标标（续续一）一） 项目设计的总体思路项目设计为前期调研、流程梳理与优化、可行性报告三个模块。第一阶段（2004年9月20日9月30日），完成前期调研，完成流程梳理与优化；第二阶段（2004年10月8日11月15日），人力资源信息化可行性分析。前期调研流程梳理与优化可行性报告49499 9人力人力资资源源业务业务流程梳理与交付成果流程梳理与交付成果目 标： 了解北京电力人力资源战略相关内容； 了
38、解北京电力2004年度工作规划中有关人力资源管理的相关内容； 了解北京电力2003年度人力资源工作开展的基本情况； 了解北京电力人力资源管理体系的组织架构、人力配备、资源供给状况； 了解北京电力现行的人力资源管理流程、人力资源管理制度体系； 了解北京电力人力资源工作主管领导对于未来人力资源管理的期望。50501010设计思路： 此阶段主要采用资料分析、研讨会（ /网络会议）、问卷调查、深入访谈等形式获取项目所需要的基础信息。 基础信息包括三方面的内容：宏观：北京电力现行的人力资源管理策略、既往的人力资源管理实施情 况、人力资源管理组织与人员配备情况如何？ 中观：北京电力现行人力资源管理制度与流
39、程如何？作为人力资源管理 组织和管理者，人力资源管理部门负责人认为有哪些方面需要改 进？微观：作为人力资源管理的接受者，北京电力的员工和中基层管理人员 认为人力资源管理应在哪些方面有所改进？人力人力资资源源业务业务流程梳理与交付成果流程梳理与交付成果5151n 项目运作流程设计思路：思路：了解北京电力公司的战略与功能定位分析北京电力人力资源管理的各项关键职能界定流程梳理的范畴，分析企业信息化状况收集现有职位的职责、任职者的信息等工作方法：工作方法： 资料分析 访谈 内部讨论等所需所需资源与支持：源与支持： 收集资料 访谈组织 参与讨论等人力人力资资源源业务业务流程梳理与交付成果流程梳理与交付成
40、果52521111交付成果：北京电力人力资源管理组织机构图 此图主要描述北京电力人力资源管理体系的整体组织、管理架构。 北京电力人力资源管理系统运作流程图 此图主要描述北京电力人力资源管理系统的运行状况。北京电力人力资源管理现状分析与管理流程评估改进报告此报告主要分析北京电力人力资源管理系统的现状以及存在的问题，作为下一步北京电力人力资源管理体系设计的认识基础。人力人力资资源源业务业务流程梳理与交付成果流程梳理与交付成果5353流程梳理与流程梳理与优优化案例一：某集化案例一：某集团团培培训训管理流程管理流程集集团培培训管理体系流程管理体系流程1. 1. 培培训需求需求2 .2 .培培训计划划
41、3. 3. 培培训提供提供4 .4 .培培训评估估5. 5. 培培训监控控6. 6. 培培训师管理管理 7. 7. 教材教材课件管理件管理示例示例5454技能类培训1-1 培培训需求的三种需求的三种类型型观念类培训知识类培训技术业务技能类培训集团的培训需求可分为三种类型：n 观念类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容n 知识类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关知识n 技能类培训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能；管理技能包括预算管理、绩效管理以及员工激
42、励等管理技能。注：由于观念类培训和管理技能类培训、知识类培训和技术业务技能类培训的管理流程分别相同，本手册中为简化表述，将观念类和管理技能类培训简称为管理类培训，将知识类培训和技术业务技能类培训简称为技能类培训。管理技能类培训人力资源部门负责其他部门负责示例示例55551-2 培培训需求的三个需求的三个级别集团的培训需求包括三个级别：n 集团公司级：集团公司总部管理人员培训、省市公司领导人员培训、省市公司高级技术人员业务培训n 省公司级：省公司部门人员培训、地市公司领导人员培训、省市重要技术人员业务培训n 地市公司级：地市公司部门人员培训、县区局管理人员培训、地市公司初级技术人员业务培训集团公
43、司地市公司省公司培训需求上传下达培训需求上传下达示例示例56561-3 培培训需求的信息需求的信息传递集集团公司公司地市公司地市公司省公司省公司高层、部门经理劳资培训部人力资源部门人力资源部门其他部门其他部门其他部门高层、部门经理高层、部门经理负责的培训：n 本级和下级人力资源部门知识、技能培训n 公司观念、管理培训n 新员工培训n 省级内部培训师培训负责的培训：n 本级和下级人力资源部门知识、技能培训n 公司观念、管理培训n 新员工培训n 集团级内部培训师培训本部门技能类各部门管理类组织需求内部培训师培训需求负责的培训：n 本级和下级人力资源部门知识、技能培训n 公司观念、管理培训n 新员工
44、培训负责组织部门和下级部门技能类培训技能类管理类技能类管理类管理类管理类管理类管理类本部门技能类各部门管理类组织需求内部培训师培训需求示例示例57571-4 培培训需求的形成需求的形成过程程公司高公司高层领导部部门各各级直直线经理理人力人力资源源部部门10月第1周11月第3周时间下达管理类培训需求部部门培培训负责人人(培培训兼兼干干)访谈分析管理类培训需求组织管理类培训需求表1-5 员工能力差距确定流程合并形成部门需求部门管理类培训需求表部门技能类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程公司管理类培训需求表1-9 培训需求详细分析流程公司管理类培训需求详表(初稿)1-6 部门技能类培训
45、需求形成流程部门技能类培训需求详表(初稿)1-9 培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)合并筛选培训需求1 12 23 35 51 12 23 31-8 公司培训需求形成流程4 4员工能力差距清单公司培训需求手册示例示例58581-5 员工能力差距确定流程工能力差距确定流程部部门各各级直直线经理理各各级经理直接下属理直接下属员工工筛选、确定岗位能力要求n 岗位任职资格及提升n 上级部门要求、部门工作计划、新制度、新设备、新产品、新服务n 部门工作现存问题分析n 内训师技能类培训需求评价修正员工自评现有能力员工能力差距调查表1-61-6 部门技能类培训需求形成流程备案保存部部门培培
46、训负责人人(培培训兼干兼干)收集部门所有员工能力差距调查表10月第1周时间1 12 21 12 2内部培内部培训师自评现有能力上报技能类培训需求备案保存1 12 23 3备案保存3 31 12 2示例示例59591-6 部部门技能技能类培培训需求形成流程需求形成流程集集团公司公司部部门培培训负责人人(培培训兼干兼干)省公司部省公司部门培培训负责人人(培培训兼干兼干)10月第2周时间10月第3周地市公司地市公司部部门培培训负责人人(培培训兼干兼干)合并、筛选各岗位需求合并、筛选各岗位需求合并、筛选各岗位需求分析下级部门技能类培训需求详表(初稿)下发分析下级部门技能类培训需求详表(二稿)10月第4
47、周11月第2周1-91-9 培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)1-8 1-8 公司培训需求形成流程部门技能类培训需求表部门技能类培训需求表部门技能类培训需求表部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(二稿)部门管理类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程部门管理类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程部门管理类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程1-91-9 培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)1-8 1-8 公司培训需求形成流程1-91-9 培训需求详细分
48、析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)1-8 1-8 公司培训需求形成流程1 11 12 24 43 36 61 12 23 34 42 24 45 53 36 6下发5 5示例示例60601-7 公司管理公司管理类培培训需求初稿形成流程需求初稿形成流程公司高公司高层人力人力资源源部部门10月第3周时间合并筛选需求下达管理类培训需求访谈管理类培训需求公司管理类培训需求表各部门管理类培训需求表新员工培训需求内部培内部培训师分析内部培训师管理类培训需求反应层评估报告上报管理类培训需求内部培训师管理类培训需求表组织培训需求调查表1 13 32 21-8 1-8 公司培训需求形成流程5 51-91-9
49、 培训需求详细分析流程公司管理类培训需求详表(初稿)4 410月第4周示例示例61611-8 公司培公司培训需求形成流程需求形成流程集集团公司公司劳资与培与培训部部省公司人力省公司人力资源部源部门地市公司人力地市公司人力资源部源部门11月第1、2周时间11月第3周公司管理类培训需求详表(初稿)公司管理类培训需求详表(初稿)公司管理类培训需求详表(初稿)公司管理类培训需求详表(二稿)公司管理类培训需求详表(二稿)分析下级公司管理类培训需求下发公司管理类培训需求详表(二稿)分析下级公司管理类培训需求下发公司管理类培训需求详表(三稿)各部门技能类培训需求详表(正式稿)各部门技能类培训需求详表(正式稿
50、)各部门技能类培训需求详表(正式稿)合并培训需求1 12 23 31 12 22 2 培训计划流程合并培训需求2 2 培训计划流程3 3合并培训需求2 2 培训计划流程1 14 44 42 2公司培训需求手册公司培训需求手册公司培训需求手册示例示例62621-9 培培训需求需求详细分析流程分析流程人力人力资源部源部门或其他部或其他部门培培训负责人人(培培训兼干兼干)确定培训内容选择脱产方式制约因素自学选择培训类型外派选择不脱产方式脱产内部培训非工作时间集中培训在岗培训确定时间、时长、期数、地点、人数确定课程大纲 、教材确定培训方式确定师资类型、标准确定培训班类型确定评估层、方法确定培训班负责人
51、确定经费预算、人均预算时间1周1 12 23 33 34 45 56 67 78 89 910101111技能类或管理类需求示例示例6363总结部部门职责与目与目标部部部部门门内部内部内部内部KPI和和CPI管理管理报告告内部控制内部控制监控信息控信息责任任报告告总经理理领导层领导层指指导和控制：和控制：经营检讨绩效考核效考核KPI指指标体系体系流程梳理与流程梳理与优优化案例二：某企化案例二：某企业绩业绩效管理流程效管理流程6464流程梳理与流程梳理与优优化案例二：某企化案例二：某企业业目目标标管理流程管理流程专业专业集集集集团团的要求的要求的要求的要求（战战略和略和略和略和规规划）划）划）划
52、）企企企企业环业环境分析表（境分析表（境分析表（境分析表（经经营检讨营检讨）常常常常规规KPIKPI（三年（三年（三年（三年战战略略略略目目目目标标分解表）分解表）分解表）分解表）成成成成员员企企企企业业改改改改进进KPIKPI指指指指标标表表表表企企企企业业目目目目标责标责任任任任书书企企企企业业季度考核表季度考核表季度考核表季度考核表管理者年度述管理者年度述管理者年度述管理者年度述职职表表表表部部部部门环门环境分析表（境分析表（境分析表（境分析表（问问题题分析）分析）分析）分析）部部部部门门改改改改进进KPIKPI指指指指标标表表表表公司公司公司公司KPIKPI指指指指标标分解表分解表分解
53、表分解表部部部部门门目目目目标责标责任任任任书书管理者年度述管理者年度述管理者年度述管理者年度述职职表表表表其他部其他部其他部其他部门门改改改改进进KPIKPI指指指指标标其他部其他部其他部其他部门环门环境分析表境分析表境分析表境分析表（问题问题分析）分析）分析）分析）指指指指标标与行与行与行与行为为模模模模块对块对接表接表接表接表员员工行工行工行工行为为指指指指标标专业专业技技技技术类员术类员工工工工季度考核表季度考核表季度考核表季度考核表作作作作业层员业层员工工工工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表企企企企业业年度行年度行年度行年度行动计动计划表划表划表划表部部部部门门年度行年度行年
54、度行年度行动计动计划表划表划表划表部部部部门门季度考核表季度考核表季度考核表季度考核表员员工常工常工常工常规规KPIKPI指指指指标标员员工改工改工改工改进进KPIKPI指指指指标标月度月度月度月度评评价价价价记录记录表表表表每日每日每日每日评评价价价价记录记录表表表表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表示例示例65652003-2005年年集集团成成员企企业（成熟期）（成熟期）战略目略目标分解与工分解与工资总额分配表分配表战略周期KPI指标目标值KPI指标目标值3年战略目标分解年度经营重点指标类别KPI指标本年度目标值三年累计达成率标准工资总额超计划奖励超50%以
55、内奖励系数超50%以上奖励系数2003年财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标示例示例流程梳理与流程梳理与优优化案例二：某企化案例二：某企业业目目标标分解表分解表单单6666n 人力资源e化可行性分析可行性分析设计思路：思路：人力资源管理基础分析信息化基础分析人力资源信息化需求分析人力资源信息化可行性分析工作方法：工作方法： 资料分析 访谈 内部讨论等所需所需资源与支持：源与支持： 收集资料 访谈组织 参与讨论等成果形式：成果形式：人力资源信息化可行性报告四四. .项项目思路与目目思路与目标标（续续二）二）6767案例：某企案例：某企业业人力人力资资源管理信息化源管理信息化结结
56、构分析构分析应聘者聘者 员工工 经理理 HR管理者管理者 工作流平台、工作流平台、预警平台、客警平台、客户化平台、化平台、动态会会计平台、系平台、系统管理管理数据数据库界界面面层功功能能层数数据据层组织管理管理招聘招聘管理管理岗位位管理管理人事人事管理管理培培训管理管理考勤考勤管理管理薪薪资管理管理福利福利管理管理绩效效考考评自助自助服服务示例示例6868案例：某企案例：某企业业人力人力资资源信息化功能架构分析源信息化功能架构分析人力人力资源管理源管理工作流平台工作流平台动态会会计平台平台预警平台警平台客客户化平台化平台系系统管理管理NC应用平台用平台人事管理人事管理岗位管理位管理组织管理管理招聘管理招聘管理绩效考效考评培培训管理管理考勤管理考勤管理福利管理福利管理薪薪资管理管理示例示例6969案例：某企案例：某企业业人力人力资资源信息化模型源信息化模型示例示例7070北京市朝阳区慧忠路北京市朝阳区慧忠路5号号远大中心大中心A座座15层邮编：100101电话：86-010-84892155深圳市福田区新洲路深圳国深圳市福田区新洲路深圳国际商会大厦商会大厦B座座8层邮编：518048电话：86-0755-83023949 83663100传真：真：86-0755-82934980专业服服务，系，系统提高提高7171
