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1、8D问题分析与解决技巧Tony)u如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享u需要双向的沟通（讲师和学员）u有问题作好记录联想式听讲我如何在工作中运用这种工具或方法u休息后准时回来关闭手机或者使用振动方式u如果您认为课程过重请及时告诉讲师目 录一、8D的意义二、8D方法介绍三、8D步骤介绍四、8D案例演练8D目的 8D的改善方法强调利用团队合作,来达成问题改善的目的. 英文称为 Team Oriented Problem Solving (TOPS); 它是福特汽车所发展出来的方法: 通过团队合作,用以分析与改善制程能力(capability)和客户抱怨,进而提高制程能力及顾客满意.问题定义
2、问题定义n当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果，或绩效与“应该或“预期的水平有差异时，定义为：“问题 (Problem)问题的分类问题的分类n一般性的问题一般性的问题 (General Problem) (General Problem)某个业务代表业绩突然下降某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了生产线输送机不运转了n重覆性的问题重覆性的问题 (Recurring Problem) (Recurring Problem)每三星期，产品不良率上升，持续每三星期，产品不良率上升，持续几天后又恢复正常几天后又恢复正常 电脑设备时好时坏电脑设备时好时坏n启始的问题启始
3、的问题 (Start Up Problem) (Start Up Problem) 新买的设备，无法达到规格之功能新买的设备，无法达到规格之功能一般性问题一般性问题 General ProblemGeneral ProblemPerformancePerformancePerformancePerformanceTimeTimeTimeTimeShould (Should (Should (Should (预期预期预期预期) ) ) )T T T TActual (Actual (Actual (Actual (实际实际实际实际) ) ) )=Problem=Problem=Problem=P
4、roblemWhat happened at T?重覆性问题重覆性问题 Recurring ProblemRecurring ProblemPerformancePerformancePerformancePerformanceT T T TShould (Should (Should (Should (预期预期预期预期) ) ) )Actual (Actual (Actual (Actual (实际实际实际实际) ) ) )Problem = f (t)Problem = f (t)Problem = f (t)Problem = f (t)启始性问题启始性问题 Start Up Probl
5、emStart Up ProblemPerformancePerformancePerformancePerformanceT T T TShould (Should (Should (Should (预期预期预期预期) ) ) )Actual (Actual (Actual (Actual (实际实际实际实际) ) ) )Problem = f (t)Problem = f (t)Problem = f (t)Problem = f (t)QUALITYCONSCIOUSNESSACTIONPLANCHECKDO改善循环7.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方策拟定2.课题明确化与目
6、标设定1.主题选定4.最适策追究5.最适策实施P P管理人员管理人员D D作业人员作业人员A A管理人员管理人员C C检验人员检验人员PDCA PDCA 循环轮循环轮3.要因解析2.现况的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划7.效果维持P PPlanD DA AActionC CCheckCA-PDCA CA-PDCA 循环轮循环轮A AC CP PD DA A A AC C C CP P P PD D D DA A A AC C C CP P P PD D D DA A A AC C C CS S S SD D D DA A A AC C C CS S S
7、SD D D D属于兵力的维持(将制程稳定化)属于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA PDCA 与与 SDCASDCA8D8D的作用的作用1、及时解决客户对公司的投诉；2、公司各部门以此举一反三；3、倡导企业的团队精神。 8D方法介绍8D方法介绍主要特点之一： 团队作战 由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正永不再犯。8D方法介绍主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因。 主要特点之三：肯定贡献8D程序的第8D就是管理者要衷心肯定团队及个人的
8、贡献，予以祝贺。这是使8D能持续开展的保证。 8D方法介绍8D的问题处理描述1D: 成立团队公司明确团队队长由高层领导亲自担任；主管部门负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。D1 成立团队n确定小组成员时应考虑:将人数限制在4-10人。选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。选取合适的复合资格。根据需要变更小组成员。D1 成立团队n领导:n负责人:n时间管理员:n抄写员：n记录员： 案例練習昨天七點過後,陳董事長在第一會議室開完會,回辦公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩
9、牌。其中一人名叫江大宏,是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為,但是總經理對於類似問題,經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。請回答以下問題(對的打“V”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”) 1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟 3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。 5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。 6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。 7.高和夫並不在玩紙牌的現場。 8.陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。 9.並不是總經理發現玩紙牌。
10、 10.這則情報為有一個男的發現玩牌。978563412正確答案小組答案個人答案102D:描述问题8D的问题处理描述为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。 D2：描述問題以真实，可计算的数据详细描述问题WHO(人)：发生问题的相关人员或班别WHAT(事、物)：发生问题的事及物WHERE(地)： 事物发生的地点(第一次发生，其他发生的地点，持续发生的地点) 事物本身发生问题的区域(里面，外面，上面或下面.)D2：描述問題WHEN(时)：第一次发生及随后再出现的时间How B
11、ig/How Much：问题发生的影响程度WHAT(事、物)：发生问题的事或物 例：尺寸，数目，趋势，YIELD LOSS, PPM, LRRRist,问题描述 (Problem Description)Who:_When:_What:_Where:_How many:_How much:_問題描述問題描述 Problem Statement 问题描述范例不好的问题描述不好的问题描述:u货物的交付过程需要改善。XYZ工厂收到大量的客户投诉.工厂也承认这方面存在问题。改善此流程将提高客户满意度及经济收益；好的问题描述好的问题描述uXYZ工厂在7月份共发出价值 560万美金的货物。来自客户方面的数
12、据显示最近六个月56%的西海岸客户有经历延期交货的问题，而其他客户只有9%碰到类似问题。在7月当月份，XYZ工厂在西海岸就有30批货物迟交，价值达79万美金，为此所承付的违约金占到当月销售额的40%；采用图表描述问题目的：数据化明确详细，清楚改善的对象形式：影象文字化图形图表问题描述练习n请写出最近发生客诉的问题，或内部生产的问题8D的问题处理描述D围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 D围堵行动n必须在联系24内提供给客户(含例假日)n常使用加大样本抽样,增加自主检查或当站或检验站100%全检
13、.D围堵行动注意事项:成品的围堵半成品的围堵流动区域的围堵(出货区/检验区/特采区/不良区)制造现场8D的问题处理描述4D: 找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。 4D-1:先提提升制程水准 (XbarXbar )还是先降低变异 (s s )變異很小, 但卻不準確準確, 但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-5515253545556
14、54D-2:透过现象看本质把问题想象成一坐冰山現在現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象5 Why 1H5 Why 1H 工具n丰田生产方式: “反覆提出五次为什么”n垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入.n通常第一个答案不是真实的答案.n5 Why 可以找出真正的原因n找原因用5Why+想方法用1Hown简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H.5 Why 範例: 為何停機n問1:為什
15、麼機器停了?n答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了5 Why 範例: 為何停機n問1:為什麼機器停了?n問2:為什麼機器會超載?n答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了n答2: 因為軸承的潤滑不足5 Why 範例: 為何停機n問1:為什麼機器停了?n問2:為什麼機器會超載?n問3:為什麼軸承會潤滑不足?n答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了n答2: 因為軸承的潤滑不足n答3: 因為潤滑幫浦失靈了5 Why 範例: 為何停機n問1:為什麼機器停了?n問2:為什麼機器會超載?n問3:為什麼軸承會潤滑不足?n問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?n答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了n答2: 因為軸承的潤滑不足n答3
16、: 因為潤滑幫浦失靈了n答4: 因為幫浦的輪軸耗損了5 Why 範例: 為何停機n問1:為什麼機器停了?n問2:為什麼機器會超載?n問3:為什麼軸承會潤滑不足?n問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?n問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?n答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了n答2: 因為軸承的潤滑不足n答3: 因為潤滑幫浦失靈了n答4: 因為幫浦的輪軸耗損了n答5: 因為雜質跑到裡面去了5 Why 的分佈層次現在現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了
17、?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?4D-3:使用QC手法研究事例研究事例研究事例研究事例1 1MM公司有公司有3030名员工，是从事电气名员工，是从事电气元件组装与配线的公司。目前该公司元件组装与配线的公司。目前该公司的次品率为的次品率为8%8%，但客户要求将次品，但客户要求将次品率降至率降至5%5%以下。于是，第一制造课以下。于是，第一制造课的的6 6名员工为达成该目标进行了研讨。名员工为达成该目标进行了研讨。将组装配线的次品项目分门别类，将组装配线的次品项目分门别类，整理后作出排列图如右图。整理后作出排列图如右图。配线不好零件不好伤
18、痕脏污焊接不匀其他次品件数（件）（%）100200300累计占有率102030405060100908070思考：结论是什么？思考：结论是什么？思考：结论是什么？思考：结论是什么？进一步分析：进一步分析：进一步分析：进一步分析：对配线不好的次品内容进行进一对配线不好的次品内容进行进一步分析发现，配线不好的情况是有差步分析发现，配线不好的情况是有差异的。异的。将配线不好的情况按内容别分类将配线不好的情况按内容别分类统计，作出排列图（见右图）。统计，作出排列图（见右图）。插座配线错误继电器配线错误没配线开关配线错误终端处理不良次品件数（件）（%）60120180累计占有率1020304050601
19、00908070思考：通过这两步的分析，要进思考：通过这两步的分析，要进思考：通过这两步的分析，要进思考：通过这两步的分析，要进行进一步分析的重点课题是行进一步分析的重点课题是行进一步分析的重点课题是行进一步分析的重点课题是“ “配配配配线不好线不好线不好线不好” ”，还是，还是，还是，还是“ “插座配线错误插座配线错误插座配线错误插座配线错误” ”呢？呢？呢？呢？1509030其他研究事例研究事例研究事例研究事例2 2某从事汽车制造的某从事汽车制造的F F公司，为提高装配自动公司，为提高装配自动化率，针对问题较多外协方，研讨减少产品化率，针对问题较多外协方，研讨减少产品的离散度。的离散度。Q
20、CQC小组组长小组组长MM，与外协方与外协方H H公司公司的人员组成了的人员组成了QCQC小组，共同减少零件的离小组，共同减少零件的离散度。散度。针对零件的一个重要尺寸，作出了直方图针对零件的一个重要尺寸，作出了直方图（见右图）（见右图） 。HH公司是用公司是用A A、B B两条线生产两条线生产该零件的。该零件的。 规格下限规格上限ABn120你同意吗？你同意吗？你同意吗？你同意吗？M认为，移动平均值没用，只能降低离散度。规格下限规格上限ABn120按不同生产线分层按不同生产线分层按不同生产线分层按不同生产线分层规格下限规格上限A线n60规格下限B线n60重点小课题：重点小课题：重点小课题：重
21、点小课题：A线生产的零件尺寸分布中心线右偏研究事例研究事例3特性要因圖(魚骨圖)大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性研究事例研究事例4 系統圖法研究事例研究事例研究事例研究事例5 5原因分析與對策評估表(存款不如預期)研究事例研究事例6 消去法n原因确认原因确认三现主义： 到现场、看现物、了解现状找事实、 数据确认原因。 *不能凭借经验与直觉进行判断 三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每
22、月平均400元買彩券X V 表原因確認保留、 X 表原因剔除研究事例研究事例7 散佈圖n调查两种数量之间的关系 品质特性与品质特性之间的关系 品质特性与要因之间 要因与要因之间 例: A.材料热处理时,某一成分的量与硬度关系 B.锡铅中,锡铅比例与温度之关系 C.电镀处理时,电镀时间与电镀厚度之关系 D.锡膏厚度与印刷压力之关系.散佈圖n身高与体重 高重 ? 矮轻?No.身高體重No.身高體重No.身高體重11655611161552117562217268121766222162623159521316648231584841827414175762416252515863151686725
23、17874616258161787526159527176721715950271524581756618159622815962916556191767829158591016368201585430182774D-4:讨论分析方法和工具找出問題點現狀的把握及目標的設定表示原因及結果的關係要因的解析柏拉圖散佈圖直方圖ABC12345查檢圖管制圖特性要因圖QC7 手法的應用DE*要因的解析層別有相關有時間的變化*對策的檢討及實施效果的確認標準化(制定)效果的維持ABCDEABC這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan1:渾沌事項的整理及問題的設定過去的QC手法Plan2:手段展開Plan
24、3:手段以時序列的配列實行計劃作成親和圖法(感情的)關連圖法(邏輯的)系統圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開)矩陣圖法(目的及手段的關連能知道)PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時加入時點情報,並作最適計劃)箭圖法(主要是使確定事象系列的計劃初期效率化)統計的方法實驗計劃法矩陣數據解析法魚骨圖QC七大手法柏拉圖查檢表直方圖散佈圖管制圖推移圖多變量解析法用於重大事故的預測在有很多數量性數據時,而數量很渾沌時作為整理用可以在Plan或是Do的階段使用Do新QC7手法在改善所佔的角色8D的问题处理描述5D: 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行
25、不会造成其它任何不良影响。 5D: 永久性纠正对策要具体不要有:如例子使用”加強加強”、“嚴格嚴格”、“落實落實”、“增強增強”、“確實確實”对策的效益性、风险性、成本、困难性及掌握性效益性、风险性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分决策分析的事例拟定行动计划拟定行动计划whowho do what (how many) by when use how do what (how many) by when use how 对策具体方案执行者协办者期 间追踪行動計劃與實施計劃表-每季專案擬定日期:年月日對策行動方案實施進度職責分配追蹤月月月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3
26、W4W5主辦人協辦人查核日期考核評論追蹤人改善完成繼續改善8D的问题处理描述D验证措施 执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 。 D验证措施 本阶段工作重点主要有：1.执行计划及衡量计划进度，並使用统计工具来收集资料。2. 对对比改善前和改善後的结果進行实际效果确认比改善前和改善後的结果進行实际效果确认( (推移图推移图, ,柏拉图柏拉图) )。3.问题效果与对策效果之评估。推移圖改善前改善前改善后改善后不良重点柏拉图不良重点柏拉图 80 /2080 /20原理原理比較改善重點問題後,進行前後比較A重點問題针对对针对对策之效果确认表策之效果确认表實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1
27、停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳8D的问题处理描述D预防再发生 修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 D预防再发生模式化(文件化)防呆措施水平展开D预防再发生预防再发生的两个方向?8D的问题处理描述8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。 8D: 肯定贡献认可个人和小组的贡献非常重要在小组解散前完成所有未完成的工作庆祝小组的胜利總總 結結n如果你相信你能解決問題，那麼你肯定就能如果你相信你能解決問題，那麼你肯定就能
