《全球项目方法h企业工业自动化和控制项目运作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全球项目方法h企业工业自动化和控制项目运作（456页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、全球项目管理方法全球项目管理方法H企业工业自动化和企业工业自动化和控制项目运作控制项目运作第一章第一章 概述案例概述案例1 全球项目管理概述全球项目管理概述1.1 全球项目管理简介全球项目管理简介 1.2 项目管理框架项目管理框架1.3 项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构1.4 项目管理生命周期阶段项目管理生命周期阶段1.5 项目管理活动概览项目管理活动概览1.6 全球项目管理的构成要素全球项目管理的构成要素1.7 全球项目管理过程词典全球项目管理过程词典1.8 全球项目管理核心功能全球项目管理核心功能1.9 全球项目管理工具箱全球项目管理工具箱1.10 全球项目管理术语全球项目管理术语
2、1.1 全球项目管理简介全球项目管理简介H H公司的工业自动与控制（公司的工业自动与控制（IACIAC）部门（部门（divisiondivision）已经把已经把项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。IACIAC认识到这认识到这种能力对于实现我们的愿景种能力对于实现我们的愿景通过提供最佳的价值解决通过提供最佳的价值解决方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营成果成果将起到极其重要的作用。将起到极其重
3、要的作用。新的新的Global Project ManagementGlobal Project Management（GPMGPM）为企业和个人获为企业和个人获得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随着着GPMGPM的不断发展，现在的的不断发展，现在的GPMGPM已经包含了已经包含了H H公司在过去的公司在过去的经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我们的企业成为项目管理领域
4、内的顶级公司。们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。全球项目管理主要内容全球项目管理主要内容开发和任命专业项目经理人员开发和任命专业项目经理人员为为IACIAC项目经理建立和使用一个项目管项目经理建立和使用一个项目管 理的一般性过程和通用方法理的一般性过程和通用方法提供有效的项目管理工具和技术提供有效的项目管理工具和技术调整调整IACIAC项目管理服务，以便为公司项目项目管理服务，以便为公司项目管理人员和全球项目管理方法论的维护提管理人员和全球项目管理方法论的维护提供管理服务和持续支持。供管理服务和持续支持。1.2 项目管理架构项目管理架构项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项项目管理
5、被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。同所规定的各种规范和要求的责任。作为一种努力，项目具有如下特性：作为一种努力，项目具有如下特性： 以实现特定目标为目的以实现特定目标为目的 由一系列相关的活动构成由一系列相关的活动构成 有确定的起止时间有确定的起止时间 独特的，不是重复的活动独特的，不是重复的活动大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一大项目是与项目管理相关的另一个概念，
6、大项目是一个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。1.3 项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构H H企业项目管理生命周期结构中包含了一企业项目管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐层细化的层级，将用来指导系列连续的逐层细化的层级，将用来指导项目管理的执行。项目管理的执行。下图描述的就是下图描述的就是H H企业企业Global Project Global Project Management MethodologyManagement Methodology的基本层次分解的基本层次分解结构。结构。1.3.1 项目管理生命周期结构图项目管理
7、生命周期结构图阶段阶段任务任务任务任务任务任务步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤活动活动活动活动项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构1.3.2 项目管理生命周期结构层次项目管理生命周期结构层次阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予以讨论。以讨论。活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法的一致性的。它是一个的一致性的。它是一个high-levelhigh-level执行陈述，每个活动执行
8、陈述，每个活动的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。 任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保项目成功，每一个任务必须完成并要记录。项目成功，每一个任务必须完成并要记录。步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了项目生命周期结构中
9、最详细的层次。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。1.4 项目管理生命周期阶段项目管理生命周期阶段 H H企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的
10、信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循环特性。环特性。1.4.1 项目管理生命周期阶段图项目管理生命周期阶段图项目管理生命周期项目管理生命周期概念概念概念概念阶段阶段阶段阶段计划计划计划计划阶段阶段阶段阶段执行执行执行执行阶段阶段
11、阶段阶段收尾收尾收尾收尾阶段阶段阶段阶段1.4.2项目管理生命周期阶段概览项目管理生命周期阶段概览概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。的项目。计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这计；同时建立一个基线计划文件，项目团
12、队成员将利用这个文件执行和跟踪项目。个文件执行和跟踪项目。执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户
13、项目。一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目。1.5 项目管理活动概览项目管理活动概览概念阶段概念阶段 识别项目机会识别项目机会 定义项目机会定义项目机会 启动项目启动项目计划阶段计划阶段 定义项目范围定义项目范围 开发初始项目计划开发初始项目计划 生成项目建议书生成项目建议书 签订合同或协议签订合同或协议 获得并分配项目资源获得并分配项目资源 开项目开始会议开项目开始会议 准备项目的执行准备项目的执行实施阶段实施阶段 管理项目绩效管理项目绩效 控制项目控制项目 管理客户要求管理客户要求 管理采购管理采购 管理风险和机会管理风险和机会 管理项目分歧管理项目分歧 进行项目最终测试和接
14、受进行项目最终测试和接受收尾阶段收尾阶段 向客户移交向客户移交 项目最后鉴定项目最后鉴定 重新分配项目资源和员工重新分配项目资源和员工1.6 全球项目管理的构成要素全球项目管理的构成要素良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活动和任务。动和任务。一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一个任务个任务一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。于项目经理和项目团队
15、成员执行项目管理活动。项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一般性框架。般性框架。1.7 全球项目管理过程词典全球项目管理过程词典一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过程做出一个简明的描述。程做出一个简明的描述。项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM过程词典中。这个过程词典确定了各个阶过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务段需要完成的工作、活动和任务
16、。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务相关的工具，以便于项目经理的参考。相关的工具，以便于项目经理的参考。GPM过程词典包含在第二章的内容中。过程词典包含在第二章的内容中。 1.8 全球项目管理核心功能全球项目管理核心功能完成完成H H企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。这些核心功能由项目经理和项目团队负责。成功完成项目管理的方法包含于成功完成项目管理的方法包含于GPMGP
17、M核心功能部分。这核心功能部分。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如下：下： 组织和计划组织和计划 质量管理质量管理 评估评估 客户关系管理客户关系管理 资源管理资源管理 合同管理合同管理 项目跟踪和控制项目跟踪和控制 沟通和文档管理沟通和文档管理 风险和机会管理风险和机会管理 变更管理变更管理GPMGPM核心功能包含在第三章到第十二章。核心功能包含在第三章到第十二章。 1.9 全球项目管理工具箱全球项目管理工具箱使用标准工具可以使项目经理集中精
18、力于管理新的文使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。已经建立了适合于所有企业项目的已经建立了适合于所有企业项目的GPM工具箱，这个工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完
19、成整个项目生命周期内的所有任务的模版。项目生命周期内的所有任务的模版。在在H企业企业Global Project Management Methodology文档文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。工具箱。 1.10 全球项目管理术语全球项目管理术语GPMGPM术语表中定义了术语表中定义了H H企业企业 特定的工业标特定的工业标准和项目管理一般术语。这个术语表将准和项目管理一般术语。这个术语表将会使会使H H企业项目管理环境中的交流更加有企业项目管理环境中的交流更加有效。效。GPMGPM术语表第十二章后附加。术语表第十二
20、章后附加。第二章第二章 项目管理过程案例项目管理过程案例2 项目管理过程词典项目管理过程词典2.1 概念阶段概念阶段 活动活动1.1 识别项目机会识别项目机会 活动活动1.2 授权授权项目机会项目机会 活动活动1.3 启动项目启动项目2.2 计划阶段计划阶段 活活动动2.1 定义工作范围定义工作范围 活动活动2.2 制定启动项目计划制定启动项目计划 活动活动2.3 生成项目建议书生成项目建议书 活动活动2.4 签订合同或协议签订合同或协议 活动活动2.5 获得并分配资源获得并分配资源 活动活动2.6 召开项目启动会召开项目启动会 活动活动2.7 准备实施项目准备实施项目2.3 执行阶段执行阶段
21、 活动活动3.1 管理项目绩效管理项目绩效 活动活动3.2 项目控制项目控制 活动活动3.3 管理客户要求管理客户要求 活动活动3.4 管理采购管理采购 活动活动3.5 管理风险和机会管理风险和机会 活动活动3.6 管理项目变更管理项目变更2.4 收尾阶段收尾阶段 活动活动4.1 向客户移交向客户移交 活动活动4.2 执行最后的项目评价执行最后的项目评价 活动活动4.3 重新分配项目人员与重新分配项目人员与 资源资源过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说标准过程。每个阶段的活动和任务
22、用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有对绩效步骤的一个总的说明。并附有对绩效步骤的一个总的说明。在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。 流程图流程图www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载概概 念念 阶阶 段段计计 划划 阶阶
23、段段实实 施施 阶阶 段段收收 尾尾 阶阶 段段2.1 概念阶段概念阶段活动活动1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会 任务任务1.1.1 1.1.1 定义项目机会定义项目机会 任务任务1.1.2 1.1.2 验证项目机会验证项目机会活动活动1.2 1.2 授权项目机会授权项目机会 任务任务1.2.1 1.2.1 开发业务专案开发业务专案 任务任务1.2.2 1.2.2 开发概念解决方案开发概念解决方案 任务任务1.2.31.2.3进行启动风险和机会评估进行启动风险和机会评估 任务任务1.2.41.2.4完成业务专案完成业务专案 任务任务1.2.5 1.2.5 授权项目授权项目活动活动1.3
24、1.3启动项目启动项目 任务任务1.3.1 1.3.1 建立项目管理制度建立项目管理制度 任务任务1.3.2 1.3.2 安排项目初始资金安排项目初始资金 任务任务1.3.3 1.3.3 建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统2.1 概念阶段概念阶段 概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，以保证其符合以保证其符合H H企业企业的目标和战略方向。销售经的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个
25、概念化的解决方案，进理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此项目。化此项目。开始开始项目项目1.1 1.1 1.1 1.1 识别识别识别识别项目项目项目项目机会机会机会机会1.21.2授权授权项目项目机会机会1.31.3启动启动项目项目2.02.0活动活动 1.1 识别项目机会识别项目机会 此活动的目的是对机会进行定义与验证。此活动的目的是对机会进行定义
26、与验证。销售经理识别出项目发起人和决策制订销售经理识别出项目发起人和决策制订者并获得投标邀请者并获得投标邀请/ /报价邀请报价邀请(RFP/RFQ)(RFP/RFQ)及其它项目定义文档。销售经理和及其它项目定义文档。销售经理和H H企业企业咨询师咨询师/ /企划经理评审文档并对机会进行企划经理评审文档并对机会进行筛选。销售经理准备一份销售计划，提筛选。销售经理准备一份销售计划，提交给分支销售机构经理，由他来决定是交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。否进行下一步。 开始开始项目项目1.1.11.1.1定义定义项目项目机会机会1.1.21.1.2验证验证项目项目机会机会1.2.11.2
27、.1任务任务 1.1.1 定义项目机会定义项目机会 此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满足客户期望，足客户期望，H H企业必须指导客户的组织和关企业必须指导客户的组织和关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范围与需求也非常重要。围与需求也非常重要。 开始开始项目项目识别识别顾客顾客获得顾获得顾客的项客的项目定义目定义文档文档评审顾评审顾客的项客的项目定义目定义文档文档1.1.21.1.2准备项准备项目销售目销售计划计划任务任务1.
28、1.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别顾客识别顾客 业务经理使用环球业务管理软件记录并识别业务经理使用环球业务管理软件记录并识别顾客组织中的发起人决策制订者。顾客组织中的发起人决策制订者。1.2.1 1.2.1 获取顾客的获取顾客的项目定义项目定义文档文档 业务经理需获取所有定义顾客要求和需求的业务经理需获取所有定义顾客要求和需求的文档。这些文档可能包括建议申请书文档。这些文档可能包括建议申请书/ /报报价申请书，或由顾客或顾客与价申请书，或由顾客或顾客与H H企业联合企业联合制定的任何其它定义文档。在某些情况中制定的任何其它定义文档。在某些情况中一份
29、与顾客联合制定的可行性研究需要对一份与顾客联合制定的可行性研究需要对项目作出定义。项目作出定义。7.3 7.3 评审顾客的评审顾客的项目定义项目定义文档文档 业务经理和咨询业务经理和咨询/ /方案经理要对所有定义了方案经理要对所有定义了顾客要求及项目的范围和需求的文档进行顾客要求及项目的范围和需求的文档进行评审。评审。7.37.31.3.1 1.3.1 准备销售计准备销售计划划 由业务经理准备销售计划，此计划包括了象由业务经理准备销售计划，此计划包括了象顾客所在地、关键决策制订者和可能干扰顾客所在地、关键决策制订者和可能干扰项目成功进行的主要竞争者和障碍等这样项目成功进行的主要竞争者和障碍等这
30、样的信息。销售计划还应给出与对顾客的整的信息。销售计划还应给出与对顾客的整体业务战略一致的策略和目标。体业务战略一致的策略和目标。 2.2.12.2.12.2.22.2.22.2.3 2.2.3 任务任务 1.1.2 验证项目机会验证项目机会 机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：完成机会验证的任务，销售经理必须问以
31、下问题：H H企企业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务之一吗？此机会适合之一吗？此机会适合IACIAC目标吗？它是什么类型的项目目标吗？它是什么类型的项目？ H H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？定支持投标吗？H H企业企业 能满足客户需求吗？能满足客户需求吗？H H企业能取企业能取悦客户吗？悦客户吗？1.1.11.1.1扫描项扫描项目机会目机会识别项识别项目类型目类型对照对照IACIAC目标进目标进行评价行评价1.2.11.2.1制定继制定继续进行续进行的销售的销售决策决
32、策任务任务1.1.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 扫描项目机会扫描项目机会 业务经理和咨询业务经理和咨询/ /方案经理要评审此机会：是方案经理要评审此机会：是否可行、是否在否可行、是否在IACIAC的技能和能力范围内、是的技能和能力范围内、是否是公司的核心业务或目标动机。否是公司的核心业务或目标动机。 1.2.11.2.11.3.11.3.17.3 7.3 识别项目类型识别项目类型 IACIAC已经整合了服务指南中介绍的几种类型的已经整合了服务指南中介绍的几种类型的项目（在方法论文件的第一部分）。项目（在方法论文件的第一部分）。GPMGPM方法方法的应用
33、将根据项目的要求而决定。的应用将根据项目的要求而决定。 1.2.1 1.2.1 对照对照IACIAC目标目标进行评价进行评价 业务经理及其管理团队要对此机会进行评价，业务经理及其管理团队要对此机会进行评价，以确保其符合以确保其符合IACIAC的目标和战略方向。的目标和战略方向。 1.2.1 1.2.1 制定继续进行制定继续进行的销售决策的销售决策 分之机构销售经理与可用的地区管理人员一起，分之机构销售经理与可用的地区管理人员一起，根据以上评价作出一个主要为是否继续追踪此根据以上评价作出一个主要为是否继续追踪此机会的决策。把此决策作为建议给所有干系人。机会的决策。把此决策作为建议给所有干系人。
34、1.2.1 1.2.1 活动活动 1.2 授权项目机会授权项目机会 在把资金和资源交给任何业务机会前，在把资金和资源交给任何业务机会前，H H企业企业必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准进行此项目的决策。进行此项目的决策。 此过程评价项目的技术此过程评价项目的技术和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，并开发业务专案。并开发业务专案。1.1.21.1.21.2.11.2.1开发业开发业务专案务专案1.2.21.2.2开发概开发概念方案念方案1.2.41.2.4完成业完成业务专案务专案1.3.11.3.11.2.
35、51.2.5量化量化项目项目1.2.31.2.3进行初进行初步的风步的风险与机险与机会评价会评价任务任务 1.2.1 开发业务专案开发业务专案 业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成本本/ /收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发风险与机会评价和管理计划，和一份按标
36、书进行开发所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。1.1.21.1.2识别和识别和指定业指定业务专案务专案开发人开发人准备准备项目项目定义定义准备准备财务财务评价评价1.2.21.2.21.2.31.2.3编辑初编辑初始的业始的业务专案务专案任务任务 1.2.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别和指定业识别和指定业务专案开发人务专案开发人 业务经理要识别、申请开发业务专案所需的人力资源，业务经理要识别、申请开发业务专案所需的人力资源，并为之分配任务。这些人员可能包括咨询并为之分配任务。这些人员可能包
37、括咨询/ /方案经理、方案经理、一个估算师或财务咨询师以及其他所需专家。一个估算师或财务咨询师以及其他所需专家。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 准备项目定义准备项目定义 由业务经理和咨询由业务经理和咨询/ /方案经理准备作为项目高层次概方案经理准备作为项目高层次概述的项目定义文档。项目定义文档包括项目类型、范述的项目定义文档。项目定义文档包括项目类型、范围和约束等信息；一份所需组织和资源类型的评价；围和约束等信息；一份所需组织和资源类型的评价；及一份建议的技术方案。及一份建议的技术方案。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 准备财务评价准备
38、财务评价 此项高层次的成本收益分析既是与顾客假定的预算此项高层次的成本收益分析既是与顾客假定的预算（如果知道）相对应的期望成本加期望收益。顾客的（如果知道）相对应的期望成本加期望收益。顾客的真实利润和毛利润应通过次任务识别出来。这也是第真实利润和毛利润应通过次任务识别出来。这也是第一次计算项目的投资汇报（如果有）。一次计算项目的投资汇报（如果有）。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 编辑初始的业编辑初始的业务专案务专案 此步开始为业务专案开发框架。当收集到额外信息时，此步开始为业务专案开发框架。当收集到额外信息时，要整合到此文档中去。要整合到此文档中去。 8.3.18
39、.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 任务任务1.2.2 开发概念解决方案开发概念解决方案 销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。1.2.11.2.1识别技识别技师师并为其并为其分分配任务配任务评审项评审项目目定义文定义文档档准备概准备概念念方案方案1.2.41.2.4任务任务1.2.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别技师并为识别技师并为其分配任务其分配任务 业务经理要识别开发技术方案所需的技师，并为其业务经理
40、要识别开发技术方案所需的技师，并为其分配任务。这些技师可能包括咨询分配任务。这些技师可能包括咨询/ /方案经理、一方案经理、一个网络咨询师及其它所需人员。个网络咨询师及其它所需人员。 3.2.13.2.13.3.3 3.3.3 评审项目文档评审项目文档 业务经理和技师们对项目定义文档进行评审，以确业务经理和技师们对项目定义文档进行评审，以确定满足客户要求的最合适和可行的技术方案。定满足客户要求的最合适和可行的技术方案。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 准备概念方案准备概念方案 技师们开发一份整合到业务专案中去的高层技师们开发一份整合到业务专案中去的高层次的技术方案。
41、此概念方案必须至少陈述以下问题：次的技术方案。此概念方案必须至少陈述以下问题： 要求是什么？要求是什么？ 怎样满足要求？怎样满足要求？ 谁来满足此要求（包括所需的任何联盟、第谁来满足此要求（包括所需的任何联盟、第三方或分包商）？三方或分包商）？ 8.3.2 8.3.2 任务任务 1.2.3 进行启动风险进行启动风险和机会评估和机会评估 最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、务机会的高层次检验。此评价考虑了
42、技术和非技术、风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形式的潜在业务机会。式的潜在业务机会。1.2.41.2.11.2.1识别初识别初始风险始风险和机会和机会评价初评价初始风险始风险和机会和机会的影响的影响制定初制定初始始风险转风险转移移和机会和机会最最优化策优化策略略2.2.62.2.6准备初始准备初始风险和机风险和机会管理计会管理计划划任务任务 1.2.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别初始风险识别初始风险和机会和机会 业务经理和咨询业务经理和咨询/ /方案经理对项目定义和概方案经理对项目定义和概念
43、方案进行评审，以识别出主要的风险和潜念方案进行评审，以识别出主要的风险和潜在的机会。在的机会。 8.2.4.2 5.3.1 8.2.4.2 5.3.1 5.25.2工具工具 5 51 1 风险与机会管风险与机会管理过程核检表理过程核检表工具工具 5 52 2 风险与机会评风险与机会评价模型（价模型（ROAMROAM） 评价初始风险评价初始风险和机会的影响和机会的影响 业务经理和咨询业务经理和咨询/ /方案经理对识别出的风险方案经理对识别出的风险和机会可能对项目产出物造成的影响进行高和机会可能对项目产出物造成的影响进行高层次的评价。层次的评价。 5.25.2工具工具 5 53 3 风险核检表风险
44、核检表工具工具 5 54 4 机会核检表机会核检表 制定初始风险制定初始风险转移和机会最转移和机会最优化策略优化策略 业务经理和咨询业务经理和咨询/ /方案经理准备一份已识别方案经理准备一份已识别出风险的契丹，并制定一份减小风险影响的出风险的契丹，并制定一份减小风险影响的转移策略。同时也要制定一个将潜在机会转转移策略。同时也要制定一个将潜在机会转化为资本的最优化策略。化为资本的最优化策略。 5.2 5.2 准备初始风险准备初始风险和机会管理计和机会管理计划划 此高层次的计划包括转移风险和最大化机会此高层次的计划包括转移风险和最大化机会的策略。此初始计划将整合到业务专案中去的策略。此初始计划将整
45、合到业务专案中去以待地区业务团队进行评审。以待地区业务团队进行评审。 5.25.2任务任务 1.2.4 完成业务专案完成业务专案 销售经理与咨询师销售经理与咨询师/ /企划经理最终会为业务专案企划经理最终会为业务专案准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机会管理计划。会管理计划。1.2.51.2.5整合概整合概念方案念方案整合风整合风险与机险与机会管理会管理计划计划准备附准备附属的机属的机会定量会定量总结总结进行预进行预管理评管理评审审1.2.21.2.21.2.31
46、.2.3任务任务 1.2.4过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 整合概念方案整合概念方案 业务经理和咨询业务经理和咨询/ /方案经理将技师们准备方案经理将技师们准备的高层次概念方案整合到初始业务专案的高层次概念方案整合到初始业务专案中去。中去。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 整合风险与机会整合风险与机会管理计划管理计划 业务经理将与咨询业务经理将与咨询/ /方案经理一起开发的方案经理一起开发的初始高层次风险和机会管理计划整合到初始高层次风险和机会管理计划整合到初始业务专案中去。初始业务专案中去。 8.3.18.3.1工具工具8 8
47、1 1 业务专案业务专案 准备附属的机会准备附属的机会定量总结定量总结 业务经理和咨询业务经理和咨询/ /方案经理准备一份机会方案经理准备一份机会定量总结。此信息是申请指派建议的计定量总结。此信息是申请指派建议的计划团队的先决条件。划团队的先决条件。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 进行预管理评审进行预管理评审 在将业务专案提交到地区业务团队之前，在将业务专案提交到地区业务团队之前，业务经理要与分之机构销售经理对其进业务经理要与分之机构销售经理对其进行评审。行评审。 1.2.11.2.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 任务任务 1.2.5 授权项目授权项目
48、销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周期的早期对机会进行限定，使得期的早期对机会进行限定，使得H企业可以通过追逐具企业可以通过追逐具有高成功率，并且与有高成功率，并且与IACs目标和战略方向一致的机会目标和战略方向一致的机会来管理销售成本。来管理销售成本。 1.2.41.2.4准备提准备提交交地区业地区业务务团队的团队的业业务专案务专案地区业地区业务务团队进团队进行行评审评审获得继获得继续续进行的进行的批批准准1.3.11.3.12.1.22
49、.1.2任务 1.2.5过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 准备提交到地区准备提交到地区业务团队的业务业务团队的业务专案专案 业务经理要准备提交的材料，并将所有业务经理要准备提交的材料，并将所有相关的技术和财务数据整理进去，以便相关的技术和财务数据整理进去，以便地区业务团队能作出正确的决策。推荐地区业务团队能作出正确的决策。推荐业务经理在评审会议召开之前就将此业业务经理在评审会议召开之前就将此业务专案的副本提交到地区业务团队。务专案的副本提交到地区业务团队。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 地区业务团队进地区业务团队进行评审行评审 业务经理
50、将业务专案提交给地区业务团业务经理将业务专案提交给地区业务团队。团队对机会及其成本、风险和收益队。团队对机会及其成本、风险和收益作出评价。也要保证此机会是作出评价。也要保证此机会是H H企业的核企业的核心业务之一，并且与心业务之一，并且与IACIAC的目标和战略方的目标和战略方向一致。向一致。 8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 获得继续进行的获得继续进行的批准批准 如果作出了抓住此机会的决定，地区业如果作出了抓住此机会的决定，地区业务团队就批准了此项目，并要为继续开务团队就批准了此项目，并要为继续开发一份建议书指定所需资源。发一份建议书指定所需资源。 8.3.18.3
51、.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 活动活动1.3 启动项目启动项目 项目群经理项目群经理/ /区域项目总监任命了负责的项目经理后，区域项目总监任命了负责的项目经理后，项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团队一起取得计划和开发一个正式标书所需的资金。资队一起取得计划和开发一个正式标书所需的资金。资金的管理以赢得投标和所需资源为基础；还要建立一金的管理以赢得投标和所需资源为基础；还要建立一个风险项目编号或投标与标书个风险项目编号或投标与标书 (B&P) (B&P)项目编号。建立项目编号。建立了项目管理信息系统，并输入了初始的项目数据。
52、了项目管理信息系统，并输入了初始的项目数据。1.2.51.2.51.3.11.3.1建立项建立项目目管理制管理制度度1.3.21.3.2安排初安排初始始的项目的项目资资金金2.1.12.1.11.3.31.3.3建立项建立项目目管理信管理信息息系统系统任务任务 1.3.1 建立项目管理制度建立项目管理制度 要启动项目，需要尽快有项目经理到任。理想要启动项目，需要尽快有项目经理到任。理想情况下，区域业务团队一旦限定了项目就任命情况下，区域业务团队一旦限定了项目就任命项目经理。项目经理。1.2.51.2.5识别负识别负责责的项目的项目群群经理、经理、地地区项目区项目总总监监确定项确定项目管理目管理
53、需求需求任命项任命项目经理目经理1.3.21.3.21.3.31.3.3任务任务 1.3.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别负责的项目群识别负责的项目群经理、地区项目总经理、地区项目总监监 根据业务经理的资质申请，地区项目总根据业务经理的资质申请，地区项目总监来为此项目确定项目群经理监来为此项目确定项目群经理/ /地区项目地区项目总监。在某些案例中，地区项目总监可总监。在某些案例中，地区项目总监可以保留此任命。任命将由项目类型和客以保留此任命。任命将由项目类型和客户意见决定。户意见决定。 1.2.1 1.2.1 确定项目管理需求确定项目管理需求 项目群
54、经理项目群经理/ /地区项目总监和业务经理一地区项目总监和业务经理一起对业务专案的项目类型、规模、复杂起对业务专案的项目类型、规模、复杂程度、工期和其它特殊因素进行评审，程度、工期和其它特殊因素进行评审，并找出最有资格的项目经理。并找出最有资格的项目经理。 1.2.1 1.2.1 任命项目经理任命项目经理 一旦选中，立刻通知此项目经理并将其一旦选中，立刻通知此项目经理并将其分派到项目中去。分派到项目中去。 1.2.2 1.2.2 任务任务1.3.2 安排项目初始资金安排项目初始资金 项目启动后，项目经理开始寻求计划编制和制定客户项目启动后，项目经理开始寻求计划编制和制定客户建议书的资金。根据中
55、标的可能性，决定商业资质的过建议书的资金。根据中标的可能性，决定商业资质的过程，从运营或销售中获得资金。程，从运营或销售中获得资金。1.3.11.3.12.1.12.1.1获得初获得初始始项目资项目资金金制定并提交制定并提交资金授权申请资金授权申请确定风险或确定风险或B&PB&P项目账号项目账号任务任务 1.3.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定并提交资金制定并提交资金授权申请授权申请 项目经理制定资金授权申请并提交项目经理制定资金授权申请并提交区域项目总监，从风险项目账号中区域项目总监，从风险项目账号中获得资金获得资金 1.2.31.2.3工具工具1
56、-2 1-2 资金资金授权申请办法授权申请办法 获得初始项目资获得初始项目资金金 区域项目总监告知项目经理，计划区域项目总监告知项目经理，计划和制定客户建议书的初始项目资金和制定客户建议书的初始项目资金可以从风险项目账号或可以从风险项目账号或B&PB&P项目账号项目账号中获得中获得 1.2.3 1.2.3 确定风险或确定风险或B&PB&P项项目账号目账号 财务部门为项目经理提供项目账号财务部门为项目经理提供项目账号 1.2.31.2.3工具工具1-2 1-2 资金资金授权申请办法授权申请办法 任务任务1.3.3 建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统 项目管理信息系统包括所有硬件、软件和用于
57、项目管理信息系统包括所有硬件、软件和用于跟踪、监控和报告项目数据和运行状态的操作跟踪、监控和报告项目数据和运行状态的操作过程，包括用于跟踪成本的过程，包括用于跟踪成本的ORACLEORACLE项目会计系项目会计系统（统（ORACLE PAORACLE PA）和用于跟踪时间和资源的标）和用于跟踪时间和资源的标准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的日志或者跟踪表格。日志或者跟踪表格。1.3.1.3.1 12.1.2.1.1 1识别初识别初始项目始项目报告需报告需求求建立工建立工作档案作档案跟踪初跟踪初始成本始成本、进度、进度和资源和资源定义项目定义项目管理
58、信息管理信息系统使用系统使用需求需求任务任务 1.3.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别初始项目报识别初始项目报告需求告需求 项目经理根据明确的项目需求，确定项目经理根据明确的项目需求，确定向管理部门和客户报告的内容和频率向管理部门和客户报告的内容和频率 1.2.41.2.44.2.1 4.2.1 建立工作档案建立工作档案 由项目经理决定文件的范围和类型，由项目经理决定文件的范围和类型，包括所有的文件归档要求，并且与当包括所有的文件归档要求，并且与当地地ISO9000ISO9000标准保持一致标准保持一致 1.2.41.2.49.6.29.6.24.2
59、.3 4.2.3 跟踪初始成本、跟踪初始成本、进度和资源进度和资源 项目经理向系统中输入信息，比如：项目经理向系统中输入信息，比如：客户和项目经理的名字，发展计划建客户和项目经理的名字，发展计划建议书，项目持续期间，资源以及成本议书，项目持续期间，资源以及成本 1.2.4 1.2.4 定义项目管理信定义项目管理信息系统使用需求息系统使用需求 项目经理根据各部门需求，定义项目项目经理根据各部门需求，定义项目管理信息系统使用需求，并指定系统管理信息系统使用需求，并指定系统使用的特权和一般权利，项目经理向使用的特权和一般权利，项目经理向所有参与各方传达此信息所有参与各方传达此信息 1.2.4 1.2
60、.4 2.2 计划阶段计划阶段活动活动2.1 定义工作范围定义工作范围 任务任务2.1.1召集建议书计划编制团队召集建议书计划编制团队 任务任务2.1.2 确定项目方法确定项目方法 任务任务2.1.3 开发初步工作范围开发初步工作范围 任务任务2.1.4 制定详细工作范围制定详细工作范围活动活动2.2 制定启动项目计划制定启动项目计划 任务任务2.2.1 制定工作分解结构制定工作分解结构 任务任务2.2.2 制定成本估算制定成本估算 任务任务2.2.3 制定项目进度制定项目进度 任务任务2.2.4 制定资源估算制定资源估算 任务任务2.2.5制定项目支持计划制定项目支持计划 任务任务2.2.6
61、 制定风险和机会管理计划制定风险和机会管理计划 任务任务2.2.7 评审并编制初始项目计划评审并编制初始项目计划活动活动2.3 2.3 生成项目建议书生成项目建议书 任务任务2.3.12.3.1制定建议书商务元素制定建议书商务元素 任务任务2.3.2 2.3.2 生成建议书生成建议书 任务任务2.3.32.3.3最后确定并提交建议书最后确定并提交建议书活动活动2.4 2.4 签订合同或协议签订合同或协议 任务任务2.4.12.4.1参与客户建议书评审参与客户建议书评审 任务任务2.4.22.4.2合同或协议谈判合同或协议谈判 任务任务2.4.32.4.3准备项目登记准备项目登记活动活动2.5
62、2.5 获得并分配项目资源获得并分配项目资源 任务任务2.5.1 2.5.1 更新资源计划更新资源计划 2.2 计划阶段计划阶段 计划编制阶段是成功的项目实施非常重要的一环。项目计计划编制阶段是成功的项目实施非常重要的一环。项目计划编制所花费的时间和努力必须与项目的类型，大小，复划编制所花费的时间和努力必须与项目的类型，大小，复杂程度和持续时间成比例。为小型的、简单的项目制定广杂程度和持续时间成比例。为小型的、简单的项目制定广泛的、详细的计划所费的努力或许并不值得。计划完成之泛的、详细的计划所费的努力或许并不值得。计划完成之前，项目计划流程一定会频繁的反复。前，项目计划流程一定会频繁的反复。
63、在计划编制阶段，项目经理组织建议书计划编制团队，在计划编制阶段，项目经理组织建议书计划编制团队，由他们来定义工作范围，制定初始项目计划，生成建议书由他们来定义工作范围，制定初始项目计划，生成建议书并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户那里获得书面协议或合同，以及订单。项目经理接下来组那里获得书面协议或合同，以及订单。项目经理接下来组织项目团队，获取所需的资源，召开项目起始会议并准备织项目团队，获取所需的资源，召开项目起始会议并准备实施项目。实施项目。2.2 计划阶段计划阶段1.31.33.13.12.12.1定义工定义工作范围作范围
64、2.22.2制定初制定初始项目始项目计划计划2.32.3生成建生成建议书议书2.42.4签订合同签订合同或协议或协议2.52.5获得并鉴获得并鉴定项目资源定项目资源2.62.6召开项目起始会议召开项目起始会议2.72.7准备实施项目准备实施项目活动活动2.1 定义工作范围定义工作范围 这项活动的目的是：把项目的管理从销售转到运营上来（项这项活动的目的是：把项目的管理从销售转到运营上来（项目经理起领导作用）并开发一个详细的工作范围。建议书计目经理起领导作用）并开发一个详细的工作范围。建议书计划编制团队召集后，召开由销售部门和建议书计划编制团队划编制团队召集后，召开由销售部门和建议书计划编制团队参
65、加的交接会议，考察贸易事件（包括概念上的解决方案和参加的交接会议，考察贸易事件（包括概念上的解决方案和机会限制信息）并使团队熟悉项目范围。建议书计划编制团机会限制信息）并使团队熟悉项目范围。建议书计划编制团队考察所有可以获得的项目初步信息，明确项目团队成员的队考察所有可以获得的项目初步信息，明确项目团队成员的任务和责任，制定开发工作范围的计划和评估计划。建议书任务和责任，制定开发工作范围的计划和评估计划。建议书计划编制团队开发初步工作范围，制定客户验收标准，并与计划编制团队开发初步工作范围，制定客户验收标准，并与客户一起考察工作范围以确保满足客户需求。接下来团队制客户一起考察工作范围以确保满足
66、客户需求。接下来团队制定详细的工作范围。定详细的工作范围。1.3.21.3.21.3.1.3.3 32.1.12.1.1召集建召集建议书计议书计划编制划编制团队团队2.1.22.1.2确定项确定项目方法目方法2.1.32.1.3确定初确定初步工作步工作范围范围2.1.42.1.4制定详制定详细工作细工作范围范围2.2.12.2.11.2.51.2.5任务任务2.1.1 召集建议书计划召集建议书计划编制团队编制团队 建议书计划编制团队被授权确定工作范围，估算成本，建议书计划编制团队被授权确定工作范围，估算成本，制定最终的客户建议书，它一般由项目经理、项目工制定最终的客户建议书，它一般由项目经理、
67、项目工程师、成本估算师、销售团队成员以及其它支持工作程师、成本估算师、销售团队成员以及其它支持工作范围开发的必需的资源。范围开发的必需的资源。 1.3.1.3.2 21.3.1.3.3 3识别资识别资源技能源技能需求需求评估资评估资源的可源的可获得性获得性资源资源谈判谈判分配资源分配资源制定初始制定初始资源责任资源责任矩阵矩阵2.1.2.1.2 2任务2.1.1过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别资源技能识别资源技能需求需求 项目经理分析确定工作范围所需的人员数量和技能，项目经理分析确定工作范围所需的人员数量和技能，估算成本，并准备客户建议书估算成本，并准备客户建
68、议书 3.2.1 8.3.2.1 3.2.1 8.3.2.1 2.3.52.3.5工具工具2-2 2-2 评估责任矩阵实例评估责任矩阵实例工具工具3-1 3-1 资源责任矩阵资源责任矩阵 评估资源的可评估资源的可获得性获得性 项目经理评估资源的可获得性，如果在当地不可获项目经理评估资源的可获得性，如果在当地不可获得，必须到其他地点或区域找寻并获得。得，必须到其他地点或区域找寻并获得。 3.3.13.3.1工具工具2-2 2-2 评估责任矩阵实例评估责任矩阵实例工具工具3-3 3-3 项目全体员工计划项目全体员工计划工作表工作表8.3.2.1 8.3.2.1 资源谈判资源谈判 项目经理与合适的资
69、源经理谈判，寻求当地资源。项目经理与合适的资源经理谈判，寻求当地资源。如果资源位于其他地区，项目经理或大项目经理如果资源位于其他地区，项目经理或大项目经理/ /区区域项目总监出面为资源的获得谈判。域项目总监出面为资源的获得谈判。 3.3.23.3.28.3.2.1 8.3.2.1 分配资源分配资源 大项目经理大项目经理/ /区域项目总监将资源交付给项目经理，区域项目总监将资源交付给项目经理，这种分配仅供计划和建议书制定。如果合同签订，这种分配仅供计划和建议书制定。如果合同签订，实行过程中需要同样的资源，必须为获得资源进行实行过程中需要同样的资源，必须为获得资源进行再次谈判。再次谈判。 3.3.
70、33.3.3工具工具3-8 3-8 项目原料登记表项目原料登记表8.3.2.1 8.3.2.1 制定初始资源制定初始资源责任矩阵责任矩阵 项目经理制定初始责任矩阵，这个矩阵起到了描述项目经理制定初始责任矩阵，这个矩阵起到了描述每个团队成员与各项任务的关系。初始责任矩阵只每个团队成员与各项任务的关系。初始责任矩阵只包括与建议书计划编制和开发有关的任务。包括与建议书计划编制和开发有关的任务。 3.2.23.2.2工具工具3-1 3-1 资源责任矩阵资源责任矩阵 任务任务2.1.2 确定项目方法确定项目方法 在这一阶段任务中，销售财务经理正式将项目在这一阶段任务中，销售财务经理正式将项目成本估算和为
71、建议书计划编制团队制定提案的成本估算和为建议书计划编制团队制定提案的职责转给项目经理，项目经理起领导作用。项职责转给项目经理，项目经理起领导作用。项目经理和他目经理和他/ /她的团队一起评审商业案例，修她的团队一起评审商业案例，修改启动风险评估并与运营管理层一起进行评审，改启动风险评估并与运营管理层一起进行评审，随后决定如何实施项目。对于这一阶段的任务，随后决定如何实施项目。对于这一阶段的任务，销售团队发挥了很大作用，并且是积极的贡献销售团队发挥了很大作用，并且是积极的贡献者。者。任务任务2.1.2 确定项目方法确定项目方法2.1.1.2.1.1.1 1评审概念评审概念性方案性方案评审客户评审
72、客户项目定义项目定义文件文件主持与销售主持与销售部门的交接部门的交接会议会议主持现场范主持现场范围会议围会议修改启动修改启动风险和机风险和机会会与运营管理层一与运营管理层一起评审修改后的起评审修改后的风险和机会风险和机会决定如决定如何实施何实施项目项目2.1.32.1.3任务任务2.1.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 评审概念性方案评审概念性方案 建议书计划编制团队评审概念性方案，并作为商业案例的一部分进行建议书计划编制团队评审概念性方案，并作为商业案例的一部分进行开发。这项评审与客户项目定义文件评审共同进行（下面会讨论），开发。这项评审与客户项目定义文
73、件评审共同进行（下面会讨论），以确保提议的方案满足客户需求。以确保提议的方案满足客户需求。 8.3.2.28.3.2.2工具工具8-1 8-1 商业案例商业案例工具工具8-2 RFP/RFQ8-2 RFP/RFQ评审核检清单评审核检清单 评审客户项目定义文件评审客户项目定义文件 建议书计划编制团队首先评审所有客户项目定义文件。评审这些已经建议书计划编制团队首先评审所有客户项目定义文件。评审这些已经被认可的文件是为了对客户需求有一个清晰的理解被认可的文件是为了对客户需求有一个清晰的理解 。8.3.2.2 8.3.2.2 主持与销售部门的交接会主持与销售部门的交接会议议 召开会议正式将项目的领导权
74、由销售财务团队移交给建议书计划编制召开会议正式将项目的领导权由销售财务团队移交给建议书计划编制团队。与会者讨论概念性方案和客户期望值，并由销售团队提供建议团队。与会者讨论概念性方案和客户期望值，并由销售团队提供建议书计划编制团队所需的补充信息。书计划编制团队所需的补充信息。 9.9.19.9.1工具工具9-5 9-5 项目启动会议核检清单项目启动会议核检清单工具工具9-9 9-9 收尾会议核检清单收尾会议核检清单 主持现场范围会议主持现场范围会议 如果需要的话，由建议书计划编制团队主持现场范围会议，以识别客如果需要的话，由建议书计划编制团队主持现场范围会议，以识别客户团队，建立沟通渠道，讨论客
75、户关于项目范围的想法啊，并解释户团队，建立沟通渠道，讨论客户关于项目范围的想法啊，并解释H H企企业建立和开发工作范围的流程。团队还进行初步的现场勘查。业建立和开发工作范围的流程。团队还进行初步的现场勘查。 9.9.1 9.9.1 修改启动风险和机会评估修改启动风险和机会评估 作为现场范围会议和销售部门的交接会议的结果，一些额外的风险和作为现场范围会议和销售部门的交接会议的结果，一些额外的风险和机会显露出来了。建议书计划编制团队将这些新的风险和机会考虑进机会显露出来了。建议书计划编制团队将这些新的风险和机会考虑进启动风险评估。启动风险评估。 8.3.2.38.3.2.3工具工具5-2 5-2
76、风险和机会评估模型风险和机会评估模型（ROAMROAM）工具工具5-3 5-3 风险核检清单风险核检清单工具工具5-4 5-4 机会核检清单机会核检清单与运营管理层一起评审修与运营管理层一起评审修改后的风险和机会改后的风险和机会 如果可以的话，在进行场地勘查之前，建议书计划编制团队与运营管如果可以的话，在进行场地勘查之前，建议书计划编制团队与运营管理层一起对重新识别的风险和机会进行评审。理层一起对重新识别的风险和机会进行评审。 8.3.2.38.3.2.3工具工具5-2 5-2 风险和机会评估模型风险和机会评估模型（ROAMROAM）工具工具5-3 5-3 风险核检清单风险核检清单工具工具5-
77、4 5-4 机会核检清单机会核检清单 决定如何实施项目决定如何实施项目 根据与运营管理层的会议，决定如何实施项目，在实施之前，在可能根据与运营管理层的会议，决定如何实施项目，在实施之前，在可能的地点或许有必要与客户召开另一次会议，评审客户的期望值。的地点或许有必要与客户召开另一次会议，评审客户的期望值。 8.3.2.3 8.3.2.3 任务任务2.1.3 开发初步工作范围开发初步工作范围 这项任务是计划编制阶段最重要的环节之一。为了成这项任务是计划编制阶段最重要的环节之一。为了成功的开发出满足顾客期望值的方案，功的开发出满足顾客期望值的方案，H H企业必须明确理企业必须明确理解客户的需求。为了
78、达到这个目标，如果需要的话，解客户的需求。为了达到这个目标，如果需要的话，由建议书计划编制团队进行调查，确定技术上、商业由建议书计划编制团队进行调查，确定技术上、商业上和后勤方面的需求；制定定义很好并且双方同意的上和后勤方面的需求；制定定义很好并且双方同意的验收标准；制定并且与客户一起评审初步工作范围。验收标准；制定并且与客户一起评审初步工作范围。工作范围必须要不仅将哪些交付给客户，而且要将哪工作范围必须要不仅将哪些交付给客户，而且要将哪些不交付给客户明确表述。在工作范围中明确定义这些不交付给客户明确表述。在工作范围中明确定义这些信息将有助于避免日后实施阶段关于希望得到的和些信息将有助于避免日
79、后实施阶段关于希望得到的和要求得到的服务的混淆。要求得到的服务的混淆。2.1.2.1.2 2进行场地进行场地勘查勘查确定客户确定客户验收标准验收标准制定初步制定初步工作范围工作范围与客户一起与客户一起评审初步工评审初步工作范围作范围2.1.42.1.4任务任务2.1.32.1.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 进行场地勘进行场地勘查查 如果有必要的话，建议书计划编制团队进行场地勘如果有必要的话，建议书计划编制团队进行场地勘查，在进行场地勘察时，所收集的数据要与项目的查，在进行场地勘察时，所收集的数据要与项目的需求保持一致。数据收集工作包括场地条件评估、需求
80、保持一致。数据收集工作包括场地条件评估、现有设备的评审和，实力的证明，硬件和软件需求现有设备的评审和，实力的证明，硬件和软件需求的识别，解释破坏活动并收集图纸。的识别，解释破坏活动并收集图纸。 1.3.1.11.3.1.1工具工具1-3 1-3 场地勘查场地勘查报告报告 确定客户验确定客户验收标准收标准 建议书计划编制团队会同客户明确确定哪些客户认建议书计划编制团队会同客户明确确定哪些客户认为为“可以接受的业绩可以接受的业绩” ” 和争取这个成绩的过程。和争取这个成绩的过程。这个预期必须在这个阶段确定好，一旦确定它就成这个预期必须在这个阶段确定好，一旦确定它就成为建议书整体的一部分，为建议书整
81、体的一部分，H H企业会把可接受的业绩企业会把可接受的业绩的定义看作项目团队业绩的最低。的定义看作项目团队业绩的最低。 1.3.1.21.3.1.2工具工具1-4 1-4 客户验收客户验收标准标准 制定初步工制定初步工作范围作范围 建议书计划编制团队遵循数据收集活动的结果制定建议书计划编制团队遵循数据收集活动的结果制定初步工作范围。初步工作范围。 1.3.1.31.3.1.3工具工具1-5 1-5 工作范围工作范围核检清单核检清单 与客户一起与客户一起评审初步工评审初步工作范围作范围 建议书计划编制团队与客户一起评审初步工作范围。建议书计划编制团队与客户一起评审初步工作范围。团队与客户评审项目
82、需求和客户期望值并就此问题团队与客户评审项目需求和客户期望值并就此问题取得一致意见。取得一致意见。 1.3.1.41.3.1.4工具工具1-5 1-5 工作范围工作范围核检清单核检清单 任务任务2.1.4 制定详细工作范围制定详细工作范围 建议书计划编制团队评审初步工作范围，整合附加详细情况，并建议书计划编制团队评审初步工作范围，整合附加详细情况，并开发出最终的详细工作范围。这个文件由下列文件组成：项目可开发出最终的详细工作范围。这个文件由下列文件组成：项目可交付物清单，高水平进度表，高水平的启动项目计划，任务和责交付物清单，高水平进度表，高水平的启动项目计划，任务和责任矩阵以及机会风险分析核
83、检清单。团队必须确保工作范围内被任矩阵以及机会风险分析核检清单。团队必须确保工作范围内被提议的技术解决方案满足客户明确表示的要求，并清晰陈述，满提议的技术解决方案满足客户明确表示的要求，并清晰陈述，满足对客户要求的解释和澄清。一旦制定下来评审详细工作范围并足对客户要求的解释和澄清。一旦制定下来评审详细工作范围并由客户同意。这个过程可能是不断重复的，在工作范围最后确定由客户同意。这个过程可能是不断重复的，在工作范围最后确定之前需要几次会议。之前需要几次会议。2.1.32.1.3评审初评审初步工作步工作范围范围构建详构建详细工作细工作范围范围与客户一与客户一起评审详起评审详作范围细作范围细工工最后
84、确定最后确定详细工作详细工作范围范围2.2.12.2.1任务任务2.1.4过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 评审初步工评审初步工作范围作范围 建议书计划编制团队评审初步工作范围以确保在建议书计划编制团队评审初步工作范围以确保在进行详细工作范围的制定时所有必需的资料可以进行详细工作范围的制定时所有必需的资料可以获得。如果有必要的话，向获得。如果有必要的话，向 咨询寻求帮助。咨询寻求帮助。必须号召评审办公室评审客户的条款和情形。必须号召评审办公室评审客户的条款和情形。 1.3.2.11.3.2.1工具工具1-5 1-5 工作范工作范围核检清单围核检清单 构建详细
85、工构建详细工作范围作范围 建议书计划编制团队制定详细工作范围，其中含建议书计划编制团队制定详细工作范围，其中含有范围的叙述性定义、可交付物清单、高水平的有范围的叙述性定义、可交付物清单、高水平的项目进度表、高水平的启动项目计划、范围以外项目进度表、高水平的启动项目计划、范围以外的特定术语清单以及风险机会分析核检清单。的特定术语清单以及风险机会分析核检清单。 1.3.2.21.3.2.2工具工具1-5 1-5 工作范工作范围核检清单围核检清单 与客户一起与客户一起评审详细工评审详细工作范围作范围 团队与客户一起评审详细工作范围，以确保所提团队与客户一起评审详细工作范围，以确保所提议的解决方案满足
86、客户的全部需求议的解决方案满足客户的全部需求 1.3.2.31.3.2.3工具工具1-5 1-5 工作范工作范围核检清单围核检清单 最后确定详最后确定详细工作范围细工作范围 当建议书计划编制团队与客户就工作范围的内容当建议书计划编制团队与客户就工作范围的内容达成一致时，工作范围就最后确定了。最终工作达成一致时，工作范围就最后确定了。最终工作范围不仅要将要交付的东西而且要将不交付的东范围不仅要将要交付的东西而且要将不交付的东西表述清楚。在这一点上为项目设定固定参数将西表述清楚。在这一点上为项目设定固定参数将有助于避免日后在实施过程中混淆。有助于避免日后在实施过程中混淆。 1.3.2.41.3.2
87、.4工具工具1-5 1-5 工作范工作范围核检清单围核检清单 活动活动2.2 制定启动项目计划制定启动项目计划 建议书计划编制团队在项目经理的领导下制定启动项目计划。这建议书计划编制团队在项目经理的领导下制定启动项目计划。这项计划包含帮助项目经理和项目团队成功部署解决方案的必需元项计划包含帮助项目经理和项目团队成功部署解决方案的必需元素，解决方案应站在客户的立场考虑进度、预算和必需的功能。素，解决方案应站在客户的立场考虑进度、预算和必需的功能。计划包含工作分解结构（计划包含工作分解结构（WBSWBS），考虑依存关系和约束条件的详细），考虑依存关系和约束条件的详细进度表，成本和资源估算，详细工作
88、计划，风险和机会管理计划进度表，成本和资源估算，详细工作计划，风险和机会管理计划以及必需的支持计划（它会根据项目变化）。启动项目计划的详以及必需的支持计划（它会根据项目变化）。启动项目计划的详细程度和范围广度与项目的类型、大小、复杂程度以及工期成正细程度和范围广度与项目的类型、大小、复杂程度以及工期成正比。完成这项活动或许需要额外的专家或比。完成这项活动或许需要额外的专家或subject matter subject matter expertexpert。2.1.2.1.3 32.2.12.2.1制定工制定工作分解作分解结构结构2.2.22.2.2制定成制定成本估算本估算2.2.42.2.4
89、制定资制定资源估算源估算2.2.32.2.3制定项制定项目进度目进度2.2.52.2.5制定项制定项目支持目支持计划计划2.2.72.2.7评审并编辑评审并编辑启动项目计启动项目计划划2.3.12.3.12.2.62.2.6制定风险和制定风险和机会管理计机会管理计划划任务任务2.2.1 制定工作分解结构（制定工作分解结构（WBSWBS） 建议书计划编制团队利用工业自动化和控制（建议书计划编制团队利用工业自动化和控制（IACIAC）工作）工作分解结构辞典，制定工作分解结构。团队评审详细工作分解结构辞典，制定工作分解结构。团队评审详细工作范围并识别将提议的解决方案传递给客户所需的工作。范围并识别将
90、提议的解决方案传递给客户所需的工作。识别工作时工作与标准工业自动化和控制（识别工作时工作与标准工业自动化和控制（IACIAC）辞典匹）辞典匹配，除了为即将实施的工作制定工作分解结构外，团队配，除了为即将实施的工作制定工作分解结构外，团队还要制定跟踪、管理和控制项目的工作分解结构，工作还要制定跟踪、管理和控制项目的工作分解结构，工作分解结构应制订到工作包层次。分解结构应制订到工作包层次。2.1.2.1.3 3创建到工作包程创建到工作包程度的工作分解结度的工作分解结构构评审工作评审工作分解结构分解结构最后确定最后确定工作分解工作分解结构结构2.2.42.2.4任务任务2.2.1过程步骤过程步骤过程
91、步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 创建到工作包程度创建到工作包程度的工作分解结构的工作分解结构 建议书计划编制团队应用工业自动化和控制建议书计划编制团队应用工业自动化和控制（IACIAC）工作分解结构辞典，将工作分解结构制）工作分解结构辞典，将工作分解结构制定到工作包层次。此外，团队还要制定进行项目定到工作包层次。此外，团队还要制定进行项目成本控制所需任务的工作分解结构。成本控制所需任务的工作分解结构。 1.4.11.4.11.4.21.4.21.4.31.4.31.4.4 1.4.4 评审工作分解结构评审工作分解结构 建议书计划编制团队与职能机构共同评审工作分建议书计划编制团
92、队与职能机构共同评审工作分解结构。团队负责工作实施而且，如果适当的话解结构。团队负责工作实施而且，如果适当的话对客户负责。对客户负责。 1.4.3 1.4.3 最后确定工作分解最后确定工作分解结构结构 建议书计划编制团队最后确定工作分解结构。因建议书计划编制团队最后确定工作分解结构。因为在标准的为在标准的H H企业工业自动化和控制（企业工业自动化和控制（IACIAC）工作）工作分解结构中没有定义条款，团队创立了一个工作分解结构中没有定义条款，团队创立了一个工作分解结构辞典，其中包含了工作包的详细信息，分解结构辞典，其中包含了工作包的详细信息，包括将要实施的工作的描述、可交付物、必需的包括将要实
93、施的工作的描述、可交付物、必需的投入以及约束条件，如果有的话。投入以及约束条件，如果有的话。 1.4.4 1.4.4 任务任务2.2.2 制定成本估算制定成本估算 成本评估师制定项目详细成本估算。这项估算不仅包括人力资源，成本评估师制定项目详细成本估算。这项估算不仅包括人力资源，而且包括完成项目所需的其他资源（例如：设备、分包商、法律而且包括完成项目所需的其他资源（例如：设备、分包商、法律或许可费、特许权、咨询顾问以及材料）。用于估算项目成本的或许可费、特许权、咨询顾问以及材料）。用于估算项目成本的主要工具包括：详细工作分解结构、资源价格和工作范围。如果主要工具包括：详细工作分解结构、资源价格
94、和工作范围。如果分包商、联盟者或咨询公司参与进来，他们必须提供报价，表明分包商、联盟者或咨询公司参与进来，他们必须提供报价，表明他们服务的成本。成本估算还包括识别和考虑多种备选成本方案，他们服务的成本。成本估算还包括识别和考虑多种备选成本方案，因此，成本估算与进度和资源估算同时进行，这样就可以评估备因此，成本估算与进度和资源估算同时进行，这样就可以评估备选方案对进度和资源的影响。选方案对进度和资源的影响。2.2.2.2.1 1制定到工制定到工作包层次作包层次的成本估的成本估算算将成本估将成本估算与进度算与进度估算和资估算和资源估算对源估算对比比实施计划实施计划编制团队编制团队评审成本评审成本最
95、后确最后确定成本定成本估算估算2.2.12.2.12.2.2.2.1 1任务任务2.2.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定到工作包层次制定到工作包层次的成本估算的成本估算 在建议书计划编制团队的支持下，成本估在建议书计划编制团队的支持下，成本估算师决定与每个工作包有联系的成本（例算师决定与每个工作包有联系的成本（例如：人工、材料和分包商成本）。如：人工、材料和分包商成本）。 2.6.1 2.6.1 工具工具2-1 2-1 项目估算核检清单项目估算核检清单工具工具2-2 2-2 估算责任估算责任矩阵矩阵将成本估算与进度将成本估算与进度估算和资源估算对估算
96、和资源估算对比比 由于进度或自愿估算中的假设条件或变更由于进度或自愿估算中的假设条件或变更会影响到项目的成本，所以成本估算师必会影响到项目的成本，所以成本估算师必须与制定进度或资源估算的团队成员保持须与制定进度或资源估算的团队成员保持紧密的联系，这种信息在制定成本方案时紧密的联系，这种信息在制定成本方案时同样需要。同样需要。2.6.1 2.6.1 工具工具2-2 2-2 估估算责任矩阵算责任矩阵实施计划编制团队实施计划编制团队评审成本评审成本 建议书计划编制团队评审成本以确保进度建议书计划编制团队评审成本以确保进度和资源估算的影响已经被考虑。和资源估算的影响已经被考虑。 2.6.2 2.6.2
97、 工具工具2-2 2-2 估估算责任矩阵算责任矩阵最后确定成本估算最后确定成本估算 成本估算师通过组合与每个工作包相联系成本估算师通过组合与每个工作包相联系的成本，包含所有其他成本，比如行政成的成本，包含所有其他成本，比如行政成本和项目管理成本。最后确定估算，在建本和项目管理成本。最后确定估算，在建议书和项目预算阶段，最后确定的成本估议书和项目预算阶段，最后确定的成本估算为制定销售价格提供基础。算为制定销售价格提供基础。2.6.1 2.6.2 2.6.1 2.6.2 工具工具2-2 2-2 估算责任估算责任矩阵矩阵任务任务2.2.3 制定项目进度制定项目进度 建议书计划编制团队联系成本和资源估
98、算，制定项目进度，建议书计划编制团队联系成本和资源估算，制定项目进度，以确保在成本和资源估算中影响到进度的假设条件被考虑以确保在成本和资源估算中影响到进度的假设条件被考虑到了。为制定项目进度，团队定义活动并确定活动的顺序到了。为制定项目进度，团队定义活动并确定活动的顺序和工期，这项工作的主要输入物是工作分解结构和工作范和工期，这项工作的主要输入物是工作分解结构和工作范围。如果可获得的类似任务历史数据可以被证明在确定任围。如果可获得的类似任务历史数据可以被证明在确定任务工期时有用，在制定项目进度时也必须考虑约束条件务工期时有用，在制定项目进度时也必须考虑约束条件（比如说客户托管的最终期限）。（比
99、如说客户托管的最终期限）。2.2.2.2.1 12.2.52.2.5确定项确定项目工期目工期到工作到工作包水平包水平确定工作确定工作包从属关包从属关系系将进度将进度估算与估算与成本估成本估算、资算、资源估算源估算进行对进行对比比执行计执行计划编制划编制团队对团队对进度的进度的评审评审最后确定最后确定项目进度项目进度任务任务2.2.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 确定项目工期确定项目工期到工作包水平到工作包水平 建议书计划编制团队利用工作分解结构和成本估算建议书计划编制团队利用工作分解结构和成本估算来定义项目活动（工作包）并估算他们的工期。来定义项目活动（
100、工作包）并估算他们的工期。 2.5.22.5.2工具工具2-1 2-1 项目估算核检清项目估算核检清单单工具工具2-2 2-2 估算责任矩阵估算责任矩阵 确定工作包从确定工作包从属关系属关系 一些工作是相互依赖的，也就是说，一项工作必须一些工作是相互依赖的，也就是说，一项工作必须等另一项工作包完成之后才能开始，其他工作是分等另一项工作包完成之后才能开始，其他工作是分立的，可以在任何时候执行。确定这些关系是很重立的，可以在任何时候执行。确定这些关系是很重要的，以便可以在可能的时间同时制定工作包活动要的，以便可以在可能的时间同时制定工作包活动计划。计划。 2.5.22.5.2工具工具2-2 2-2
101、 估算责任矩阵估算责任矩阵 将进度估算与将进度估算与成本估算、资成本估算、资源估算进行对源估算进行对比比 建议书计划编制团队应用进度计划应用软件，制定建议书计划编制团队应用进度计划应用软件，制定并分析项目进度，与成本和资源估算同时进行，以并分析项目进度，与成本和资源估算同时进行，以便在制定进度时将成本和资源估算中的假设条件和便在制定进度时将成本和资源估算中的假设条件和变更考虑进去。变更考虑进去。 2.5.22.5.2工具工具2-2 2-2 估算责任矩阵估算责任矩阵 执行计划编制执行计划编制团队对进度的团队对进度的评审评审 团队评审进度，以确保它是可以实现的而且成本和团队评审进度，以确保它是可以
102、实现的而且成本和资源估算的影响已经考虑到了资源估算的影响已经考虑到了 2.5.22.5.2工具工具2-2 2-2 估算责任矩阵估算责任矩阵 最后确定项目最后确定项目进度进度 建议书计划编制团队通过将与跟踪、管理和控制项建议书计划编制团队通过将与跟踪、管理和控制项目有关的任务整合，最后确定进度。目有关的任务整合，最后确定进度。 2.5.22.5.2工具工具2-2 2-2 估算责任矩阵估算责任矩阵 任务任务2.2.4 制定资源估算制定资源估算 在项目经理的领导下，建议书计划编制团队估在项目经理的领导下，建议书计划编制团队估算实施项目所需资源的数目和类型。团队根据算实施项目所需资源的数目和类型。团队
103、根据历史数据或历史数据或subject matter expertsubject matter expert的输入，的输入，估算每个工作包必需的投入和技能。在估算必估算每个工作包必需的投入和技能。在估算必需的资源时，团队考虑任务是资源驱动型还是需的资源时，团队考虑任务是资源驱动型还是工期驱动型的，制定资源计划是一个反复的过工期驱动型的，制定资源计划是一个反复的过程，并且与进度、成本估算同时进行。程，并且与进度、成本估算同时进行。任务任务2.2.4过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定到工作包制定到工作包水平的资源估水平的资源估算算 来自可靠的职能组织的来自可
104、靠的职能组织的 确定每个工作包所需确定每个工作包所需的资源数目和技能。工作包被鉴别为资源或工期的资源数目和技能。工作包被鉴别为资源或工期驱动型。驱动型。 2.4.1 2.4.22.4.1 2.4.2工具工具2-1 2-1 项目估算核项目估算核检清单检清单工具工具2-2 2-2 估算责任矩估算责任矩阵阵 将资源估算与将资源估算与成本、进度估成本、进度估算进行比较算进行比较建议书计划编制团队将资源估算与进度和成本估建议书计划编制团队将资源估算与进度和成本估算相比较，以确保他们一致，在进度或成本估算算相比较，以确保他们一致，在进度或成本估算中所做的任何假定条件或变更都有可能对所用资中所做的任何假定条
105、件或变更都有可能对所用资源的数目或类型有影响。源的数目或类型有影响。2.4.1 2.4.22.4.1 2.4.2工具工具2-2 2-2 估算责任矩估算责任矩阵阵执行计划编制执行计划编制团队对资源的团队对资源的评审评审团队评审资源估算以确保它们与工期或成本估算团队评审资源估算以确保它们与工期或成本估算同步。同步。2.4.1 2.4.22.4.1 2.4.2工具工具2-2 2-2 估算责任矩估算责任矩阵阵最后确定资源最后确定资源估算估算建议书计划编制团队通过为所有工作包编制所需建议书计划编制团队通过为所有工作包编制所需资源的数目和类型（根据工作编码和必需的技能）资源的数目和类型（根据工作编码和必需
106、的技能）清单，最后确定资源估算。这个清单包含在资源清单，最后确定资源估算。这个清单包含在资源计划之内。计划之内。2.4.1 2.4.22.4.1 2.4.2工具工具2-2 2-2 估算责任矩估算责任矩阵阵任务任务2.2.5 制定项目支持计划制定项目支持计划 在负责任的职能部门的支持下，建议书计划编制团队制定成功开在负责任的职能部门的支持下，建议书计划编制团队制定成功开发测试所必需的支持计划，并且部署站在客户立场的解决办法提发测试所必需的支持计划，并且部署站在客户立场的解决办法提案。支持计划的数目、类型与项目的类型、大小、复杂程度及工案。支持计划的数目、类型与项目的类型、大小、复杂程度及工期成正
107、比。建议书计划编制团队在项目经理的支持下，识别项目期成正比。建议书计划编制团队在项目经理的支持下，识别项目支持计划需求。支持计划需求。2.2.2.2.2 22.2.2.2.3 32.2.2.2.4 4制定沟通制定沟通计划计划制定质量制定质量管理计划管理计划制定采购制定采购计划计划制定特殊制定特殊项目计划项目计划制定工程制定工程计划计划制定建设制定建设计划计划制定变更制定变更管理计划管理计划制定文档制定文档化计划化计划2.2.62.2.6识别计划识别计划需求需求制定资源制定资源计划计划制定动员制定动员计划计划制定安全制定安全计划计划任务任务2.2.5过程步骤过程步骤1过程步骤过程步骤 过程描述过
108、程描述 功能参考功能参考 识别计划识别计划需求需求 项目经理和建议书计划编制团队识别项目所需的计划，以及计项目经理和建议书计划编制团队识别项目所需的计划，以及计划的范围和详细程度。划的范围和详细程度。 1.61.6工具工具1-3 1-3 范围调查报告范围调查报告工具工具1-4 1-4 客户接收标准客户接收标准工具工具1-5 1-5 工作范围核检清单工作范围核检清单工具工具8-1 8-1 商业案例商业案例制定资源制定资源计划计划建议书计划编制团队制定资源计划，资源计划包括项目实施所建议书计划编制团队制定资源计划，资源计划包括项目实施所需的人力和其他资源（例如：资金、软件、计算机时间、供应需的人力
109、和其他资源（例如：资金、软件、计算机时间、供应和咨询服务）。资源计划描述了所需资源的类型，为什么、什和咨询服务）。资源计划描述了所需资源的类型，为什么、什么时间需要，谁负责提供，需要花费多少钱。么时间需要，谁负责提供，需要花费多少钱。1.61.6工具工具3-1 3-1 资源责任矩阵资源责任矩阵工具工具3-2 3-2 项目资源计划覆盖清单项目资源计划覆盖清单工具工具3-3 3-3 项目人力资源计划工作表项目人力资源计划工作表制定动员制定动员计划计划如果必需的话，建议书计划编制团队制定动员计划来部署解决如果必需的话，建议书计划编制团队制定动员计划来部署解决方案。计划描述了所需设备及其他需求（比如：
110、拖车、能源、方案。计划描述了所需设备及其他需求（比如：拖车、能源、电话、水资源、沟通设备和保险）。电话、水资源、沟通设备和保险）。1.61.6工具工具3-9 3-9 项目动员计划核检清单项目动员计划核检清单制定安全制定安全计划计划如果必需的话，在建议书计划编制团队的支持下，由安全经理如果必需的话，在建议书计划编制团队的支持下，由安全经理魏项目制定安全计划。计划是基于魏项目制定安全计划。计划是基于H H企业的健康和安全程序以企业的健康和安全程序以及实际指南的，必须服从于项目所在国的法律，而且必须包括及实际指南的，必须服从于项目所在国的法律，而且必须包括所有客户的特殊安全需求所有客户的特殊安全需求
111、1.61.6制定工程制定工程计划计划项目经理会制定工程计划。计划描述了工程和设计工作将如何，项目经理会制定工程计划。计划描述了工程和设计工作将如何，以及在哪里实施，如何评审，以及将会交付给客户什么。以及在哪里实施，如何评审，以及将会交付给客户什么。1.61.6工具工具1-9 1-9 工程计划核检清单工程计划核检清单制定建设制定建设计划计划如果必需的话，项目经理或建设经理会制定建设计划。计划会如果必需的话，项目经理或建设经理会制定建设计划。计划会站在客户的立场，描述建设和拆除工作如何实施。如果必需的站在客户的立场，描述建设和拆除工作如何实施。如果必需的话，计划包括建设进度表；建设可行性分析；所需
112、材料的描述；话，计划包括建设进度表；建设可行性分析；所需材料的描述；适当的工作规范以及危险材料的处理程序。适当的工作规范以及危险材料的处理程序。1.61.6工具工具1-10 1-10 建设计划核检清单建设计划核检清单任务任务2.2.5过程步骤过程步骤2过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定变更管制定变更管理计划理计划项目经理负责制定和管理变更控制程序。通过这个程序，可以识项目经理负责制定和管理变更控制程序。通过这个程序，可以识别、文档化并且处理项目变更。变更管理计划描述了变更通知单别、文档化并且处理项目变更。变更管理计划描述了变更通知单的过程流，包括影响评估以及评审和批准程
113、序（变更通知单可以的过程流，包括影响评估以及评审和批准程序（变更通知单可以由客户或由客户或H H企业提出）。变更通知单可以影响成本、进度、质量、企业提出）。变更通知单可以影响成本、进度、质量、范围或者其中的组合。范围或者其中的组合。1.61.6工具工具10-1 10-1 变更管理计划制定核检变更管理计划制定核检清单清单工具工具10-2 10-2 变更管理计划模板变更管理计划模板制定文档化制定文档化计划计划项目经理制定文档化计划，计划中限定了所需的文档，并且确定项目经理制定文档化计划，计划中限定了所需的文档，并且确定了哪些只应用于内部，哪些可以与客户分享。这项计划也包括了哪些只应用于内部，哪些可
114、以与客户分享。这项计划也包括ISO9000ISO9000惯例中规定的地方性工作文件存档政策。惯例中规定的地方性工作文件存档政策。1.61.6工具工具9-6 9-6 文档化计划制定核检清单文档化计划制定核检清单工具工具9-4 9-4 沟通和文档化矩阵沟通和文档化矩阵制定沟通计制定沟通计划划项目经理与建议书计划编制团队一起，制定沟通计划。沟通计划项目经理与建议书计划编制团队一起，制定沟通计划。沟通计划明确了团队内部，团队与客户、与明确了团队内部，团队与客户、与H H企业管理层如何沟通。计划还企业管理层如何沟通。计划还描述了状况报告以及其它的必需的沟通频率和媒介（电子的或纸描述了状况报告以及其它的必
115、需的沟通频率和媒介（电子的或纸质的）。质的）。1.61.6工具工具9-4 9-4 沟通和文档化矩阵沟通和文档化矩阵制定质量管制定质量管理计划理计划建议书计划编制团队制定质量管理计划，计划控制项目生命周期建议书计划编制团队制定质量管理计划，计划控制项目生命周期中的几个关键因素以确保项目实施中每一步的质量。计划由一些中的几个关键因素以确保项目实施中每一步的质量。计划由一些与质量问题有关的明确的目标合并而成，例如：返工百分比，客与质量问题有关的明确的目标合并而成，例如：返工百分比，客户满意度以及对户满意度以及对ISO9000ISO9000的忠诚度。计划还包括审核程序，客户接的忠诚度。计划还包括审核程
116、序，客户接受测试程序以及确定的接受标准。受测试程序以及确定的接受标准。1.61.6工具工具6-1 6-1 质量管理计划核检清单质量管理计划核检清单工具工具6-2 6-2 项目完工标准表格项目完工标准表格工具工具6-3 6-3 质量控制计划实例质量控制计划实例制定采购计制定采购计划划如果必需的话，项目经理在采购部门的支持下制定采购计划。计如果必需的话，项目经理在采购部门的支持下制定采购计划。计划明确了项目所需的供应商采购、分包商和顾问支持，描述了这划明确了项目所需的供应商采购、分包商和顾问支持，描述了这些参与者的作用、支付条款和参与进度表。如果还没有确定参与些参与者的作用、支付条款和参与进度表。
117、如果还没有确定参与者，计划要描述确定他们的过程，包括选择供应商，制定采购设者，计划要描述确定他们的过程，包括选择供应商，制定采购设备、供给和原料的采购订单，解除备、供给和原料的采购订单，解除RFQRFQ，评审报价，授予分包合同，评审报价，授予分包合同，决定特殊需求和获得咨询服务。决定特殊需求和获得咨询服务。1.61.6工具工具3-8 3-8 项目材料登记表项目材料登记表制定特殊项制定特殊项目计划目计划项目经理，在合适的专家的支持下（如果有的话），制定在计划项目经理，在合适的专家的支持下（如果有的话），制定在计划需求文件中明确的支持计划。需求文件中明确的支持计划。1.61.6任务任务2.2.6
118、制定风险和机会管理计划制定风险和机会管理计划 建议书计划编制团队根据概念阶段制定的初始风险和机会管建议书计划编制团队根据概念阶段制定的初始风险和机会管理计划，制定完整的风险和机会管理计划。团队对最初识别理计划，制定完整的风险和机会管理计划。团队对最初识别的风险和机会执行风险机会评估程序，同样，也在制定初始的风险和机会执行风险机会评估程序，同样，也在制定初始项目计划时对识别出的新的风险和机会执行评估程序。团队项目计划时对识别出的新的风险和机会执行评估程序。团队成员根据风险发身的可能性和一旦发生他们造成的影响对风成员根据风险发身的可能性和一旦发生他们造成的影响对风险进行评估。对于有高的可能性发生或
119、影响严重的风险，他险进行评估。对于有高的可能性发生或影响严重的风险，他们制定风险减轻战略。因为新发现的风险和机会可能会以额们制定风险减轻战略。因为新发现的风险和机会可能会以额外的收入或成本节约的形式出现，所以团队也制定机会最优外的收入或成本节约的形式出现，所以团队也制定机会最优化战略。风险和机会管理计划用文件证明了贯穿于项目生命化战略。风险和机会管理计划用文件证明了贯穿于项目生命周期的被用来管理风险和机会的程序。项目经理要确保风险周期的被用来管理风险和机会的程序。项目经理要确保风险和机会管理计划保持最新水平以反映项目状况中的变更或识和机会管理计划保持最新水平以反映项目状况中的变更或识别新的风险
120、和机会。别新的风险和机会。2.2.52.2.5评审初始评审初始风险和机风险和机会管理办会管理办法法识别并评识别并评估新的风估新的风险和机会险和机会更新风更新风险减轻险减轻和机会和机会最优化最优化战略战略制定风险制定风险和计划管和计划管理计划理计划2.2.72.2.71.2.1.2.3 3任务任务2.2.6过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 评审初始风评审初始风险和机会管险和机会管理办法理办法建议书计划编制团队评审在概念阶段制定的初始风建议书计划编制团队评审在概念阶段制定的初始风险和机会管理计划，目的是看是否有新的风险和机险和机会管理计划，目的是看是否有新的风险
121、和机会需求，更新初始风险和机会评估。会需求，更新初始风险和机会评估。5.25.2工具工具5-2 5-2 风险风险和机会评估模型和机会评估模型（ROMAROMA）识别并评估识别并评估新的风险和新的风险和机会机会在进行进度、成本和资源评估时，可能会出现新的在进行进度、成本和资源评估时，可能会出现新的风险和机会，建议书计划编制团队识别并评估技术风险和机会，建议书计划编制团队识别并评估技术方面和其他方面（进度、财务和法律，比如）新的方面和其他方面（进度、财务和法律，比如）新的风险和机会，内部的和外部的。团队根据风险和机风险和机会，内部的和外部的。团队根据风险和机会发生的可能性和它们的影响，对其进行识别
122、、分会发生的可能性和它们的影响，对其进行识别、分析和优先排序，如果一项风险蕴含有相应的机会，析和优先排序，如果一项风险蕴含有相应的机会，他们评估实际的影响。他们评估实际的影响。5.3.1 5.3.25.3.1 5.3.25.3.3 5.4.15.3.3 5.4.15.4.2 5.4.35.4.2 5.4.35.4.45.4.4更新风险减更新风险减轻和机会最轻和机会最优化战略优化战略建议书计划编制团队制定风险减轻计划或突发事件建议书计划编制团队制定风险减轻计划或突发事件计划，以便如果风险发生了，他们可以执行战略使计划，以便如果风险发生了，他们可以执行战略使得影响最小化。他们也制定机会最优化战略。
123、得影响最小化。他们也制定机会最优化战略。5.5.1 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.2 5.5.3制定风险和制定风险和计划管理计计划管理计划划建议书计划编制团队通过整合风险和机会评估以及建议书计划编制团队通过整合风险和机会评估以及减轻和最优化战略，制定风险和机会管理计划。这减轻和最优化战略，制定风险和机会管理计划。这项计划是个动态的文件，它必须在项目生命周期里项计划是个动态的文件，它必须在项目生命周期里保持最新水平。保持最新水平。5.5.45.5.4任务任务2.2.7 评审并编制初始项目计划评审并编制初始项目计划 建议书计划编制团队对计划和准备好贯穿这项活动的文建议书计划编制团队对
124、计划和准备好贯穿这项活动的文件进行评审，并且将它们整合进初始项目计划。整合的件进行评审，并且将它们整合进初始项目计划。整合的项目计划包含了执行客户项目所必需的所有信息。计划项目计划包含了执行客户项目所必需的所有信息。计划包含导言，工作范围，详细的进度表，工作分解结构，包含导言，工作范围，详细的进度表，工作分解结构，资源计划，工程计划，变更管理计划，沟通计划，质量资源计划，工程计划，变更管理计划，沟通计划，质量管理计划，风险和机会管理计划以及所必需的其他特殊管理计划，风险和机会管理计划以及所必需的其他特殊计划。建议书计划编制团队与技术评审团队（一群高级计划。建议书计划编制团队与技术评审团队（一群
125、高级技术专家）一起，评审初始项目计划。如果技术评审团技术专家）一起，评审初始项目计划。如果技术评审团队发现解决方案可行，与客户工作范围吻合，那就证明队发现解决方案可行，与客户工作范围吻合，那就证明计划是可实施的。计划是可实施的。2.2.6制定初始制定初始项目计划项目计划导言元素导言元素成本、进成本、进度和资源度和资源组成部分组成部分执行初执行初始项目始项目计划技计划技术评审术评审最终确定最终确定初始项目初始项目计划计划2.3.2整合项目整合项目支持计划支持计划任务任务2.2.7过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定初始项目制定初始项目计划导言元素计划导言元素
126、建议书计划编制团队为计划制定一个导言。导言概建议书计划编制团队为计划制定一个导言。导言概括了计划的目的，明确需要读计划的人员，描述计括了计划的目的，明确需要读计划的人员，描述计划更新的办法，定义客户并且讨论项目范围。划更新的办法，定义客户并且讨论项目范围。1.5.1 1.5.1 工具工具1-1 1-1 项目组织项目组织和计划编制核检清单和计划编制核检清单成本、进度和成本、进度和资源组成部分资源组成部分团队将成本、进度和资源估算整合到处是项目计划团队将成本、进度和资源估算整合到处是项目计划里。里。1.5.11.5.1整合项目支持整合项目支持计划计划建议书计划编制团队将事先制订好的、实施项目所建议
127、书计划编制团队将事先制订好的、实施项目所必需的支持计划整合到计划里。必需的支持计划整合到计划里。1.5.11.5.1执行初始项目执行初始项目计划技术评审计划技术评审项目经理将初始项目计划呈送给技术评审团队，征项目经理将初始项目计划呈送给技术评审团队，征求他们的评审和批准。如果技术评审团队发现项目求他们的评审和批准。如果技术评审团队发现项目技术上可行且满足客户的需求，他们就会批准计划。技术上可行且满足客户的需求，他们就会批准计划。1.5.21.5.2工具工具1-7 1-7 项目计划项目计划技术评审技术评审最终确定初始最终确定初始项目计划项目计划项目经理最终确定计划并且将它分发给所有参与项项目经理
128、最终确定计划并且将它分发给所有参与项目的各方，包括负责传递服务或产品管理的职能组目的各方，包括负责传递服务或产品管理的职能组织和其它项目相关利益主体。项目经理将获得项目织和其它项目相关利益主体。项目经理将获得项目服务管理层对整个项目计划的批准，而且也要求获服务管理层对整个项目计划的批准，而且也要求获得项目服务工程管理层对细微的工程计划的批准。得项目服务工程管理层对细微的工程计划的批准。1.5.21.5.2工具工具1-7 1-7 项目计划项目计划技术评审技术评审活动活动2.3 生成项目建议书生成项目建议书 项目经理与建议书计划编制团队、销售账目经理、建议书小组一起，项目经理与建议书计划编制团队、
129、销售账目经理、建议书小组一起，制定客户建议书。建议书明确了客户需求以及制定客户建议书。建议书明确了客户需求以及H H企业为满足这些需企业为满足这些需求而提议的解决方案。建议书所包含的细节将根据求而提议的解决方案。建议书所包含的细节将根据H H企业与客户的企业与客户的关系而定。关系而定。 建议书包含商务元素，包括价格和其它合同条件，初始项目计建议书包含商务元素，包括价格和其它合同条件，初始项目计划和符合规范的技术。建议书应该被当作销售工具看待，它必须包划和符合规范的技术。建议书应该被当作销售工具看待，它必须包含所有必需的关于价格、含所有必需的关于价格、T&CT&C和技术解决方案的信息。这些信息是
130、和技术解决方案的信息。这些信息是客户选择客户选择H H企业而不选择竞争对手所必需的。企业而不选择竞争对手所必需的。2.22.42.3.1制制定定建建议议书书商商务务元元素素2.3.2设立建议书设立建议书2.3.3最终确定并最终确定并提交建议书提交建议书任务任务2.3.1 制定建议书商务元制定建议书商务元素素 建议书计划编制团队，在通用指导办公室的支建议书计划编制团队，在通用指导办公室的支持下，制定建议书的商务元素。建议书的这一持下，制定建议书的商务元素。建议书的这一部分包含所有的财务和合同信息。部分包含所有的财务和合同信息。2.2.2评审项目评审项目成本成本识别资源识别资源评审范围评审范围和条
131、件和条件确定可确定可接受的接受的边际边际确定建议确定建议销售价格销售价格2.3.2确定商业确定商业发票进度发票进度表表任务任务2.3.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 评审项目成评审项目成本本成本估算师带领建议书计划编制团队评审与项目有成本估算师带领建议书计划编制团队评审与项目有关的所有成本。这项评审的实施是为了确保在事先关的所有成本。这项评审的实施是为了确保在事先的成本估算中不遗漏任何东西。的成本估算中不遗漏任何东西。8.3.2.4 8.3.2.4 2.6.22.6.2工具工具1-8 1-8 合同合同评审核检清单评审核检清单确定可接受确定可接受的边际的边
132、际区域项目管理团队接下来制定区域项目管理团队接下来制定H H企业指南，确定不企业指南，确定不同的项目类型可接受的边际。同的项目类型可接受的边际。8.3.2.4 8.3.2.4 2.6.22.6.2工具工具1-8 1-8 合同合同评审核检清单评审核检清单确定建议销确定建议销售价格售价格财务经理、项目经理和顾问财务经理、项目经理和顾问/ /解决方案经理确定一解决方案经理确定一个建议销售价格。销售价格反映了很多因素，例如：个建议销售价格。销售价格反映了很多因素，例如：必需的边际利润，关系机会的重要战略，与客户和必需的边际利润，关系机会的重要战略，与客户和竞争对手的商业关系。竞争对手的商业关系。2.6
133、.22.6.28.3.2.48.3.2.4识别资源评识别资源评审范围和条审范围和条件件财务经理和项目经理，在通用指导办公室合同部的财务经理和项目经理，在通用指导办公室合同部的支持下，评审在客户支持下，评审在客户RFQRFQ中定义的中定义的T&CT&C，以确保它们，以确保它们与与H H企业的通用条款和条件一致。企业的通用条款和条件一致。8.3.28.3.2确定商业发确定商业发票进度表票进度表项目经理制定商业发票进度表。尽管在很多案例中，项目经理制定商业发票进度表。尽管在很多案例中，这个进度表是基于建立好的里程碑的，但是它也可这个进度表是基于建立好的里程碑的，但是它也可以基于完工百分比或其他相互同
134、意的标准。以基于完工百分比或其他相互同意的标准。8.3.28.3.2任务任务2.3.2 生成建议书生成建议书 项目经理和建议书计划编制团队，与财务经理一起，项目经理和建议书计划编制团队，与财务经理一起，设立客户建议书。项目经理确定建议书成果时间，收设立客户建议书。项目经理确定建议书成果时间，收集至今文件，从财务经理那里获得实施概要，并且将集至今文件，从财务经理那里获得实施概要，并且将这些信息编纂，生成专业的建议书。这些信息编纂，生成专业的建议书。 2.3.1确定建确定建议书成议书成果时间果时间制定建制定建议书实议书实施概要施概要整合商整合商务元素务元素生成初生成初步的建步的建议书议书2.3.3
135、2.2.7确定并确定并整合符整合符合规范合规范的技术的技术整合初整合初始项目始项目计划计划任务任务2.3.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 确定建议确定建议书成果时书成果时间间项目经理确定客户建议书成果生成时间。项目经理确定客户建议书成果生成时间。8.3.28.3.2制定建议制定建议书实施概书实施概要要财务经理制定一个实施概要。这个实施概要是对财务经理制定一个实施概要。这个实施概要是对客户需求和客户需求和H H企业对这些需求的解决方案的高水平企业对这些需求的解决方案的高水平的总的看法。就像第一部分一样，这个概要是要的总的看法。就像第一部分一样，这个概要是要
136、整合进建议书里。整合进建议书里。8.3.28.3.2整合初始整合初始项目计划项目计划项目经理将事先制定好的初始项目计划整合进建项目经理将事先制定好的初始项目计划整合进建议书里。议书里。8.3.28.3.2整合商务整合商务元素元素项目经理将事先制定好的商务元素整合进建议书项目经理将事先制定好的商务元素整合进建议书里。这些元素包含所有的财务和合同信息。里。这些元素包含所有的财务和合同信息。8.3.2 8.3.2 工具工具1-1-8 8 合同评审核检合同评审核检清单清单确定并整确定并整合符合规合符合规范的技术范的技术建议书计划编制团队，在必需的专家的支持下，建议书计划编制团队，在必需的专家的支持下，
137、基于工作范围，确定符合客户规范的技术。项目基于工作范围，确定符合客户规范的技术。项目经理将符合的技术整合进建议书里。经理将符合的技术整合进建议书里。8.3.2 8.3.2 工具工具1-5 1-5 工作范工作范围核检清单围核检清单生成初步生成初步的建议书的建议书项目经理编纂收集的信息并生成初步建议书。项目经理编纂收集的信息并生成初步建议书。8.3.28.3.2任务任务2.3.3 最后确定并提交建议书最后确定并提交建议书 项目经理确定管理层评审初步建议书的时间。评审的目的项目经理确定管理层评审初步建议书的时间。评审的目的是为了获得管理层的批准进一步将建议书提交给客户。合是为了获得管理层的批准进一步
138、将建议书提交给客户。合适的管理层评审建议书以确保建议书支持工业自动化和控适的管理层评审建议书以确保建议书支持工业自动化和控制（制（IACIAC）的目标和战略方向，而不是将）的目标和战略方向，而不是将H H企业置于无保险企业置于无保险的风险之中，确保它是值得追求的可盈利的业务而且是可的风险之中，确保它是值得追求的可盈利的业务而且是可行的。如果需要做一些修改，项目经理和财务经理修改建行的。如果需要做一些修改，项目经理和财务经理修改建议书并再次将建议书提交给管理层。议书并再次将建议书提交给管理层。2.3.2安排管安排管理层评理层评审审实施管实施管理层评理层评审审最后确最后确定建议定建议书书提交建提交
139、建议书议书2.4.1获得管获得管理层批理层批准签章准签章任务任务2.3.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 安排管理层安排管理层评审评审项目经理确定由合适的管理层评审初步建议书的日项目经理确定由合适的管理层评审初步建议书的日期和地点期和地点8.3.28.3.2实施管理层实施管理层评审评审项目经理和财务经理将初步建议书提交给管理团队项目经理和财务经理将初步建议书提交给管理团队评审和批复。评审和批复。8.3.28.3.2最后确定建最后确定建议书议书项目经理、财务经理和建议书计划编制团队将管理项目经理、财务经理和建议书计划编制团队将管理团队提出的需做的修改整合到最
140、终的建议书里。团队提出的需做的修改整合到最终的建议书里。8.3.28.3.2获得管理层获得管理层批准签章批准签章项目经理和财务经理将最后确定的建议书提交给合项目经理和财务经理将最后确定的建议书提交给合适的管理层批准签章。适的管理层批准签章。8.3.28.3.2提交建议书提交建议书 财务经理将最终建议书提交给客户。财务经理将最终建议书提交给客户。8.3.28.3.2 财务经理和项目经理与客户一起评审建议书以确保所提议的解财务经理和项目经理与客户一起评审建议书以确保所提议的解决方案满足客户的需求。在一些情况下客户会要求对建议书做决方案满足客户的需求。在一些情况下客户会要求对建议书做一些修改，这样就
141、可能有必要就某些建议书元素进行磋商。在一些修改，这样就可能有必要就某些建议书元素进行磋商。在这种情况下需确定一个谈判团队来磋商双方满意的合同。谈判这种情况下需确定一个谈判团队来磋商双方满意的合同。谈判团队可能包括区域管理层。授予前谈判或许包括关于团队可能包括区域管理层。授予前谈判或许包括关于H H企业对客企业对客户的商务和技术需求的反应或者是对户的商务和技术需求的反应或者是对H H企业通用条款和条件的修企业通用条款和条件的修改。如果是后一种情况的话，通用知道办公室的合同部有必要改。如果是后一种情况的话，通用知道办公室的合同部有必要参与进来，因为关于参与进来，因为关于T&CT&C事务的最终决定取
142、决于他们。谈判完成事务的最终决定取决于他们。谈判完成并且建议书修改之后，在提交客户之前，重新由合适的管理层并且建议书修改之后，在提交客户之前，重新由合适的管理层评审以寻求批准（如果必需的话）。评审以寻求批准（如果必需的话）。活动活动2.4 签订合同或协议签订合同或协议2.32.4.12.4.1参与客户建参与客户建议书评审议书评审2.4.22.4.2合同或协议合同或协议谈判谈判2.52.4.32.4.3准备项目准备项目登记登记任务任务2.4.1 参与客户建议书评审参与客户建议书评审 财务经理和项目经理（如果需要的话）将建议书提交财务经理和项目经理（如果需要的话）将建议书提交给客户，评审客户需求和
143、给客户，评审客户需求和H H企业为满足这些需求而提议企业为满足这些需求而提议的解决方案，并且，对客户的质疑和关注给予答复。的解决方案，并且，对客户的质疑和关注给予答复。财务经理在谈判过程中起领导作用。如果有的关注问财务经理在谈判过程中起领导作用。如果有的关注问题不能在会上给予答复，这些问题要文档化，带回办题不能在会上给予答复，这些问题要文档化，带回办公室以便以后答复。公室以便以后答复。2.3.3召开建议书召开建议书讨论会议讨论会议对建议书的问题对建议书的问题准备并提交答复准备并提交答复2.4.2任务任务2.4.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 召开建议书召
144、开建议书讨论会议讨论会议 财务经理和项目经理（如果需要的话）将建议财务经理和项目经理（如果需要的话）将建议书呈报给客户并详细地讨论提议的解决方案如书呈报给客户并详细地讨论提议的解决方案如何满足客户的需求。他们也对客户的问题和关何满足客户的需求。他们也对客户的问题和关注做出答复。财务经理将会在会上不能解决的注做出答复。财务经理将会在会上不能解决的关注或问题形成文件，带回办公室做进一步分关注或问题形成文件，带回办公室做进一步分析。析。8.3.38.3.3对建议书的对建议书的问题准备并问题准备并提交答复提交答复在合适的在合适的 地支持下，财务经理和项目经理地支持下，财务经理和项目经理评审客户关于建议
145、书的问题并准备答复。财务评审客户关于建议书的问题并准备答复。财务经理尽可能快的给客户提供答复。经理尽可能快的给客户提供答复。8.3.38.3.3 在很多情况下，在客户签署合同或协议之前需要客户和在很多情况下，在客户签署合同或协议之前需要客户和H H企业就建议书进行多次谈判，而且，在有些情况下，企业就建议书进行多次谈判，而且，在有些情况下，需要区域管理层的参与。财务经理确定一支谈判团队并需要区域管理层的参与。财务经理确定一支谈判团队并要求他们与客户就合同或协议进行谈判。如果谈判涉及要求他们与客户就合同或协议进行谈判。如果谈判涉及H H企业通用条款或条件，则通用指导办公室的合同部参企业通用条款或条
146、件，则通用指导办公室的合同部参与谈判。成功的谈判之后，修改的建议书在提交给客户与谈判。成功的谈判之后，修改的建议书在提交给客户之前应再次提交给管理团队评审并批准。之前应再次提交给管理团队评审并批准。任务任务2.4.2 合同或协议谈判合同或协议谈判2.4.1进行进行谈判谈判确定并确定并授权谈授权谈判团队判团队修改建修改建议书议书获得管理获得管理层对修改层对修改的建议书的建议书的批准的批准2.3.2为合同为合同谈判做谈判做准备准备提交修提交修改的建改的建议书议书任务任务2.4.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 确定并授权确定并授权谈判团队谈判团队财务经理确定合
147、适的谈判团队并要求他们与客户财务经理确定合适的谈判团队并要求他们与客户就合同进行谈判。就合同进行谈判。8.3.3 8.3.3 工具工具8-8-3 3 谈判授权计划谈判授权计划为合同谈判为合同谈判做准备做准备财务经理和项目经理将客户提出的问题和关注简财务经理和项目经理将客户提出的问题和关注简要地告知谈判团队，谈判团队准备答复。要地告知谈判团队，谈判团队准备答复。8.3.3 8.3.3 工具工具8-8-3 3 谈判授权计划谈判授权计划进行谈判进行谈判 谈判团队与客户碰面进行谈判。在一些情况下，谈判团队与客户碰面进行谈判。在一些情况下，由于会出现新的问题或关注，在这个过程中可能由于会出现新的问题或关
148、注，在这个过程中可能需要很多次会议。当所有的问题或关注都解决的需要很多次会议。当所有的问题或关注都解决的时候，谈判成功完成。时候，谈判成功完成。8.3.3 8.3.3 工具工具8-3 8-3 谈判授谈判授权计划权计划修改建议书修改建议书 财务经理和项目经理将修改的建议书提交给客户财务经理和项目经理将修改的建议书提交给客户之前首先报呈管理团队之前首先报呈管理团队 。8.3.38.3.3获得管理层获得管理层对修改的建对修改的建议书的批准议书的批准财务经理将批准的修改过的建议书提交给客户。财务经理将批准的修改过的建议书提交给客户。8.3.38.3.3提交修改的提交修改的建议书建议书8.3.3 8.3
149、.3 任务任务2.4.3 准备项目登记准备项目登记 获得客户签署的合同时，财务经理通知建议书计划编制团队和获得客户签署的合同时，财务经理通知建议书计划编制团队和管理层。项目经理和销售人员管理层。项目经理和销售人员/ /评估人员准备接收订但所必需的评估人员准备接收订但所必需的文件。项目管理者从销售人员文件。项目管理者从销售人员/ /评估人员那里获得包括协议概要评估人员那里获得包括协议概要的登记包。工作包当时盖有合适的签章。获得所有的签章之后，的登记包。工作包当时盖有合适的签章。获得所有的签章之后，为项目经理、财务和项目控制部门提供复印件。将登记包原件为项目经理、财务和项目控制部门提供复印件。将登
150、记包原件送到通用指导办公室的合同部，合同部有最终的权利，决定接送到通用指导办公室的合同部，合同部有最终的权利，决定接受或拒绝合同以及客户采购订单。合同部评审登记包，如果满受或拒绝合同以及客户采购订单。合同部评审登记包，如果满意的话，则登记并作为基线，一旦项目在意的话，则登记并作为基线，一旦项目在oracleoracle作基线，项目作基线，项目经理就被授权实施项目。经理就被授权实施项目。2.4.1获取签获取签署的合署的合同或协同或协议议登记合同登记合同通知管通知管理层和理层和计划编计划编制团队制团队准备准备登记登记包包2.5.1返还签返还签署的合署的合同工作同工作工作授工作授权权将登记将登记包提
151、交包提交给合同给合同管理部管理部任务任务2.4.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 获取签署的合同获取签署的合同或协议或协议财务经理获得客户签署的附有采购订单的合同。财务经理获得客户签署的附有采购订单的合同。8.3.4.18.3.4.1通知管理层和计通知管理层和计划编制团队划编制团队财务经理通知建议书计划编制团队、管理层和财务经理通知建议书计划编制团队、管理层和其他项目利益相关者。其他项目利益相关者。8.3.4.18.3.4.1准备登记包准备登记包项目经理和成本估算人员项目经理和成本估算人员/ /销售人员准备接受定销售人员准备接受定单所需的文件。单所需的文件
152、。8.3.4.18.3.4.1将登记包提交给将登记包提交给合同管理部合同管理部项目管理者从销售人员项目管理者从销售人员/ /评估人员处获得登记包。评估人员处获得登记包。获得所有的签章之后，为项目经理、财务和项获得所有的签章之后，为项目经理、财务和项目控制部门提供复印件，登记包原件被送往通目控制部门提供复印件，登记包原件被送往通用指导办公室的合同部以登记定单。合同部评用指导办公室的合同部以登记定单。合同部评审合同和采购定单，以确保它们符合审合同和采购定单，以确保它们符合H H企业的通企业的通用条款和条件。用条款和条件。8.3.4.18.3.4.1登记合同登记合同合同部登记定单并将其作为基线。合同
153、部登记定单并将其作为基线。8.3.4.18.3.4.1返还签署的合同返还签署的合同工作工作授权工作工作授权项目经理此时被授权实施项目。项目经理此时被授权实施项目。 8.3.4.18.3.4.1活动活动2.5 获得并分配项目资源获得并分配项目资源 一旦合同签署，定单备案，项目经理召集制定、测试和部署解决一旦合同签署，定单备案，项目经理召集制定、测试和部署解决方案所必需的项目团队。项目经理负责确定实施项目所需的资源方案所必需的项目团队。项目经理负责确定实施项目所需的资源并且从并且从H H企业内部或其他地方获得资源。资源包括人力和其他资源，企业内部或其他地方获得资源。资源包括人力和其他资源，比如：设
154、备，设施，材料（内部采购或从外部供应商处获得），比如：设备，设施，材料（内部采购或从外部供应商处获得），软件和分包商。项目经理更新早些时候由建议书计划编制团队所软件和分包商。项目经理更新早些时候由建议书计划编制团队所做的资源计划，加入在制定和谈判建议书时新识别的需求。做的资源计划，加入在制定和谈判建议书时新识别的需求。更新资源更新资源计划计划2.6组成项目组成项目团队团队2.72.4任务任务2.5.1 更新资源计划更新资源计划 应用在客户就建议书制定和谈判过程中收集的新的需应用在客户就建议书制定和谈判过程中收集的新的需求信息，项目经理更新资源计划以反映当前需求。他求信息，项目经理更新资源计划以
155、反映当前需求。他或她站在客户的立场识别制定、测试和部署提议的解或她站在客户的立场识别制定、测试和部署提议的解决方案所需的资源。这些资源包括：人工、材料、设决方案所需的资源。这些资源包括：人工、材料、设备、设施、分包商、咨询、供应商和软件。备、设施、分包商、咨询、供应商和软件。2.7.12.4.3评审材评审材料需求料需求评审设评审设施需求施需求确定项确定项目组织目组织评审人评审人员需求员需求评审责评审责任矩阵任矩阵2.6.1识别项目相识别项目相关利益主体关利益主体任务任务2.5.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 确定项目组确定项目组织织在建议书计划编制团队的
156、帮助下，项目经理根据详细的项在建议书计划编制团队的帮助下，项目经理根据详细的项目需求，确定项目组织结构。他或她确定负责提供产品或目需求，确定项目组织结构。他或她确定负责提供产品或服务，分包商，供应商，顾问和其他资源的组织。项目经服务，分包商，供应商，顾问和其他资源的组织。项目经理也确定客户接口。理也确定客户接口。3.4.13.4.1评审人员需评审人员需求求项目经理根据批准的建议书、签署的合同以及项目经理根据批准的建议书、签署的合同以及CWACWA，修改初，修改初始的人员需求。他或她也识别完成工作包所必需的人员数始的人员需求。他或她也识别完成工作包所必需的人员数量和技能。量和技能。3.2.23.
157、2.2工具工具3-1 3-1 资源责任矩阵资源责任矩阵工具工具3-3 3-3 项目人员计划工作项目人员计划工作表表评审责任矩评审责任矩阵阵项目经理修改初始责任矩阵。初识责任矩阵只包括建议书项目经理修改初始责任矩阵。初识责任矩阵只包括建议书计划编制团队，现要将实施项目所需的新的项目成员和任计划编制团队，现要将实施项目所需的新的项目成员和任务包括进去。务包括进去。3.2.33.2.3工具工具3-1 3-1 资源责任矩阵资源责任矩阵评审材料需评审材料需求求项目经理更新资源计划中材料需求部分，加入与客户进行项目经理更新资源计划中材料需求部分，加入与客户进行建议书谈判以及签署合同时确定的新的需求。建议书
158、谈判以及签署合同时确定的新的需求。3.2.23.2.2工具工具3-8 3-8 项目资源登记表项目资源登记表评审设施需评审设施需求求项目经理可能必须得根据客户所接受的最终建议书修改资项目经理可能必须得根据客户所接受的最终建议书修改资源计划中的设施需求部分。源计划中的设施需求部分。3.2.23.2.2工具工具3-6 3-6 项目设施记录项目设施记录识别项目相识别项目相关利益主体关利益主体项目经理识别关键的项目利益相关主体，不仅在项目经理识别关键的项目利益相关主体，不仅在H H企业内部，企业内部，而且在客户组织内部识别项目利益相关主体可以对项目经而且在客户组织内部识别项目利益相关主体可以对项目经理获
159、得所需的资源提供支持。理获得所需的资源提供支持。7.27.23.1 实施阶段实施阶段活动活动3.1 管理项目绩效管理项目绩效 任务任务3.1.1 测量并监控项目绩效测量并监控项目绩效 任务任务3.1.2 管理与需求的一致管理与需求的一致 任务任务3.1.3 执行中期验收执行中期验收 活动活动3.2 项目控制项目控制 任务任务3.2.1 项目管理信息系统的维护项目管理信息系统的维护 任务任务3.2.2 管理项目变更控制管理项目变更控制 任务任务3.2.3 准备项目报告书准备项目报告书 任务任务3.2.4 召开项目会议召开项目会议活动活动3.3管理客户需求管理客户需求 任务任务3.3.1 监督合同
160、的执行情况监督合同的执行情况 任务任务3.3.2监控发货及付款监控发货及付款 任务任务3.3.3 管理客户关系管理客户关系活动活动3.4 管理采购管理采购 任务任务3.4.1 管理采购管理采购 任务任务3.4.2监控转包合同履行监控转包合同履行 任务任务3.4.3监控转包合同发货及支付监控转包合同发货及支付 活动活动3.5 管理风险和机会管理风险和机会 任务任务3.5.1 监督和缩减项目风险并最监督和缩减项目风险并最 大化项目机会大化项目机会 任务任务3.5.2 重新评估项目风险与机会重新评估项目风险与机会 活动活动3.6 管理项目变更管理项目变更 任务任务3.6.1 管理成本变更管理成本变更
161、在项目管理生命周期的实施阶段，实施制定、测试和部署在项目管理生命周期的实施阶段，实施制定、测试和部署解决方案这些实际工作。所有在计划阶段生成的计划在解决方案这些实际工作。所有在计划阶段生成的计划在这一行实行。项目团队根据基线项目计划实施技术和管这一行实行。项目团队根据基线项目计划实施技术和管理活动。运用工作分解结构，进度表和其他项目计划元理活动。运用工作分解结构，进度表和其他项目计划元素，团队工作以获得项目里程碑并满足客户和素，团队工作以获得项目里程碑并满足客户和H企业的目企业的目标。标。项目经理整合项目团队活动并处理项目变更或基线项目计项目经理整合项目团队活动并处理项目变更或基线项目计划的偏
162、差。除了跟踪、监控和报告项目状况外，他或她划的偏差。除了跟踪、监控和报告项目状况外，他或她控制项目偏差，采取纠正行动。如果有必要的话，使项控制项目偏差，采取纠正行动。如果有必要的话，使项目回到进度、范围和预算范围之内。目回到进度、范围和预算范围之内。这阶段的许多项目管理活动是平行进行而不是顺序进行的。这阶段的许多项目管理活动是平行进行而不是顺序进行的。通常这些活动承担监控和控制的职能，所以贯穿整个实通常这些活动承担监控和控制的职能，所以贯穿整个实施阶段。施阶段。3.1 实施阶段实施阶段3.1 实施阶段实施阶段4.12.73.23.2控制项控制项目目3.43.4管理流管理流程程3.63.6管理项
163、目管理项目偏差偏差3.13.1管理项管理项目绩效目绩效3.33.3管理客管理客户需求户需求3.53.5管理风险管理风险和机会和机会3.73.7实施最终测实施最终测试和接受试和接受 活动活动3.1 管理项目绩效管理项目绩效管理项目绩效是项目经理的主要任务之一，它是通过与项目团队成员管理项目绩效是项目经理的主要任务之一，它是通过与项目团队成员经常性地接口，周期性项目审计和就项目状况进行交流获得的。项目经常性地接口，周期性项目审计和就项目状况进行交流获得的。项目经理负责确保合同中所描述的项目过程中的技术绩效和项目计划，并经理负责确保合同中所描述的项目过程中的技术绩效和项目计划，并且支持文档。在项目团
164、队的支持下，他或她按照项目计划监控并管理且支持文档。在项目团队的支持下，他或她按照项目计划监控并管理项目绩效。测量技术过程并与基线比较。识别偏差并纠正。实施质量项目绩效。测量技术过程并与基线比较。识别偏差并纠正。实施质量控制以确保与客户规范和控制以确保与客户规范和ISO9000ISO9000一致。此外，进行中期客户接收测试一致。此外，进行中期客户接收测试以确保按期完成的产品达到客户的期望值，减少返工。任何与基线之以确保按期完成的产品达到客户的期望值，减少返工。任何与基线之间的偏差，在过程中识别、评审、报告并采取行动来纠正不足，这个间的偏差，在过程中识别、评审、报告并采取行动来纠正不足，这个过程
165、的执行贯穿实施阶段。过程的执行贯穿实施阶段。北美项目运营北美项目运营当地实践办法当地实践办法 OracleOracle公司的项目重建基线公司的项目重建基线这符合这符合OracleOracle公司为变更产品成本公司为变更产品成本已建立的基线水平而建行的项目已建立的基线水平而建行的项目“重新登记重新登记”。项目运营的。项目运营的V.P.V.P.优先优先于于OracleOracle公司任何必需的项目成本变更来评审并批准所有项目重建基公司任何必需的项目成本变更来评审并批准所有项目重建基线的类似需求。只有材料对最终工作成本的影响超过线的类似需求。只有材料对最终工作成本的影响超过5%5%时，重建基线时，重
166、建基线的要求才会被评审和的要求才会被评审和/ /或批准。关于少于或批准。关于少于5%5%的产品线本影响的重建基线的产品线本影响的重建基线的要求，应该被认为是在初始评估的精确度之内，不允许重建基线。的要求，应该被认为是在初始评估的精确度之内，不允许重建基线。 活动活动3.1 管理项目绩效管理项目绩效2.7管理与需求管理与需求的一致性的一致性测量并监控测量并监控项目绩效项目绩效进行中期接进行中期接受测试受测试3.7任务任务3.1.1 测量并监控项目绩效测量并监控项目绩效 测量并监控项目绩效是项目管理跟踪、控制功能的一部分。测测量并监控项目绩效是项目管理跟踪、控制功能的一部分。测量并评估项目技术绩效
167、，采取贯穿于项目实施整个过程的纠正量并评估项目技术绩效，采取贯穿于项目实施整个过程的纠正措施。项目经理评审从项目管理信息系统得来的项目信息，决措施。项目经理评审从项目管理信息系统得来的项目信息，决定是否需要采取纠正措施使项目回到正轨。在这个过程中，可定是否需要采取纠正措施使项目回到正轨。在这个过程中，可能识别出项目变更需求，而且内部变更请求可能会发生。项目能识别出项目变更需求，而且内部变更请求可能会发生。项目经理也识别绩效问题，包括员工、分包商和设备，权宜之计是经理也识别绩效问题，包括员工、分包商和设备，权宜之计是应该在变得难管理之前处理这些。应该在变得难管理之前处理这些。2.7.4实施基实施
168、基线项目线项目计划计划识别变识别变更请求更请求的需要的需要测量技测量技术过程术过程解决项解决项目绩效目绩效问题问题3.7.1评估项评估项目绩效目绩效结果结果任务任务3.1.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 实施基线实施基线项目计划项目计划项目经理实施在计划编制阶段制定的基线项目项目经理实施在计划编制阶段制定的基线项目计划，他或她把计划告知给负责实施具体项目计划，他或她把计划告知给负责实施具体项目任务或负责交付产品或服务的团体或个人。项任务或负责交付产品或服务的团体或个人。项目经理也与团队一起，评审责任矩阵，以确保目经理也与团队一起，评审责任矩阵，以确保每个
169、人都清楚他或她的责任。每个人都清楚他或她的责任。1.71.7工具工具1-11 1-11 项目更新日志项目更新日志 工具工具4-1 4-1 项目跟踪、控制核检清单项目跟踪、控制核检清单测量技术测量技术过程过程项目经理通过评审项目管理信息系统的数据和项目经理通过评审项目管理信息系统的数据和职能部门关于已完成工作包或过程的状态报告，职能部门关于已完成工作包或过程的状态报告，确定技术过程。确定技术过程。4.5.1 4.5.1 工具工具4-1 4-1 项目跟踪、控项目跟踪、控制核检清单制核检清单 工具工具4-2 4-2 月度进月度进程报告程报告 工具工具4-5 4-5 每周进程每周进程报告报告 工具工具
170、4-6 4-6 客户项目状态客户项目状态报告报告 工具工具4-3 4-3 每周跟踪每周跟踪 工具工具4-4 4-4 月度跟踪、控制核检清单月度跟踪、控制核检清单 工具工具9-4 9-4 沟通和文档化矩阵沟通和文档化矩阵识别变更识别变更请求的需请求的需要要在测量并评估技术绩效的过程中，项目经理或在测量并评估技术绩效的过程中，项目经理或团队成员，都有可能识别出提高绩效的变更需团队成员，都有可能识别出提高绩效的变更需要（关于发展进程或设备，比如）。如果合适要（关于发展进程或设备，比如）。如果合适的话，形成变更请求。的话，形成变更请求。10.4.1 10.4.210.4.1 10.4.2工具工具10-
171、4 10-4 变更请求和评估格式变更请求和评估格式评估项目评估项目绩效结果绩效结果项目经理将技术过程与基线数据进行比较，识项目经理将技术过程与基线数据进行比较，识别出偏差。别出偏差。4.6.24.6.2解决项目解决项目绩效问题绩效问题如果与项目技术绩效有关的问题被识别出来如果与项目技术绩效有关的问题被识别出来（例如，技能、生产率或其他绩效问题），项（例如，技能、生产率或其他绩效问题），项目经理确定并检查从事他们的纠正方案。目经理确定并检查从事他们的纠正方案。4.7.34.7.3任务任务3.1.2 管理与需求的一致性管理与需求的一致性 任何项目的目标都是要使客户满意并带给任何项目的目标都是要使客
172、户满意并带给H H企业良好的企业良好的财务收入。这个目标可以通过管理与客户需求的一致性，财务收入。这个目标可以通过管理与客户需求的一致性，或从本质上来说，管理质量来实现。因为质量很大程度或从本质上来说，管理质量来实现。因为质量很大程度上是由客户定义的。项目经理最重要的目的就是确保客上是由客户定义的。项目经理最重要的目的就是确保客户需求被满足。从而，质量可以被定义为与相互同意的户需求被满足。从而，质量可以被定义为与相互同意的客户说明书的一致性。项目团队实施质量管理计划，包客户说明书的一致性。项目团队实施质量管理计划，包括质量控制、质量保障而且在适当的地方与当地括质量控制、质量保障而且在适当的地方
173、与当地ISO9000ISO9000惯例保持一致。周期性进行项目质量评审和审惯例保持一致。周期性进行项目质量评审和审计，确定纠正方案并实施。计，确定纠正方案并实施。2.7.4实施质实施质量管理量管理计划计划识别质识别质量差异量差异进行质进行质量评审量评审定义并实施定义并实施质量改进措质量改进措施施3.7.1任务任务3.1.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 实施质量实施质量管理计划管理计划项目经理将质量评审和审计合并进项目进度表项目经理将质量评审和审计合并进项目进度表中以确保它们被实施，通过这样来实施质量计中以确保它们被实施，通过这样来实施质量计划。在实施质量
174、计划过程中，质量经理要协助划。在实施质量计划过程中，质量经理要协助项目经理。项目经理。 6.3.1 6.3.2 6.3.1 6.3.2工具工具6-1 6-1 质量管理核质量管理核检清单检清单 工具工具6-3 6-3 质量控制计划实例质量控制计划实例进行质量进行质量评审评审项目经理确保贯穿整个实施阶段的质量评审和项目经理确保贯穿整个实施阶段的质量评审和审计的实施，按照进度表，由项目涉及到的所审计的实施，按照进度表，由项目涉及到的所有组织实施，包括分包商和有组织实施，包括分包商和vendorvendor。6.46.4工具工具6-2 6-2 项目完工标项目完工标准格式准格式识别质量识别质量差异差异如
175、何在评审和审计过程中检查出质量偏差，项如何在评审和审计过程中检查出质量偏差，项目经理要确保文档化并报告。目经理要确保文档化并报告。6.56.5工具工具6-3 6-3 质量控制计质量控制计划实例划实例定义并实定义并实施质量改施质量改进措施进措施在识别质量问题或偏差时，项目经理，在质量在识别质量问题或偏差时，项目经理，在质量经理和项目团队的协助下，确定纠正问题最合经理和项目团队的协助下，确定纠正问题最合适的行动。适的行动。 6.4 6.5 6.4 6.5工具工具6-3 6-3 质量控制计质量控制计划实例划实例 任务任务3.1.3 执行中期验收执行中期验收在客户解决方案的制定过程中，或许有必要测试解
176、决方案的一部在客户解决方案的制定过程中，或许有必要测试解决方案的一部分。质量管理计划将测试程序文档化，用来确保技术与项目可交分。质量管理计划将测试程序文档化，用来确保技术与项目可交付物以及客户评审和接收测试结果的过程保持一致。付物以及客户评审和接收测试结果的过程保持一致。测试实施由工厂接收测试（测试实施由工厂接收测试（FATsFATs）和场地接收测试组成。实施的和场地接收测试组成。实施的工厂接收测试和场地接收测试都是在基线项目计划中指定的。工厂接收测试和场地接收测试都是在基线项目计划中指定的。项目经理负责确保测试即时实施，根据进度表和质量管理计划中项目经理负责确保测试即时实施，根据进度表和质量
177、管理计划中明确的标准。他或她也负责确保客户即时评审测试结果，以便明确的标准。他或她也负责确保客户即时评审测试结果，以便H H企企业可以关闭相关的里程碑。如果测试没有按照指定的客户接收标业可以关闭相关的里程碑。如果测试没有按照指定的客户接收标准实施，纠正问题并重新进行测试。准实施，纠正问题并重新进行测试。2.7.4制定中期制定中期测试程序测试程序评审中期评审中期测试结果测试结果进行中进行中期测试期测试实施改实施改进措施进措施3.7.1任务任务3.1.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定中期制定中期测试程序测试程序项目团队根据在基线项目计划中指定好的标准，项
178、目团队根据在基线项目计划中指定好的标准，制定测试项目的测试程序。测试程序必须经客制定测试项目的测试程序。测试程序必须经客户评审并批准。如果有必要的话，接下来制定户评审并批准。如果有必要的话，接下来制定测试进度计划并通知客户。测试进度计划并通知客户。6.6.1 6.6.1 工具工具6-4 6-4 客户接收客户接收日志日志进行中期进行中期测试测试项目经理确保测试按照基线项目计划中指定的项目经理确保测试按照基线项目计划中指定的测试和接收程序进行。测试和接收程序进行。6.6.1 6.6.1 工具工具6-4 6-4 客户接收客户接收日志日志评审中期评审中期测试结果测试结果如果必需的话，项目经理和客户评审
179、测试结果，如果必需的话，项目经理和客户评审测试结果，以确保符合已建立的标准，或者是为了识别问以确保符合已建立的标准，或者是为了识别问题。题。6.6.1 6.6.1 工具工具6-4 6-4 客户接收客户接收日志日志实施改进实施改进措施措施项目经理根据对测试结果的评审来实施纠正措项目经理根据对测试结果的评审来实施纠正措施。问题解决之后，测试重新进行，重新评估施。问题解决之后，测试重新进行，重新评估结果。结果。6.6.1 6.6.1 活动活动3.2 项目控制项目控制控制项目，包括跟踪、监控和控制职能，是项目经理控制项目，包括跟踪、监控和控制职能，是项目经理成功实施客户解决方案的最关键任务之一。项目经
180、理成功实施客户解决方案的最关键任务之一。项目经理维持并更新项目管理信息系统，项目管理信息系统是维持并更新项目管理信息系统，项目管理信息系统是监控和控制项目实施的必需品。他或她也管理变更控监控和控制项目实施的必需品。他或她也管理变更控制过程以确保所有变更申请单对项目范围、成本和进制过程以确保所有变更申请单对项目范围、成本和进度的影响被正确的评估；准备并将项目状态报告提交度的影响被正确的评估；准备并将项目状态报告提交给团队、客户和给团队、客户和H企业管理层；并举行周期性项目状态企业管理层；并举行周期性项目状态会议。会议。这个过程的实施贯穿于实施阶段。这个过程的实施贯穿于实施阶段。2.7准备项目准备
181、项目报告报告维持维持PMISPMIS召开项召开项目会议目会议3.7管理项目管理项目变更控制变更控制 任务任务3.2.1 项目管理信息系统的维护项目管理信息系统的维护对项目管理者成功地监督，控制并报告关于项目实施的对项目管理者成功地监督，控制并报告关于项目实施的情况来说，一个有效的修订过的情况来说，一个有效的修订过的PMISPMIS是至关重要的。是至关重要的。PMISPMIS能使项目管理者从项目团队中搜集实施的数据并且能使项目管理者从项目团队中搜集实施的数据并且以某种方式使其固定化，这种方式对项目团队和外部的以某种方式使其固定化，这种方式对项目团队和外部的投资者是有意义的投资者是有意义的PMIS
182、PMIS在实施阶段要必须不断地更新。在实施阶段要必须不断地更新。2.7.4更新项目情更新项目情况报告文件况报告文件更新项目时间更新项目时间与成本文件与成本文件更新通信文更新通信文件件更新跟踪日更新跟踪日志志3.2.3任务任务3.2.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 更新项目更新项目情况报告情况报告文件文件项目管理者根据最新的信息修订情况报告文件，这一信项目管理者根据最新的信息修订情况报告文件，这一信息反应出进度、检测及对客户解答的进展情况，新的风息反应出进度、检测及对客户解答的进展情况，新的风险和机会将随着发展反应出来险和机会将随着发展反应出来4.44.4
183、更新时间更新时间与成本数与成本数据文件据文件项目管理者对时间和成本的修订正如接受项目的期限和项目管理者对时间和成本的修订正如接受项目的期限和类型指令一样频繁。对短期项目每周都需要修订，对长类型指令一样频繁。对短期项目每周都需要修订，对长期项目每两周修订一次比较合适。修订的频率应该建立期项目每两周修订一次比较合适。修订的频率应该建立在项目的初期，并与项目进展计划相结合在项目的初期，并与项目进展计划相结合4.44.4更新通信更新通信文件文件项目管理者或是项目监管者修订通信文件，结合发生在项目管理者或是项目监管者修订通信文件，结合发生在项目管理者与团队、客户、工作组织及项目管理者与团队、客户、工作组
184、织及H H企业管理之间企业管理之间的所有通信。这一文件也应包括会议备忘录部分的所有通信。这一文件也应包括会议备忘录部分4.44.4更新跟踪更新跟踪日志日志项目管理者使计划修订日志包括对项目计划的所有修订项目管理者使计划修订日志包括对项目计划的所有修订的信息、支持的计划及相关的文档。的信息、支持的计划及相关的文档。4.44.4 任务任务3.2.2 管理项目变更控制管理项目变更控制项目的实践都会有所变更，不管是技术上，计划进度上或是一些其它因素项目的实践都会有所变更，不管是技术上，计划进度上或是一些其它因素上。这些变更或者起因于内部的职员或是外部的客户。管理者通过变更清上。这些变更或者起因于内部的
185、职员或是外部的客户。管理者通过变更清单的请求开展和管理这些变更控制过程，这一请求已被确认、文档化并评单的请求开展和管理这些变更控制过程，这一请求已被确认、文档化并评估处理过。在变更管理计划中已定义这一正式批准的控制过程。估处理过。在变更管理计划中已定义这一正式批准的控制过程。变更清单请求可能影响范围、进度计划、成本或是一个集成体。项目管理变更清单请求可能影响范围、进度计划、成本或是一个集成体。项目管理者在接受执行这一请求之前需评估并确定它的影响。基于影响的严重性，者在接受执行这一请求之前需评估并确定它的影响。基于影响的严重性，可能需要高级管理层的评审和接受。变更管理计划需要一个给定的变更请可能
186、需要高级管理层的评审和接受。变更管理计划需要一个给定的变更请求来确认接受的明确标准。求来确认接受的明确标准。这一变更控制过程确保项目文件及合同已被更新以反应这些变更并且预算这一变更控制过程确保项目文件及合同已被更新以反应这些变更并且预算或进度计划也作相应调整。或进度计划也作相应调整。2.7.4制定变更制定变更管理计划管理计划准备变更请准备变更请求以识别变求以识别变更更评价项目评价项目变更请求变更请求接受项目接受项目变更请求变更请求修正受影修正受影响的项目响的项目文件文件沟通传达沟通传达项目变更项目变更3.2.3任务3.2.2过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定变更
187、管制定变更管理计划理计划通过与客户和再项目中所涉及到的内部的组织沟通关于变更空制通过与客户和再项目中所涉及到的内部的组织沟通关于变更空制过程的信息，项目管理者制订变更管理计划。这一信息包括怎样过程的信息，项目管理者制订变更管理计划。这一信息包括怎样提交一份变更清单请求，这一请求是怎样评估的以及是怎样接受提交一份变更清单请求，这一请求是怎样评估的以及是怎样接受和制订的。和制订的。10.3.1 10.3.2 10.3.1 10.3.2 工工具具10-110-1变更管理计划核检清变更管理计划核检清单单 工具工具10-210-2变更变更管理计划模版管理计划模版 工具工具10-310-3变更控制日志变更
188、控制日志准备变更请准备变更请求以识别变求以识别变更更变更请求起因于内部或者客户。项目管理者将这些提交上来的变变更请求起因于内部或者客户。项目管理者将这些提交上来的变更请求记入日志。更请求记入日志。10.4.1 10.4.210.4.1 10.4.2工具工具10-410-4变更请求和评价表变更请求和评价表单单评价项目变评价项目变更请求更请求为作评价项目管理者将变更请求指派给适当的组织或具体科目问为作评价项目管理者将变更请求指派给适当的组织或具体科目问题的专家。评估与此请求有关的影响，包括对成本、进度计划及题的专家。评估与此请求有关的影响，包括对成本、进度计划及项目的范围。项目的范围。10.5.1
189、 10.5.2 10.5.1 10.5.2 10.5.310.5.410.5.310.5.4工具工具10-410-4变更请求和评价表变更请求和评价表单单工具工具10-510-5领域变更清单领域变更清单接受项目变接受项目变更请求更请求项目管理者在设立的整个区域的实践中提供或获得一致性的接受项目管理者在设立的整个区域的实践中提供或获得一致性的接受信号。多数情况下客户的接受也是必要的，因为变更请求可能涉信号。多数情况下客户的接受也是必要的，因为变更请求可能涉及到成本的增加或进度计划的变化。这一接受过程可能需要与客及到成本的增加或进度计划的变化。这一接受过程可能需要与客户进行商议。户进行商议。10.6
190、.1 10.6.1 工具工具10-410-4变更请求和评价表变更请求和评价表单单 工具工具10-510-5领域变更领域变更清单清单修正受影响修正受影响的项目文件的项目文件变更请求被接受后，项目管理者要更新受影响的文件（合同、进变更请求被接受后，项目管理者要更新受影响的文件（合同、进度计划、预算、工作范围、检测程序等等）。他或她也会将这一度计划、预算、工作范围、检测程序等等）。他或她也会将这一变更记录到项目计划更新日志上并修订基准的项目计划。变更记录到项目计划更新日志上并修订基准的项目计划。10.6.210.6.210.7.110.7.1沟通传达目沟通传达目变更变更项目管理者确保变更请求已被接受
191、，项目所涉及的每个组织或个项目管理者确保变更请求已被接受，项目所涉及的每个组织或个人就能马上认识到这一变更。人就能马上认识到这一变更。10.7.210.7.2 任务3.2.3 准备项目报告书项目报告是项目管理者向团队、客户及管理层沟通传达信息的最好项目报告是项目管理者向团队、客户及管理层沟通传达信息的最好方法。这些报告的形式及内容因受众不同而有所变更（例如，某些方法。这些报告的形式及内容因受众不同而有所变更（例如，某些信息就不该与客户共享，比如成本或其它内部的机密信息）。文档信息就不该与客户共享，比如成本或其它内部的机密信息）。文档文件已定义报告的形式、内容及频率。文件已定义报告的形式、内容及
192、频率。项目报告的目的就是向项目利益者沟通传达项目的状况及问题。可项目报告的目的就是向项目利益者沟通传达项目的状况及问题。可能需要沟通传达的信息类型包括违背进度计划和客户里程碑的项目能需要沟通传达的信息类型包括违背进度计划和客户里程碑的项目进展，现有问题及潜在的风险，与原已取得一致意见的工作范围的进展，现有问题及潜在的风险，与原已取得一致意见的工作范围的误差及管理层要解决的问题。误差及管理层要解决的问题。3.2.13.2.2制定重要制定重要且重复出且重复出现的项目现的项目报告报告准备项准备项目状况目状况及管理及管理报告报告评审和评审和分析项分析项目报告目报告编辑并编辑并分发报分发报告和摘告和摘要
193、要3.2.4对报告对报告问题实问题实行跟踪行跟踪分析分析任务3.2.3过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定重要且制定重要且重复出现的重复出现的项目报告项目报告项目管理者制定此项目报告的形式、内容及项目管理者制定此项目报告的形式、内容及频率。他或她详细说明数据和方法的来源以频率。他或她详细说明数据和方法的来源以得到报告，并为制定报告分派责任。得到报告，并为制定报告分派责任。4.8 4.8 工具工具 4-2 4-2每月进展报告每月进展报告 工具工具4-3 4-3 每周跟踪和控制核检清单每周跟踪和控制核检清单 工具工具 4-4 4-4每月跟踪和控制核检清单每月跟踪和控制
194、核检清单准备项目现准备项目现状及管理报状及管理报告告项目管理者或指定的团队成员制定项目现状项目管理者或指定的团队成员制定项目现状报告，利用报告，利用ORACLE PAORACLE PA的数据或的数据或PMISPMIS中的任中的任何资料。何资料。 4.8 4.8 工具工具4-24-2每月进展报告每月进展报告 工具工具4-5 4-5 每周进展报告每周进展报告 工具工具4-6 4-6 对客户的项目现状报告对客户的项目现状报告 工具工具4-4-3 3每周跟踪与控制核检清单每周跟踪与控制核检清单 工具工具4-44-4每月跟踪和控制核检清单每月跟踪和控制核检清单评审并分析评审并分析项目报告项目报告项目管理
195、者评审和分析制定的报告并与基准项目管理者评审和分析制定的报告并与基准的进行比较，找出差异或其它影响项目的问的进行比较，找出差异或其它影响项目的问题题4.8 4.8 工具工具4-24-2每月进展报告每月进展报告 工工具具4-34-3每周跟踪与控制核检清单每周跟踪与控制核检清单 工工具具4-44-4每月跟踪和控制核检清单每月跟踪和控制核检清单编辑和分发编辑和分发报告和摘要报告和摘要项目管理者编辑并向相应的受众分发报告。项目管理者编辑并向相应的受众分发报告。这一文件计划详细说明了所需报告的类型。这一文件计划详细说明了所需报告的类型。4.84.8对报告问题对报告问题实行跟踪分实行跟踪分析析一些跟踪对测
196、定报告的问题状况是很有必要一些跟踪对测定报告的问题状况是很有必要的。项目管理者与个人或组织进行联系，这的。项目管理者与个人或组织进行联系，这些个人和组织对解决问题负责。些个人和组织对解决问题负责。4.84.8 任务3.2.4 召开项目会议项目会议是管理项目很重要的一项内容；但是，会议应该有明确目的。会项目会议是管理项目很重要的一项内容；但是，会议应该有明确目的。会议可以是事先预定的或没预定，内部的也可以是外部的（意思就是在议可以是事先预定的或没预定，内部的也可以是外部的（意思就是在H H企企业内部或与客户）。与客户预定的会议是在项目召开会议之前就已确定。业内部或与客户）。与客户预定的会议是在项
197、目召开会议之前就已确定。内部会议的预定在内部召开会议之前已确定。在关键情况下或是一个至关内部会议的预定在内部召开会议之前已确定。在关键情况下或是一个至关重要的问题需要解决时项目管理者将召开未经预定的会议。重要的问题需要解决时项目管理者将召开未经预定的会议。 每个会议都要准备议程并提前分发给参会者，给他们充分的时间去准每个会议都要准备议程并提前分发给参会者，给他们充分的时间去准备讨论的主题。在会议上，讨论活动条款并将其迅速指派给团队人员，这备讨论的主题。在会议上，讨论活动条款并将其迅速指派给团队人员，这一活动条款由决议指出，有特定时间限制。做备忘录并尽可能快地分发给一活动条款由决议指出，有特定时
198、间限制。做备忘录并尽可能快地分发给参会者。参会者。3.2.3安排设备及安排设备及预定参会者预定参会者准备并分发会准备并分发会议议程议议程开展客户的项开展客户的项目评审会议目评审会议对活动条款对活动条款和问题进行和问题进行跟踪跟踪编辑和分发编辑和分发会议备忘录会议备忘录3.7.1开展每月内部项开展每月内部项目评审会议评价目评审会议评价项目变更请求项目变更请求任务任务3.2.4过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 安排设备及安排设备及预定参会者预定参会者项目管理者确定会议地点和时间。邀请的参会者将基于会项目管理者确定会议地点和时间。邀请的参会者将基于会议的内容和范围
199、变化而变化。议的内容和范围变化而变化。9.9.1 9.9.1 工具工具9-79-7现场会议核现场会议核检清单检清单 工具工具9-89-8评审会议评审会议 工具工具9-9 9-9 结束会议核检清单结束会议核检清单 9.9.29.9.2准备并分发准备并分发会议议程会议议程项目管理者在开会之前准备并分发会议议程，确保参会者项目管理者在开会之前准备并分发会议议程，确保参会者对议程单上指定的讨论主题有所准备。对议程单上指定的讨论主题有所准备。9.9.19.9.19.9.29.9.2开展每月内开展每月内部项目评审部项目评审会议会议项目管理者担任评审会议的要职，瞄准报告进展，这一进项目管理者担任评审会议的要
200、职，瞄准报告进展，这一进展表述工作包或已完成的里程碑事件及识别障碍或其它问展表述工作包或已完成的里程碑事件及识别障碍或其它问题。每个问题都尽快地追溯到某个活动条款并指派给负责题。每个问题都尽快地追溯到某个活动条款并指派给负责解决它的团队人员。解决它的团队人员。9.9.39.9.3开展客户的开展客户的项目评审会项目评审会议议基于已制定的会议进度表，项目管理者与客户开展会议评基于已制定的会议进度表，项目管理者与客户开展会议评审项目现状和问题。没有预定的会议既可以由客户也可以审项目现状和问题。没有预定的会议既可以由客户也可以由项目管理者召开，此会议针对影响项目输出结果的不寻由项目管理者召开，此会议针
201、对影响项目输出结果的不寻常问题。常问题。9.9.39.9.3对会议活动对会议活动条款和问题条款和问题进行跟踪进行跟踪项目管理者对会议上分派的活动条款将进行跟踪。每个活项目管理者对会议上分派的活动条款将进行跟踪。每个活动条款都与一个问题相关联，应该有个预期解决期限。项动条款都与一个问题相关联，应该有个预期解决期限。项目管理者负责确保活动条款尽可能适当地得到解决。显示目管理者负责确保活动条款尽可能适当地得到解决。显示所有会议活动条款的活动条款日志将被保留。所有会议活动条款的活动条款日志将被保留。9.9.49.9.4编辑和分发编辑和分发会议备忘录会议备忘录项目管理者或指定的备忘录制定者编辑会议备忘录
202、并尽快项目管理者或指定的备忘录制定者编辑会议备忘录并尽快地分发给所有参会者。地分发给所有参会者。9.9.49.9.4活动活动3.3管理客户需求管理客户需求项目管理者首要的目标就是使客户满意并为项目管理者首要的目标就是使客户满意并为H H企业赢得财务的企业赢得财务的利益。通过对客户的疑问与关注做出及时地反应、开展交流利益。通过对客户的疑问与关注做出及时地反应、开展交流沟通、停止合作与联合作业、有效管理以及对项目问题采取沟通、停止合作与联合作业、有效管理以及对项目问题采取的及时决议，项目团队能达到这一目标。项目管理者开展预的及时决议，项目团队能达到这一目标。项目管理者开展预定的客户会议，识别客户关
203、注问题，作计划去解决那些被关定的客户会议，识别客户关注问题，作计划去解决那些被关注的问题并始终使客户明了进展情况。合同的有效管理、包注的问题并始终使客户明了进展情况。合同的有效管理、包括发货和付款的分派也影响客户的满意度。对客户的疑问、括发货和付款的分派也影响客户的满意度。对客户的疑问、变更请求及关注问题建立快速的时间反馈响应对维持客户的变更请求及关注问题建立快速的时间反馈响应对维持客户的满意度来说是另一个重要策略。满意度来说是另一个重要策略。这一活动存在于项目的整个实施过程。这一活动存在于项目的整个实施过程。活动活动3.3 管理客户需求管理客户需求2.73.3.13.3.1监控合同的履监控合
204、同的履行行3.3.23.3.2监控发货与付监控发货与付款款3.3.33.3.3管理客户关系管理客户关系3.7 任务任务3.3.1 监督合同的执行情况监督合同的执行情况 履行合同的履行合同的T&CT&C、说明书及进度计划不仅是、说明书及进度计划不仅是法律的要求，而且也是项目成功的一关键因素。法律的要求，而且也是项目成功的一关键因素。虽然合同的履行不能保证客户的满意，但是不虽然合同的履行不能保证客户的满意，但是不履行一定引起客户的不满。项目管理者严密地履行一定引起客户的不满。项目管理者严密地监控项目的可交付物以确保其能按时达到指定监控项目的可交付物以确保其能按时达到指定工作范围的要求。他或她也会在
205、有效的时间期工作范围的要求。他或她也会在有效的时间期限内证实客户的关注问题并给予解决。对合同限内证实客户的关注问题并给予解决。对合同的及时管理及相关的变更也是项目管理者的一的及时管理及相关的变更也是项目管理者的一项职责。项职责。任务任务3.3.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 管理客户问管理客户问题题项目管理者通过会议或其它沟通方式识别客项目管理者通过会议或其它沟通方式识别客户的关注问题。在问题日志上使用条目来跟户的关注问题。在问题日志上使用条目来跟踪决议的结论问题。踪决议的结论问题。8.3.48.3.4工具工具7-1 7-1 管管理客户关系核检清单理客户
206、关系核检清单 工具工具 8-5 8-5 问题日问题日志志识别和监控识别和监控项目可交付项目可交付物物项目管理者识别和监控项目的可交付物以确项目管理者识别和监控项目的可交付物以确保其能按时并在客户的要求之内。所有项目保其能按时并在客户的要求之内。所有项目的可交付物应在项目的进度计划阶段明确地的可交付物应在项目的进度计划阶段明确地识别出。识别出。 8.3.4 8.3.4管理合同管管理合同管理任务理任务项目管理者要对客户合同的维持和更新负责。项目管理者要对客户合同的维持和更新负责。一些贯穿于项目整个生命周期的合同将需要一些贯穿于项目整个生命周期的合同将需要作变更。如果有合同的修正或客户变更请求，作变
207、更。如果有合同的修正或客户变更请求，必须将它们编入初始的合同文件中。项目管必须将它们编入初始的合同文件中。项目管理者要确保合同的当前性。理者要确保合同的当前性。 8.3.4 8.3.4 工具工具8-4 8-4 合同概要工作表合同概要工作表建立和维护建立和维护客户委托事客户委托事项日志项日志项目管理者建立并维护一项包含客户委托事项目管理者建立并维护一项包含客户委托事项的日志（包括对客户关注问题的反应），项的日志（包括对客户关注问题的反应），附有到期日及负责当事人。附有到期日及负责当事人。 8.3.4 8.3.4任务任务3.3.2 监控发货及付款监控发货及付款 项目管理者确保依据合同的付款期限正确
208、地开项目管理者确保依据合同的付款期限正确地开发票给客户。因为大多数的发货都是由里程碑发票给客户。因为大多数的发货都是由里程碑事件引起的，项目管理者应要求（事件引起的，项目管理者应要求（Billing Billing DepartmentDepartment）在完成一项特殊的里程碑事件之）在完成一项特殊的里程碑事件之前发出一份发货单。强力推荐将发货请求看作前发出一份发货单。强力推荐将发货请求看作项目进度计划中由特殊里程碑事件引起的任务项目进度计划中由特殊里程碑事件引起的任务一样。项目管理者对跟踪发货与付款并解决任一样。项目管理者对跟踪发货与付款并解决任何相关的客户关注问题。何相关的客户关注问题。
209、任务任务3.3.2 监控发货及付款监控发货及付款2.7.4限评审付款限评审付款期期监控里程碑事监控里程碑事件及可交付物件及可交付物发起发货请求发起发货请求监控发货处理监控发货处理跟踪客户付跟踪客户付款款3.7.1任务任务3.3.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 评审付款期限评审付款期限依据付款合同的条款需要发货时项目管理者要进行监控。依据付款合同的条款需要发货时项目管理者要进行监控。应该将这一信息列入项目进度计划中。由修正或客户变更应该将这一信息列入项目进度计划中。由修正或客户变更请求引起的对付款进度计划的变更应与客户一起评审。请求引起的对付款进度计划的变
210、更应与客户一起评审。 8.3.4 8.3.4监控里程碑事监控里程碑事件及可交付物件及可交付物因为由进度计划引发发货的发生，项目管理者要始终监控因为由进度计划引发发货的发生，项目管理者要始终监控里程碑事件及可交付物并相应更新项目进度计划。里程碑事件及可交付物并相应更新项目进度计划。 8.3.4 8.3.4发起发货请求发起发货请求一旦项目管理者向一旦项目管理者向Billing DepartmentBilling Department发起一项发货请求，发起一项发货请求，那么依据付款及项目进度计划的条款就有一个特殊的里程那么依据付款及项目进度计划的条款就有一个特殊的里程碑事件完成。在发货之前要通知客户
211、，以确保及时处理。碑事件完成。在发货之前要通知客户，以确保及时处理。 8.3.4 8.3.4监控发货处理监控发货处理项目管理者跟踪项目管理者跟踪Billing DepartmentBilling Department以确保发货的发生以以确保发货的发生以及包含正确的信息。及包含正确的信息。 8.3.4 8.3.4跟踪客户付款跟踪客户付款项目管理者跟踪客户以确保发货没有问题并且将发货按照项目管理者跟踪客户以确保发货没有问题并且将发货按照指定的合同支付条款部分处理并得到付款。指定的合同支付条款部分处理并得到付款。 8.3.4 8.3.4 任务任务3.3.3 管理客户关系管理客户关系管理客户关系是项目
212、管理者的重要工作之一。这一任务管理客户关系是项目管理者的重要工作之一。这一任务贯穿于整个项目生命周期，是项目成功的关键。管理客贯穿于整个项目生命周期，是项目成功的关键。管理客户关系包括了解客户的期望，提供有效的信息，及时解户关系包括了解客户的期望，提供有效的信息，及时解决客户问题及客户关注，有效地利用问题扩展，及时并决客户问题及客户关注，有效地利用问题扩展，及时并准确传递现状报告并有效地履行直接影响客户的其它活准确传递现状报告并有效地履行直接影响客户的其它活动。动。项目管理者是客户与项目管理者是客户与H H企业之间联系的关键，通过决议并企业之间联系的关键，通过决议并从双方利益考虑负责管理每个问
213、题或关注。若某个问题从双方利益考虑负责管理每个问题或关注。若某个问题在指定的时间框架内没能得到解决，项目管理者负责将在指定的时间框架内没能得到解决，项目管理者负责将其上交属于其上交属于H H企业或客户的组织内的高级管理者，直到解企业或客户的组织内的高级管理者，直到解决问题为止。决问题为止。 为促使对客户满意度问题的识别和讨论，为促使对客户满意度问题的识别和讨论，客户满意度调查需分季度地制定，或根据客户的满意度客户满意度调查需分季度地制定，或根据客户的满意度（customer-agreed-to frequencycustomer-agreed-to frequency）来制定。来制定。 任务任
214、务3.3.3 管理客户关系管理客户关系2.7.4召开客户会召开客户会议议制定阶段性制定阶段性客客户满意度调户满意度调查查识别并解决识别并解决客客户问题户问题3.7.1提交进提交进展报告展报告任务任务3.3.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 召开客户召开客户会议会议项目管理者召开预定的客户会议来评审项目的项目管理者召开预定的客户会议来评审项目的现状及问题。没预定的会议也可由现状及问题。没预定的会议也可由H H企业或客企业或客户来召开用以讨论在项目执行中遇到的关键问户来召开用以讨论在项目执行中遇到的关键问题。题。 7.4.2 7.4.2 工具工具 7- 7-1
215、 1 管理客户关系核检管理客户关系核检清单清单制定阶段制定阶段性的客户性的客户满意度调满意度调查查为促使对客户满意度问题的讨论，应制定季度为促使对客户满意度问题的讨论，应制定季度性的客户满意度调查，或根据客户的满意度性的客户满意度调查，或根据客户的满意度（customer-agreed-to frequencycustomer-agreed-to frequency）来制定）来制定 7.4.3 7.4.3工具工具 7-2 7-2 管理客户关系核检清管理客户关系核检清单单 质量程序质量程序 #143 #143客户满意度客户满意度识别并解识别并解决客户问决客户问题题客户的关注及问题随时都可能出现。
216、因为在起客户的关注及问题随时都可能出现。因为在起始阶段解决那些问题是较容易的，所以尽可能始阶段解决那些问题是较容易的，所以尽可能早地识别那些问题，这是项目管理者的责任早地识别那些问题，这是项目管理者的责任 7.6.1 7.6.2 7.6.1 7.6.2 工具工具 8-5 8-5 问题日志问题日志提交进展提交进展报告报告项目管理者必须使客户始终了解项目的现状。项目管理者必须使客户始终了解项目的现状。不能对客户隐瞒潜在的问题及风险。只有在不能对客户隐瞒潜在的问题及风险。只有在H H企业与客户的相互信任与合作下才能取得项目企业与客户的相互信任与合作下才能取得项目的最大成功。的最大成功。 7.4.1
217、7.4.1 工具工具9-49-4信息与文档矩阵信息与文档矩阵 活动活动3.4 管理采购管理采购 虽然由采购部门通过与卖主、供应商及转包商的联系虽然由采购部门通过与卖主、供应商及转包商的联系来买卖材料，但是项目管理者必须参与这一过程。他来买卖材料，但是项目管理者必须参与这一过程。他或她评价和接受获取请求；评价和接受卖主的发货单、或她评价和接受获取请求；评价和接受卖主的发货单、供应商及转包商；监控转包合同的履行及可交付物；供应商及转包商；监控转包合同的履行及可交付物；并评审支付的转包合同条款，跟踪支付给同一方。因并评审支付的转包合同条款，跟踪支付给同一方。因为获取请求可由项目中涉及的任何功能性的组
218、织发起，为获取请求可由项目中涉及的任何功能性的组织发起，并且因为项目管理者负责项目的预算，他或她能始终并且因为项目管理者负责项目的预算，他或她能始终控制与项目有关联的所有成本是至关重要的。控制与项目有关联的所有成本是至关重要的。 活动活动3.4 管理采购管理采购2.73.4.13.4.1管理采购管理采购3.4.23.4.2 监控转包合监控转包合同同的履行的履行3.4.33.4.3监控转包合同监控转包合同发货及支付发货及支付3.7 任务任务3.4.1 管理采购管理采购 为能跟踪和管理与项目有关的成本，项目管理为能跟踪和管理与项目有关的成本，项目管理者必须管理采购过程。他或她跟采购部门一起者必须管
219、理采购过程。他或她跟采购部门一起工作以确保任何一项项目所需要的采购请求都工作以确保任何一项项目所需要的采购请求都要经过他或她的评审与接受。功能性组织发起要经过他或她的评审与接受。功能性组织发起一项采购请求并将其提交给项目管理者，在进一项采购请求并将其提交给项目管理者，在进行采购之前项目管理者要评审并接受。由项目行采购之前项目管理者要评审并接受。由项目管理者发起的采购请求需要他或她的直接监督管理者发起的采购请求需要他或她的直接监督人的认可。人的认可。 任务任务3.4.1 管理采购管理采购2.7.4评估原料需评估原料需求求发起采购请求发起采购请求评价并接受采评价并接受采购请求购请求将申请递交给将申
220、请递交给采购部门采购部门管理采购活管理采购活动、发货及动、发货及接收接收审查并接受审查并接受供应商货物供应商货物3.7.1任务任务3.4.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 评估原料需求评估原料需求项目管理者及功能性组织评审基准的项目计划以确定项目的执行所项目管理者及功能性组织评审基准的项目计划以确定项目的执行所需要的原料。需要的原料。 1.5.3 1.5.3 工工具具 1-8 1-8 合同评合同评审核检清单审核检清单发起采购申请发起采购申请项目管理者或任何其它组织或在项目中工作的个人，为了完成工作项目管理者或任何其它组织或在项目中工作的个人，为了完成工作所
221、需的原料而发起一项采购请求。这项请求需呈交给项目管理者来所需的原料而发起一项采购请求。这项请求需呈交给项目管理者来做评审和接受。做评审和接受。 8.4.2 8.4.2评价并接受采购申评价并接受采购申请请项目管理者收到发起者的采购请求，评审并确信它与基准的项目计项目管理者收到发起者的采购请求，评审并确信它与基准的项目计划是一致的，计入日志，并接受它。一份请求的副本留存并编入此划是一致的，计入日志，并接受它。一份请求的副本留存并编入此项目的档案内。项目的档案内。 8.4.2 8.4.2将申请递交给采购将申请递交给采购部门将申请递交给部门将申请递交给采购部门采购部门项目管理者将采购申请给采购部门以进
222、行采购。项目管理者将采购申请给采购部门以进行采购。8.4.28.4.2 8.4.1 8.4.1管理采购活动、发管理采购活动、发货（货（expediteexpedite）及）及接收接收项目管理者或发起当事人与采购部门联系确保此定购能得到正确地项目管理者或发起当事人与采购部门联系确保此定购能得到正确地处理，通过确认需要的日期、航运、场所、数量以及其它细节准确处理，通过确认需要的日期、航运、场所、数量以及其它细节准确无误。作为需要项目管理者与采购部门一起安排并监控航运原料的无误。作为需要项目管理者与采购部门一起安排并监控航运原料的发货（发货（expediteexpedite）。收到定购的条款时，发起
223、当事人通报项目管理）。收到定购的条款时，发起当事人通报项目管理者，项目管理者将其计入收到日期日志。者，项目管理者将其计入收到日期日志。 8.4.2 8.4.2审查并接受供应商审查并接受供应商货物货物项目管理者审查收到的供应商发货单以确保其正确性以及开过帐单项目管理者审查收到的供应商发货单以确保其正确性以及开过帐单的原料已收到。他或她接受发货单并将其记入应付的应付款中。发的原料已收到。他或她接受发货单并将其记入应付的应付款中。发货单的副本保留并编入项目档案内，将货单的副本保留并编入项目档案内，将PMISPMIS中的成本信息更新。中的成本信息更新。 8.4.3 8.4.3任务任务3.4.1 3.4
224、.1 管理采管理采购购 任务任务3.4.2监控转包合同履行监控转包合同履行 在实施过程中涉及承包商的项目要应用到此项在实施过程中涉及承包商的项目要应用到此项工作。工作。H H企业需要雇用承包商开展特殊工作或企业需要雇用承包商开展特殊工作或递交项目所需要的产品或服务。递交项目所需要的产品或服务。H H企业与成包企业与成包商之间的合同包括商之间的合同包括T&CT&C、工作范围、质量指标、工作范围、质量指标、里程碑进度计划，可交付物的表述以及执行标里程碑进度计划，可交付物的表述以及执行标准。项目管理者监控承包商履行情况以确保其准。项目管理者监控承包商履行情况以确保其符合合同的规定。符合合同的规定。
225、任务任务3.4.2监控转包合同履行监控转包合同履行2.7.4制定转包合制定转包合同计划同计划识别并监控转识别并监控转包合同可交付包合同可交付物物监控转包合同监控转包合同履行履行管理转包合同管理转包合同执行执行3.7.1任务任务3.4.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定转包合制定转包合同计划同计划项目管理者制定转包合同计划，其包括合同协项目管理者制定转包合同计划，其包括合同协议及其他描述议及其他描述H H企业与转包商双方任务与责任的企业与转包商双方任务与责任的信息。此计划包含的是对里程碑、可交付物的信息。此计划包含的是对里程碑、可交付物的描述以及接受标准
226、描述以及接受标准 8.4.3 8.4.3 工具工具 8-88-8转包合同模版转包合同模版识别并监控识别并监控转包和同可转包和同可交付物交付物项目管理者识别并监控转包商可交付物，其在项目管理者识别并监控转包商可交付物，其在转包计划的合同协议中已详细说明。他或她需转包计划的合同协议中已详细说明。他或她需要定期地从转包商那得到现状更新材料。要定期地从转包商那得到现状更新材料。 8.4.3 8.4.3 工具工具 8-88-8转包合同模版转包合同模版监控转包合监控转包合同履行同履行向客户递交的技术上解决方案的质量一定程度向客户递交的技术上解决方案的质量一定程度上取决于购买转包商的工作、产品或服务的质上取
227、决于购买转包商的工作、产品或服务的质量。因此，项目管理者管理转包商业绩的关注量。因此，项目管理者管理转包商业绩的关注点放在质量与时间上是至关重要的。点放在质量与时间上是至关重要的。 8.4.3 8.4.3 工具工具8-88-8转包合同模版转包合同模版任务任务 3.4.2 3.4.2 监控监控转包合同的履行转包合同的履行管理转包合管理转包合同执行同执行项目管理者或指定的团队成员执行与转包合同项目管理者或指定的团队成员执行与转包合同有关的管理任务，包括向转包商航运或接收产有关的管理任务，包括向转包商航运或接收产品、更新计划进度、安排并进行测试及接受程品、更新计划进度、安排并进行测试及接受程序、管理
228、并跟踪变更命令、处理相关文件。序、管理并跟踪变更命令、处理相关文件。 8.4.3 8.4.3 工具工具8-88-8转包合同模版转包合同模版 任务任务3.4.3监控转包合同发货及支付监控转包合同发货及支付 项目管理者监控、审查并接受所有转包商发货项目管理者监控、审查并接受所有转包商发货单及支付。单及支付。H H企业与转包商在合同协议的支付企业与转包商在合同协议的支付条款中规定了怎样、何时转包商向条款中规定了怎样、何时转包商向H H企业开发企业开发货单。项目管理者确保在将发货单作为支付的货单。项目管理者确保在将发货单作为支付的应付款前保证其正确性，并监控发货及后来支应付款前保证其正确性，并监控发货
229、及后来支付的处理过程。发货的差异性由项目管理者在付的处理过程。发货的差异性由项目管理者在采购部门的协助下给予解决。采购部门的协助下给予解决。 任务任务3.4.3监控转包合同发货及支付监控转包合同发货及支付2.7.4审查转包合审查转包合同支付条款同支付条款监控里程碑监控里程碑及及可交付物可交付物审查并接受审查并接受转转包合同发货包合同发货单单监控发货过监控发货过程程3.7.1跟踪对转包跟踪对转包商商的支付的支付任务任务3.4.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 审查转包合审查转包合同支付条款同支付条款项目管理者审查转包合同计划及转包商与项目管理者审查转包合同计
230、划及转包商与H H企业企业之间的协议，以确定适当的支付条款（之间的协议，以确定适当的支付条款（termsterms）。）。 8.4.3 8.4.3 工具工具 8-8 8-8 转包合同模转包合同模版版监控里程碑监控里程碑及可交付物及可交付物项目管理者始终监控转包商的可交付物及里程碑项目管理者始终监控转包商的可交付物及里程碑事件并相应的更新计划进度。这一工作是很重要事件并相应的更新计划进度。这一工作是很重要的，因为多数支付都是由里程碑事件或可交付物的，因为多数支付都是由里程碑事件或可交付物驱策的。驱策的。 8.4.3 8.4.3 工具工具 8-8 8-8 转包合同模转包合同模版版审查并接受审查并接
231、受转包合同发转包合同发货单货单转包商负责将货物发给项目管理者。他或她审查转包商负责将货物发给项目管理者。他或她审查确保其正确性，接受发货并转作处理的应付款。确保其正确性，接受发货并转作处理的应付款。如果发货有误，项目管理者与转包商一起解决这如果发货有误，项目管理者与转包商一起解决这些误差。发货的副本计入项目档案内。些误差。发货的副本计入项目档案内。 8.4.3 8.4.3 工具工具 8-8 8-8 转包合同模转包合同模版版监控发货过监控发货过程程项目管理者或指定的项目团队成员做应付款的转项目管理者或指定的项目团队成员做应付款的转换为确保采购订单对应转包商的发货已存档。换为确保采购订单对应转包商
232、的发货已存档。 8.4.3 8.4.3跟踪对转包跟踪对转包商的支付商的支付项目管理者或指定的项目团队成员跟踪对转包商项目管理者或指定的项目团队成员跟踪对转包商的支付并更新的支付并更新PMISPMIS的成本信息。的成本信息。 8.4.3 8.4.3 活动活动3.5 管理风险和机会管理风险和机会 项目风险及机会管理包含识别、分析、区分轻重次序以及对项目风险或项目风险及机会管理包含识别、分析、区分轻重次序以及对项目风险或机会做出反应。这一过程包括使积极的事项取得最大成效并使不利事项机会做出反应。这一过程包括使积极的事项取得最大成效并使不利事项造成最小的影响结果。风险和机会的评估与管理不是一时的作用过
233、程，造成最小的影响结果。风险和机会的评估与管理不是一时的作用过程，它随情况的变化贯穿于整个项目生命周期。例如，高风险可能变成低风它随情况的变化贯穿于整个项目生命周期。例如，高风险可能变成低风险或对项目没一点影响，并且低风险可能突然给项目带来威胁。因此项险或对项目没一点影响，并且低风险可能突然给项目带来威胁。因此项目管理者始终监控风险并定时性地重评估是很重要的，同时用新的风险目管理者始终监控风险并定时性地重评估是很重要的，同时用新的风险减少及机会最大化战略来更新风险和机会管理计划。无论何时潜在的风减少及机会最大化战略来更新风险和机会管理计划。无论何时潜在的风险和机会都应量化。量化风险中两个因素必
234、须考虑：风险事件的可能性险和机会都应量化。量化风险中两个因素必须考虑：风险事件的可能性（对风险事件发生可能性的估计）及风险事件的价值（若风险事件发生（对风险事件发生可能性的估计）及风险事件的价值（若风险事件发生将导致的得失估计）。对风险的回应分成以下四种类型：避免，指通过将导致的得失估计）。对风险的回应分成以下四种类型：避免，指通过排除诱因来消除这一具体风险；减轻，指减少风险发生或影响的可能性；排除诱因来消除这一具体风险；减轻，指减少风险发生或影响的可能性；接受，涉及偶然性事件的发展。接受，涉及偶然性事件的发展。 活动活动3.5 管理风险和机会管理风险和机会2.73.5.13.5.1监控并减少
235、监控并减少风风险使机会最险使机会最大大化化3.5.2 3.5.2 对项目风险与对项目风险与机会进行再评机会进行再评估估3.7 任务任务3.5.1 监督和缩减项目风险监督和缩减项目风险并最大化项目机会并最大化项目机会 项目管理者监控已识别的贯穿整个项目生命周期的风项目管理者监控已识别的贯穿整个项目生命周期的风险和机会。项目的期限及变化都可能影响到风险或机险和机会。项目的期限及变化都可能影响到风险或机会的可能性或效果。一项风险消减战略的实施也很可会的可能性或效果。一项风险消减战略的实施也很可能引发另一风险的出现。这样项目管理者应在每月的能引发另一风险的出现。这样项目管理者应在每月的项目会议上审查并
236、更新风险与机会列表。特别推荐将项目会议上审查并更新风险与机会列表。特别推荐将风险基于其预期的对项目的影响以及发生时点（预期风险基于其预期的对项目的影响以及发生时点（预期在月内发生的风险可能需要直接重视，但是预期在一在月内发生的风险可能需要直接重视，但是预期在一年内发生的风险也许就不需要了）区分优先次序。有年内发生的风险也许就不需要了）区分优先次序。有消减战略的每项高优先级风险都经讨论并以对应这一消减战略的每项高优先级风险都经讨论并以对应这一战略的任务形式编入项目进度计划内。战略的任务形式编入项目进度计划内。 任务任务3.5.1 监督和缩减项目风险监督和缩减项目风险并最大化项目机会并最大化项目机
237、会2.7.4制定风险制定风险和机会管和机会管理计划理计划评审风险事评审风险事件的现状报件的现状报告告制定风险制定风险消减及机消减及机会最大化会最大化战略战略3.7.1 任务任务3.5.1 过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 制定风险和机制定风险和机会管理计划会管理计划项目管理者在执行阶段起始时制定风险和机项目管理者在执行阶段起始时制定风险和机会管理计划。这一计划给出如何评估和管理会管理计划。这一计划给出如何评估和管理风险与机会，如何经常反复评估以及如何传风险与机会，如何经常反复评估以及如何传达。达。 5.6 5.6 工具工具5-9 5-9 风险分析及跟踪日志风
238、险分析及跟踪日志 工具工具 5-10 5-10 机会机会分析与跟踪日志分析与跟踪日志评审风险事件评审风险事件的现状报告的现状报告项目团队审查项目现状报告以平价现有的风项目团队审查项目现状报告以平价现有的风险与机会事件的影响险与机会事件的影响 4.8 4.8 工具工具 4-2 4-2 月进度报告月进度报告制定风险消减制定风险消减及机会最大化及机会最大化战略战略利用项目团队评审的信息，项目管理者确定利用项目团队评审的信息，项目管理者确定哪项战略应对现存的风险与机会是最适合的。哪项战略应对现存的风险与机会是最适合的。然后他或她执行这些选择的战略并通知有关然后他或她执行这些选择的战略并通知有关当事人。
239、当事人。 5.6.2 5.6.2 任务任务3.5.2 重新评估项目重新评估项目风险与机会风险与机会 项目团队定时地重评估项目风险与机会以确定原有的评估项目团队定时地重评估项目风险与机会以确定原有的评估是否有效。多数情况下估计的风险或机会的影响随项目的是否有效。多数情况下估计的风险或机会的影响随项目的进展有所变化。随着事件发生时点的临近，项目团队可能进展有所变化。随着事件发生时点的临近，项目团队可能会有越来越多的信息，这样能够做出更好的估计。项目、会有越来越多的信息，这样能够做出更好的估计。项目、客户或组织的变化或是不可控制的外部事件可能会改变原客户或组织的变化或是不可控制的外部事件可能会改变原
240、有的风险估计。随着项目的实施。新的风险也可能出现并有的风险估计。随着项目的实施。新的风险也可能出现并且原有的风险不再有威胁。项目管理者推动重评估以及将且原有的风险不再有威胁。项目管理者推动重评估以及将风险和机会再次优先排序并开发新的消减战略或紧急计划风险和机会再次优先排序并开发新的消减战略或紧急计划等工作的开展。等工作的开展。 任务任务3.5.2 重新评估项目重新评估项目风险与机会风险与机会2.7.4审查风险审查风险消减及机消减及机会最大化会最大化战略战略识别并评估识别并评估新风险及机新风险及机会会修正风险及修正风险及机会的管理机会的管理计划计划3.7.1重区分项目所有风重区分项目所有风险及机
241、会的优先次险及机会的优先次序序任务任务3.5.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 评审风险评审风险消减及机消减及机会最大化会最大化战略战略项目团队定时地评审风险消减与机会最大化战略项目团队定时地评审风险消减与机会最大化战略以确定其是否需要修正。以确定其是否需要修正。 5.6.3 5.6.3识别和评识别和评估新风险估新风险及机会及机会项目团队在项目现状评审会议期间或通过其他的项目团队在项目现状评审会议期间或通过其他的消息来源（例如功能性组织、客户、卖主及转包消息来源（例如功能性组织、客户、卖主及转包商）识别新风险及机会。评估新的风险及机会对商）识别新风险及机会
242、。评估新的风险及机会对项目的影响。项目的影响。 5.6.3 5.6.3 工具工具5-3 5-3 风险核检清单风险核检清单t t 工具工具5-4 5-4 机会机会核检清单核检清单重区分项重区分项目所有风目所有风险及机会险及机会优先次序优先次序利用对新风险及机会评估的信息，项目团队将其利用对新风险及机会评估的信息，项目团队将其再次优先排序以便对项目有最大影响的风险及机再次优先排序以便对项目有最大影响的风险及机会，不管是积极的或是消极的，能得到首先处理。会，不管是积极的或是消极的，能得到首先处理。 5.6.3 5.6.3修正风险修正风险及机会管及机会管理计划理计划项目团队根据新的优先排序列表，修正风
243、险及机项目团队根据新的优先排序列表，修正风险及机会管理计划。如果必要，就开发新的消减与最优会管理计划。如果必要，就开发新的消减与最优化战略，以及新的紧急计划。这一过程贯穿项目化战略，以及新的紧急计划。这一过程贯穿项目的整个生命周期。的整个生命周期。 5.6.3 5.6.3任务任务 3.5.2 3.5.2 重评估项目重评估项目的风险及机会的风险及机会 活动活动3.6 管理项目变更管理项目变更管理成本、计划进度以及资源是项目管理者执行的最重要的工作管理成本、计划进度以及资源是项目管理者执行的最重要的工作之一。这三项关键的工作状况测定是保持项目在控制之下的重要之一。这三项关键的工作状况测定是保持项目
244、在控制之下的重要因素。工作状况测定的关键要素是一些必要条件，包括用项目的因素。工作状况测定的关键要素是一些必要条件，包括用项目的技术方面集成成本、进度及资源利用的管理，用公认的管理方法技术方面集成成本、进度及资源利用的管理，用公认的管理方法以一种连贯成体系的方式提供与这些数据相关的信息。以一种连贯成体系的方式提供与这些数据相关的信息。？利用？利用PMISPMIS信息并运用信息并运用“挣值挣值”的观念，项目管理者能够测定成的观念，项目管理者能够测定成本与进度的差异并进行矫正以确保项目正常运行。基于绩效测量本与进度的差异并进行矫正以确保项目正常运行。基于绩效测量核心理论的核心理论的“挣值挣值”观念
245、体现一种获得正确测量的原理，这一测观念体现一种获得正确测量的原理，这一测量需要对正在开展的项目中以完成的工作的客观评价。与项目的量需要对正在开展的项目中以完成的工作的客观评价。与项目的支出比较，对已完成工作的评估体现了成本的一个真实差异并取支出比较，对已完成工作的评估体现了成本的一个真实差异并取代了较传统的与花费计划进行比较的技术。实质上，它的基本前代了较传统的与花费计划进行比较的技术。实质上，它的基本前提是基金可以花费并且工作的被计的小时数与实际作的工作量是提是基金可以花费并且工作的被计的小时数与实际作的工作量是不成比例的。不成比例的。资源的利用也是项目业绩的一个重要的指标。项目管理者必须定
246、资源的利用也是项目业绩的一个重要的指标。项目管理者必须定时地评估资源的利用并决定何时、何地应用纠正行为（时地评估资源的利用并决定何时、何地应用纠正行为（apply apply corrective actionscorrective actions）例如资源再分配。例如资源再分配。这一过程主要在实施阶段完成但在项目结束阶段也将涉及到。这一过程主要在实施阶段完成但在项目结束阶段也将涉及到。 活动活动3.6 管理项目变更管理项目变更2.73.6.13.6.1管理成本变管理成本变更更3.6.23.6.2 管理计划管理计划进度变更进度变更3.6.33.6.3管理资源变管理资源变更更3.7 任务任务3.
247、6.1 管理成本变更管理成本变更项目管理者从项目管理者从PMISPMIS搜集成本信息，应用搜集成本信息，应用“挣值挣值”观念，并观念，并获得成本差异（获得成本差异（CVCV）。）。这一差异是积极的或是消极的。积这一差异是积极的或是消极的。积极的差异表示项目在预算的框架下运行，消极的差异则表极的差异表示项目在预算的框架下运行，消极的差异则表明项目的运行已超出预算。此过程是将实际完成工作的真明项目的运行已超出预算。此过程是将实际完成工作的真实成本（实成本（ACWPACWP）与实际完成工作的预算成本（与实际完成工作的预算成本（BCWPBCWP）相比相比较。整齐地记录这一价值差异是很重要的，必须报告并
248、跟较。整齐地记录这一价值差异是很重要的，必须报告并跟踪准确完成的实际工作以及实际成本。这一计算也提供了踪准确完成的实际工作以及实际成本。这一计算也提供了成本业绩指标，已完工估计以及正要完工的估计。一旦成成本业绩指标，已完工估计以及正要完工的估计。一旦成本差异计算出来，项目管理者决定形成差异的原因并实施本差异计算出来，项目管理者决定形成差异的原因并实施正确的措施，若需要，将项目带回预算条件内。正确的措施，若需要，将项目带回预算条件内。这一记录是很重要的，即使积极的差异起初看起来像是好这一记录是很重要的，即使积极的差异起初看起来像是好事，它也可能显示原有的估计是不正确的，更甚者，事，它也可能显示原
249、有的估计是不正确的，更甚者，H H企企业可能会失掉标的。管理层需要知道这一信息为计算未来业可能会失掉标的。管理层需要知道这一信息为计算未来的估计。的估计。 任务任务3.6.1 管理成本变更管理成本变更2.7.4获得并评审获得并评审PMISPMIS成本数成本数据据应用挣值分析应用挣值分析计算成本变化计算成本变化分析成本变化分析成本变化开发并执行纠开发并执行纠正成本措施正成本措施3.7.1准备管理层的准备管理层的成本报告成本报告任务任务3.6.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 获取并评获取并评审审PMISPMIS成成本数据本数据项目管理者除了搜集预算的信息外，
250、还搜集与真实发项目管理者除了搜集预算的信息外，还搜集与真实发生的成本及完成的工作相关的信息。这些来自生的成本及完成的工作相关的信息。这些来自PMISPMIS的的信息很有价值。信息很有价值。 4.5.3q 4.6.2 4.5.3q 4.6.2 工具工具 4-3 4-3 每周跟踪与控制核检每周跟踪与控制核检清单清单 工具工具 4-4 4-4每周跟踪每周跟踪与控制核检清单与控制核检清单应用挣值应用挣值分析计算分析计算成本变化成本变化项目管理者应用挣值的计算获得成本差异。成本差异项目管理者应用挣值的计算获得成本差异。成本差异CVCV等于实际完成工作的预算成本等于实际完成工作的预算成本BCWPBCWP减
251、去实际完成工减去实际完成工作的真实成本作的真实成本ACWPACWP。成本差异是一项测试过去的成本。成本差异是一项测试过去的成本业绩的很清楚的指标。业绩的很清楚的指标。 4.6.2 4.6.2分析成本分析成本变化变化仅仅知道项目在预算内还是超出预算是不够的，项目仅仅知道项目在预算内还是超出预算是不够的，项目管理者必须尽可能地识别问题所在。值得注意积极的管理者必须尽可能地识别问题所在。值得注意积极的差异未必是件好事，反而可能是坏估计的一个暗示。差异未必是件好事，反而可能是坏估计的一个暗示。 4.6.1 4.6.1开发并执开发并执行纠正的行纠正的成本措施成本措施若需要，项目团队开发并执行纠正措施以减
252、轻任何附若需要，项目团队开发并执行纠正措施以减轻任何附加的压力。加的压力。 4.7.1 4.7.1准备管理准备管理层的成本层的成本报告报告项目管理者准备关于项目成本的管理层现状报告。此项目管理者准备关于项目成本的管理层现状报告。此报告包括项目的成本差异、实际完成工作的预算成本、报告包括项目的成本差异、实际完成工作的预算成本、实际完成工作的真实成本以及已完工的成本。若需要，实际完成工作的真实成本以及已完工的成本。若需要，附加描述已开发的将项目带回预算内的行为报告。这附加描述已开发的将项目带回预算内的行为报告。这一报告与计划进度和资源差异报告相结合。一报告与计划进度和资源差异报告相结合。 4.8
253、4.8 工具工具4-2 4-2 每月进每月进度报告度报告4.1 收尾阶段收尾阶段活动活动4.1 4.1 向客户移交向客户移交 任务任务4.1.1 4.1.1 召开移交会议召开移交会议 任务任务4.1.2 4.1.2 项目收尾管理项目收尾管理活动活动4.2 4.2 执行最后的项目评价执行最后的项目评价 任务任务4.2.1 4.2.1 准备项目摘要报告准备项目摘要报告 任务任务4.2.2 4.2.2 与客户一起召开经验学习会议与客户一起召开经验学习会议 任务任务4.2.3 4.2.3 在项目团队内召开项目经验学在项目团队内召开项目经验学 习会议习会议活动活动4.3 4.3 重新分配项目人员与资源重
254、新分配项目人员与资源 任务任务4.3.1 4.3.1 确定参与者并给予表扬确定参与者并给予表扬 任务任务4.3.2 4.3.2 描述项目团队与资源描述项目团队与资源4.1 收尾阶段收尾阶段技术的解决方案实施并得到接受后，项目管理者将工作技术的解决方案实施并得到接受后，项目管理者将工作交付给客户并结束项目，确保所有文件都已完成并且没交付给客户并结束项目，确保所有文件都已完成并且没余留任何突出问题。余留任何突出问题。同时项目团队将为客户维护功能的责任移交给同时项目团队将为客户维护功能的责任移交给H H企业的服企业的服务组。在这一交付期间项目管理者确信客户理解在担保务组。在这一交付期间项目管理者确信
255、客户理解在担保与服务期限内与服务期限内H H企业提供哪些支持。企业提供哪些支持。虽是客户已经签订项目接受文件，这一项目仍没完成直虽是客户已经签订项目接受文件，这一项目仍没完成直到技术上的解决方案正式过渡到客户日常运营并且客户到技术上的解决方案正式过渡到客户日常运营并且客户结项信函发出为止。结项信函发出为止。在结束阶段项目管理者用最后的成本及计划信息更新项在结束阶段项目管理者用最后的成本及计划信息更新项目文件，完成需要的结束文件，项目文件如档，认可个目文件，完成需要的结束文件，项目文件如档，认可个人和团队的贡献并为重分配解散项目的资源。人和团队的贡献并为重分配解散项目的资源。4.1 收尾阶段收尾
256、阶段阶段阶段3.03.04.14.1向客户进向客户进行交付行交付4.2 4.2 制定最终制定最终的项目批的项目批评评4.3 4.3 重分配项重分配项目人员与目人员与资源资源项目项目结束结束 活动活动4.1 向客户移交向客户移交 这一活动的目标是移交责任，将技术上的运作交付客户并这一活动的目标是移交责任，将技术上的运作交付客户并将对客户的支持维护交付给将对客户的支持维护交付给H H企业企业 的服务组。在交付会议的服务组。在交付会议期间，项目管理者确保客户清楚理解在担保和服务期限内期间，项目管理者确保客户清楚理解在担保和服务期限内可从可从H H企业接受哪些支持以及获得支持的程序。例如，发企业接受哪
257、些支持以及获得支持的程序。例如，发出服务请求的程序是什么，客户可接受的回应时间以及客出服务请求的程序是什么，客户可接受的回应时间以及客户怎样在户怎样在H H企业组织内逐级提交问题。在会议期间项目管企业组织内逐级提交问题。在会议期间项目管理者也会估计客户对交付的满意度，识别任何突出的交付理者也会估计客户对交付的满意度，识别任何突出的交付问题并给出及时的问题解决方案。项目管理者向客户发出问题并给出及时的问题解决方案。项目管理者向客户发出项目结束信函，标志项目完成并且客户承认接受，这时这项目结束信函，标志项目完成并且客户承认接受，这时这一活动就已完成了。一活动就已完成了。3.74.1.14.1.1制
258、定交付制定交付会议会议4.1.2 4.1.2 管理项目管理项目收尾收尾4.2 任务任务4.1.1 召开移交会议召开移交会议 项目管理者在项目管理者在H H企业和客户组织内确定交付会企业和客户组织内确定交付会议人员，确定时间并召开交付会议。交付会议议人员，确定时间并召开交付会议。交付会议的目标不仅仅是指导客户技术操作程序，而且的目标不仅仅是指导客户技术操作程序，而且提出关于由服务组提供的提出关于由服务组提供的H H企业维护服务的详企业维护服务的详细资料。细资料。H H企业的问题递交程序也将简要地传企业的问题递交程序也将简要地传达给客户？达给客户？ 任务任务4.1.1 召开移交会议召开移交会议3.
259、7.2确定交付会确定交付会议参与者议参与者安排并制定安排并制定交交付会议时间付会议时间开展交付会开展交付会议议制定交付会制定交付会议议跟踪事宜跟踪事宜4.1.2任务任务4.1.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 确定交付确定交付会议的参会议的参与者与者项目管理者确定参与交付会议项目管理者确定参与交付会议H H企业与客户的企业与客户的两者的人员。两者的人员。 9.9.1 9.9.1 工具工具9-9 9-9 竣工会议和核检清单竣工会议和核检清单安排并制安排并制定交付会定交付会议时间议时间项目管理者安排设施并确定会议时间。地点项目管理者安排设施并确定会议时间。地点
260、和时间的选择应尽量使参会比率最大。和时间的选择应尽量使参会比率最大。 9.9.2 9.9.2 工具工具9-99-9竣工会议和核检清单竣工会议和核检清单开展交付开展交付会议会议此会议的目标是清楚说明交付过程以及此会议的目标是清楚说明交付过程以及H H企业企业能向客户提供的支持维护。在会议上能向客户提供的支持维护。在会议上H H企业团企业团队应准备回答客户的多数疑问。任何没有解队应准备回答客户的多数疑问。任何没有解决的问题将签订行为条款为以后给予解决。决的问题将签订行为条款为以后给予解决。 9.9.3 9.9.3 工具工具9-99-9竣工会议和核检清单竣工会议和核检清单制定交付制定交付会议跟踪会议
261、跟踪事宜事宜H H企业企业 与客户为交付做准备并继续履行交付与客户为交付做准备并继续履行交付会议上确定的行为条款。会议上确定的行为条款。 9.9.4 9.9.4任务任务4.1.2 项目收尾管理项目收尾管理 在项目收尾工作期间，项目管理者正式将技术在项目收尾工作期间，项目管理者正式将技术上的运作交付给客户并确保客户对上的运作交付给客户并确保客户对H H企业提供企业提供的后来的安装维护表示满意。任何余留德问题的后来的安装维护表示满意。任何余留德问题都及时得到处理，并且标志着项目正式结束的都及时得到处理，并且标志着项目正式结束的一份结束信函发给客户。提交服务转交报告以一份结束信函发给客户。提交服务转
262、交报告以确保正确的信息标准已在要求的时间内提交保确保正确的信息标准已在要求的时间内提交保证服务组为已完工项目的客户提供支持维护。证服务组为已完工项目的客户提供支持维护。任务任务4.1.2 项目收尾管理项目收尾管理4.1.1执行向客户执行向客户交付交付评估客户对评估客户对交交付的满意度付的满意度识别突出的识别突出的问问题并跟踪活题并跟踪活动动发出项目收发出项目收尾尾信函信函4.2.1准备项目转准备项目转交交工作包工作包任务任务4.1.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 执行向客执行向客户交付户交付在与客户召开交付会议的同时，项目管理者开始正在与客户召开交付会议
263、的同时，项目管理者开始正式的交付工作。式的交付工作。 7.8 7.8评估客户评估客户对交付的对交付的满意度满意度项目管理者与客户评审在交付会议上提出的关注问项目管理者与客户评审在交付会议上提出的关注问题以保证客户对其解决方案的满意。题以保证客户对其解决方案的满意。 7.8 7.8识别突出识别突出的问题并的问题并跟踪活动跟踪活动在正式交付期间若出现新的关注问题，项目管理者在正式交付期间若出现新的关注问题，项目管理者识别并提出解决日期，继续进行确保所有问题都得识别并提出解决日期，继续进行确保所有问题都得以解决。以解决。 7.8 7.8 工具工具7-7-6 6 显著条款列表显著条款列表发出项目发出项
264、目结束信函结束信函项目管理者向客户发出项目结束信函，标志项目正项目管理者向客户发出项目结束信函，标志项目正式结束。式结束。 7.8 7.8 工具工具 7-5 7-5 项目结束表项目结束表准备项目准备项目转交工作转交工作包包项目管理者完成项目转交工作包，确定项目从项目项目管理者完成项目转交工作包，确定项目从项目运作到服务的移交所提出的那些范围。这将确保在运作到服务的移交所提出的那些范围。这将确保在要求的时间内提供信息的正确标准，保证服务组的要求的时间内提供信息的正确标准，保证服务组的支持维护。支持维护。 7.8 7.8 工具工具7-7-8 8项目转交项目转交 活动活动4.2 执行最后的项目评价执
265、行最后的项目评价 此活动主要是制定后实施评价、定案并将项目文件存此活动主要是制定后实施评价、定案并将项目文件存档。项目管理者收集最后的项目成本及计划进度数据，档。项目管理者收集最后的项目成本及计划进度数据，为管理层准备最终报告，将相关的项目文件存档并处为管理层准备最终报告，将相关的项目文件存档并处理不相关的数据。在此活动期间执行的其他重要工作理不相关的数据。在此活动期间执行的其他重要工作是与客户及项目团队开展的教训会议？（是与客户及项目团队开展的教训会议？（the lessons the lessons learned meetingslearned meetings）。因为项目已正式结束并且
266、客户）。因为项目已正式结束并且客户满意地掌握技术运作，这些教训会议？（满意地掌握技术运作，这些教训会议？（the lessons the lessons learned meetingslearned meetings）提供在一个无威胁且无对抗的环）提供在一个无威胁且无对抗的环境里获得对以后的项目有帮助的信息。讨论的重点应境里获得对以后的项目有帮助的信息。讨论的重点应包括什么出现错误，什么作的对以及什么本该做的不包括什么出现错误，什么作的对以及什么本该做的不同。项目管理者巩固这一输入，在适当的形式下证实同。项目管理者巩固这一输入，在适当的形式下证实它，分发给适当的个体并将其编入重要的项目数据库
267、它，分发给适当的个体并将其编入重要的项目数据库内为将来做参考。内为将来做参考。 任务任务4.2.1准备项目摘要报告准备项目摘要报告 项目管理者从项目管理者从PMISPMIS获取最终的进度及成本报告数获取最终的进度及成本报告数据，与基准进行比较，计算差异并准备和向管理据，与基准进行比较，计算差异并准备和向管理层提交最终的报告。因为项目管理者负责管理项层提交最终的报告。因为项目管理者负责管理项目在预算内并按进度实施，最终的报告必须正确目在预算内并按进度实施，最终的报告必须正确地陈述与基准预算及进度比较项目是如何完成的。地陈述与基准预算及进度比较项目是如何完成的。项目管理者也将收集项目的文件，将相关
268、的文件项目管理者也将收集项目的文件，将相关的文件存档并处理不相关的文件（此文件计划表述哪些存档并处理不相关的文件（此文件计划表述哪些文件应保留，哪些应删除）。文件应保留，哪些应删除）。 任务任务4.2.1准备项目摘要报告准备项目摘要报告4.1.2获得最终获得最终的项目成的项目成本及进度本及进度数据数据为管理层为管理层评价准备评价准备最终的项最终的项目报告目报告将项目数据将项目数据及报告存档及报告存档4.3任务任务4.2.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 获取最终获取最终的项目成的项目成本及进度本及进度数据数据项目管理者从项目管理者从PMISPMIS获得最终
269、的项目进度及成本数获得最终的项目进度及成本数据并与基准进度及预算相比较。据并与基准进度及预算相比较。 7.8 7.8为管理层为管理层评价准备评价准备最终的项最终的项目报告目报告项目管理者为管理层的评审准备最终报告。此报项目管理者为管理层的评审准备最终报告。此报告应正确陈述与基准预算及进度比较项目是如何告应正确陈述与基准预算及进度比较项目是如何完成的。应包括实际的与基准的数据，也包括预完成的。应包括实际的与基准的数据，也包括预算差异、成本差异以及差异的原因。技术上的性算差异、成本差异以及差异的原因。技术上的性能或客户对解决方案的满意度有多高在报告内也能或客户对解决方案的满意度有多高在报告内也应该
270、提及。应该提及。 7.8 7.8将项目数将项目数据及报告据及报告存档存档利用文件计划中给定的指导方针，项目管理者将利用文件计划中给定的指导方针，项目管理者将具体的文件存档并处理那些不需要保留的文件。具体的文件存档并处理那些不需要保留的文件。 7.8 7.8 任务任务4.2.2 与客户一起召开与客户一起召开经验学习会议经验学习会议 教训为将来的效用提供了重要的数据，特别是如果教训为将来的效用提供了重要的数据，特别是如果H H企企业有机会与此客户合作另一个项目。因为项目正式结业有机会与此客户合作另一个项目。因为项目正式结束并且技术解决方案较满意地运行，项目管理者与客束并且技术解决方案较满意地运行，
271、项目管理者与客户有一个开放的无对抗的讨论关于什么做错了，以及户有一个开放的无对抗的讨论关于什么做错了，以及什么做的比较好。什么做的比较好。 这一讨论应包括这一讨论应包括H H企业及客户的业企业及客户的业绩并且确认二者显著的业绩。这一定义应看成是一个绩并且确认二者显著的业绩。这一定义应看成是一个学习经历，不仅仅是一个单项指示会议。项目管理者学习经历，不仅仅是一个单项指示会议。项目管理者以双赢的方法负责设计合作环境。以双赢的方法负责设计合作环境。 任务任务4.2.2 与客户一起召开与客户一起召开经验学习会议经验学习会议4.1.2计划并准计划并准备客户教备客户教训会议训会议评估客评估客户对项户对项目
272、的满目的满意度意度开展客户教开展客户教训会议训会议证实客户的证实客户的问题及关注问题及关注实行必实行必要要的会议的会议跟跟踪踪4.2.3任务任务4.2.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 计划并准备客计划并准备客户教训会议户教训会议项目管理者准备需要的材料并安排与客户的项目管理者准备需要的材料并安排与客户的会议。通知客户会议的目的。会议。通知客户会议的目的。 7.8 9.9.2 7.8 9.9.2开展客户的教开展客户的教训会议训会议项目管理者及关键的项目团队与客户开展教项目管理者及关键的项目团队与客户开展教训会议估计哪些运行的好，哪些运行的差及训会议估计哪些
273、运行的好，哪些运行的差及哪些做的较好。项目管理者必须给客户强调哪些做的较好。项目管理者必须给客户强调此会议是教训会议而不是找机会修正过失。此会议是教训会议而不是找机会修正过失。 7.8 7.8 工具工具7-7 7-7 接受教训核检清单接受教训核检清单 9.9.3 9.9.3证实客户的问证实客户的问题及关注题及关注项目管理者证实关于客户对项目实施的反馈，项目管理者证实关于客户对项目实施的反馈，也包括项目团队重视客户业绩的输入。也包括项目团队重视客户业绩的输入。 7.8 7.8评估客户对项评估客户对项目的满意度目的满意度教训会议为项目管理者又提供一个机会，评教训会议为项目管理者又提供一个机会，评估
274、客户对估客户对H H企业提供的项目实施与解决方案企业提供的项目实施与解决方案的满意度。的满意度。 7.8 7.8实行必要的会实行必要的会议跟踪议跟踪项目管理者确保在教训会议上提出的新问题项目管理者确保在教训会议上提出的新问题或关注能尽可能及时地得到处理。或关注能尽可能及时地得到处理。 7.8 7.8 任务任务4.2.3 在项目团队内召开在项目团队内召开项目经验学习会议项目经验学习会议与客户开展的接受教训会议使项目团队清楚地理解客户对于项目执行与客户开展的接受教训会议使项目团队清楚地理解客户对于项目执行得如何的感觉。得如何的感觉。 记录客户的感觉很重要，不管正确或错误都有其价记录客户的感觉很重要
275、，不管正确或错误都有其价值？（值？（right or wrong, is what countsright or wrong, is what counts）。项目团队，包括当地）。项目团队，包括当地的合同管理代表以及负责评价或建议活动的小组代表，评审在客户的合同管理代表以及负责评价或建议活动的小组代表，评审在客户会议上发生了什么并决定应不同地做些什么来提高这一感知。从事会议上发生了什么并决定应不同地做些什么来提高这一感知。从事这一过程不必需要客户对项目结果的满意。即时客户满意，它仍有这一过程不必需要客户对项目结果的满意。即时客户满意，它仍有改进的余地。这样教训会议的目标总是确定什么做的较好。
276、改进的余地。这样教训会议的目标总是确定什么做的较好。再加上，应该进行原有的风险及机会分析的评价，应给建议组提供反再加上，应该进行原有的风险及机会分析的评价，应给建议组提供反馈的评价范围是：馈的评价范围是： 先前在先前在R&OR&O中识别的风险条款的实际风险消减成本。中识别的风险条款的实际风险消减成本。 实际发生的风险事件是难以预料的，然而，现在应属于建议实际发生的风险事件是难以预料的，然而，现在应属于建议组风险考虑内容的一部分。组风险考虑内容的一部分。 实际的机会事件是难以预料的，然而，现在应属于建议组机实际的机会事件是难以预料的，然而，现在应属于建议组机会考虑内容的一部分。会考虑内容的一部分
277、。 这一反馈应该对应提高了我们以后的这一反馈应该对应提高了我们以后的R&OR&O分析，并同时识别需加强的分析，并同时识别需加强的潜在的合同政策弱点潜在的合同政策弱点 任务任务4.2.3 在项目团队内召开在项目团队内召开项目经验学习会议项目经验学习会议开展团开展团队接受队接受教训会教训会议议证实团队证实团队的认识及的认识及关注关注4.3.14.2.14.2.2计划并准计划并准备团队接备团队接受教训会受教训会议议任务任务4.2.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 计划并准备计划并准备团队接收教团队接收教训会议训会议项目管理者为教训会议准备材料及计划。材料应包括项
278、目管理者为教训会议准备材料及计划。材料应包括在客户教训会议上收到的反馈。在客户教训会议上收到的反馈。 7.8 7.8开展团队接开展团队接收教训会议收教训会议项目管理者必须强调会议目标是公开、诚实地讨论哪项目管理者必须强调会议目标是公开、诚实地讨论哪些做的较好，而不是对做得不好的给予责备些做的较好，而不是对做得不好的给予责备 7.8 7.8证实团队的证实团队的问题及关注问题及关注项目管理者识别并证实团队的问题及关注。找出团队项目管理者识别并证实团队的问题及关注。找出团队控制之外的问题很重要，它将引起高级管理层的注意控制之外的问题很重要，它将引起高级管理层的注意以便能在那个级别上得到处理。（风险及
279、机会问题应以便能在那个级别上得到处理。（风险及机会问题应反馈给负责的建议与合同管理组织）这一完整的教训反馈给负责的建议与合同管理组织）这一完整的教训文档文件将归档以备作以后参考。文档文件将归档以备作以后参考。 7.8 7.8 活动活动4.3 重新分配项目重新分配项目人员与资源人员与资源 项目管理者放弃或再分配项目的资源，这不仅包括人项目管理者放弃或再分配项目的资源，这不仅包括人力资源，也包括设施、设备、器械以及供应品。绩效力资源，也包括设施、设备、器械以及供应品。绩效评价，或至少显示此项目的职员如何完成工作的需呈评价，或至少显示此项目的职员如何完成工作的需呈给管理者的备忘录，为此项目的管理者准
280、备。项目管给管理者的备忘录，为此项目的管理者准备。项目管理者也承认个人或团体对项目的成功所作的贡献。他理者也承认个人或团体对项目的成功所作的贡献。他或她发给所有参与者一个备忘录，并给各自的管理者或她发给所有参与者一个备忘录，并给各自的管理者一个副本，感谢他们的贡献及支持。很多案例中将人一个副本，感谢他们的贡献及支持。很多案例中将人员再分配，项目管理者通知那些个体关于他们的新任员再分配，项目管理者通知那些个体关于他们的新任务。所有的供应品及设备都归还到原处，并且开展项务。所有的供应品及设备都归还到原处，并且开展项目所用的设施空间也给腾出来。目所用的设施空间也给腾出来。 活动活动4.3 重新分配项
281、目重新分配项目人员与资源人员与资源4.2.34.3.14.3.1确定参与确定参与者并给予者并给予赞誉赞誉4.3.24.3.2分散项目分散项目团队及资团队及资源源项项目目结结束束 任务任务4.3.1 确定参与者并给予表扬确定参与者并给予表扬 项目管理者准备绩效评价或备忘录，注明个人对项目项目管理者准备绩效评价或备忘录，注明个人对项目工作的执行情况，并将其呈交给将人员指派给项目的工作的执行情况，并将其呈交给将人员指派给项目的功能性组织的管理者。传达这些信息是必要的，特别功能性组织的管理者。传达这些信息是必要的，特别是对长期的项目来说，个人脱离自己的部门相当长的是对长期的项目来说，个人脱离自己的部门
282、相当长的时间，所以传达这些信息使功能性管理者能恰当地评时间，所以传达这些信息使功能性管理者能恰当地评价他们的员工。项目管理者也将召开项目完工会议并价他们的员工。项目管理者也将召开项目完工会议并赞誉个人或小组对项目的贡献。给所有的参与者发放赞誉个人或小组对项目的贡献。给所有的参与者发放感谢信并将其备一副本呈交给他们的管理者。感谢信并将其备一副本呈交给他们的管理者。 任务任务4.3.1 确定参与者并给予表扬确定参与者并给予表扬4.2.3准备绩准备绩效效评价评价计划并计划并开开展项目展项目完完工会议工会议4.3.2准备并赠准备并赠与个人和与个人和小组荣誉小组荣誉任务任务4.3.1过程步骤过程步骤过程
283、步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 准备绩效准备绩效评价评价项目管理者准备并分发绩效评价或备忘录给每项目管理者准备并分发绩效评价或备忘录给每个参与者的经理注明个人对项目工作的执行情个参与者的经理注明个人对项目工作的执行情况。况。 3.7.4 3.7.4计划并开计划并开展项目完展项目完工会议工会议项目管理者召开项目完工会议标志着项目的正项目管理者召开项目完工会议标志着项目的正式完工和结束。式完工和结束。 3.7.6 3.7.6准备并赠准备并赠与个人和与个人和小组荣誉小组荣誉项目管理者赞誉个人和小组对项目的贡献。赞项目管理者赞誉个人和小组对项目的贡献。赞誉仪式应包括在项目完工会议内容
284、内。若方便，誉仪式应包括在项目完工会议内容内。若方便，应邀请功能性管理者参加。给所有的参与者发应邀请功能性管理者参加。给所有的参与者发放感谢信并将其备一副本呈交给他们的管理者。放感谢信并将其备一副本呈交给他们的管理者。 3.7.5 3.7.5任务任务4.3.2 解散项目团队及其资源解散项目团队及其资源 解散项目团队并重分配给其他项目或是回到以前的组织，物质资源返解散项目团队并重分配给其他项目或是回到以前的组织，物质资源返回原处。腾出设施并归还给原有的占有者或业主。回原处。腾出设施并归还给原有的占有者或业主。4.3.1确定并确定并传传达团队达团队人人员的分员的分配配归还项归还项目目供应品供应品及
285、及设备设备项目项目结束结束腾出项目腾出项目设施设施任务任务4.3.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 确定并传确定并传达团队人达团队人员的分配员的分配项目管理者对项目团队成员进行分配或再分配项目管理者对项目团队成员进行分配或再分配并将这一信息传达给他们。并将这一信息传达给他们。 3.7.6 3.7.6归还项目归还项目供应品及供应品及设备设备项目管理者安排归还所有借来的供应品及其设项目管理者安排归还所有借来的供应品及其设备给原有者备给原有者 3.7.6 3.7.6腾出项目腾出项目设施设施项目管理者安排腾出所有项目使用的设施并归项目管理者安排腾出所有项目使用的设
286、施并归还给原有者或业主。还给原有者或业主。 3.7.6 3.7.6第三章第三章 项目组织管理与项目经理案例项目组织管理与项目经理案例案例一案例一 项目管理组织项目管理组织3.1 项目管理组织项目管理组织 3.1.13.1.1建立项目管理建立项目管理3.1.23.1.2指派项目管理者指派项目管理者3.1.33.1.3获取项目基金获取项目基金3.1.43.1.4启动启动PMISPMIS组织项目的过程通常建立在由每个组织项目的过程通常建立在由每个H H企业项目企业项目实施组织生成的框架内。这一过程指导项目团实施组织生成的框架内。这一过程指导项目团队的形成并且组织在计划与实施阶段各方组织队的形成并且组
287、织在计划与实施阶段各方组织参与者的参与。参与者的参与。组织项目的过程就是能决定实施环境并能将以组织项目的过程就是能决定实施环境并能将以商业机会转变成有报酬的、基于项目的工作。商业机会转变成有报酬的、基于项目的工作。组织项目的主要活动组织项目的主要活动 建立项目管理建立项目管理 指派项目管理者指派项目管理者获取项目基金获取项目基金 3.1.1 建立项目管理建立项目管理 识别与承认项目机会通常是销售经理的责任。识别与承认项目机会通常是销售经理的责任。有时候，在现有的客户中，项目管理者可以有有时候，在现有的客户中，项目管理者可以有机会识别新的商业机会或扩展现有的业务。机会识别新的商业机会或扩展现有的
288、业务。建立项目管理意味着以一种正式的且结构化的建立项目管理意味着以一种正式的且结构化的理解决定项目管理者的需要。多数客户的请求理解决定项目管理者的需要。多数客户的请求使项目管理者疏忽的级别成为必要，对大且期使项目管理者疏忽的级别成为必要，对大且期限长的项目用限长的项目用GPMGPM的全范围方法。较小的项目，的全范围方法。较小的项目，有时仅有一人完成，通常有较短的期限并且可有时仅有一人完成，通常有较短的期限并且可能仅需要最小的项目管理活动，它集中在技术能仅需要最小的项目管理活动，它集中在技术业绩的疏漏上。业绩的疏漏上。支持指定商业机会需要考虑的因素支持指定商业机会需要考虑的因素1 1、客户需求的
289、复杂性、客户需求的复杂性2 2、工作程序的大小及期限、工作程序的大小及期限3 3、财务与战略评估、财务与战略评估4 4、风险范围、风险范围1、客户需求的复杂性、客户需求的复杂性是否涉及多重技术学科？是否涉及多重技术学科？是否需要工作的协调？是否需要工作的协调？是否技术级的技术或新产品或服务能够是否技术级的技术或新产品或服务能够融合？融合？对技术方案的调整是所期望的吗？并且对技术方案的调整是所期望的吗？并且合同变更是否可能？合同变更是否可能？ 2、工作程序的大小及期限、工作程序的大小及期限是否有内部劳动力执行真实资源管理活是否有内部劳动力执行真实资源管理活动动? ?是否用到装包商，卖主以及外部顾
290、问？是否用到装包商，卖主以及外部顾问？是否期望项目的期限多于六周是否期望项目的期限多于六周? ? 3、财务与战略评估、财务与战略评估承担的疏漏是否归因于工作程序的美元承担的疏漏是否归因于工作程序的美元价值？价值？是否有特别的公司利益？它将战略的商是否有特别的公司利益？它将战略的商业重要性放在工作程序上。业重要性放在工作程序上。4、风险范围、风险范围与机会有关联的风险是否高于正常的风与机会有关联的风险是否高于正常的风险因素？险因素？风险识别与消减是否与必需的技术业绩风险识别与消减是否与必需的技术业绩有关联？有关联？风险识别与消减是否与必需的合同类型风险识别与消减是否与必需的合同类型有关联？有关联
291、？ 建立项目管理也意味着决定项目管理者建立项目管理也意味着决定项目管理者需要的技术与经验。对较小的工序来说，需要的技术与经验。对较小的工序来说，一个人就能胜任，要求他具有自我管理一个人就能胜任，要求他具有自我管理能力并对基础观念及项目交付的原则有能力并对基础观念及项目交付的原则有见识。较大的项目，然而，需要考虑有见识。较大的项目，然而，需要考虑有先进项目管理能力的多个个体。先进项目管理能力的多个个体。 3.1.2 指派项目管理者指派项目管理者 针对给定的项目工作指派项目管理者是一个相对简单的过针对给定的项目工作指派项目管理者是一个相对简单的过程，主要有以下三步构成：程，主要有以下三步构成：当地
292、的项目主管基于项目机会的已知因素识别适当的项目当地的项目主管基于项目机会的已知因素识别适当的项目管理者或保留决策权。管理者或保留决策权。项目管理者或当地项目主管以及财务管理者评价商业案例项目管理者或当地项目主管以及财务管理者评价商业案例即类型、大小、复杂性、期限以及其它项目特征。即类型、大小、复杂性、期限以及其它项目特征。项目管理者或当地项目主管选择一人担任项目管理者，他项目管理者或当地项目主管选择一人担任项目管理者，他是满足项目需求的最佳匹配者并且对指派是有益的。是满足项目需求的最佳匹配者并且对指派是有益的。 项目管理者选择过程可能正式或不正式，取决于项目的复项目管理者选择过程可能正式或不正
293、式，取决于项目的复杂性与重要性。这一过程截至到被选择的个人正式通知的杂性与重要性。这一过程截至到被选择的个人正式通知的发放。发放。指派项目管理者需考虑的因素：指派项目管理者需考虑的因素： 1 1、技术能力、技术能力证实对客户技术需求的理解；证实对客户技术需求的理解；在管理或履行必需的技术工序中前序的工作项目。在管理或履行必需的技术工序中前序的工作项目。2 2、管理经验、管理经验对相似的类型，大小以及期限的项目，其成功的管理或是内在的对相似的类型，大小以及期限的项目，其成功的管理或是内在的重要规律重要规律对用对用GPMGPM方法去完成项目目标中使用的必要因素得到的证实的理解方法去完成项目目标中使
294、用的必要因素得到的证实的理解 3 3、其它因素、其它因素客户可能的接受客户可能的接受根据给定项目的大小及本质特征的需要，使用适当的能力去领导根据给定项目的大小及本质特征的需要，使用适当的能力去领导和激励个体以及工作团队和激励个体以及工作团队针对工作选用最佳的个体针对工作选用最佳的个体3.1.3 获取项目基金获取项目基金 当获得经授权的基金用于执行工作时表当获得经授权的基金用于执行工作时表示项目正式成立。越过项目的进程，这示项目正式成立。越过项目的进程，这一基金的获得观念上依赖于客户对一基金的获得观念上依赖于客户对H H企业企业提供的产品及服务支付的报酬大小。起提供的产品及服务支付的报酬大小。起
295、初，必须获得基金能够制定初步计划以初，必须获得基金能够制定初步计划以及开展提议。及开展提议。获取初始项目基金的步骤：获取初始项目基金的步骤：准备基金授权请求，利用风险项目数据，或者如准备基金授权请求，利用风险项目数据，或者如果赢得标的可能性很低，就利用投标建议数据。果赢得标的可能性很低，就利用投标建议数据。促进基金授权请求，附有对项目管理者及当地项促进基金授权请求，附有对项目管理者及当地项目主管对基金的评审及授权有意的任何必要的理目主管对基金的评审及授权有意的任何必要的理由。由。收到经核准的基金同时，联系财务部门建立一个收到经核准的基金同时，联系财务部门建立一个账户，在这一账户中安置初始基金并
296、为在项目计账户，在这一账户中安置初始基金并为在项目计划以及建议开展活动中发生的账目服务。划以及建议开展活动中发生的账目服务。3.1.4 启动项目管理信息系统启动项目管理信息系统（PMIS）收取、发生、传达以及储存信息是项目管理评收取、发生、传达以及储存信息是项目管理评论的必要条件。确保恰当的数据以及记录从开论的必要条件。确保恰当的数据以及记录从开始都已保存，成立并启动项目管理信息系统始都已保存，成立并启动项目管理信息系统（PMISPMIS）是项目管理一重要工作。是项目管理一重要工作。PMISPMIS包括硬件、软件、纸质文件以及用于跟踪、包括硬件、软件、纸质文件以及用于跟踪、监控并报告项目数据以
297、及情况的程序。它包括监控并报告项目数据以及情况的程序。它包括ORACLEORACLE项目会计系统（项目会计系统（ORACLE PAORACLE PA）用于跟踪用于跟踪项目的成本并且其它经核准的项目管理应用软项目的成本并且其它经核准的项目管理应用软件用于监控项目的计划进度以及资源的利用。件用于监控项目的计划进度以及资源的利用。PMISPMIS的启动包括建立传统的项目装订工的启动包括建立传统的项目装订工/ /工作工作文件，或以电子的或是纸质的形式，或者以二文件，或以电子的或是纸质的形式，或者以二者的结合。者的结合。案例二案例二 项目经理项目经理3.2 H企业项目经理企业项目经理3.2 .1 3.2
298、 .1 项目经理的角色、项目经理的角色、 使命与要求使命与要求 3.2 .1.1 3.2 .1.1 项目经理的角色项目经理的角色 专业界面专业界面 客户界面客户界面 项目团队界面项目团队界面 上级管理界面上级管理界面 财务管理人员界面财务管理人员界面 职能经理界面职能经理界面 外部界面外部界面3.2.1.23.2.1.2项目项目经理组织经理组织3.2.1.3 3.2.1.3 项目管理人员结构项目管理人员结构3.2.1.4 3.2.1.4 项目项目经理素质经理素质3.2.1.5 3.2.1.5 项目项目经理经理指派绩效指派绩效因因素素 3.2.1.6 3.2.1.6 项目项目经理调动经理调动 3
299、.2.23.2.2项目项目经理的经理的培养与培训培养与培训3.2.2.1H3.2.2.1H企业企业 IACIAC推荐的项目推荐的项目经理核心课程经理核心课程3.2.2 .23.2.2 .2项目管理项目管理支持结构支持结构H企业企业 项目经理项目经理 GPM GPM方法论为项目管理提供了一个一贯的方法，方法论为项目管理提供了一个一贯的方法，但他也允许项目经理根据每个项目的特性进行但他也允许项目经理根据每个项目的特性进行调整，这就要求调整，这就要求H H企业的项目经理具备高度的企业的项目经理具备高度的职业化技能。这一部分将讨论如何将职业化技能。这一部分将讨论如何将GPMGPM方法方法论与项目经理的
300、角色、关系和职责相融合，以论与项目经理的角色、关系和职责相融合，以及如何促进项目经理取得进步。及如何促进项目经理取得进步。3.2.1 项目经理角色、使命与要求项目经理角色、使命与要求 项目经理的角色项目经理的角色专业界面专业界面客户界面客户界面 项目团队界面项目团队界面上级主管界面上级主管界面财务经理界面财务经理界面职能部门经理界面职能部门经理界面外部界面外部界面项目经理组织项目经理组织项目管理成员结构项目管理成员结构项目经理素质项目经理素质项目经理任命项目经理任命项目经理转换项目经理转换项目经理支持结构项目经理支持结构3.2.1.1 项目经理的角色项目经理的角色1 1、综合者、综合者2 2、
301、沟通者、沟通者3 3、团队的领导者、团队的领导者4 4、决策者、决策者5 5、氛围创建者、氛围创建者项目经理要献身于所有工作过程的持续改进上。项目经理要献身于所有工作过程的持续改进上。1、综合者、综合者 项目经理是唯一能够了解项目整体同时又能项目经理是唯一能够了解项目整体同时又能够看到项目与够看到项目与H H企业战略计划的关系的人，他企业战略计划的关系的人，他还要负责项目团队成员的协调与整合，使他还要负责项目团队成员的协调与整合，使他们将目标集中在项目的成功完成上。作为一们将目标集中在项目的成功完成上。作为一名综合者，项目经理主要面临着下列六个领名综合者，项目经理主要面临着下列六个领域的问题：
302、解决客户的需求和要求，将当地域的问题：解决客户的需求和要求，将当地的法规定整合到项目工作流程中，促进技术的法规定整合到项目工作流程中，促进技术问题的解决，设置优先顺序，清除管理障碍，问题的解决，设置优先顺序，清除管理障碍，处理冲突。处理冲突。2、沟通者、沟通者 项目经理必须建立和保持所有项目界面的有效沟通，项目经理必须建立和保持所有项目界面的有效沟通，没有项目组织内外部的良好沟通，团队工作也就不复没有项目组织内外部的良好沟通，团队工作也就不复存在。作为沟通者，项目经理的任务主要有如下五个存在。作为沟通者，项目经理的任务主要有如下五个方面：促进项目团队的有效沟通，加速沟通，识别所方面：促进项目团
303、队的有效沟通，加速沟通，识别所有沟通渠道，清除沟通障碍，使用紧密矩阵，开有效有沟通渠道，清除沟通障碍，使用紧密矩阵，开有效的会议。项目经理必须运用各种手段来确保所有项目的会议。项目经理必须运用各种手段来确保所有项目界面之间的高效的双向沟通。界面之间的高效的双向沟通。GPMGPM方法论有这方面的指方法论有这方面的指南。南。 3、团队的领导者、团队的领导者 项目经理必须具备团队建设的技能，它必须能够解项目经理必须具备团队建设的技能，它必须能够解决团队中所出现的问题，指导来自不同领域的团队决团队中所出现的问题，指导来自不同领域的团队成员，并且能够通过有效的领导技能指导项目活动。成员，并且能够通过有效
304、的领导技能指导项目活动。监督经验对于项目经理而言是必不可少的。教育和监督经验对于项目经理而言是必不可少的。教育和培训可以提高项目经理的能力，项目经理还必须提培训可以提高项目经理的能力，项目经理还必须提高安全和环保意识。高安全和环保意识。 4、决策者：、决策者： 项目经理必须具备资源分配的决策能力、成项目经理必须具备资源分配的决策能力、成本与工期的平衡能力、以及范围变更、指导本与工期的平衡能力、以及范围变更、指导以及项目特性变更时的决策能力。以及项目特性变更时的决策能力。5、氛围创建者：、氛围创建者： 项目经理应该建立一种有助于团队成员工作的气氛，项目经理应该建立一种有助于团队成员工作的气氛，项
305、目经理在这方面的职责主要有：确保项目团队配备项目经理在这方面的职责主要有：确保项目团队配备了领导人、工具、支持以及激励团队成员创新和努力了领导人、工具、支持以及激励团队成员创新和努力所必须的团队氛围；获得团队成员努力工作的承诺；所必须的团队氛围；获得团队成员努力工作的承诺；获得高水平的项目产出所必须的项目小组协同工作的获得高水平的项目产出所必须的项目小组协同工作的承诺；项目经理是项目客户在承诺；项目经理是项目客户在H H企业组织中的代表，他企业组织中的代表，他负责在负责在H H企业内部获取支持以达到项目目标。企业内部获取支持以达到项目目标。专业界面专业界面 在整个项目过程中，项目会受到在整个项
306、目过程中，项目会受到H H企业各个单位或部门的企业各个单位或部门的影响，因此，项目经理必须建立和管理好高效的与影响，因此，项目经理必须建立和管理好高效的与H H企业企业不同小组协调工作的关系。不同小组协调工作的关系。客户界面客户界面 项目经理负有让客户对项目经理负有让客户对H H企业绩效满意并接受项目交付企业绩效满意并接受项目交付物的责任。与此相关的界面包括：确保清晰地理解了物的责任。与此相关的界面包括：确保清晰地理解了客户的要求和期望，这种要求和期望不仅来自于文件客户的要求和期望，这种要求和期望不仅来自于文件同时也来自于与客户的持续交流；应客户的项目成员同时也来自于与客户的持续交流；应客户的
307、项目成员的要求或其上层管理者的要求准备报告和召开会议，的要求或其上层管理者的要求准备报告和召开会议，确保向客户准确及时地传达其所需的信息；监督客户确保向客户准确及时地传达其所需的信息；监督客户需求的变更，建立对变更的双向评价和管理程序；按需求的变更，建立对变更的双向评价和管理程序；按照客户和照客户和H H企业的要求管理客户合同。企业的要求管理客户合同。项目团队界面项目团队界面 项目经理负责领导项目团队。与项目团队成员项目经理负责领导项目团队。与项目团队成员的相互作用主要包括：选择项目团队成员、为的相互作用主要包括：选择项目团队成员、为他们分配任务、明确其职责；建立内部交流项他们分配任务、明确其
308、职责；建立内部交流项目信息和报告规则与程序；领导项目执行、跟目信息和报告规则与程序；领导项目执行、跟踪与评价团队绩效；准备对项目成员进行项目踪与评价团队绩效；准备对项目成员进行项目中期和末期的评估，进行评估会谈。中期和末期的评估，进行评估会谈。 上级主管界面上级主管界面 项目经理负责确保高层对项目进程的了解和掌握，与项目经理负责确保高层对项目进程的了解和掌握，与上层管理者的相互作用主要包括：对战略目标的理解上层管理者的相互作用主要包括：对战略目标的理解以及现在的项目与整个商业计划的关系；按照上层管以及现在的项目与整个商业计划的关系；按照上层管理者的要求准备报告、召开会议以及陈述；及时准确理者的
309、要求准备报告、召开会议以及陈述；及时准确地编辑上层要求的信息；识别、探讨和解决问题和困地编辑上层要求的信息；识别、探讨和解决问题和困难。难。 财务经理界面财务经理界面 项目经理要与财务经理合作，特别是在项目生项目经理要与财务经理合作，特别是在项目生命周期的早期。与财务经理的相互作用主要包命周期的早期。与财务经理的相互作用主要包括：促进客户下定决心进行交易，接受来自财括：促进客户下定决心进行交易，接受来自财务经理对项目的控制；准备客户需要的信息，务经理对项目的控制；准备客户需要的信息，特别是价和成本信息；参与销售战略的开发、特别是价和成本信息；参与销售战略的开发、谈判准备以及客户合同谈判；向客户
310、交货，要谈判准备以及客户合同谈判；向客户交货，要求客户出具发票，以及获取客户付款通知书；求客户出具发票，以及获取客户付款通知书；讨论项目过程中出现的新的或扩展的商业机会。讨论项目过程中出现的新的或扩展的商业机会。职能部门经理界面职能部门经理界面 项目经理在整个项目生命周期内要与职能部门经理进项目经理在整个项目生命周期内要与职能部门经理进行合作。与职能部门经理之间的相互作用包括：向职行合作。与职能部门经理之间的相互作用包括：向职能部门资源经理提出要求、进行谈判以及获得项目所能部门资源经理提出要求、进行谈判以及获得项目所需的员工和物质资源；作为一种保持组织对项目进程需的员工和物质资源；作为一种保持
311、组织对项目进程的了解，建议和讨论职能部门经理资源使用效率的手的了解，建议和讨论职能部门经理资源使用效率的手段，保持与职能部门经理以及其他项目经理的联系；段，保持与职能部门经理以及其他项目经理的联系；与人力资源经理协调与项目有关的人员补充和新成员与人力资源经理协调与项目有关的人员补充和新成员任务的分派事宜；保持与采购经理的联系，采购经理任务的分派事宜；保持与采购经理的联系，采购经理负责寻求卖方、次承包商和顾问；管理服务和资源的负责寻求卖方、次承包商和顾问；管理服务和资源的收据；批准和签发发票。收据；批准和签发发票。外部界面外部界面项目经理负责在整个项目管理生命周期中与外部团体项目经理负责在整个项
312、目管理生命周期中与外部团体进行合作，特别是供货商、分包商及咨询师。与此接进行合作，特别是供货商、分包商及咨询师。与此接口的交互包括：口的交互包括： 管理服务提供商的获取、绩效、评价和支付管理服务提供商的获取、绩效、评价和支付 管理设备、供应物和其它材料资源的预定、获取跟踪、管理设备、供应物和其它材料资源的预定、获取跟踪、接收及分发接收及分发 监视所有分包合同或协议的履行情况监视所有分包合同或协议的履行情况 监视在客户的项目环境中出现的其它主要合同方和供监视在客户的项目环境中出现的其它主要合同方和供货商的活动和影响，并为更进一步的利益建立适当的货商的活动和影响，并为更进一步的利益建立适当的关系关
313、系 3.2.1.2 项目经理组织项目经理组织 在未来几十年内，在未来几十年内，H H企业业务和客户服务需求对我们的企业业务和客户服务需求对我们的项目经理们的技能和能力形成直接的挑战。为迎接此项目经理们的技能和能力形成直接的挑战。为迎接此挑战，我们须建立我们行业内每类最好的项目管理能挑战，我们须建立我们行业内每类最好的项目管理能力的基线，我们已经为力的基线，我们已经为H H企业企业 IAC IAC项目管理人员建立了项目管理人员建立了以下结构、成长路径和指派资格。以下结构、成长路径和指派资格。3.2.1.3 项目管理人员结构项目管理人员结构 虽然管理组织可能随地区不同而略有差异，但虽然管理组织可能
314、随地区不同而略有差异，但Honeywll IACHoneywll IAC项目管理人员的建构通常都为：项目管理人员的建构通常都为：1 1、项目经理、项目经理2 2、高级项目经理、高级项目经理3 3、项目群经理、项目群经理 （也可以成为地区项目总监）（也可以成为地区项目总监）4 4、高级项目群经理（也可以成为地区项目总监）、高级项目群经理（也可以成为地区项目总监）项目经理项目经理 项目经理已经展示出了领导项目团队项目经理已经展示出了领导项目团队的能力；对项目人员进行计划、实施和控制；并有效的能力；对项目人员进行计划、实施和控制；并有效地处理与客户的关系和合同责任。这种能力是通过在地处理与客户的关系
315、和合同责任。这种能力是通过在从小型到中型再到大型项目的管理实践中表现出的令从小型到中型再到大型项目的管理实践中表现出的令人满意的绩效确立的。项目经理通常向项目群经理报人满意的绩效确立的。项目经理通常向项目群经理报告。告。高级项目经理高级项目经理 高级项目经理和以上描述的项目高级项目经理和以上描述的项目经理有着相同的特征，但通常比项目经理有更多的更经理有着相同的特征，但通常比项目经理有更多的更大、更复杂项目的经验。高级项目经理至少对项目复大、更复杂项目的经验。高级项目经理至少对项目复原（原（recoveryrecovery）领域比较熟悉。高级项目经理可以胜领域比较熟悉。高级项目经理可以胜任项目管
316、理所有领域所需的角色和责任，并且能清晰任项目管理所有领域所需的角色和责任，并且能清晰地实施最低限度的监管。地实施最低限度的监管。项目群经理项目群经理 （也可以成为地区项目总监）（也可以成为地区项目总监）项目群经理需要控制更大规模的多样的大项项目群经理需要控制更大规模的多样的大项目，并为单个项目的项目经理提供监督和指导。目，并为单个项目的项目经理提供监督和指导。通常此角色须对关于过程、时间和技术进行指通常此角色须对关于过程、时间和技术进行指导，同时提供咨询并帮助相关的专业开发。此导，同时提供咨询并帮助相关的专业开发。此能力来源于多年个人的业内项目管理经验。能力来源于多年个人的业内项目管理经验。高
317、级项目群经理（也可以成为地区项目总监）高级项目群经理（也可以成为地区项目总监）高级项目群经理和以上描述的项目群经理高级项目群经理和以上描述的项目群经理有着相同的特征，但通常比项目群经理有更多有着相同的特征，但通常比项目群经理有更多的更大、更复杂的多样化项目的经验。的更大、更复杂的多样化项目的经验。3.2.1.4 项目经理资质项目经理资质教育教育需要受过职业或技术专业的正式教育。需要受过职业或技术专业的正式教育。需要有大学学历。还需要有（正式与非正式的）需要有大学学历。还需要有（正式与非正式的）继续教育和培训来补充职业经验。当达到继续教育和培训来补充职业经验。当达到H H企业企业项目管理组织结构
318、的特定水平时，则要参加项目管理组织结构的特定水平时，则要参加H H企企业项目管理提高课程的培训。业项目管理提高课程的培训。 经验经验很多项目经理的知识和技能都是通过实很多项目经理的知识和技能都是通过实战获得的。在复杂程度不断增加的指派中，需要战获得的。在复杂程度不断增加的指派中，需要参与者起初作为一个技术主管，而后作为项目经参与者起初作为一个技术主管，而后作为项目经理在理在H H企业项目管理组织结构中进步或提高。企业项目管理组织结构中进步或提高。 职业能力职业能力教育和经验二者对于每个项目经理教育和经验二者对于每个项目经理的主体职业能力都有所贡献。的主体职业能力都有所贡献。管理技能发展四个上升
319、阶段的项目经理能力管理技能发展四个上升阶段的项目经理能力基本基本能够理解技术和管理概念，并能在最能够理解技术和管理概念，并能在最少的指导和监督下应用它们。少的指导和监督下应用它们。有资质有资质在没有指导和监督的情况下运用技在没有指导和监督的情况下运用技术与管理概念。术与管理概念。 高级高级在最少的指导和监督下应用技术与管在最少的指导和监督下应用技术与管理概念。理概念。 专家专家在最少的指导和监督下开发与应用先在最少的指导和监督下开发与应用先进的技术与管理概念。进的技术与管理概念。3.2.1.5 项目经理指派绩效因素项目经理指派绩效因素 专业技能和经验专业技能和经验此经理已经达到并展示出来的个此
320、经理已经达到并展示出来的个人能力水平，此水平的能力与项目的能力需求是紧密人能力水平，此水平的能力与项目的能力需求是紧密对应的。对应的。相关项目经验相关项目经验在开展或领导相似类型的项目过程在开展或领导相似类型的项目过程中积累的个人经验，并且有向更高水平类型项目发展中积累的个人经验，并且有向更高水平类型项目发展的潜力，这些都被认为是与项目和客户需求有关的。的潜力，这些都被认为是与项目和客户需求有关的。技术专业技术专业所有项目经理要具有指派给他的项目主所有项目经理要具有指派给他的项目主要技术领域的知识和技能。此专门技术通常通过专业要技术领域的知识和技能。此专门技术通常通过专业教育计划和应用经验获得
321、。教育计划和应用经验获得。项目群经理项目群经理/ /区域项目总监合作区域项目总监合作确定确定“符合符合”项目项目和客户的项目群经理，要根据对此经理当前绩效和所和客户的项目群经理，要根据对此经理当前绩效和所有主流的顾客相关问题的评价作出决定，并且这将是有主流的顾客相关问题的评价作出决定，并且这将是作出项目指派决定的一个影响因素。作出项目指派决定的一个影响因素。3.2.1.6 项目经理的调动项目经理的调动 偶尔需要对偶尔需要对H H企业项目经理进行重新指派。这企业项目经理进行重新指派。这种指派必须是势在必行的。种指派必须是势在必行的。 为了支持项目经理的调动，必须由新来的项目为了支持项目经理的调动
322、，必须由新来的项目经理制定一张核检表，并由项目群经理或商务经理制定一张核检表，并由项目群经理或商务总监批准。总监批准。 3.2.2 项目经理的教育与培训项目经理的教育与培训 象其它职业一样，新出现的项目管理职业也有一套自象其它职业一样，新出现的项目管理职业也有一套自己的知识和技能，这些知识和技能用于管理项目活动、己的知识和技能，这些知识和技能用于管理项目活动、领导与协调项目团队活动并达到项目目标和客户的满领导与协调项目团队活动并达到项目目标和客户的满意。高级项目管理技能和技术的应用在许多国家都变意。高级项目管理技能和技术的应用在许多国家都变成了主流竞争因素。这份成了主流竞争因素。这份H H企业
323、企业 GPMGPM方法整合了每个项方法整合了每个项目经理必须能够应用以保障有效地对所有目经理必须能够应用以保障有效地对所有H H企业项目进企业项目进行项目管理的全部技能和技术。行项目管理的全部技能和技术。所需技能的提高及对运用所需技能的提高及对运用GPMGPM方法的原则和实践的能力方法的原则和实践的能力的充分理解是一种个人职业努力。通过这一部分描述的充分理解是一种个人职业努力。通过这一部分描述的项目管理课程开发和提出，这种努力由的项目管理课程开发和提出，这种努力由H H企业企业 IACIAC来来得以实现。得以实现。3.2.2.1 H企业企业 IAC推荐的项目经理核心课程推荐的项目经理核心课程开
324、发等级开发等级 课程需求课程需求 基础基础 GPM GPM方法与工具方法与工具 项目领导、管理和沟通项目领导、管理和沟通 项目计划、分析和控制项目计划、分析和控制 有资质有资质 合同管理合同管理 应用管理应用管理 建设管理建设管理 高级高级 持续改善和全面质量管理持续改善和全面质量管理 国际项目管理国际项目管理 管理项目经理管理项目经理 所有人员等级所有人员等级 PMI PMI认证考试准备认证考试准备3.2.2.2 项目管理支持结构项目管理支持结构 H H企业企业 IACIAC项目管理服务是在由项目管理环境项目管理服务是在由项目管理环境中的相关角色和责任组成的组织中开展的。这中的相关角色和责任
325、组成的组织中开展的。这些管理角色和责任因地区而有不同程度的不同。些管理角色和责任因地区而有不同程度的不同。创建创建H H企业企业 IACIAC项目管理核心指导团队的目的项目管理核心指导团队的目的目的是监察并为国际商业中心关于项目管理政目的是监察并为国际商业中心关于项目管理政策、实践和程序的发展和完善。策、实践和程序的发展和完善。 核心团队负责核心团队负责 ：开发和维护开发和维护H H企业企业 IAC GPMIAC GPM方法；方法；确定需求并建设项目管理教育和培训课程；确定需求并建设项目管理教育和培训课程；规定实施项目经理开发的活动和标准；规定实施项目经理开发的活动和标准；创造项经理使用的标准
326、度量尺度和工具；创造项经理使用的标准度量尺度和工具；对对IACIAC和地区业务中心的集体项目绩效进行评和地区业务中心的集体项目绩效进行评价和评审；价和评审；建立一个建立一个H H企业企业 IACIAC项目管理卓越中心；项目管理卓越中心；进行持续的项目管理工作过程改进；进行持续的项目管理工作过程改进；提供教训和最佳实践的国际交流平台。提供教训和最佳实践的国际交流平台。核心指导团队是由一组一起合作并支持核心指导团队是由一组一起合作并支持H H企业能企业能力来管理项目的人员组成。此团队将扩展到包力来管理项目的人员组成。此团队将扩展到包括每个地区高级职员代表的人员。括每个地区高级职员代表的人员。 核心
327、指导团队将演化为项目管理卓越中心的领核心指导团队将演化为项目管理卓越中心的领导团队。导团队。核心指导团队的联系人是核心指导团队的联系人是H H企业企业 IACIAC项目服务的项目服务的总监。总监。第四章第四章 项目范围管理案例项目范围管理案例4 开展项目范围工作开展项目范围工作4.1 4.1 开展初步的项目范围工作开展初步的项目范围工作 4.1.14.1.1进行现场调查（若需要）进行现场调查（若需要） 4.1.24.1.2确定客户的接收准则确定客户的接收准则4.1.34.1.3准备主要的的项目范围工作准备主要的的项目范围工作4.1.44.1.4获得对主要工作范围的反馈获得对主要工作范围的反馈4
328、.2 4.2 准备详细的工作范围准备详细的工作范围4.2.14.2.1评价主要的工作范围评价主要的工作范围4.2.24.2.2构建详细的工作范围构建详细的工作范围4.2.34.2.3获得客户反馈获得客户反馈4.44.4完成详细工作范围完成详细工作范围 开展项目范围工作的目的就是清楚识别为成功地完成项开展项目范围工作的目的就是清楚识别为成功地完成项目哪些需要以及哪些不需要。工作的范围是以产品为导目哪些需要以及哪些不需要。工作的范围是以产品为导向的，定义由项目产生的产品。完成项目的可交付列表，向的，定义由项目产生的产品。完成项目的可交付列表，它描述了每一阶段或里程碑要完成的可交付物。有时可它描述了
329、每一阶段或里程碑要完成的可交付物。有时可能包括工作程序，但通常仅仅是在客户规定的工作应怎能包括工作程序，但通常仅仅是在客户规定的工作应怎样做的范围内。通常完成项目所需的工作在接下来的准样做的范围内。通常完成项目所需的工作在接下来的准备工作分解结构（备工作分解结构（WBSWBS）活动中给予识别。工作的范围是）活动中给予识别。工作的范围是项目计划编制的基础也是客户关注的主要焦点，识别客项目计划编制的基础也是客户关注的主要焦点，识别客户需要什么。开展工作范围是户需要什么。开展工作范围是front-end loading (FEL) front-end loading (FEL) 过程的关键活动。过程
330、的关键活动。开展项目范围工作开展项目范围工作定义工作范围的过程定义工作范围的过程准备详细的工作范围准备详细的工作范围制定详细的工作范围制定详细的工作范围获得客户对详细获得客户对详细工作范围的反馈工作范围的反馈完成详细的工作范围完成详细的工作范围评价初试工作范围评价初试工作范围开展初步的工作范围开展初步的工作范围建立客户接受标准建立客户接受标准建立初步的工作范围建立初步的工作范围获得客户对初步获得客户对初步工作范围的反馈工作范围的反馈进行实地调查（若需要）进行实地调查（若需要）4.1 开展初步的项目范围工作 为强调其重要性以及提高完整性和准确性，在为强调其重要性以及提高完整性和准确性，在准备详细
331、工作范围之前开展初步的项目范围工准备详细工作范围之前开展初步的项目范围工作并与客户进行评价。作并与客户进行评价。这一过程是很重要的因为在计划编制阶段对工这一过程是很重要的因为在计划编制阶段对工作范围的简单定义很可能导致项目成本超支。作范围的简单定义很可能导致项目成本超支。4.1.1 进行现场调查（若需要） 进行实地调查的目的是评价实地条件，评审并进行实地调查的目的是评价实地条件，评审并编制现有设备内目录，检验能力，核实或识别编制现有设备内目录，检验能力，核实或识别硬件和软件需求情况，评价并定义破坏需求以硬件和软件需求情况，评价并定义破坏需求以及收集与项目相关的所有有利数据。这一调查及收集与项目
332、相关的所有有利数据。这一调查必需做好计划并尽可能完全地执行。若返回再必需做好计划并尽可能完全地执行。若返回再找遗漏的内容成本会很高并消耗时间，可能会找遗漏的内容成本会很高并消耗时间，可能会减少客户对全队能力的信心。减少客户对全队能力的信心。实地调查中详细考察的条款概念的解决方案概念的解决方案建议申请书建议申请书/ /估价申请书估价申请书 (RFP/RFQ)(RFP/RFQ)正式调查和附录正式调查和附录客户目标客户目标行业标准行业标准客户详述及图画客户详述及图画其它客户文件其它客户文件会议备忘录会议备忘录最初的风险消减以及机会最大化战略最初的风险消减以及机会最大化战略4.1.2 确定客户的接收准
333、则接受标准对什么是完成项目所需要的定义的一项关键接受标准对什么是完成项目所需要的定义的一项关键内容。一定程度上对任何重大项目可交付的接受标准，内容。一定程度上对任何重大项目可交付的接受标准，客户没有详细说明，基于行业标准以及项目识别的需客户没有详细说明，基于行业标准以及项目识别的需要要求客户或提出合理的接受标准是很必要的。要要求客户或提出合理的接受标准是很必要的。提议以及追加合同二者中包括接受标准。接受标准将提议以及追加合同二者中包括接受标准。接受标准将成为项目团队业绩的基准并对客户评价进行详细说明。成为项目团队业绩的基准并对客户评价进行详细说明。4.1.3 准备主要的的项目范围工作 由团队几
334、个成员来评价从上几步骤得到的信息。由团队几个成员来评价从上几步骤得到的信息。比较、分析以及将所有输入文档化并编译成可比较、分析以及将所有输入文档化并编译成可读工作范围文件，这些是很重要的。将在信息读工作范围文件，这些是很重要的。将在信息缺乏的情况下由团队制定的任何假设文档化尤缺乏的情况下由团队制定的任何假设文档化尤显重要。调整初步的项目范围工作文件并在客显重要。调整初步的项目范围工作文件并在客户评审下定案。户评审下定案。 4.1.4 获得对主要工作范围的反馈 项目的初始范围提交给客户做评审。在这一步项目的初始范围提交给客户做评审。在这一步骤内要求客户评审初始范围并确定骤内要求客户评审初始范围并
335、确定H H企业已完企业已完全理解项目需求。理论上应安排并召开一个会全理解项目需求。理论上应安排并召开一个会议介绍并讨论工作的范围。某些情况下，比如议介绍并讨论工作的范围。某些情况下，比如客户使用正式的投标程序时，会议也许就不需客户使用正式的投标程序时，会议也许就不需要了。然而，应做些工作与客户一起调整初始要了。然而，应做些工作与客户一起调整初始的范围陈述。的范围陈述。4.2 准备详细的工作范围 根据收到的客户意见，把工作的范围最根据收到的客户意见，把工作的范围最后确定下来。因为这一文件作为后确定下来。因为这一文件作为H H企业建企业建议的一个因素的重要性，它的开展可能议的一个因素的重要性，它的
336、开展可能会从提议团队的另外成员中受益。会从提议团队的另外成员中受益。 4.2.1 评价主要的项目工作范围 工作的初始范围由召集的准备提议回应的团队评审，工作的初始范围由召集的准备提议回应的团队评审，其中包括第一次看到工作范围的新成员。因为这一评其中包括第一次看到工作范围的新成员。因为这一评审必须不仅包括文件中提到的，而且还包括没有提到审必须不仅包括文件中提到的，而且还包括没有提到的，远远超出仅核查现有信息的准确性。常识、以往的，远远超出仅核查现有信息的准确性。常识、以往的相似类别的项目经验以及每个团队成员的系统思考的相似类别的项目经验以及每个团队成员的系统思考都要用到。主体专家以及律师事务所就
337、技术或合同问都要用到。主体专家以及律师事务所就技术或合同问题进行商议。一旦所有的问题及疑点都得以解决，就题进行商议。一旦所有的问题及疑点都得以解决，就开始着手准备工作的详细范围。开始着手准备工作的详细范围。4.2.2构建详细的工作范围范围定义的叙述范围定义的叙述可交付列表可交付列表高级（里程碑）项目计划进度高级（里程碑）项目计划进度所有经客户指示从范围中明确剔出条款所有经客户指示从范围中明确剔出条款客户请求的但客户请求的但H H企业不能接受的例外条款列表企业不能接受的例外条款列表使用的所有假设的列表使用的所有假设的列表风险与机会分析核检清单风险与机会分析核检清单其它文件，指对高级项目可能有必要
338、阐述的内容其它文件，指对高级项目可能有必要阐述的内容详细的工作范围是一份高级的项目详细的工作范围是一份高级的项目计划计划 ，提议团队，在项目管理者的，提议团队，在项目管理者的指导下，将以上方面汇编成一份可指导下，将以上方面汇编成一份可读文件作为呈给委托人的提议与回读文件作为呈给委托人的提议与回应的附件。应的附件。4.2.3 获得客户反馈在把初始的项目计划确定下来以及开展提议之前应进行最后在把初始的项目计划确定下来以及开展提议之前应进行最后的项目评审。此外，理论上，评审应以会议的形式开展。的项目评审。此外，理论上，评审应以会议的形式开展。H H企业要明确已完全探测出客户的需要，期望、企业要明确已
339、完全探测出客户的需要，期望、RFP/RFQRFP/RFQ需求需求以及规范并与其取得一致意见。本质上说以及规范并与其取得一致意见。本质上说H H企业对客户的谚企业对客户的谚语是：语是：“我理解你需要什么我理解你需要什么”并且客户确认对要执行工作的并且客户确认对要执行工作的细节的相互理解。细节的相互理解。与大公司合作时，客户内部组织的各方成员的参与使此过程与大公司合作时，客户内部组织的各方成员的参与使此过程变得很困难，特别是如果客户还没有彻底地做计划以及没有变得很困难，特别是如果客户还没有彻底地做计划以及没有准备自己项目的目的与目标。然而，准备自己项目的目的与目标。然而，H H企业在理解项目需求企
340、业在理解项目需求中用的最大的工作是最可能推动初始的项目计划与提议的准中用的最大的工作是最可能推动初始的项目计划与提议的准备。更重要的是，这样大大提高授予合同的可能性。备。更重要的是，这样大大提高授予合同的可能性。4.4 完成详细工作范围 负责工作范围开展的提议团队成员以最终的形负责工作范围开展的提议团队成员以最终的形式准备详细的工作范围。在客户评审完成之前，式准备详细的工作范围。在客户评审完成之前，应考虑客户的反馈并适当的融合。完成最终的应考虑客户的反馈并适当的融合。完成最终的文件编辑的同时，准备工作范围并将其作为提文件编辑的同时，准备工作范围并将其作为提议包的附件。详细的工作范围也将作为开展
341、项议包的附件。详细的工作范围也将作为开展项目计划内容的基础，多数都包含在提议包内。目计划内容的基础，多数都包含在提议包内。第五章第五章 进度管理案例进度管理案例5 WBS的创立和使用5.1 WBS5.1 WBS概念的理解概念的理解5.2 5.2 使用使用WBSWBS模板模板5.3 5.3 编制编制WBSWBS5.4 5.4 建立建立WBSWBS字典字典WBS的创立和使用 在开展项目范围工作之后，项目团队应完全地理解了在开展项目范围工作之后，项目团队应完全地理解了客户的需求。这一理解使团队成员能识别为完成工作客户的需求。这一理解使团队成员能识别为完成工作的范围所必需的所有工作因素。这一工作因素通
342、过准的范围所必需的所有工作因素。这一工作因素通过准备项目工作分解结构以一种合理的方式集合在一起。备项目工作分解结构以一种合理的方式集合在一起。工作的范围是趋向于产品导向的并以客户为焦点。相工作的范围是趋向于产品导向的并以客户为焦点。相反，工作分解结构以工作为导向并集中在反，工作分解结构以工作为导向并集中在H H企业要执行企业要执行的活动与任务上。的活动与任务上。5.1 WBS概念的理解 WBS WBS的准备涉及到有关分解的程序并导致需执的准备涉及到有关分解的程序并导致需执行的项目工作的一个分层。根据项目情况，工行的项目工作的一个分层。根据项目情况，工作可能要依据产品、部门、阶段、地理或其它作可
343、能要依据产品、部门、阶段、地理或其它标准进行分解。在每个分解的层面内，项目或标准进行分解。在每个分解的层面内，项目或低级的概要任务依据一个特性进行分解。然而低级的概要任务依据一个特性进行分解。然而从一级到另一级，可能使用不同的特性。从一级到另一级，可能使用不同的特性。WBS分层级别概要层次工作包概要层次工作包工作包工作包工作包项目WBSWBS的基本原理是将项目工作分解成的基本原理是将项目工作分解成工作包工作包。工作包是。工作包是项目项目WBSWBS最低级的要素并表示的是能进行协商并指派特最低级的要素并表示的是能进行协商并指派特殊的内部管理者或外部的转包商的工作。殊的内部管理者或外部的转包商的工
344、作。全部工作包（预算、资源需求、可交付物等等）的所全部工作包（预算、资源需求、可交付物等等）的所有因素数量必须与项目的总体等同。有因素数量必须与项目的总体等同。WBSWBS较高的概要层较高的概要层极在不同的责任层极方面对于跟踪并控制项目是很有极在不同的责任层极方面对于跟踪并控制项目是很有益的。益的。WBSWBS的层极仅在工作包层极之上，经常将其看成的层极仅在工作包层极之上，经常将其看成账目管理层极。账目管理层极。 工作包的特点 对计划进度、预算以及集聚必需的工作时间来说，表对计划进度、预算以及集聚必需的工作时间来说，表现出一种易管理并具有逻辑的水准现出一种易管理并具有逻辑的水准包括能证实的或可
345、测量的可交付物包括能证实的或可测量的可交付物为完工指出确定的期限以及进度里程碑为完工指出确定的期限以及进度里程碑有个人、转包商或部门完全地负责跟随的工作工序以有个人、转包商或部门完全地负责跟随的工作工序以及对那一工作的成本记账情况及对那一工作的成本记账情况识别为完工需要的估计成本，在项目实施过程中可以识别为完工需要的估计成本，在项目实施过程中可以监控并跟踪它监控并跟踪它5.2 使用WBS模板 每个项目都是独特的有自己的每个项目都是独特的有自己的WBSWBS。但是。但是H H企业内的许多项企业内的许多项目有相似的生命周期和交付物，而且他们包括同样的内目有相似的生命周期和交付物，而且他们包括同样的
346、内部组织和一般的外部组织。部组织和一般的外部组织。H H企业工业的自动操作和控制企业工业的自动操作和控制系统为项目管理专业人员开发了标准的系统为项目管理专业人员开发了标准的WBSWBS模板，当标准模板，当标准方法应用到项目工作的时候可以使用这些模板。这些模方法应用到项目工作的时候可以使用这些模板。这些模板是特定使用的，而且是维持在恰当的地区和优秀的中板是特定使用的，而且是维持在恰当的地区和优秀的中心水平上。这些模板应该尽可能被使用，直到与这些模心水平上。这些模板应该尽可能被使用，直到与这些模板的偏差达到需要编制详细的商业案例的程度。（只要板的偏差达到需要编制详细的商业案例的程度。（只要它们之间
347、得偏差大到需要制定具体的商业案例时，就需它们之间得偏差大到需要制定具体的商业案例时，就需要应用这些摸板）要应用这些摸板）WBSWBS模板的使用便于追踪和完成经常重复发生的工作包模板的使用便于追踪和完成经常重复发生的工作包的项目目标。当估算随后的项目的成本和工期计划的的项目目标。当估算随后的项目的成本和工期计划的时候，标准工作包的项目经验的历史特别有用。对于时候，标准工作包的项目经验的历史特别有用。对于建立质量管理的标杆也是很有用处的。建立质量管理的标杆也是很有用处的。模板应该能够有最广泛的应用性，而且能够根据标准模板应该能够有最广泛的应用性，而且能够根据标准项目工作的变化来修改。项目工作的变化
348、来修改。5.3 编制WBS 项目团队必须能准备一个项目的项目团队必须能准备一个项目的WBSWBS，对标准，对标准项目来说进一步分解和提炼模板，对于非标准项目来说进一步分解和提炼模板，对于非标准项目来说则是编制一个新的项目来说则是编制一个新的WBSWBS。 WBS 开发流程图 识别项目识别项目主要成分主要成分分解项目构成，分解项目构成，估算工作包标准估算工作包标准继继续续分分解解WBSWBS以以满满足工作包标准足工作包标准评估合成的评估合成的WBSWBS，如果有必要做出相如果有必要做出相应调整应调整建立工作分解建立工作分解结构字典结构字典确定项目的主要组成部分 决定项目如何被管理以及工作如何能够
349、分解从而最有决定项目如何被管理以及工作如何能够分解从而最有利于成功的管理。通常，大多数项目使用阶段、产品利于成功的管理。通常，大多数项目使用阶段、产品或部门（或分包商）来进行或部门（或分包商）来进行WBSWBS的第一层次分解。对于的第一层次分解。对于可以使用可以使用WBSWBS模板的标准项目，这步已经完成了。考虑模板的标准项目，这步已经完成了。考虑是否需要额外的主要组成才能完成任务，或者是否需是否需要额外的主要组成才能完成任务，或者是否需要减少主要的组成，然后对要减少主要的组成，然后对WBSWBS做出合适的变更。做出合适的变更。把项目组成分解到下一水平的WBS并评价工作包标准 将和将和WBSW
350、BS的高层次组成部分相关的任务分解到的高层次组成部分相关的任务分解到工作包的层次上，成为可管理的工作活动。评工作包的层次上，成为可管理的工作活动。评价每个新组成部分，以满足工作包的标准。价每个新组成部分，以满足工作包的标准。继续分解WBS来满足工作包标准 通过系统，地点，建筑图纸，供应商，或者子通过系统，地点，建筑图纸，供应商，或者子阶段，把工作活动分解到更低的层次的阶段，把工作活动分解到更低的层次的WBSWBS，直到达到工作包水平。只有当有必要反映实际直到达到工作包水平。只有当有必要反映实际项目的管理时，才有必要从模板中对工作组成项目的管理时，才有必要从模板中对工作组成进行进一步分解。进行进
351、一步分解。评估调整最终的WBS工作包分为可以验证和不可以验证。工作包分为可以验证和不可以验证。验证由工作包描述的工作活动活动是：验证由工作包描述的工作活动活动是： 对完整定义所有的工作来说是充分和必要的；对完整定义所有的工作来说是充分和必要的； 可以分配到责任人和责任单位；可以分配到责任人和责任单位； 与清晰确定和量化的交付物一致；与清晰确定和量化的交付物一致； 在容许成本和工期估算的水平上，而且这个估算在在容许成本和工期估算的水平上，而且这个估算在整个项目期间可以追踪。整个项目期间可以追踪。不能被验证的任何条目应该通过进一步分解，消除所在不能被验证的任何条目应该通过进一步分解，消除所在层次的
352、细节以及使用概要层次或者重建层次的细节以及使用概要层次或者重建WBSWBS的一个部分的一个部分等方法来调整。等方法来调整。l5.4 建立WBS字典WBSWBS字典是每个工作包的所有细节保存的地方。标准字典是每个工作包的所有细节保存的地方。标准的的WBSWBS字典格式由大多数基于电脑的计划工具提供。它被字典格式由大多数基于电脑的计划工具提供。它被成称为成称为“任务查看任务查看”或者或者“任务细节任务细节”（“Task Task View” or “Task Detail.”View” or “Task Detail.”） 从概念上看，拥有所有的已经可获得的从概念上看，拥有所有的已经可获得的WBS
353、WBS字典信息是字典信息是重要的。但是，每个工作组成的部分或是全部的信息重要的。但是，每个工作组成的部分或是全部的信息是保存在一个单独的是保存在一个单独的WBSWBS字典中，还是有组织的电子数字典中，还是有组织的电子数据库中或者是以项目管理软件的方式保存取决于商业据库中或者是以项目管理软件的方式保存取决于商业单位政策和给定工作活动的项目管理需要。单位政策和给定工作活动的项目管理需要。WBS字典信息 工作组成名字工作包的参考标题工作组成名字工作包的参考标题工作分解代码（工作分解代码（WBCWBC）用来组织和提供每个工作组成用来组织和提供每个工作组成的编码系统，使用一个独特的识别数码来避免任何误的
354、编码系统，使用一个独特的识别数码来避免任何误算和混淆（使用算和混淆（使用WBSWBS模板的更进一步分解，需要在模板的更进一步分解，需要在WBCWBC中添加独特的代码）中添加独特的代码）修改编码更新修改编码更新WBSWBS字典条目的指示（通常用字典条目的指示（通常用“O”O”或或者者“.”.”作为起始的条目开头）作为起始的条目开头）负责的经理负责的经理/ /组织个体或者部门检查工作活动的身份组织个体或者部门检查工作活动的身份证明。证明。叙述性描述将要完成的工作的性质的书面描述叙述性描述将要完成的工作的性质的书面描述任务进度表和类型工作活动开始和完成的详细说明任务进度表和类型工作活动开始和完成的详
355、细说明和工期约束的识别和工期约束的识别相互依赖关系紧前工作，紧后工作，和相互依赖关系紧前工作，紧后工作，和“必须日期必须日期”的确定。包括关系的类型（完成的确定。包括关系的类型（完成/ /开始，开始开始，开始/ /开始，开始，提前，托后，不早于，不迟于等）提前，托后，不早于，不迟于等）WBS字典信息任务任务/ /子任务相对于概要层次或父工作组成和从属任子任务相对于概要层次或父工作组成和从属任务及子任务列表的工作包水平的确定。务及子任务列表的工作包水平的确定。资源需求完成本工作包所用人力资源和材料资源的资源需求完成本工作包所用人力资源和材料资源的确定确定WBSWBS概要层次的工作组成应包括概要层
356、次的工作组成应包括WBSWBS字典，包括所有下字典，包括所有下级工作包层次的所有信息。通常，只有有限的数据对级工作包层次的所有信息。通常，只有有限的数据对概要层次工作有用。包括：概要层次工作有用。包括： 工作组成名称工作组成名称 WBC WBC（工作分解代码）工作分解代码） 工作的书面说明工作的书面说明 没有包括在低层工作组成中的工期约束没有包括在低层工作组成中的工期约束 下一层次下一层次WBSWBS分解中的所有下层工作包的列表分解中的所有下层工作包的列表第六章 项目成本管理案例6 成本估算6.1 6.1 开发成本估算开发成本估算l 6.1.1 6.1.1 准备成本估算准备成本估算l 6.1.
357、2 6.1.2 编制成本估算对象编制成本估算对象l 6.1.3 6.1.3 管理成本因素管理成本因素6.2 6.2 评审项目估算评审项目估算6.1.1 准备成本估算 成本估算包括编制一个完成项目必须的花费和资源的成本估算包括编制一个完成项目必须的花费和资源的全部成本的近似结果。它要求必须评估完成功能单位全部成本的近似结果。它要求必须评估完成功能单位和其他外部组织的成本，必须确定和考虑不同的成本和其他外部组织的成本，必须确定和考虑不同的成本替代方案。例如在大多数的应用领域，在设计阶段的替代方案。例如在大多数的应用领域，在设计阶段的附加工作会有潜力来减少生产阶段的成本。减少工期附加工作会有潜力来减
358、少生产阶段的成本。减少工期或者压缩工期进度，会产生额外的成本（例如，对于或者压缩工期进度，会产生额外的成本（例如，对于加班和分包）。当编制资源、进度和成本估算的时候，加班和分包）。当编制资源、进度和成本估算的时候，计划团队必须考虑所有这些替代方案。成本估算是一计划团队必须考虑所有这些替代方案。成本估算是一个反复的由工期估算和资源估算共同作用的过程。资个反复的由工期估算和资源估算共同作用的过程。资源分配的变更，所使用资源的类型以及工期进度将影源分配的变更，所使用资源的类型以及工期进度将影响项目的成本。响项目的成本。6.1.2 编制成本估算对象人力成本人力成本人力资源用工作所需的全部小时数在工人力
359、资源用工作所需的全部小时数在工作包的水平上进行估算作包的水平上进行估算( (如果需要包括加班时间如果需要包括加班时间) )。人。人工成本通过使用每个工作的负荷人工劳动率来计算。工成本通过使用每个工作的负荷人工劳动率来计算。 如果项目是长期的，则应该考虑薪水增加和影响未来如果项目是长期的，则应该考虑薪水增加和影响未来小时率的其他因素。当直接基于小时率的其他因素。当直接基于WBSWBS工作包任务的时候，工作包任务的时候，人力资源或人工成本计算是最精确的。联合使用这种人力资源或人工成本计算是最精确的。联合使用这种方法和资源责任矩阵，将产生一个决定人工成本的完方法和资源责任矩阵，将产生一个决定人工成本
360、的完美开始。美开始。其他直接成本其他直接成本就像人工成本，材料和其他资源成就像人工成本，材料和其他资源成本可以通过将单位成本应用到每个条目来计算。对于本可以通过将单位成本应用到每个条目来计算。对于长期项目，必须考虑通货膨胀和其他成本增加因素。长期项目，必须考虑通货膨胀和其他成本增加因素。项目直接成本的估算精度取决于所有与项目效果相关项目直接成本的估算精度取决于所有与项目效果相关的并直接产生成本的材料、供应品和设备。此外，每的并直接产生成本的材料、供应品和设备。此外，每个直接成本条目应该与个直接成本条目应该与WBSWBS组成一致，组成一致，行政成本行政成本这些成本与项目计划和控制相关，这些成本与
361、项目计划和控制相关，不是直接可归于任何特定的工作包。在大项目中不是直接可归于任何特定的工作包。在大项目中与计划和控制相关的成本是实际存在的。因此在与计划和控制相关的成本是实际存在的。因此在成本估算过程中记录这些管理成本是关键的，而成本估算过程中记录这些管理成本是关键的，而且这些管理成本与其他任何发生的支出一样也是且这些管理成本与其他任何发生的支出一样也是可以被跟踪的，这一点也是关键的。可以被跟踪的，这一点也是关键的。6.1.3 管理成本因素所有与项目经理、项目行政管理者以及项目团队在项目所有与项目经理、项目行政管理者以及项目团队在项目上花费的时间相关的人工成本上花费的时间相关的人工成本与项目相
362、关的商业旅行与项目相关的商业旅行办公产所办公产所管理时间，应该被估算而且应包括在全部的项目成本中，管理时间，应该被估算而且应包括在全部的项目成本中，除非已经包括在管理费分配中。除非已经包括在管理费分配中。应该准备成本估算的支持细节，这些细节至少包括如下应该准备成本估算的支持细节，这些细节至少包括如下信息：信息： 估算的工作范围的描述和估算的工作范围的描述和WBSWBS的说明书的说明书 估算的基础文档（它是如何被编制的）估算的基础文档（它是如何被编制的） 制定的假设的文档制定的假设的文档 估算精度的范围的说明（比如估算精度的范围的说明（比如5 5）6.2 评审项目估算 成本估算编制完成以后，项目
363、经理召开会议进行项目成本估算编制完成以后，项目经理召开会议进行项目成本的详细评审。参加者包括项目经理、会计经理、成本的详细评审。参加者包括项目经理、会计经理、和咨询顾问和咨询顾问/ /解决方案经理，必需的计划团队成员，和解决方案经理，必需的计划团队成员，和其他可以提供有价值输入物的个人，比如类似过去项其他可以提供有价值输入物的个人，比如类似过去项目的经理。这个会议必须先于提案的编制召开。目的经理。这个会议必须先于提案的编制召开。 这个评审的结果是完成项目所需的成本的一种估算，这个评审的结果是完成项目所需的成本的一种估算，它是各参与方一致同意的和被正式批准的。这个信息它是各参与方一致同意的和被正
364、式批准的。这个信息是决定实施项目的价格的基础。是决定实施项目的价格的基础。第七章第七章 项目质量管理案例项目质量管理案例7 质量管理步骤7.1 7.1 质量管理概述质量管理概述 7.1.1 7.1.1 质量管理过程质量管理过程 7.1.2 7.1.2 质量管理要素质量管理要素7.2 7.2 质量概念的运用质量概念的运用 7.2.1 7.2.1 质量定义质量定义 7.2.1.1 7.2.1.1 质量要素质量要素 7.2.1.2 7.2.1.2 产品质量和过程质量产品质量和过程质量 7.2.1.3 7.2.1.3 质量与标准质量与标准 7.2.2 7.2.2 确定质量成本确定质量成本 7.2.2.
365、1 7.2.2.1 直接质量成本直接质量成本 7.2.2.2 7.2.2.2 间接质量成本间接质量成本 7.2.3 7.2.3 识别质量角色与职责识别质量角色与职责 7.3 7.3 质量计划的实施质量计划的实施 7.3.1 7.3.1 执行质量计划编制的关键执行质量计划编制的关键 内容内容 7.3.2 7.3.2 制定质量管理计划制定质量管理计划 7.4 7.4 质量保证管理质量保证管理 7.4.1 7.4.1 质量保证的关键活动质量保证的关键活动 和行动方案和行动方案 7.4.2 7.4.2 项目经理的质量保证项目经理的质量保证 活动活动 7.5 7.5 质量控制管理质量控制管理 7.5.1
366、 7.5.1 质量控制的结果质量控制的结果 7.5.2 7.5.2 质量控制的方法质量控制的方法7.6 7.6 质量验收和测试的绩效质量验收和测试的绩效 7.6.1 7.6.1 厂房验收测试（厂房验收测试（FATFAT） 计划编制计划编制 7.6.2 7.6.2 现场测试和验收的计划编现场测试和验收的计划编 制制 7.6.3 7.6.3 获得客户的接受质量计划获得客户的接受质量计划 的实施的实施7.1 质量管理概述 项目质量管理包含了为保证项目符合每个规定的项目项目质量管理包含了为保证项目符合每个规定的项目要求以及尽可能最大程度地满足项目利益相关者的需要求以及尽可能最大程度地满足项目利益相关者
367、的需要得到满足所必须的全部过程。对质量进行管理是在要得到满足所必须的全部过程。对质量进行管理是在项目中工作的每位个体的责任，并且在项目生命周期项目中工作的每位个体的责任，并且在项目生命周期的全过程中将其融进每项作业中。这一理念在的全过程中将其融进每项作业中。这一理念在H H企业质企业质量政策声明中得到了体现：量政策声明中得到了体现：l全面项目质量能使项目利益相关者满意。全面项目质量能使项目利益相关者满意。lH H企业企业 IACIAC的每位职员必须承诺永远追求全面质量，也就是要求我的每位职员必须承诺永远追求全面质量，也就是要求我们做的每一件事情都必须达到优秀。们做的每一件事情都必须达到优秀。l
368、我们频繁地按照一流的实践基准来衡量我们在朝着这一目标努力我们频繁地按照一流的实践基准来衡量我们在朝着这一目标努力中所取得的进步。我们的目标并不仅仅是持续改进。我们要力争中所取得的进步。我们的目标并不仅仅是持续改进。我们要力争不断地取得业绩上的突破以使不断地取得业绩上的突破以使IACIAC持续并拓宽其世界范围内的领导持续并拓宽其世界范围内的领导地位、地位、l我们对全面质量所作承诺的结果是：使项目利益相关者客户、我们对全面质量所作承诺的结果是：使项目利益相关者客户、职员和股东满意。他们又会奖励我们以忠诚和赞许。职员和股东满意。他们又会奖励我们以忠诚和赞许。 7.1.1 质量管理过程 质量概念的运用
369、质量概念的运用 质量保证管理质量保证管理ll 质量控制管理质量控制管理检测和验收检测和验收ll质量质量ll计划计划的制的制定定只有在每个项目中全面应用质量概念，质量管理过程的作只有在每个项目中全面应用质量概念，质量管理过程的作用才会得到体现。它强调发起并持续进行质量计划活动。用才会得到体现。它强调发起并持续进行质量计划活动。该过程也融进了质量保证、质量控制以及测试和验收过程该过程也融进了质量保证、质量控制以及测试和验收过程中。这些质量管理活动符合中。这些质量管理活动符合H H企业对企业对ISO9000ISO9000标准的承诺，标准的承诺，也遵从了已建立的质量指南。也遵从了已建立的质量指南。质量
370、管理与全面的项目管理紧密地联合在一起。一些关键质量管理与全面的项目管理紧密地联合在一起。一些关键活动会非常关注与质量相关的问题。此外，保证项目质量活动会非常关注与质量相关的问题。此外，保证项目质量的过程首先必须理解项目需求，按着为实现这些需求制定的过程首先必须理解项目需求，按着为实现这些需求制定一个项目计划，并且要与项目所有的活动紧密地联系在一一个项目计划，并且要与项目所有的活动紧密地联系在一起。起。 7.1.2 质量管理要素质量概念理解质量管理暗含的深义及问题以使项目管理职员更有效质量概念理解质量管理暗含的深义及问题以使项目管理职员更有效地实施质量管理。地实施质量管理。质量计划识别项目目标以
371、及对实现目标非常关键的所有活动和事项，质量计划识别项目目标以及对实现目标非常关键的所有活动和事项，分析这些活动和事项的重要性，制定与重要程度相对应的控制措施，分析这些活动和事项的重要性，制定与重要程度相对应的控制措施，并把控制措施融进项目的所有管理中。并把控制措施融进项目的所有管理中。质量保证提供这样一种信念：项目管理过程将满足项目的所有需求。质量保证提供这样一种信念：项目管理过程将满足项目的所有需求。质量保证的职能是实现质量（防止缺陷）、验证质量并保证质量。质质量保证的职能是实现质量（防止缺陷）、验证质量并保证质量。质量保证包括的范围很广，而不仅仅是质量控制、测试和验收。它是保量保证包括的范
372、围很广，而不仅仅是质量控制、测试和验收。它是保证项目质量的核心，它要求组织中的每位员工都必须阻止缺陷的发生，证项目质量的核心，它要求组织中的每位员工都必须阻止缺陷的发生，以及纠正缺陷。其重心是质量改进。以及纠正缺陷。其重心是质量改进。质量控制测量或验证项目需求的属性及性能标准。当实际情况不符质量控制测量或验证项目需求的属性及性能标准。当实际情况不符合项目需求的属性及性能标准时采取行动。质量控制是质量保证中的合项目需求的属性及性能标准时采取行动。质量控制是质量保证中的关键部分。关键部分。测试和验收针对每一个关键的产品和系统实施的系统测试和验收。测试和验收针对每一个关键的产品和系统实施的系统测试和
373、验收。客户代表在措施前批准测试和验收计划，并积极地参与测试（如果需客户代表在措施前批准测试和验收计划，并积极地参与测试（如果需要的话，证实测试的进行），还需批准对测试结果进行归档。测试和要的话，证实测试的进行），还需批准对测试结果进行归档。测试和验收是质量控制的一部分。之所以把它分离出来，是因为它受客户的验收是质量控制的一部分。之所以把它分离出来，是因为它受客户的驱动。而且它把产品和系统质量过程看作是特殊的质量控制因素来处驱动。而且它把产品和系统质量过程看作是特殊的质量控制因素来处理。理。7.2 质量概念的运用 质量管理是很好的商业实践。当质量管理作为质量管理是很好的商业实践。当质量管理作为有
374、效的管理工具来使用时，项目团队成员要把有效的管理工具来使用时，项目团队成员要把精力集中于防止错误发生、符合项目需求、改精力集中于防止错误发生、符合项目需求、改进过程削减返工和延期中发生的显著成本。只进过程削减返工和延期中发生的显著成本。只要坚持把质量概念应用于所有项目中，它就会要坚持把质量概念应用于所有项目中，它就会变成一项资产。它能够增加股东的价值，使投变成一项资产。它能够增加股东的价值，使投资者满意，还可以加强与供应商的关系及得到资者满意，还可以加强与供应商的关系及得到员工认可。员工认可。7.2.1 质量定义 美国项目管理协会（美国项目管理协会（PMIPMI）把质量定义为：）把质量定义为：
375、“一个实体一个实体的特性总和，它反映了实体能否满足明确需求和隐含的特性总和，它反映了实体能否满足明确需求和隐含需求的能力需求的能力”。PMIPMI出版社，项目管理知识指南出版社，项目管理知识指南（SylvaSylva，NCNC，PMIPMI出版社，出版社，19961996）。如上述定义所述，）。如上述定义所述，对质量进行定义的最大困难在于理解和界定对质量进行定义的最大困难在于理解和界定“明确的明确的需求和隐含的需求需求和隐含的需求”。每个项目都有许多利益相关者，。每个项目都有许多利益相关者，每个利益相关者的需求不同，需求的详细程度和精确每个利益相关者的需求不同，需求的详细程度和精确程度也不同，
376、而且这些需求还会随着时间发生变化。程度也不同，而且这些需求还会随着时间发生变化。为成功地对质量进行定义，对一份清晰的项目需求说为成功地对质量进行定义，对一份清晰的项目需求说明书进行界定、归档及达成一致意见是必要的。明书进行界定、归档及达成一致意见是必要的。7.2.1.1 质量要素 满足商业需求满足商业需求实现项目计划实现项目计划符合规范和需求符合规范和需求客户满意度客户满意度质量要素质量要素 考虑事项考虑事项 测量标准测量标准 满足商业满足商业需求需求 项目结果多大程度上满足了客户的项目结果多大程度上满足了客户的商业需求？商业需求？项目结果增加了客户的价值吗？项目结果增加了客户的价值吗？ 增加
377、的经济价值增加的经济价值项目完工所实现目标的数量项目完工所实现目标的数量对客户实现商业目标能力的改进对客户实现商业目标能力的改进 实现项目实现项目计划计划 项目在多大程度上密切地按照项目项目在多大程度上密切地按照项目计划（已完成的工作、成本、工期等计划（已完成的工作、成本、工期等等）实施？等）实施？变更是否得到了控制？是否进行了变更是否得到了控制？是否进行了客户的评审？客户的评审？ 成本差异成本差异工期差异工期差异已完成作业的百分比已完成作业的百分比 符合规范符合规范和需求和需求 安装的系统和产品在多大程度上符安装的系统和产品在多大程度上符合文档中规定的功能要求和技术规范合文档中规定的功能要求
378、和技术规范？ 缺陷的数量缺陷的数量已完成结果的功能：为完成项目需求已完成结果的功能：为完成项目需求所需成本及其能带来的收益之间的比率所需成本及其能带来的收益之间的比率要求测试的性能要求测试的性能 客户满意客户满意度度 客户对最终产品满意吗客户对最终产品满意吗? ?客户对项目活动满意吗？客户对项目活动满意吗？ 客户抱怨的次数客户抱怨的次数评估表上的客户评价评估表上的客户评价直接的客户反馈直接的客户反馈重复订单或转交订单是增加还是减少重复订单或转交订单是增加还是减少 7.2.1.2 产品质量和过程质量 测试和检查是为了识别有缺陷的产品，并防止其到达测试和检查是为了识别有缺陷的产品，并防止其到达客户
379、那里。通过质量控制来识别产品的缺陷是质量管客户那里。通过质量控制来识别产品的缺陷是质量管理计划中的一个必要且重要的内容。它有利于保证产理计划中的一个必要且重要的内容。它有利于保证产品质量，并可以带来不断地改进。对产品进行分析要品质量，并可以带来不断地改进。对产品进行分析要注重如下问题：发生了什么缺陷？怎样发挥潜能以改注重如下问题：发生了什么缺陷？怎样发挥潜能以改进产品并减少未来缺陷的个数？进产品并减少未来缺陷的个数？其实，显著的质量改进的好处是能够去更深地发现哪其实，显著的质量改进的好处是能够去更深地发现哪些过程导致了缺陷的发生，并恰当地改变这些过程。些过程导致了缺陷的发生，并恰当地改变这些过
380、程。对过程的质量进行测量包括检验项目计划中的步骤完对过程的质量进行测量包括检验项目计划中的步骤完成情况，以及其是否符合工期安排和预算。当参照项成情况，以及其是否符合工期安排和预算。当参照项目计划中的工作包或活动相关的产品质量标准时，项目计划中的工作包或活动相关的产品质量标准时，项目管理方法应该明确地强调后者。目管理方法应该明确地强调后者。7.2.1.3 质量与标准 在项目管理背景下，可接受的性能最低水平称在项目管理背景下，可接受的性能最低水平称作质量。质量要实现这些标准和需求。质量和作质量。质量要实现这些标准和需求。质量和标准都有许多不同水平。这些术语在日常生活标准都有许多不同水平。这些术语在
381、日常生活中可以交换使用。但是在描述制造的产品、安中可以交换使用。但是在描述制造的产品、安装的系统或过程时则不可以交换。装的系统或过程时则不可以交换。 质量和标准组合图质量质量标准标准高质量高质量高质量高质量低标准低标准低标准低标准高质量高质量高标准高标准低质量高标低质量高标准标准准标准低质量低质量低标准低标准7.2.2 确定质量成本 与质量相关的成本包括可量化的和主观性成本，项目与质量相关的成本包括可量化的和主观性成本，项目或企业的直接费用以及没有专门会计记录的成本。或企业的直接费用以及没有专门会计记录的成本。 质量成本包括质量的直接成本和质量的间接成本质量成本包括质量的直接成本和质量的间接成
382、本 两部两部分。分。对项目采取的质量措施都有与其相关的、直接的、可对项目采取的质量措施都有与其相关的、直接的、可测量的成本。质量的直接成本可以从符合或不符合规测量的成本。质量的直接成本可以从符合或不符合规格说明书来进行描述。格说明书来进行描述。 质量的某些成本不是很容易就能量化的。这些质量的质量的某些成本不是很容易就能量化的。这些质量的间接成本是由交付低质量的产品和服务造成的。间接成本是由交付低质量的产品和服务造成的。 间接成本一般都是主观性的，不会显示在公司的会计间接成本一般都是主观性的，不会显示在公司的会计上。但是项目人员可以跟踪对间接成本的测量。公司上。但是项目人员可以跟踪对间接成本的测
383、量。公司拥有诸如商誉和商标价值等方面的受间接成本影响的拥有诸如商誉和商标价值等方面的受间接成本影响的资产。资产。7.2.2.1 直接质量成本成本要素成本要素 质量措施质量措施 合格所需的成本合格所需的成本（为防止缺陷和实施（为防止缺陷和实施质量评估相关的成本）质量评估相关的成本） 计划编制计划编制培训培训检查和评估检查和评估测试和评价测试和评价客户验收步骤客户验收步骤过程控制和生效过程控制和生效维护维护审计审计其他正式的质量保证活动其他正式的质量保证活动 不合格所带来的成本不合格所带来的成本（与纠正缺陷相关的（与纠正缺陷相关的成本）成本） 返工和重置成本返工和重置成本残值残值不合格给客户造成的
384、信誉损失不合格给客户造成的信誉损失延期增加的费用延期增加的费用超额的被保证人费用超额的被保证人费用 7.2.2.2 间接质量成本成本要素成本要素 质量结果质量结果 低质量导致低质量导致的成本的成本由客户不满意而进行的重复作业损失由客户不满意而进行的重复作业损失由于不利的名声认可度给新业务带来的损失由于不利的名声认可度给新业务带来的损失经过对上述两项成本的可量化测量所导致的经过对上述两项成本的可量化测量所导致的市场份额损失市场份额损失员工不满意增加了员工的流动，从而导致的员工不满意增加了员工的流动，从而导致的招聘和培训新员工的额外成本招聘和培训新员工的额外成本股东和投资者缺少信心所导致的公司股价
385、降股东和投资者缺少信心所导致的公司股价降低低 7.2.3 识别质量角色与职责有着良好结构的质量管理过程对于一个项目的成功实有着良好结构的质量管理过程对于一个项目的成功实施来说极端重要。但是，如果没有每个项目团队成员施来说极端重要。但是，如果没有每个项目团队成员的积极参与并承诺，大谈特谈质量问题是不可能的。的积极参与并承诺，大谈特谈质量问题是不可能的。全面质量管理（全面质量管理（TQMTQM）是企业范围内的努力，它要求组是企业范围内的努力，它要求组织中的每个人都要致力于改进绩效。它涉及公司的每织中的每个人都要致力于改进绩效。它涉及公司的每个方面，并把质量当作首要的战略目标。个方面，并把质量当作首
386、要的战略目标。TQMTQM必须由不必须由不同层次人员共同努力持续地改进绩效以增加客户满意同层次人员共同努力持续地改进绩效以增加客户满意度来实现。建筑行业协会（度来实现。建筑行业协会（CIICII），），全面质量管理：竞全面质量管理：竞争的边缘，争的边缘，10104 4（AustinAustin，TXTX：C22C22，19901990年年4 4月）月）所有项目团队成员在他们的工作中都有责任监测和控所有项目团队成员在他们的工作中都有责任监测和控制项目质量。但为了实现真正成功的质量管理，项目制项目质量。但为了实现真正成功的质量管理，项目团队以外的全组织的支持和承诺也是必须的。团队以外的全组织的支持
387、和承诺也是必须的。H企业 IAC区域日常运营实践手册中列举的关键质量实施活动IACIAC总裁总裁IACIAC总裁必须执行战略水平的质量活动以：总裁必须执行战略水平的质量活动以：界定界定H H企业企业 IACIAC的质量政策的质量政策制定商业运转的基本原则制定商业运转的基本原则区域管理层和管理层代表区域管理层和管理层代表指导区域日常运营的主管指导区域日常运营的主管和经理要负责在各个区域内执行和经理要负责在各个区域内执行IACIAC质量政策。他们：质量政策。他们：为执行区域的质量管理体系发展和维持政策、程序和实为执行区域的质量管理体系发展和维持政策、程序和实践。践。发展一个能胜任的具有权力的人员以
388、通过实现他们的角发展一个能胜任的具有权力的人员以通过实现他们的角色和职责来保证质量。色和职责来保证质量。通过周期性的评审以保证质量管理体系的有效性。通过周期性的评审以保证质量管理体系的有效性。项目建议书的经理及其小组项目建议书的经理及其小组项目建议书的经理及其项目建议书的经理及其参与人员负责界定最初的质量。他们：参与人员负责界定最初的质量。他们：在售前谈判及签订合同并收到客户订单时，把特殊的客在售前谈判及签订合同并收到客户订单时，把特殊的客户需求转变成一个系统的项目建议书。户需求转变成一个系统的项目建议书。 保证必要文档的顺利移交，以及为那些尚需移交的文档保证必要文档的顺利移交，以及为那些尚需
389、移交的文档显示承诺信息。显示承诺信息。项目经理项目经理/ /区域项目总监和职能经理区域项目总监和职能经理该管理阶层既要该管理阶层既要看到众多的项目需求，又要看到每个客户的特殊期望。看到众多的项目需求，又要看到每个客户的特殊期望。这些管理人员在项目经理完成项目的过程这给予建议这些管理人员在项目经理完成项目的过程这给予建议和指导，并且监督质量的诸方面。其职责是：和指导，并且监督质量的诸方面。其职责是：发展、执行并保持与地方产品和环境相适应的实践。发展、执行并保持与地方产品和环境相适应的实践。保证地方实践符合质量管理体系。保证地方实践符合质量管理体系。项目经理项目经理项目经理负责项目的最终成功，因此
390、，他要负责项目全面质量项目经理负责项目的最终成功，因此，他要负责项目全面质量的实现。然而，因为质量只有在每个团队成员的共同承诺下才能实现，所的实现。然而，因为质量只有在每个团队成员的共同承诺下才能实现，所以项目经理必须把项目质量的责任具体到团队的每个成员。通过组织和领以项目经理必须把项目质量的责任具体到团队的每个成员。通过组织和领导技能，项目经理必须能够为产生、监测、跟踪、分析及改进质量创造一导技能，项目经理必须能够为产生、监测、跟踪、分析及改进质量创造一种相协调的环境。项目经理要保证每个个体在工作的各个阶段都积极地参种相协调的环境。项目经理要保证每个个体在工作的各个阶段都积极地参与到质量管理
391、体系中。项目经理所需负责的具体活动是：与到质量管理体系中。项目经理所需负责的具体活动是：l号召每个团队成员针对其工作内容用可测量的、主观性的术语清晰地界定客号召每个团队成员针对其工作内容用可测量的、主观性的术语清晰地界定客户需求。户需求。l把客户需求融入详细完整的项目计划中。把客户需求融入详细完整的项目计划中。l保证把所有活动分解成全部用易于测量和跟踪的成本、工期、依赖关系、质保证把所有活动分解成全部用易于测量和跟踪的成本、工期、依赖关系、质量、完工标准等描述的可管理的任务。量、完工标准等描述的可管理的任务。l鼓励由负责作业实施的团队成员制定作业说明书，并因此逐渐获得完成作业鼓励由负责作业实施
392、的团队成员制定作业说明书，并因此逐渐获得完成作业全部内容的所有权。项目经理必须全部内容的所有权。项目经理必须l识别、产生和保持质量记录以监测每项作业是否按照规定的管理实践实现所识别、产生和保持质量记录以监测每项作业是否按照规定的管理实践实现所有客户的需求。有客户的需求。l制定每个项目的质量管理计划，该计划可作为支持文件包括进项目计划中；制定每个项目的质量管理计划，该计划可作为支持文件包括进项目计划中；针对该质量管理计划与针对该质量管理计划与H H企业管理层就客户需求进行协调。企业管理层就客户需求进行协调。l保证项目计划和质量管理体系按照一种既制度化又及时的方式并周期性的升保证项目计划和质量管理
393、体系按照一种既制度化又及时的方式并周期性的升级。级。l与客户保持频繁地接触以确定其理想的期望和满意。与客户保持频繁地接触以确定其理想的期望和满意。这些活动的性质因项目而异。但是，在所有的项目中，这些活动中的任何这些活动的性质因项目而异。但是，在所有的项目中，这些活动中的任何一个都可以包括进项目计划中，并例行对其进行管理，这样就能保证质量一个都可以包括进项目计划中，并例行对其进行管理，这样就能保证质量成为项目实施整体中不可缺少的一部分。成为项目实施整体中不可缺少的一部分。项目团队项目团队项目团队成员必须理解并认真履行他们在项目团队成员必须理解并认真履行他们在项目中的角色。这些角色都不相同，但是一
394、般都包括项目中的角色。这些角色都不相同，但是一般都包括如下职责：如下职责：l参与制定项目计划以恰当地融入到他们所负责地工作中。参与制定项目计划以恰当地融入到他们所负责地工作中。l按照项目计划实施他们的工作。按照项目计划实施他们的工作。l对产品、过程和质量体系问题进行识别、报告和归档。对产品、过程和质量体系问题进行识别、报告和归档。l采取措施以防止与工作相关的不合格产品和服务的发生。采取措施以防止与工作相关的不合格产品和服务的发生。l提供精确而及时地绩效和进度报告。提供精确而及时地绩效和进度报告。7.3 质量计划的实施 质量应该作为保证客户满意和减少或删除质量的无关质量应该作为保证客户满意和减少
395、或删除质量的无关成本的重要工具加以计划，而不是加以检查。质量计成本的重要工具加以计划，而不是加以检查。质量计划必须与其它项目过程的计划一起重复地进行。例如，划必须与其它项目过程的计划一起重复地进行。例如，质量计划要求必须完成工作分解结构（质量计划要求必须完成工作分解结构（WBSWBS），这样，），这样，才能对每项任务和活动进行风险评估。该风险评估的才能对每项任务和活动进行风险评估。该风险评估的结果可能是为结果可能是为WBSWBS增加一项检查任务或其它的质量需求增加一项检查任务或其它的质量需求活动。因此，直到质量计划识别出所有的与质量相关活动。因此，直到质量计划识别出所有的与质量相关的任务，的任
396、务，WBSWBS才能完成。才能完成。质量计划的结果 一份描述如何执行质量政策的质量管理计划。一份描述如何执行质量政策的质量管理计划。详细描述测量什么以及如何测量的操作定义。详细描述测量什么以及如何测量的操作定义。帮助团队成员在特定的时间内完成所有活动的帮助团队成员在特定的时间内完成所有活动的清单。清单。增加给增加给WBSWBS的为不同质量活动提供的额外工作的为不同质量活动提供的额外工作包。包。7.3.1 执行质量计划编制的关键内容识别项目目标和需求识别项目目标和需求分析每个目标和需求的风险分析每个目标和需求的风险该分析过程应该分析过程应包括识别和分析包括识别和分析建立控制的测量步骤建立控制的测
397、量步骤归档控制的衡量步骤归档控制的衡量步骤识别项目目标和需求 该活动可以在定义项目范围时完成。制定一份该活动可以在定义项目范围时完成。制定一份WBSWBS和和WBSWBS词典可以起到对其的协调作用。项目目词典可以起到对其的协调作用。项目目标和需求可以从如下几个重要来源加以识别：标和需求可以从如下几个重要来源加以识别：l项目合同项目合同l图纸和规范图纸和规范l规章制定机构规章制定机构l企业政策和标准企业政策和标准l项目工期和成本需求项目工期和成本需求l相关的项目相关的项目l重要人物对上述内容的解释重要人物对上述内容的解释为恰当地识别目标和需求，项目经理应该：为恰当地识别目标和需求，项目经理应该：
398、l评审和分析所有声明的需求评审和分析所有声明的需求l归档任何文字的或暗含的需求归档任何文字的或暗含的需求l解决矛盾；理解客户期望解决矛盾；理解客户期望l与客户（其满意对项目的成功来说很关键）就最终与客户（其满意对项目的成功来说很关键）就最终的需求清单达成共识的需求清单达成共识分析每个目标和需求的风险 该分析过程应包括识别和分析：该分析过程应包括识别和分析：l潜在的失败因素潜在的失败因素l潜在的失败模式潜在的失败模式l失败发生的概率失败发生的概率l失败的影响和严重程度失败的影响和严重程度l现有控制是否恰如其分现有控制是否恰如其分l由现存控制进行失败检测的可能性由现存控制进行失败检测的可能性然后，
399、采取措施以减缓任何潜在的失败模式或减然后，采取措施以减缓任何潜在的失败模式或减少它们的发生。少它们的发生。建立控制的测量步骤 这一过程着重为质量措施或问题评价每个项目任这一过程着重为质量措施或问题评价每个项目任务或可交付物并评估每项任务的风险以识别是否务或可交付物并评估每项任务的风险以识别是否需要采取特殊的质量控制步骤来减轻风险。需要采取特殊的质量控制步骤来减轻风险。归档控制的衡量步骤 该活动要求把控制的衡量步骤、检查、监理和该活动要求把控制的衡量步骤、检查、监理和检测集成进项目的整体质量管理计划中。只要检测集成进项目的整体质量管理计划中。只要项目需要，任何新的任务都要加进项目需要，任何新的任
400、务都要加进WBSWBS、工期、工期和预算中。另外，还需识别出执行和管理质量和预算中。另外，还需识别出执行和管理质量过程所需的资源。过程所需的资源。 7.3.2 制定质量管理计划 质量管理计划是项目计划中不可缺少的、起支质量管理计划是项目计划中不可缺少的、起支持作用的一个部分。它对质量计划的关键内容持作用的一个部分。它对质量计划的关键内容进行了归档，旨在为项目中对质量负有责任的进行了归档，旨在为项目中对质量负有责任的每一个人使用。为确保关键质量内容的评审和每一个人使用。为确保关键质量内容的评审和集成，特提供制定质量管理计划的核检清单以集成，特提供制定质量管理计划的核检清单以备使用。备使用。 7.
401、4 质量保证管理 质量保证是指执行质量保证是指执行“有计划、有系统的必要行为，以有计划、有系统的必要行为，以此提供对一个产品、过程或服务的足够信心，相信它此提供对一个产品、过程或服务的足够信心，相信它们将会满足已建立的需求们将会满足已建立的需求”。建筑行业协会，质量绩。建筑行业协会，质量绩效管理体系：实施蓝图。出版效管理体系：实施蓝图。出版10103 3（Austin Austin ，TXTX：CIICII，19901990年年2 2月）质量保证几乎一直被认作是一种管月）质量保证几乎一直被认作是一种管理责任，它取决于项目经理为保证质量（或防止低质理责任，它取决于项目经理为保证质量（或防止低质量
402、）及验证质量所作的参与。所有对计划了的质量保量）及验证质量所作的参与。所有对计划了的质量保证活动和措施的描述归档之后可加进质量管理计划中。证活动和措施的描述归档之后可加进质量管理计划中。其实，真正的产品质量保证就是质量改进。其实，真正的产品质量保证就是质量改进。7.4.1 质量保证的关键活动和行动方案 评审和修正项目计划内容（特别是项目需求、工作描评审和修正项目计划内容（特别是项目需求、工作描述、述、WBSWBS、WBSWBS字典、项目工期、成本分析、质量管理字典、项目工期、成本分析、质量管理计划和风险分析）以保证项目过程支持项目目标。计划和风险分析）以保证项目过程支持项目目标。分析质量控制措
403、施分析质量控制措施进行成本进行成本/ /收益分析收益分析标杆学习标杆学习流程图法流程图法执行设计好的实验执行设计好的实验参与企业的参与企业的TQMTQM，项目管理信息系统和质量保证项目管理信息系统和质量保证/ /质量质量控制计划控制计划7.4.2 项目经理的质量保证活动 评审进度的合同或采购定单以确定技术和质量需求，并分析这些文件是否有矛评审进度的合同或采购定单以确定技术和质量需求，并分析这些文件是否有矛盾、错误、疏漏之处。盾、错误、疏漏之处。控制设计过程以促进质量，主要通过发展并保持精力于性能、可靠性、施工能控制设计过程以促进质量，主要通过发展并保持精力于性能、可靠性、施工能力、可维护性、安
404、全、标准化、互换性和成本。力、可维护性、安全、标准化、互换性和成本。组合下列采购过程：组合下列采购过程：l保证挑选对质量有明确承诺的供应商和承包商。保证挑选对质量有明确承诺的供应商和承包商。 l把详细的技术、质量和质量计划需求包括进采购文件中。把详细的技术、质量和质量计划需求包括进采购文件中。l要求评审和批准任何需要提交的文件要求评审和批准任何需要提交的文件l要求证实、检查或测试供应商的材料和安装。要求证实、检查或测试供应商的材料和安装。l要求通知和批准供应商或承包商的设计、材料或质量计划变更。要求通知和批准供应商或承包商的设计、材料或质量计划变更。l参照项目需求评估供应商或承包商的绩效。参照
405、项目需求评估供应商或承包商的绩效。l要求对缺陷和质量不利的条件采取纠正措施。要求对缺陷和质量不利的条件采取纠正措施。控制交付和和储蓄程序以保证只有被接受的材料和产品才能进入项目中。控制交付和和储蓄程序以保证只有被接受的材料和产品才能进入项目中。控制对防止损害或损失事项的处理、清洁、防腐、储存、包装和装运。控制对防止损害或损失事项的处理、清洁、防腐、储存、包装和装运。控制不符合特定需求的活动和事项。控制不符合特定需求的活动和事项。识别并快速纠正对质量不利的条件。识别并快速纠正对质量不利的条件。控制文档化的程序以包括进明确、产生、评审、批准和归档质量文件。控制文档化的程序以包括进明确、产生、评审、
406、批准和归档质量文件。7.5 质量控制管理质量控制是指验证项目需求的属性和性能标准，以及质量控制是指验证项目需求的属性和性能标准，以及采取的措施。几乎所有的项目团队成员都对质量控制采取的措施。几乎所有的项目团队成员都对质量控制负有同等程度的责任。在制造、施工或其他产品或服负有同等程度的责任。在制造、施工或其他产品或服务的交付物开发中的技术人员和监督员要对客户直接务的交付物开发中的技术人员和监督员要对客户直接观察到的质量控制负责。因此，项目经理必须保证团观察到的质量控制负责。因此，项目经理必须保证团队成员高度关注质量并对质量控制过程进行恰当地调队成员高度关注质量并对质量控制过程进行恰当地调整以在项
407、目中使用。整以在项目中使用。项目质量控制涉及对项目工作的观察和测量，以对比项目质量控制涉及对项目工作的观察和测量，以对比较项目结果和项目需求。较项目结果和项目需求。 7.5.1 质量控制的结果 带来一个验收决定带来一个验收决定 或采取措施或采取措施l过程调节。过程调节。l边际边际/ /少量产品或体系的返工。少量产品或体系的返工。l移除和替代缺陷。移除和替代缺陷。7.5.2 质量控制的方法质量控制检查质量控制检查该方法采用测量、检查和测试以完成质量控制并该方法采用测量、检查和测试以完成质量控制并决定是否符合项目需求。质量控制计划和设备验收测试计划可以决定是否符合项目需求。质量控制计划和设备验收测
408、试计划可以识别出明确的检查组件。识别出明确的检查组件。质量控制图质量控制图这些图是设计用来确定某过程是否处于控制之中。这些图是设计用来确定某过程是否处于控制之中。该质量控制方法常与重复的任务和延期相关，旨在监测成本和工该质量控制方法常与重复的任务和延期相关，旨在监测成本和工期差异、范围变更的大小和频率、项目文件中的差错和其他管理期差异、范围变更的大小和频率、项目文件中的差错和其他管理问题。问题。帕累托图帕累托图这些直方图对检查不同类型的组件或交付物中错误发这些直方图对检查不同类型的组件或交付物中错误发生的频率非常关键。该工具与帕累托原理相关，该原理的涵义是生的频率非常关键。该工具与帕累托原理相
409、关，该原理的涵义是小数量的诱因会导致大的缺陷问题。小数量的诱因会导致大的缺陷问题。统计取样统计取样该质量控制方法取样要少于相似产品的全部产出物或该质量控制方法取样要少于相似产品的全部产出物或总量。使用该方法可以减少质量控制成本。总量。使用该方法可以减少质量控制成本。流程图流程图该技术能帮助分析在产生对所采用过程中问题是如何发该技术能帮助分析在产生对所采用过程中问题是如何发生的。对过程加以流程化的流程图有利于致命问题发生在哪里及生的。对过程加以流程化的流程图有利于致命问题发生在哪里及确定问题的原因。确定问题的原因。趋势分析趋势分析该质量控制方法是以历史结果为基础，运用数学方法该质量控制方法是以历
410、史结果为基础，运用数学方法预测未来结果。预测未来结果。7.6 质量验收和测试的绩效特征：特征：l测试是客户为要求验收而进行的。测试是客户为要求验收而进行的。l客户合同和规范包含了与测试和验收相关的确切要求。客户合同和规范包含了与测试和验收相关的确切要求。l在测试前，客户要草拟、评审和批准详细的测试步骤。在测试前，客户要草拟、评审和批准详细的测试步骤。质量测试和验收涉及到来自质量测试和验收涉及到来自H H企业和客户中地若干人，企业和客户中地若干人，因此重要的测试和验收计划编制通常是必须的。测试因此重要的测试和验收计划编制通常是必须的。测试准备涉及范围非常广。在测试和验收的例子中，周围准备涉及范围
411、非常广。在测试和验收的例子中，周围的厂房要处于正常运作，而不能受干扰。的厂房要处于正常运作，而不能受干扰。7.6.1 厂房验收测试（厂房验收测试（FAT）计划编制计划编制 如果需要的话，厂房验收测试是参照如果需要的话，厂房验收测试是参照POPO、合同、图纸、合同、图纸和技术规格说明书在制造的产品和系统装运到安装地和技术规格说明书在制造的产品和系统装运到安装地点之前在厂房中进行的。在一个更有助于执行质量工点之前在厂房中进行的。在一个更有助于执行质量工作而不是安装点的有力环境中，设备测试能促进对缺作而不是安装点的有力环境中，设备测试能促进对缺陷的检测和纠正，并作些调整。它能够减少安装和测陷的检测和
412、纠正，并作些调整。它能够减少安装和测试工作现场的工作量，削减因安装问题或紧接着的测试工作现场的工作量，削减因安装问题或紧接着的测试失败所导致的工作延期方面的潜在机会。试失败所导致的工作延期方面的潜在机会。厂房验收计划编制内容 一般内容一般内容测试内容测试内容验收内容验收内容一般内容测试地点、日期和时间地确定测试地点、日期和时间地确定对什么应该测试以及一份测试方案概述进行描对什么应该测试以及一份测试方案概述进行描述并制定工期述并制定工期识别测试参与人员及他们的职员识别测试参与人员及他们的职员评估任何必须的特殊设备评估任何必须的特殊设备识别需要的文档识别需要的文档确定期望的结果（比如系统校准、制定
413、一份穿确定期望的结果（比如系统校准、制定一份穿孔器的清单或对装运的批准）孔器的清单或对装运的批准） 测试内容描述最终产品如何符合每一个标准和性能需求描述最终产品如何符合每一个标准和性能需求设计需要完成的测试，并明确如何满足每一个客设计需要完成的测试，并明确如何满足每一个客户的需求户的需求对表明了每个系统部件性能需求的步骤进行描述对表明了每个系统部件性能需求的步骤进行描述规定将由谁在什么条件下进行测试规定将由谁在什么条件下进行测试 验收内容对用来正式归档客户需求的步骤进行描述对用来正式归档客户需求的步骤进行描述制定可测量的客观的验收标准制定可测量的客观的验收标准确定验收过程和参数，比如确定验收过
414、程和参数，比如: :l客户是否将逐步地接受系统的部分客户是否将逐步地接受系统的部分l逐步增加的测试是否将带来最终的验收逐步增加的测试是否将带来最终的验收l最终的验收是否将证实之前所有的测试是成功的最终的验收是否将证实之前所有的测试是成功的l在测试中是否将允许系统维修在测试中是否将允许系统维修 7.6.2 现场测试和验收的计划编制 现场测试和验收（如果需要的话）在本质上与现场测试和验收（如果需要的话）在本质上与厂房验收测试相似。最大的不同之处在于现场厂房验收测试相似。最大的不同之处在于现场测试和验收是在客户的设备上进行的。测试和验收是在客户的设备上进行的。注意事项：注意事项：l现场经常是处于全面
415、或部分产品的运作中。因此，现场经常是处于全面或部分产品的运作中。因此，测试会涉及高风险并且需要额外的计划编制和调整测试会涉及高风险并且需要额外的计划编制和调整工作。工作。l环境因素，诸如闹音、温度、环境因素，诸如闹音、温度、physical accessphysical access以以及项目中未涉及的操作人员的在场等，都可能不利及项目中未涉及的操作人员的在场等，都可能不利于测试的进行。于测试的进行。但是，计划编制的程度和步骤与之前厂房验收但是，计划编制的程度和步骤与之前厂房验收测试所描述的类似。测试所描述的类似。7.6.3 获得客户的接受客户验收的获得是一个持续且需要组织好的过客户验收的获得
416、是一个持续且需要组织好的过程。它涉及频繁获取明确的项目需求的提前结程。它涉及频繁获取明确的项目需求的提前结束，注意客户的总体观察和感知，并传达这种束，注意客户的总体观察和感知，并传达这种整体意念，即项目正在以一种能胜任的小心谨整体意念，即项目正在以一种能胜任的小心谨慎的方式实施。慎的方式实施。由客户确定所有进入验收的质量计划内容。由客户确定所有进入验收的质量计划内容。第八章第八章 项目集成管理案例项目集成管理案例8 变更管理8.1 8.1 变更管理概述变更管理概述 8.1.1 8.1.1 定义变更定义变更 8.1.2 8.1.2 变更管理计划变更管理计划 8.2 8.2 建立变更管理战略建立变
417、更管理战略 8.3 8.3 变更管理的实施变更管理的实施 8.3.1 8.3.1 沟通和变更过程沟通和变更过程 8.3.2 8.3.2 变更监督控制变更监督控制 8.4 8.4 识别变更需求识别变更需求 8.4.1 8.4.1 识别变更需求识别变更需求 8.4.2 8.4.2 提出和跟踪变更请求提出和跟踪变更请求 8.5 8.5 变更评价变更评价8.1 变更管理概述 主要内容包括：主要内容包括： 计划如何管理变更计划如何管理变更 确定变更的实际需求确定变更的实际需求 管理那些确实必要的变更管理那些确实必要的变更 变更管理过程 编制变更编制变更管理计划管理计划实施变实施变更管理更管理识别变识别变
418、更需求更需求变更评估变更评估批准变更批准变更并文档化并文档化执行变更执行变更8.1.1 定义变更 变更是那些偏离计划以及合同规定的事件、行为变更是那些偏离计划以及合同规定的事件、行为或者项目的规格。或者项目的规格。在项目中通常有两种变更，这些变更可能是由团在项目中通常有两种变更，这些变更可能是由团队内部产生的也可能是由团队外部产生的：队内部产生的也可能是由团队外部产生的： l正式变更正式变更 记录分歧，并对合同进行正式的修改。记录分歧，并对合同进行正式的修改。所有的参与者（业主、合同工程师、卖方等）都应该所有的参与者（业主、合同工程师、卖方等）都应该意识到执行变更的结果并同意变更的安排。意识到
419、执行变更的结果并同意变更的安排。 这些变更这些变更通常包括在合同的变更条款中（见合同管理部分）。通常包括在合同的变更条款中（见合同管理部分）。l建设性的变更建设性的变更提出变更请求但不不作记录，这类提出变更请求但不不作记录，这类变更通常只是作为某人指挥的结果，而不是客户采购变更通常只是作为某人指挥的结果，而不是客户采购机构或对客户负有法律职责的其它代理结构指挥的结机构或对客户负有法律职责的其它代理结构指挥的结果。果。进行项目范围管理 许多项目都有必须保持范围控制的过程和交付系统。许多项目都有必须保持范围控制的过程和交付系统。 这个范围控制不仅指交付系统，而且包括所有的计划、这个范围控制不仅指交
420、付系统，而且包括所有的计划、图纸、员工培训、以及其它保持系统完整的因素。图纸、员工培训、以及其它保持系统完整的因素。 范范围控制同样也可以运用到服务中。范围管理意味着契围控制同样也可以运用到服务中。范围管理意味着契约导向。约导向。 它确保项目所有的层面都和客户需求相一致，它确保项目所有的层面都和客户需求相一致，并且帮助项目避免不必要的变更。并且帮助项目避免不必要的变更。它可以筛选客户的需求，正式地跟踪已接受的变更，它可以筛选客户的需求，正式地跟踪已接受的变更，并确保期望的变更能够在交付系统中实施。并确保期望的变更能够在交付系统中实施。 8.1.2 变更管理计划 检查引起变检查引起变更的因素更的
421、因素检查项目和检查项目和合同基线合同基线建立变更建立变更管理战略管理战略开发变更开发变更管理计划管理计划变更管理因素检查可能引起变更的因素 计划中的变更事件计划中的变更事件项目团队命令的变更项目团队命令的变更机遇变更控制委员会结果的计划调整和变化机遇变更控制委员会结果的计划调整和变化计划中包括的客户需求或者规格的变化的决策计划中包括的客户需求或者规格的变化的决策点，以及工期和文档等点，以及工期和文档等需要加快工期需要加快工期意外的变更事件意外的变更事件 l不良的计划不良的计划l项目人员变化项目人员变化l公司的业务决策公司的业务决策l实施质量实施质量l没有实现的期望没有实现的期望l技术变化技术变
422、化l规章变化规章变化l法律要求法律要求l供应商或者卖方的表现供应商或者卖方的表现l客户需求的变化客户需求的变化l价格、成本和可获得性的波动价格、成本和可获得性的波动l变化的或者不明的环境变化的或者不明的环境检查项目和合同的基线 为了识别出项目中可能引起变更的潜在因素，必须对为了识别出项目中可能引起变更的潜在因素，必须对所有的项目文件和合同文件（项目和合同的基线）进所有的项目文件和合同文件（项目和合同的基线）进行深入地检查。行深入地检查。 初始风险和机遇评估文件也必须由财务经理、合同经初始风险和机遇评估文件也必须由财务经理、合同经理以及顾问等进行审查检查，并编制出风险和机遇管理以及顾问等进行审查
423、检查，并编制出风险和机遇管理计划，该文件描述了所有风险和机遇以及相应的风理计划，该文件描述了所有风险和机遇以及相应的风险和机遇战略。险和机遇战略。 这个文件还识别出了项目潜在的变更。这个文件还识别出了项目潜在的变更。 最后，如果公司以前曾经为这个客户服务过，最后，如果公司以前曾经为这个客户服务过， 过去的过去的项目经理能够提供一些关于该客户处理业务的方法，项目经理能够提供一些关于该客户处理业务的方法，如该客户偏好如何出来变更以及该客户是否热衷于提如该客户偏好如何出来变更以及该客户是否热衷于提出变更等。出变更等。 8.2 建立变更管理战略 不管变更是内部的还是外部的，是计划的还是意外的，不管变更
424、是内部的还是外部的，是计划的还是意外的，项目团队都必须运用已经建立的战略去识别、评价和项目团队都必须运用已经建立的战略去识别、评价和执行变更。执行变更。 根据项目的规模和复杂程度，战略可以分为详细战略根据项目的规模和复杂程度，战略可以分为详细战略和概要战略。和概要战略。 比如，比如， 有一种方法中所有的变更都可有一种方法中所有的变更都可以要求在执行合同之前进行修改。以要求在执行合同之前进行修改。 而另外一种方法则而另外一种方法则规定小的变更可以由客户书面形式确认，只有积累到规定小的变更可以由客户书面形式确认，只有积累到一定金额的较大变更才进行正式的修改。一定金额的较大变更才进行正式的修改。8.
425、2.1 编制变更管理计划要求 识别评估和批准变更的角色识别评估和批准变更的角色 描述如何修改客户的需求文件才能体现被批准的变更描述如何修改客户的需求文件才能体现被批准的变更 定义变更控制记录跟踪以及变更通知程序定义变更控制记录跟踪以及变更通知程序 识别配置管理者和项目管理者的名字识别配置管理者和项目管理者的名字 定义执行变更控制的责任定义执行变更控制的责任 如果合适的话，指出变更控制委员会的成员如果合适的话，指出变更控制委员会的成员 识别行业或者合同对变更的具体需求识别行业或者合同对变更的具体需求 8.3 变更管理的实施 在在签签定定合合同同的的时时候候， 项项目目和和合合同同基基线线都都已已
426、经经确确定定下下来来了了。在在项项目目开开始始之之前前以以及及在在项项目目启启动动的的会会议议上上都都要要对对项项目目和和合合同同范范围围内内的的工工作作以以及及工工作作的的进进度度安安排排进进行行审审查查，这这样样项项目目成成员员才才会会对对项项目目基基线线有有一一个个相相同同的的理理解解。 在在这这一一点点上上，任任何何偏偏离离基基线线的的情情况况都都需需要要作作为为“变变更更”， 根根据据制制定定的的管管理理程程序序和和合合同同中中的的要要点点以以及及变变更更管理计划来管理。管理计划来管理。 8.3.1 沟通和变更过程 沟通的需求是持续的，但是对于项目变更而言，在两个点沟通的需求是持续的
427、，但是对于项目变更而言，在两个点引入和增强项目变更管理过程会达到长久的效果。引入和增强项目变更管理过程会达到长久的效果。 第一个发生在客户提议审查会议上，在这个会议上确定了第一个发生在客户提议审查会议上，在这个会议上确定了管理变更的基本原则，并在利益相关者之间达成协议。管理变更的基本原则，并在利益相关者之间达成协议。第二个沟通关键点在项目启动会议以后的变更管理过程。第二个沟通关键点在项目启动会议以后的变更管理过程。在这个点，要进行合同的签订，还要规范项目变更管理过在这个点，要进行合同的签订，还要规范项目变更管理过程。程。沟通过程必须持续地作为项目管理过程的组成部分。应该沟通过程必须持续地作为项
428、目管理过程的组成部分。应该在项目和合同生命周期中加强变更管理的需求，团队成员在项目和合同生命周期中加强变更管理的需求，团队成员对于任何新的迫近需求保持一致。对于任何新的迫近需求保持一致。8.3.2 变更监督控制 在执行变更管理功能的过程中，必须开始变更控制和监在执行变更管理功能的过程中，必须开始变更控制和监督。要建立一个变更控制日志来跟踪所发生的变更。督。要建立一个变更控制日志来跟踪所发生的变更。 变更控制要求持续不断的监督。这种监督通过生成或者变更控制要求持续不断的监督。这种监督通过生成或者接受周期性的报告来完成。为了识别出那些可能引起为接受周期性的报告来完成。为了识别出那些可能引起为了变更
429、的问题，必须对现场经理、分包商和其它团队成了变更的问题，必须对现场经理、分包商和其它团队成员的周期性报告进行审查。项目状况和管理报告还应该员的周期性报告进行审查。项目状况和管理报告还应该每月审查潜在变更和变更请求的检查点。每月审查潜在变更和变更请求的检查点。8.4 识别变更需求在项目和合同的生命周期中，想法和需求不是项目工在项目和合同的生命周期中，想法和需求不是项目工作范围基线所规定的，而是来源于项目团队内部和客作范围基线所规定的，而是来源于项目团队内部和客户。这些对于项目工作范围的背离就成为户。这些对于项目工作范围的背离就成为“变更变更”，并需要进行评价以决定影响的大小。并需要进行评价以决定
430、影响的大小。 在某些情况下，变更请求不需要预算和时间的花费，在某些情况下，变更请求不需要预算和时间的花费，为了保持良好的客户关系而接受并执行变更。而有时为了保持良好的客户关系而接受并执行变更。而有时候提出一项变更则会比真正地执行它要花费更多的成候提出一项变更则会比真正地执行它要花费更多的成本。本。 任何情况下，变更必须要在变更控制记录中记录，任何情况下，变更必须要在变更控制记录中记录，以免以后发生问题。以免以后发生问题。 8.4.1 识别变更需求分包商可以识别那些需要改变或者扩大他们努分包商可以识别那些需要改变或者扩大他们努力范围的需求。力范围的需求。 团队内部的成员可以识别能够提供更好结果的
431、团队内部的成员可以识别能够提供更好结果的新技术和方法。新技术和方法。 客户可以提出需要扩大范围或者缩短工期的变客户可以提出需要扩大范围或者缩短工期的变更请求。更请求。 8.4.2 提出和跟踪变更请求 项目团队与客户的合作开始启动项目变更请求和评估项目团队与客户的合作开始启动项目变更请求和评估表，这个表格保证在评估过程中执行必须的步骤，并表，这个表格保证在评估过程中执行必须的步骤，并使变更得到恰当的批准。同时，这个标格还为积累信使变更得到恰当的批准。同时，这个标格还为积累信息提供了框架，这些信息将是发给客户的变更请求的息提供了框架，这些信息将是发给客户的变更请求的基础。基础。 当很大一部分变更已
432、经发生以后，有些项目可能计划当很大一部分变更已经发生以后，有些项目可能计划去执行那些成本要低于开始给定变更成本的变更，去执行那些成本要低于开始给定变更成本的变更， 即即使这样，也需要对变更进行评估和跟踪；而且这个战使这样，也需要对变更进行评估和跟踪；而且这个战略也需要在执行变更之前要得到客户的认可。略也需要在执行变更之前要得到客户的认可。 8.5 变更评估 理解变更理解变更估估计计变变更更影响影响准准备备变变更更计划计划准备下达准备下达变更指令变更指令变更评估的过程变更评估的过程理解变更 最初的变更评价表作为合同修订文件（变更请求、提最初的变更评价表作为合同修订文件（变更请求、提议等）的基础，
433、因此必须清晰地描绘出相对于基线的议等）的基础，因此必须清晰地描绘出相对于基线的变化。一旦理解了变更的全部区间，就应该用语言来变化。一旦理解了变更的全部区间，就应该用语言来描述出变更的影响，以及变更的其它关键因素描述出变更的影响，以及变更的其它关键因素( (即，提即，提出的变更是什么，以及会造成什么影响，采取什么行出的变更是什么，以及会造成什么影响，采取什么行动等动等) ) 。项目团队应该在估计成本和工期影响以及开。项目团队应该在估计成本和工期影响以及开始工作之前，和客户一起检查上述信息是否准确、完始工作之前，和客户一起检查上述信息是否准确、完备。备。 第九章第九章 项目风险管理案例项目风险管理
434、案例9 风险与机会管理 9.1 9.1 风险与机会管理概述风险与机会管理概述 9.1.1 9.1.1 风险与机会概念理解风险与机会概念理解 9.1.2 9.1.2 风险管理责任分配风险管理责任分配 9.2 9.2 投标前风险与机会评估投标前风险与机会评估 9.3 9.3 风险与机会识别风险与机会识别 9.3.1 9.3.1 风险和机会识别步骤风险和机会识别步骤 9.3.2 9.3.2 有效的风险与机会识有效的风险与机会识别技术别技术 9.3.3 9.3.3 运用运用WBSWBS识别风险与机识别风险与机会会 9.3.4 9.3.4 风险与机会整理合并风险与机会整理合并和归类和归类 9.4 9.4
435、 风险与机会分析风险与机会分析 9.4.1 9.4.1 风险与机会分析方法风险与机会分析方法 9.4.2 9.4.2 确定风险发生对成本的总影响确定风险发生对成本的总影响 9.4.3 9.4.3 确定风险与机会的发生概率确定风险与机会的发生概率 9.4.4 9.4.4 计算净风险与机会值计算净风险与机会值 9.4.5 9.4.5 确定风险影响的数学方法确定风险影响的数学方法 9.4.6 9.4.6 风险与机会优先级排序风险与机会优先级排序 9.5 9.5 制定风险管理计划制定风险管理计划 9.5.1 9.5.1 确定降低与优化行动确定降低与优化行动 9.5.2 9.5.2 应用于各领域的机会优
436、化策略应用于各领域的机会优化策略 9.5.3 9.5.3 降低与优化行动评估降低与优化行动评估 9.5.4 9.5.4 准备风险管理计划准备风险管理计划 9.5.5 9.5.5 项目风险管理计划的评审批准项目风险管理计划的评审批准 9.5.6 9.5.6 风险和机会应对措施的控制风险和机会应对措施的控制 风险相关的一些费用 风险与机会管理概述风险与机会管理概述投标前风险与机会评估投标前风险与机会评估风险与机会识别风险与机会识别风险与机会分析风险与机会分析制定风险管理计划制定风险管理计划风险和机会应对措施的控制风险和机会应对措施的控制9.1 风险与机会管理概述 风险管理是识别、分析和应对项目风险
437、和机会的过程。它风险管理是识别、分析和应对项目风险和机会的过程。它包括最大化正面事件的结果和最小化负面时间的后果。包括最大化正面事件的结果和最小化负面时间的后果。为了在国内和国际市场中竞争，能在工业自动化操作和控为了在国内和国际市场中竞争，能在工业自动化操作和控制行业上赢得市场份额，制行业上赢得市场份额，H H企业所出售的产品和服务必须企业所出售的产品和服务必须提供最优的整体价值。要实现这一目标，通常需要承担和提供最优的整体价值。要实现这一目标，通常需要承担和接受一定程度的风险。在项目实施和风险管理的过程中，接受一定程度的风险。在项目实施和风险管理的过程中，确定一个可以接受的风险水平对项目成功
438、是必要的。确定一个可以接受的风险水平对项目成功是必要的。风险和机会是日常生活的一个组成部分，而且只有及时、风险和机会是日常生活的一个组成部分，而且只有及时、全面地认识和处理它，才能对其进行有效管理。在全面地认识和处理它，才能对其进行有效管理。在H H企业，企业，风险管理是企业管理的一个重要组成部分。风险和机会可风险管理是企业管理的一个重要组成部分。风险和机会可以在起初的概念阶段及随后制定项目工作范围和标书的计以在起初的概念阶段及随后制定项目工作范围和标书的计划阶段加以识别。在计划阶段，还要制定风险管理计划来划阶段加以识别。在计划阶段，还要制定风险管理计划来降低风险和优化机会。然后实施该计划，并
439、对结果进行跟降低风险和优化机会。然后实施该计划，并对结果进行跟踪。对风险管理计划进行更新必须贯穿于整个项目管理生踪。对风险管理计划进行更新必须贯穿于整个项目管理生命周期中。命周期中。风险管理流程ll风险管理风险管理风险管理风险管理ll详细的风险评估详细的风险评估详细的风险评估详细的风险评估投标前的投标前的风险和机风险和机会评估会评估风险和风险和机会识别机会识别风险和风险和机会分析机会分析制定风险制定风险管理计划管理计划风险和风险和机会应对机会应对控制控制投标前的风险和机会评估投标前的风险和机会评估会计主管在咨询会计主管在咨询/ /解决主管解决主管和项目经理的支持下，进行高层次的风险和机会检查。
440、当和项目经理的支持下，进行高层次的风险和机会检查。当潜在的项目工作尚未知晓时，这种评估主要是证实项目的潜在的项目工作尚未知晓时，这种评估主要是证实项目的机会。评估主要关注于合同风险，评估结果用于准备项目机会。评估主要关注于合同风险，评估结果用于准备项目大纲。大纲。风险和机会识别风险和机会识别在制定项目标书期间，要进行详细的在制定项目标书期间，要进行详细的评估，首先确定可能会影响项目的风险和机会，然后进行评估，首先确定可能会影响项目的风险和机会，然后进行归类，并将每个风险的特性编制成文档。这种评估更详细归类，并将每个风险的特性编制成文档。这种评估更详细地反映了合同风险，除此外还包括关注于成本、进
441、度和绩地反映了合同风险，除此外还包括关注于成本、进度和绩效风险和机会。效风险和机会。风险和机会分析风险和机会分析详细评估还要对所有风险继续进行分详细评估还要对所有风险继续进行分析、验证和优化，并对可能的项目产出物范围进行评价。析、验证和优化，并对可能的项目产出物范围进行评价。制定风险管理计划制定风险管理计划有效的风险管理需要在风险管理计有效的风险管理需要在风险管理计划中制定风险降低和机会优化策略。该项计划对项目生命划中制定风险降低和机会优化策略。该项计划对项目生命期内用于管理风险和机会的程序进行文档化。投标报价超期内用于管理风险和机会的程序进行文档化。投标报价超过过500500，000000美
442、元，包含一个或多个已识别的风险因素的项美元，包含一个或多个已识别的风险因素的项目，需要由风险因素评审和批准矩阵中指定的管理层级进目，需要由风险因素评审和批准矩阵中指定的管理层级进行评审和批准。行评审和批准。 9.1.1 风险与机会概念理解 每个风险和机会由以下三个基本要素构成：每个风险和机会由以下三个基本要素构成：l一个可定义的事件一个可定义的事件l发生概率发生概率l发生后的后果（影响）发生后的后果（影响）区分风险的其它特征还包括如下：区分风险的其它特征还包括如下：l风险是会发生情境变化的风险是会发生情境变化的它们会发生动态变化，它们会发生动态变化，从一种情境转变到另一种情境。对风险管理工具和
443、从一种情境转变到另一种情境。对风险管理工具和技术的有效应用能帮助降低风险。技术的有效应用能帮助降低风险。l风险之间是相互依赖的风险之间是相互依赖的它们往往是相互关联的。它们往往是相互关联的。降低其中一个风险可能引发另一个风险或增加一个降低其中一个风险可能引发另一个风险或增加一个以存在的风险的不良影响。以存在的风险的不良影响。l风险量级是随其它因素而定的风险量级是随其它因素而定的收益越大，可接收益越大，可接受的风险量级越高。风险接受水平依各人不同情况受的风险量级越高。风险接受水平依各人不同情况而定。而定。l风险是基于价值观的风险是基于价值观的个体和公司的价值观都会个体和公司的价值观都会影响对风险
444、的接受。影响对风险的接受。l风险是基于时间的风险是基于时间的风险是当前行动所导致的一风险是当前行动所导致的一种未来现象。时间会影响对风险的感知和理解。种未来现象。时间会影响对风险的感知和理解。9.1.2 风险管理责任分配 项目的不同参与方：项目的不同参与方：l会计经理和咨询会计经理和咨询/ /解决经理解决经理l项目经理项目经理l合同经理合同经理l项目团队成员项目团队成员会计经理和咨询/解决经理在起初的项目机会确认和验证期间，开展高层在起初的项目机会确认和验证期间，开展高层次的风险和机会评估。次的风险和机会评估。根据初步风险和机会评估结论制定项目大纲，根据初步风险和机会评估结论制定项目大纲，并向
445、地区业务团队阐述，用于投标并向地区业务团队阐述，用于投标/ /不投标的不投标的决策。决策。在恰当的时候，与客户一起商讨风险和机会。在恰当的时候，与客户一起商讨风险和机会。 项目经理确保对风险和机会进行了全面的识别和评估。确保对风险和机会进行了全面的识别和评估。评审风险管理结果，并将结果合并纳入到项目投标书评审风险管理结果，并将结果合并纳入到项目投标书中。中。在投标期间降低可能出现的风险。在投标期间降低可能出现的风险。评审风险，并获取风险因素评审和批准矩阵对风险管评审风险，并获取风险因素评审和批准矩阵对风险管理计划的批准（见本核心功能下一小节理计划的批准（见本核心功能下一小节“批准风险管批准风险
446、管理计划理计划”）。）。阐述风险和机会数据资料，以及降低和优化策略，以阐述风险和机会数据资料，以及降低和优化策略，以此作为投标报价的一部分。此作为投标报价的一部分。制定风险管理计划。制定风险管理计划。定期进行风险和机会评审，评估新的风险和机会，并定期进行风险和机会评审，评估新的风险和机会，并更新风险管理计划。更新风险管理计划。维护和保存反映已识别风险和机会的潜在财务影响的维护和保存反映已识别风险和机会的潜在财务影响的当前纪录。当前纪录。向公司管理层通报项目进展和风险状态。向公司管理层通报项目进展和风险状态。 合同经理确保标书中的对风险和机会的评估同确保标书中的对风险和机会的评估同H H企业的政
447、策相一企业的政策相一致。致。为风险和机会评估提供帮助和便利。为风险和机会评估提供帮助和便利。识别和发现投标邀请函识别和发现投标邀请函/ /报价邀请函的各种变更，以此报价邀请函的各种变更，以此来降低潜在的风险。来降低潜在的风险。完成对风险和机会的合同管理评估。完成对风险和机会的合同管理评估。确保遵守和符合所实行的公司、团队政策和收入分配确保遵守和符合所实行的公司、团队政策和收入分配政策。政策。同客户进行协商谈判，以此降低所识别的风险和优化同客户进行协商谈判，以此降低所识别的风险和优化所识别的机会。所识别的机会。将协商谈判结果合并纳入到项目融资发布中。将协商谈判结果合并纳入到项目融资发布中。 项目
448、团队成员当发现新的风险或机会时，及时通知项目经理。当发现新的风险或机会时，及时通知项目经理。支持项目经理制定和实施风险降低和机会最大化支持项目经理制定和实施风险降低和机会最大化战略。战略。帮助项目经理修正和提高降低风险和优化机会战帮助项目经理修正和提高降低风险和优化机会战略的有效性。略的有效性。 9.2 投标前风险与机会评估 会计经理，咨询会计经理，咨询/ /解决经理和技术设计师评审项目定义解决经理和技术设计师评审项目定义文件，制定一个概念化的解决方案，并识别该项目机文件，制定一个概念化的解决方案，并识别该项目机会和实施中的各种潜在风险和机会。会和实施中的各种潜在风险和机会。尽管在项目生命期早
449、期阶段对项目的机会知之甚少，尽管在项目生命期早期阶段对项目的机会知之甚少，但还是必须对机会进行高层次的评估。该步骤提供的但还是必须对机会进行高层次的评估。该步骤提供的高层次的风险和机会评估将合并纳入到项目大纲中，高层次的风险和机会评估将合并纳入到项目大纲中，并向公司地区经营团队阐述，用于投标并向公司地区经营团队阐述，用于投标/ /不投标的决策。不投标的决策。管理层需要该信息来做出一个明智的决策。如果潜在管理层需要该信息来做出一个明智的决策。如果潜在的风险比较大，而潜在的收益与风险不匹配（不令人的风险比较大，而潜在的收益与风险不匹配（不令人满意的风险满意的风险/ /收益率），管理层可以决定不在追
450、求该项收益率），管理层可以决定不在追求该项目机会，放弃投标。目标是在发生巨大的投标费用前，目机会，放弃投标。目标是在发生巨大的投标费用前，清除那些边缘临界项目。清除那些边缘临界项目。 高层次的风险和机会评估活动 筛选项目机会来确保这种项目机会与筛选项目机会来确保这种项目机会与H H企业的工业自动企业的工业自动化和控制业务目标相联。化和控制业务目标相联。进行高层次的成本进行高层次的成本/ /收益分析，以确定获取潜在收益所收益分析，以确定获取潜在收益所涉及的风险和获取收益的机会。涉及的风险和获取收益的机会。评审概念化的解决方案，并基于当前技术评估其技术评审概念化的解决方案，并基于当前技术评估其技术
451、可行性。可行性。制定高层次的风险降低和机会优化策略，以此降低潜制定高层次的风险降低和机会优化策略，以此降低潜在风险的影响和将潜在机会最大化。在风险的影响和将潜在机会最大化。9.3 风险与机会识别 项目内部和外部的风险都必须加以识别。内部项目内部和外部的风险都必须加以识别。内部风险可以受项目团队控制和影响，如资源分配风险可以受项目团队控制和影响，如资源分配或进度、成本估算。外部风险是那些项目团队或进度、成本估算。外部风险是那些项目团队不能控制或影响的风险，如客户决定，市场转不能控制或影响的风险，如客户决定，市场转变或政府行动。变或政府行动。项目内部风险 类别类别 风险因素风险因素 技术技术新的或
452、未经试验的技术新的或未经试验的技术技术专家的可获得性技术专家的可获得性用户化和专用化（设计风险）用户化和专用化（设计风险）材料的可获得性材料的可获得性制造（生产）能力制造（生产）能力分包商分包商/ /卖方绩效卖方绩效将设计移交给生产将设计移交给生产 进度进度财务财务法律法律项目内部风险类别类别风险因素风险因素技术技术新的或未经试验的技术新的或未经试验的技术技术专家的可获得性技术专家的可获得性用户化和专用化（设计风险）用户化和专用化（设计风险）材料的可获得性材料的可获得性制造（生产）能力制造（生产）能力分包商分包商/ /卖方绩效卖方绩效将设计移交给生产将设计移交给生产进度进度资源可获得性资源可获
453、得性进度约束进度约束不充分的计划不充分的计划不充分的信息不充分的信息财务财务融资或客户预算融资或客户预算估算准确性估算准确性人工费用缩减人工费用缩减材料成本变更材料成本变更法律法律专利权或侵权专利权或侵权数据资料权数据资料权政府政策政府政策合同模糊合同模糊项目外部风险类别类别风险因素风险因素不可预测的不可预测的规章制度变化规章制度变化自然灾害自然灾害环境影响环境影响公共利益公共利益可预测但不确定的可预测但不确定的市场变化市场变化通货膨胀通货膨胀税率税率汇率汇率风险和机会应在以下时候进行识别：风险和机会应在以下时候进行识别：l创建一个详细的项目工作范围创建一个详细的项目工作范围l制定一个详细的项
454、目工作分解结构制定一个详细的项目工作分解结构l准备详细的资源、进度和成本估算准备详细的资源、进度和成本估算l确定一份清晰明确的标书和合同基线确定一份清晰明确的标书和合同基线9.3.1 风险和机会识别步骤运用运用WBSWBS识别风识别风险和机会险和机会确定有效的确定有效的识别技术识别技术整理、合并和整理、合并和归类风险和机会归类风险和机会风险和机会类别表风险和机会类别表* *资源风险和机会资源风险和机会* *潜在风险和机会潜在风险和机会事件事件* *风险和机会征兆风险和机会征兆输入输入步骤步骤输出输出假设和约束假设和约束工作范围工作范围或规范或规范合同条款合同条款客户需求客户需求和期望和期望工作
455、分解结构工作分解结构估算（资源，估算（资源，进度，成本）进度，成本）关键路径分析关键路径分析H H企业期望企业期望9.3.2 有效的风险与机会识别技术 核检清单核检清单德尔菲技术德尔菲技术头脑风暴法头脑风暴法名义团队技术名义团队技术类推技术类推技术核检清单 核检清单通常由风险来源构成。风险来源包括核检清单通常由风险来源构成。风险来源包括项目环境（项目生命周期，组织结构，项目利项目环境（项目生命周期，组织结构，项目利益相关者，项目管理技能或社会经济影响）；益相关者，项目管理技能或社会经济影响）；项目产品或技术问题；合同因素；其它项目因项目产品或技术问题；合同因素；其它项目因素，如成本，进度，资源
456、或采购。素，如成本，进度，资源或采购。德尔菲技术 团队从多位专家中获取他们对具体特定问题的团队从多位专家中获取他们对具体特定问题的观点和相应理由。观点和相应理由。团队成员将这些观点和理由整理和归纳成标准团队成员将这些观点和理由整理和归纳成标准的表述。的表述。团队成员向各位专家说明所有受咨询的专家的团队成员向各位专家说明所有受咨询的专家的整合观点。整合观点。团队成员要求各位专家在此基础上进行重新评团队成员要求各位专家在此基础上进行重新评估和更进一步的证实。估和更进一步的证实。团队成员和专家之间继续进行反复的反馈，直团队成员和专家之间继续进行反复的反馈，直到不再存在进一步的变化为止。到不再存在进一
457、步的变化为止。团队成员接受专家们的最终观点，并计算出其团队成员接受专家们的最终观点，并计算出其中的平均值代表团队的观点。中的平均值代表团队的观点。头脑风暴法 要求每位团队成员提出有关项目潜在风险和机会的输要求每位团队成员提出有关项目潜在风险和机会的输入。入。鼓励团队成员产生新念头或详阐述其它团队成员的新鼓励团队成员产生新念头或详阐述其它团队成员的新念头。念头。指定一个团队成员记下所有提出的念头指定一个团队成员记下所有提出的念头不评估或不评估或丢弃任何一个念头。丢弃任何一个念头。当团队成员输入完所有风险和机会后，团队按照列出当团队成员输入完所有风险和机会后，团队按照列出的风险和机会清单继续进行头
458、脑风暴会议，一起商讨的风险和机会清单继续进行头脑风暴会议，一起商讨每个念头的优点。排除一些风险，并对保留下来的风每个念头的优点。排除一些风险，并对保留下来的风险进行整理、合并和归类。险进行整理、合并和归类。总结归纳结果，并将其作为团队项目风险和机会的输总结归纳结果，并将其作为团队项目风险和机会的输出。出。名义团队技术 每个团队成员写下其所能看到的主要风险和机会，每每个团队成员写下其所能看到的主要风险和机会，每个团队成员之间不发生语言上的沟通。个团队成员之间不发生语言上的沟通。每个团队成员从其列出的风险和机会清单中宣读每一每个团队成员从其列出的风险和机会清单中宣读每一条，然后把每一条记录在团队前
459、面树立的翻动图板上。条，然后把每一条记录在团队前面树立的翻动图板上。该过程一直持续到团队成员清单上的所有条目都宣读该过程一直持续到团队成员清单上的所有条目都宣读和记录完以后。和记录完以后。每个团队成员都各自对风险进行排序和归类。每个团队成员都各自对风险进行排序和归类。将结果制成表格。将结果制成表格。类推技术 团队识别所需的信息。团队识别所需的信息。团队识别类似的项目或类似的项目片块。团队识别类似的项目或类似的项目片块。团队收集有用的数据。团队收集有用的数据。团队将当前项目与先前项目进行比较，以此识团队将当前项目与先前项目进行比较，以此识别潜在的风险和机会。别潜在的风险和机会。五种技术优缺点对比
460、核检清单核检清单l容易操作容易操作l不需要一个推动者不需要一个推动者l只是应急权宜的，且时间上分散不紧密。只是应急权宜的，且时间上分散不紧密。l仅仅只关注于核检清单会遗漏未列出的一些仅仅只关注于核检清单会遗漏未列出的一些风险风险 德尔斐技术德尔斐技术l避免集中于一种单一思想训练的倾向避免集中于一种单一思想训练的倾向l许可不带偏见的专家意见许可不带偏见的专家意见l需要进行大量分析需要进行大量分析l耗时耗时l没有考虑团队交互作用没有考虑团队交互作用 头脑风暴法头脑风暴法l激励团队创意激励团队创意l需要一个有力的推动者来防止创意生成前进需要一个有力的推动者来防止创意生成前进行评估行评估l允许坦率直言
461、的个体在整个会议上自由发表允许坦率直言的个体在整个会议上自由发表意见，控制整个过程意见，控制整个过程l树立一个较大的团队压力，这种团队压力可树立一个较大的团队压力，这种团队压力可以导致一些好的创意获得通过以导致一些好的创意获得通过l时间上紧密时间上紧密 名义团队技术名义团队技术l避免交互式方法所带来的观点压抑问题避免交互式方法所带来的观点压抑问题l避免过早开始对创意进行评估的倾向避免过早开始对创意进行评估的倾向l避免关注于一个单一思想训练的倾向。避免关注于一个单一思想训练的倾向。 类推技术类推技术l鼓励从过去错误中学习鼓励从过去错误中学习l防止防止“重现创造轮子重现创造轮子”（重复劳动）（重复
462、劳动）l如果存在所学到的教训资料，则可提供获取如果存在所学到的教训资料，则可提供获取该类教训资料的简单通道该类教训资料的简单通道l时间上紧密时间上紧密l需要应用相关的历史数据，这些历史数据可需要应用相关的历史数据，这些历史数据可能较难获得能较难获得l所用的历史数据可能对于新的实施项目并不所用的历史数据可能对于新的实施项目并不正确正确 。9.3.3 运用WBS识别风险与机会 合同文档，尤其是合同文档，尤其是WBSWBS，能确保项目每个领域的潜在风能确保项目每个领域的潜在风险和机会都被提及，从而提供了一个极好的识别风险和险和机会都被提及，从而提供了一个极好的识别风险和机会的参考框架。机会的参考框架
463、。如果大量的工作包使得在工作包这个层级进行风险识别如果大量的工作包使得在工作包这个层级进行风险识别变得不合实际时，项目经理可以选择在更高层级上进行变得不合实际时，项目经理可以选择在更高层级上进行风险识别。但是无论选择在哪个层级进行识别，都应该风险识别。但是无论选择在哪个层级进行识别，都应该对对WBSWBS要素进行评审，每次评审一个要素，提出以下几要素进行评审，每次评审一个要素，提出以下几个问题：个问题：l什么东西可能会影响该项工作任务？什么东西可能会影响该项工作任务？l是否存在会影响该项工作任务完成的风险？是否存在会影响该项工作任务完成的风险？l该项工作任务中是否存在可以转化为资金的机会？该项
464、工作任务中是否存在可以转化为资金的机会？l该项工作包是否在关键路径上，因而是否需要特殊的关注？该项工作包是否在关键路径上，因而是否需要特殊的关注？当识别了各种风险和机会后，应将代表所有参与者全部当识别了各种风险和机会后，应将代表所有参与者全部观点的这些风险和机会列出。仅仅是列出这些风险和机观点的这些风险和机会列出。仅仅是列出这些风险和机会，而不对这些风险和机会的效度进行任何判断。会，而不对这些风险和机会的效度进行任何判断。9.3.4 风险与机会整理合并和归类 项目团队运用确定的风险和机会列表来讨论每个风险项目团队运用确定的风险和机会列表来讨论每个风险和机会的效度。对一些问题进行澄清和阐明，团队
465、就和机会的效度。对一些问题进行澄清和阐明，团队就可以排除一些不重要的风险。可以排除一些不重要的风险。在排除了一些不重要的风险后，团队应重新评审和整在排除了一些不重要的风险后，团队应重新评审和整理合并列表。该步骤是很重要的，这样团队成员便能理合并列表。该步骤是很重要的，这样团队成员便能得到一份规模上可管理的列表。得到一份规模上可管理的列表。在对列表进行了整理合并后，应对列表上的风险和机在对列表进行了整理合并后，应对列表上的风险和机会进行分门归类。这种归类在随后制定风险降低和机会进行分门归类。这种归类在随后制定风险降低和机会优化策略，风险管理计划时会有帮助。会优化策略，风险管理计划时会有帮助。9.
466、4 风险与机会分析 输输 出出输输入入 步步 骤骤风险和机风险和机会的归类会的归类清单清单确定发生确定发生的总成本的总成本影响影响估算发估算发生概率生概率计算净计算净风险和风险和机会机会用于跟踪的用于跟踪的风险和机会风险和机会排序清单排序清单风险和风险和机会优机会优先级排序先级排序9.4.1 风险与机会分析方法定量方法定量方法对每一个风险或机会事件赋予一个数值。对每一个风险或机会事件赋予一个数值。例如，概率表述为有例如，概率表述为有5050的发生可能性，成本影响表的发生可能性，成本影响表述为美元，进度影响表述为周或日。述为美元，进度影响表述为周或日。定性方法定性方法风险可以通过一个采用形容词（
467、高，中，风险可以通过一个采用形容词（高，中，低）来表示次序的排序等级系统进行表述。在定性分低）来表示次序的排序等级系统进行表述。在定性分析中无法获得具体数据来进行定量决策，因此需运用析中无法获得具体数据来进行定量决策，因此需运用一个比较主观的尺度，采用语言形式诸如一个比较主观的尺度，采用语言形式诸如“这事件将这事件将发生的概率为中等发生的概率为中等”和和“如果发生，将产生很大的影如果发生，将产生很大的影响。响。”描述性方法描述性方法对风险进行描述，这可能会防止某些对风险进行描述，这可能会防止某些事件发生或指出风险来源以及可能的控制措施。事件发生或指出风险来源以及可能的控制措施。9.4.2 确定
468、风险发生 对成本的总影响风险影响就是风险事件值风险影响就是风险事件值一旦风险事件发生将会一旦风险事件发生将会导致的收获或损失的估算值，项目团队一次评审一个导致的收获或损失的估算值，项目团队一次评审一个风险，并确定一旦风险事件发生后对所有相关合同领风险，并确定一旦风险事件发生后对所有相关合同领域的影响。这种影响可能是影响成本，进度或范围，域的影响。这种影响可能是影响成本，进度或范围，质量，或以上各种的组合。团队不仅应定义影响的大质量，或以上各种的组合。团队不仅应定义影响的大小，而且还应定义哪个项目要素会遭受最大影响。小，而且还应定义哪个项目要素会遭受最大影响。如果可获得充足的信息，应采用比较全面
469、的定量方法。如果可获得充足的信息，应采用比较全面的定量方法。反之，则可以采用简单的定性方法，基于对风险的主反之，则可以采用简单的定性方法，基于对风险的主观评价赋以风险观评价赋以风险“高，中，低高，中，低”级别，以此来确定风险级别，以此来确定风险事件发生的影响。事件发生的影响。团队应尽可能地将风险影响定量化。但是，如果采用团队应尽可能地将风险影响定量化。但是，如果采用定性方法，则应同描述性方法结合使用。定性方法，则应同描述性方法结合使用。9.4.3 确定风险与机会的发生概率 项目团队逐一对每个风险或机会进行分析，并确定风项目团队逐一对每个风险或机会进行分析，并确定风险的发生概率。该步骤可以独立地
470、进行，也可与确定险的发生概率。该步骤可以独立地进行，也可与确定发生影响同时进行。当可以获取诸如失败平均时间，发生影响同时进行。当可以获取诸如失败平均时间，修理平均时间或其它统计或历史信息时，发生概率就修理平均时间或其它统计或历史信息时，发生概率就可以定量化。可以定量化。任何时候，只要有可能应尽量将发生概率定量化。任何时候，只要有可能应尽量将发生概率定量化。在有些情况下，项目团队没有足够信息来赋予风险或在有些情况下，项目团队没有足够信息来赋予风险或机会一个数值概率。这个时候可以采用简单的定性方机会一个数值概率。这个时候可以采用简单的定性方法，基于团队对风险的主观评价，赋以风险概率法，基于团队对风
471、险的主观评价，赋以风险概率“高，高，中或低中或低”。采用定性方法时，应同描述性方法共同使用。即使评采用定性方法时，应同描述性方法共同使用。即使评级系统是清晰明白和大家共知的，诸如级系统是清晰明白和大家共知的，诸如“中等中等”这类形这类形容词对不同的人会有不同的含意。因此结合采用带有容词对不同的人会有不同的含意。因此结合采用带有文字解释的描述性方法有助于澄清这种不同的理解。文字解释的描述性方法有助于澄清这种不同的理解。9.4.4 计算净风险与机会值 定量定量l概率概率影响总的风险或机会影响影响总的风险或机会影响l概率概率影响影响权重要素总的风险或机会影权重要素总的风险或机会影响响定性定性l专家判
472、断方法专家判断方法 9.4.5 确定风险影响的数学方法预期的货币值预期的货币值这种方法是两个数值的简单乘积这种方法是两个数值的简单乘积（风险事件概率乘以风险事件影响值）。要使这种方（风险事件概率乘以风险事件影响值）。要使这种方法有价值，风险事件影响值必须同时包括有形和无形法有价值，风险事件影响值必须同时包括有形和无形值两个方面。例如，在该项计算中如果没有包括无形值两个方面。例如，在该项计算中如果没有包括无形影响值，而将一个小损失高发生概率的风险事件与一影响值，而将一个小损失高发生概率的风险事件与一个大损失低发生概率的风险事件等同看待，则会严重个大损失低发生概率的风险事件等同看待，则会严重地扭曲
473、结果。预期的货币值通常是作为一种输入来进地扭曲结果。预期的货币值通常是作为一种输入来进行更进一步的分析，并且还可以包括一个权重因素。行更进一步的分析，并且还可以包括一个权重因素。模拟模拟模拟运用代表法或系统模型来分析一个系统模拟运用代表法或系统模型来分析一个系统的行为或绩效。最常用的项目模拟是应用项目网络模的行为或绩效。最常用的项目模拟是应用项目网络模型进行进度模拟。大多数的模拟是基于蒙托卡罗分析型进行进度模拟。大多数的模拟是基于蒙托卡罗分析方式。这种分析可以采用一个自动软件包来很好地处方式。这种分析可以采用一个自动软件包来很好地处理。进度模拟结果可以对各种进度备选方案的风险进理。进度模拟结果
474、可以对各种进度备选方案的风险进行定量化。行定量化。决策树决策树决策树是一张描述决策者采取的各决策树是一张描述决策者采取的各种决策以及与决策相应的可能发生情况之间的种决策以及与决策相应的可能发生情况之间的主要交互作用关系的图。主要交互作用关系的图。专家判断专家判断这种方法通常可以用来替代上述这种方法通常可以用来替代上述的数学技术方法，或作为这些数学技术方法的的数学技术方法，或作为这些数学技术方法的补充。其包含熟悉手头具体工作包或任务的个补充。其包含熟悉手头具体工作包或任务的个体的观点。在某些情况下，这些专家也能给出体的观点。在某些情况下，这些专家也能给出定量化的观点，但在大多数情况下，他们的观定
475、量化的观点，但在大多数情况下，他们的观点是定性的。例如，他们会把任务描述为具有点是定性的。例如，他们会把任务描述为具有“高，中或低高，中或低”的发生概率和的发生概率和“严重，一般或严重，一般或有限有限”的发生影响。的发生影响。 9.4.6 风险与机会优先级排序 在风险分析和跟踪日志上完成优先级排序条。项目团在风险分析和跟踪日志上完成优先级排序条。项目团队必须优先排序出哪些风险和机会需要立即制定降低队必须优先排序出哪些风险和机会需要立即制定降低或优化战略来解决处理，哪些风险和机会需要进行跟或优化战略来解决处理，哪些风险和机会需要进行跟踪，监督和报告。项目团队选择对多少风险和机会立踪，监督和报告。
476、项目团队选择对多少风险和机会立即采取行动将取决于诸如所识别的风险发生影响，风即采取行动将取决于诸如所识别的风险发生影响，风险事件数量及风险类型。团队至少应关注于那些总等险事件数量及风险类型。团队至少应关注于那些总等级较高的风险。级较高的风险。尽管团队可能选择不关注于那些被认为只具有中等或尽管团队可能选择不关注于那些被认为只具有中等或低级总影响的风险，但是必须对这些风险及性能跟踪低级总影响的风险，但是必须对这些风险及性能跟踪和监督，因为它们的发生概率及发生影响可能随着项和监督，因为它们的发生概率及发生影响可能随着项目进展而发生变化。起初被认为是低风险的可能突然目进展而发生变化。起初被认为是低风险
477、的可能突然会变成具有较高总影响的风险。会变成具有较高总影响的风险。9.5 制定风险管理计划 输输入入步步骤骤输输出出风险和机会风险和机会优先级清单优先级清单 降低风险降低风险和追求机和追求机会会 接受风险接受风险和扩大机和扩大机会会确定降确定降低和优低和优化行动化行动降低行动降低行动所带来的所带来的附加风险附加风险评估评估降低和降低和优化行优化行动评估动评估风险管风险管理计划理计划准备准备风险管理风险管理计划计划批准风批准风险管理险管理计划计划9.5.1 确定降低与优化行动 规避规避通过消除风险因素来改变情况，使得通过消除风险因素来改变情况，使得风险无法再影响项目，从而消除一个具体的风风险无法
478、再影响项目，从而消除一个具体的风险。险。l重新组织和设计项目结构重新组织和设计项目结构l与客户协商，取消客户提出的会使与客户协商，取消客户提出的会使H H企业承受风险企业承受风险的各种实施要求的各种实施要求l如果存在过多的风险，则放弃投标如果存在过多的风险，则放弃投标 减轻减轻通过降低风险发生概率或发生影响来通过降低风险发生概率或发生影响来减少一个风险事件的预期货币值。减少一个风险事件的预期货币值。l制定计划来处理潜在的风险事件制定计划来处理潜在的风险事件l严密监督和控制风险事件的成本和进度严密监督和控制风险事件的成本和进度l监督和管理具有高风险的任务的技术绩效监督和管理具有高风险的任务的技术
479、绩效l公司对项目中具有风险的任务做出资源承诺公司对项目中具有风险的任务做出资源承诺l协商和实施变更来最小化或消除潜在的风险事件协商和实施变更来最小化或消除潜在的风险事件 转移转移将所有风险或部分风险转移给另一将所有风险或部分风险转移给另一方。尽管风险发生概率并没有降低或消除，方。尽管风险发生概率并没有降低或消除，但是带给但是带给H H企业的后果将最小化。企业的后果将最小化。 l将某些特定的项目任务外包给专业人员和将某些特定的项目任务外包给专业人员和分包商分包商l请求客户自己执行一些对请求客户自己执行一些对H H企业而言代表风企业而言代表风险的任务险的任务l购买保险购买保险 接受接受证明了解风险
480、，并愿意结束风险一旦证明了解风险，并愿意结束风险一旦发生所带来的后果。这基本上是一种无为策略，发生所带来的后果。这基本上是一种无为策略，但是它是一个很明智的无为策略。但是它是一个很明智的无为策略。l通过制定一个应急计划并在风险事件发生时执行该通过制定一个应急计划并在风险事件发生时执行该计划，从而来主动地，积极地接受风险计划，从而来主动地，积极地接受风险 9.5.2 应用于各领域的 机会优化策略技术调整技术调整l完成尚未决定的事情（完成尚未决定的事情（TBDsTBDs）l变更规范变更规范l变更工作描述变更工作描述l融入融入H H企业的设计企业的设计l减少失败之间的平均时间（减少失败之间的平均时间
481、（MTBFMTBF）l写下验收程序写下验收程序l减少客户评审次数减少客户评审次数l限制客户进行变更和批准变更的权利限制客户进行变更和批准变更的权利l取消和拒绝首件新品样本取消和拒绝首件新品样本l寻求更新和交付首件新品寻求更新和交付首件新品l取消多重的低层级的测试验收取消多重的低层级的测试验收l减少质量审计的次数减少质量审计的次数l缩短客户批准的时间缩短客户批准的时间l确保在标书准备阶段可以获取所有技术文件和相关参考文件确保在标书准备阶段可以获取所有技术文件和相关参考文件l确保客户的技术资料是准确的和完整的确保客户的技术资料是准确的和完整的l确保产品验收标准是可以接受的确保产品验收标准是可以接受
482、的 实施软件活动实施软件活动l确保保持软件所有权确保保持软件所有权l澄清和确认软件需求澄清和确认软件需求l应用具有良好用户界面的软件应用具有良好用户界面的软件l确定客户提供软件或数据的具体进度确定客户提供软件或数据的具体进度l应用现有的软件工具应用现有的软件工具l将新软件工具作价到合同中将新软件工具作价到合同中l坚持从团队内部识别软件专家坚持从团队内部识别软件专家l确保硬件开发先于软件开发确保硬件开发先于软件开发l从最好的内部专家中寻求建议从最好的内部专家中寻求建议l运用熟练的设计结构，语言和操作系统运用熟练的设计结构，语言和操作系统 实施硬件活动实施硬件活动l认识到不断提高的设计复杂性认识到
483、不断提高的设计复杂性l从实际出发计划设计的反复次数从实际出发计划设计的反复次数l应用经测试检验的包装技术应用经测试检验的包装技术l应用经测试检验的部件，避免应用经测试检验的部件，避免“艺术级艺术级”的开发要的开发要求求l应用现有的测试检验设备应用现有的测试检验设备l对新测试检验设备作价对新测试检验设备作价l寻求由客户提供的测试检验设备寻求由客户提供的测试检验设备l确保硬件合软件开发先于测试检验设备的设计确保硬件合软件开发先于测试检验设备的设计l设计自动化和在线的测试检验设计自动化和在线的测试检验l最小化测试装置的数量最小化测试装置的数量 项目规划项目规划l运用关键路径工具准备一份详细的项目规划
484、运用关键路径工具准备一份详细的项目规划l从实际出发，规划各个阶段期间项目人员的获取和从实际出发，规划各个阶段期间项目人员的获取和安置安置l和客户和分包商确定共同一致同意的进度安排和客户和分包商确定共同一致同意的进度安排l规定足够多的重新测试检验时间规定足够多的重新测试检验时间l规定首件新品、技术规范和可靠性测试的结果的正规定首件新品、技术规范和可靠性测试的结果的正常影响常影响l限制客户在规划设计和进行测试时的干涉限制客户在规划设计和进行测试时的干涉 可靠性可靠性/ /可维护性和安全问题管理可维护性和安全问题管理l确保可靠性测试需求或承诺保证同设计需求确保可靠性测试需求或承诺保证同设计需求兼容兼
485、容l在设计使就授予和批准需求在设计使就授予和批准需求l简明地定义如何验证和确认失败之间的平均简明地定义如何验证和确认失败之间的平均时间（时间（MTBFMTBF）l在设计刚开始及接下去所有设计阶段内，考在设计刚开始及接下去所有设计阶段内，考虑产品地安全性和危害性虑产品地安全性和危害性 材料管理材料管理l采用合格的卖方和材料采用合格的卖方和材料l使非标准化部分合格和标准化使非标准化部分合格和标准化l评估直接采购的材料和由客户提供的材料评估直接采购的材料和由客户提供的材料l确保客户的质量要求基于标准要求确保客户的质量要求基于标准要求l寻求长期的价格协议寻求长期的价格协议l在与客户协商之前，先和分包商
486、协商好价格在与客户协商之前，先和分包商协商好价格 合同管理合同管理l尽量减少那些会增加不必要的后勤和管理成本的合同条款尽量减少那些会增加不必要的后勤和管理成本的合同条款l争取由客户提供设备和材料争取由客户提供设备和材料l请求免费租用政府的所有物请求免费租用政府的所有物l当法律和规章上没要求时，不要对外提供成本或价格数据当法律和规章上没要求时，不要对外提供成本或价格数据l寻求寻求H H企业内部的检查和验收企业内部的检查和验收l对项目内部所拥有的数据资料保密对项目内部所拥有的数据资料保密l客观实际地进行价格担保客观实际地进行价格担保l确保客户要求的合同条款传递到与分包商签定的合同中去确保客户要求的
487、合同条款传递到与分包商签定的合同中去l寻求一个预约的合同条款寻求一个预约的合同条款l寻求提前付款寻求提前付款l寻求一个适当的里程碑付款进度寻求一个适当的里程碑付款进度l寻求可行的项目进度款寻求可行的项目进度款l寻求一个可选的清算率寻求一个可选的清算率l最少化各种抵制最少化各种抵制l取消那些合同清算时会带来危害的合同条款取消那些合同清算时会带来危害的合同条款l寻求激励条款来抵补有害清算的合同条款寻求激励条款来抵补有害清算的合同条款l拒绝非标准化的变更条款拒绝非标准化的变更条款l拒绝关键人员条款拒绝关键人员条款l减少定期报告减少定期报告l提议或限定绩效度量系统提议或限定绩效度量系统l格外谨慎和关注
488、于合同的选项条款中所允许的外加实施期格外谨慎和关注于合同的选项条款中所允许的外加实施期l寻求需要客户介入的具体日期寻求需要客户介入的具体日期l当收益延迟时，修改合同进度，以避免进度压缩当收益延迟时，修改合同进度，以避免进度压缩l提交备选建议方案或确定备选任务提交备选建议方案或确定备选任务l对于项目的不同部分，分别采用不同的合同类型对于项目的不同部分，分别采用不同的合同类型 9.5.3 降低与优化行动评估 项目团队应为包含在优先级列表中的每个风险和机会项目团队应为包含在优先级列表中的每个风险和机会分别制定各种降低和优化策略，并选择其中一个能提分别制定各种降低和优化策略，并选择其中一个能提供最优方
489、法的策略。团队成员应认识到一个降低策略供最优方法的策略。团队成员应认识到一个降低策略的实施可能会带来新的风险。所以应对每个策略的优的实施可能会带来新的风险。所以应对每个策略的优点及其如何影响项目的其它要素进行评估。这些策略点及其如何影响项目的其它要素进行评估。这些策略应该在风险或机会分析工作表中列出，随后应对所选应该在风险或机会分析工作表中列出，随后应对所选择的策略进行扩大以包含所有的详细细节，并合并融择的策略进行扩大以包含所有的详细细节，并合并融入到风险管理计划中。实施这些策略的相应行动同样入到风险管理计划中。实施这些策略的相应行动同样应该合并融入到进度计划中，用以跟踪和控制风险。应该合并融
490、入到进度计划中，用以跟踪和控制风险。 降低行动所带来的附加风险评估 实施某些风险降低策略会带来新的和不可预期实施某些风险降低策略会带来新的和不可预期的风险的风险 。项目团队列出所有可能的风险降低。项目团队列出所有可能的风险降低和机会优化策略，并评估这些策略，以此确定和机会优化策略，并评估这些策略，以此确定每一个策略可能给其它活动和整个项目所带来每一个策略可能给其它活动和整个项目所带来的预期结果和潜在影响。合适的策略应该使一的预期结果和潜在影响。合适的策略应该使一个风险事件的发生概率或影响尽可能地低，同个风险事件的发生概率或影响尽可能地低，同时使一个机会事件地发生概率或影响尽可能地时使一个机会事
491、件地发生概率或影响尽可能地高。高。9.5.4 准备风险管理计划 风险管理计划是一份用于在整个项目生命期内管理风风险管理计划是一份用于在整个项目生命期内管理风险和机会的程序化文档。在这个文档中，除了风险和险和机会的程序化文档。在这个文档中，除了风险和机会识别与分析过程外，还包括由谁负责管理不同类机会识别与分析过程外，还包括由谁负责管理不同类别的风险，如何维护起初的识别和分析输出结果，如别的风险，如何维护起初的识别和分析输出结果，如何实施应急计划，如何分配管理预备金等。何实施应急计划，如何分配管理预备金等。风险管理计划是项目计划中的其中一个支持性部分。风险管理计划是项目计划中的其中一个支持性部分。
492、其内容可以很详细，也可以是比较宽泛和框架式的，其内容可以很详细，也可以是比较宽泛和框架式的，这主要取决于项目的需要。这主要取决于项目的需要。 项目的风险管理计划关键要素所有已识别的风险和机会的一份总列表所有已识别的风险和机会的一份总列表所有完成的风险或计划分析工作表所有完成的风险或计划分析工作表对每个项目团队决定要加以处理的主要风险和机会的对每个项目团队决定要加以处理的主要风险和机会的详细计划（降低和优化策略）详细计划（降低和优化策略）显示谁负责处理或解决每个风险和机会的责任矩阵显示谁负责处理或解决每个风险和机会的责任矩阵风险管理计划评审和更新进度安排风险管理计划评审和更新进度安排风险结果编档
493、过程风险结果编档过程 9.5.5 项目风险管理 计划的评审批准 评审类型评审类型l地方评审地方评审l区域评审区域评审l业务单位评审业务单位评审地方评审 项目项目/ /项目群经理、区域项目总监负责确保等级项目群经理、区域项目总监负责确保等级1a1a评审评审中的所有估算按照当地估算评审程序实施。当标书可中的所有估算按照当地估算评审程序实施。当标书可能包含与绩效相关的非常风险能包含与绩效相关的非常风险( (如违约赔偿或高技术风如违约赔偿或高技术风险险) )时，则项目时，则项目/ /项目群经理、区域项目总监必须在区项目群经理、区域项目总监必须在区域或业务单位职员的帮助下对标书进行评价，而不计域或业务单
494、位职员的帮助下对标书进行评价，而不计代价。一旦风险和机会评审获得实施，项目代价。一旦风险和机会评审获得实施，项目/ /项目群经项目群经理、区域项目总监必须做一份主管汇总表并签字。理、区域项目总监必须做一份主管汇总表并签字。区域评审 除了由项目除了由项目/ /项目群经理、区域项目总监进行的地方评项目群经理、区域项目总监进行的地方评审，当项目符合由风险因素评审及批准矩阵中的等级审，当项目符合由风险因素评审及批准矩阵中的等级2 2识别出的标准时，区域副总裁将需要实施区域定价和识别出的标准时，区域副总裁将需要实施区域定价和风险评审。被委派管理该项目的项目风险评审。被委派管理该项目的项目/ /项目群经理
495、、区项目群经理、区域项目总监需要负责协调评审，还需要帮助区域副总域项目总监需要负责协调评审，还需要帮助区域副总裁对该独立评审必须的外部资源进行人员配给和进度裁对该独立评审必须的外部资源进行人员配给和进度安排。区域副总裁，根据自己的判断，基于其对项目安排。区域副总裁，根据自己的判断，基于其对项目的了解，可以被授权加强或放松区域风险评估标准。的了解，可以被授权加强或放松区域风险评估标准。区域副总裁负责确保下列事项的实施：按照区域等级区域副总裁负责确保下列事项的实施：按照区域等级进行充分的风险评估，以及制定合适的风险削弱计划。进行充分的风险评估，以及制定合适的风险削弱计划。区域副总裁在主管汇总表上签
496、字，这预示着授予其权区域副总裁在主管汇总表上签字，这预示着授予其权利递交标书及随后预定订单。如果已完成的主管汇总利递交标书及随后预定订单。如果已完成的主管汇总表及现金流分析确实可行的话，会由当地提供，并将表及现金流分析确实可行的话，会由当地提供，并将会与区域合同经理的独立报告一起保存进项目文件中。会与区域合同经理的独立报告一起保存进项目文件中。现金流模型软件可通过财务部门使用。现金流模型软件可通过财务部门使用。业务单位评审 当项目符合由风险因素评审及批准矩阵中的等级当项目符合由风险因素评审及批准矩阵中的等级3 3识别识别出的标准时，定价和风险评估必须获得北美日常运营出的标准时，定价和风险评估必
497、须获得北美日常运营副总裁及区域副总裁所在的业务单位总部的批准。一副总裁及区域副总裁所在的业务单位总部的批准。一份独立的风险评估是由区域外部的递交了标书的专业份独立的风险评估是由区域外部的递交了标书的专业人员进行。区域副总裁负责识别出进行评审的团队主人员进行。区域副总裁负责识别出进行评审的团队主席。被委派给该项目群经理席。被委派给该项目群经理/ /区域项目总监负责协调评区域项目总监负责协调评审，并帮助区域副总裁对独立的风险评估团队进行人审，并帮助区域副总裁对独立的风险评估团队进行人员配给和进度安排。该团队应该由来自销售、运营、员配给和进度安排。该团队应该由来自销售、运营、财务、法律财务、法律/
498、/合同管理和工程等进行评审所需部门的人合同管理和工程等进行评审所需部门的人员组成。其他人员随需要增加。该独立团队会在给项员组成。其他人员随需要增加。该独立团队会在给项目目/ /项目群经理、区域副总裁及北美日常运营副总裁的项目群经理、区域副总裁及北美日常运营副总裁的最终报告中公布从评审中获得的信息。该最终报告与最终报告中公布从评审中获得的信息。该最终报告与签署的主管汇总表与当地提供的现金流模型一起构成签署的主管汇总表与当地提供的现金流模型一起构成项目合同文件。项目合同文件。 9.5.6 风险和机会应对措施的控制 实际发实际发实际发实际发生的风生的风生的风生的风险和机险和机险和机险和机会事件会事件
499、会事件会事件风险管风险管风险管风险管理计划理计划理计划理计划跟踪风跟踪风跟踪风跟踪风险和机险和机险和机险和机会会会会实施减缓实施减缓实施减缓实施减缓风险和机风险和机风险和机风险和机会最大化会最大化会最大化会最大化战略战略战略战略评估结果评估结果评估结果评估结果并更新风并更新风并更新风并更新风险管理计险管理计险管理计险管理计划划划划对风险对风险对风险对风险管理结管理结管理结管理结果进行果进行果进行果进行归档归档归档归档输入输入 步骤步骤 第十章第十章 项目沟通管理案例项目沟通管理案例10 客户关系 10.1 10.1 客户关系流程图客户关系流程图 10.2 10.2 项目经理的职责项目经理的职责
500、 10.3 10.3 客户满意的重要性客户满意的重要性10.4 10.4 识别重要客户利益相关者识别重要客户利益相关者10.5 10.5 客户需要的识别、公式化客户需要的识别、公式化 和生效和生效10.6 10.6 沟通渠道的建立和维持沟通渠道的建立和维持 10.7 10.7 客户在项目计划和实施中的客户在项目计划和实施中的介入介入 10.7.1 10.7.1 客户期望的管理客户期望的管理 10.7.2 10.7.2 理解客户期望理解客户期望 10.7.3 10.7.3 满足客户期望满足客户期望 10.7.4 10.7.4 测量和跟踪客户测量和跟踪客户 满意的途径满意的途径 10.8 10.8
501、 项目收尾的成功实施项目收尾的成功实施 10.8.1 10.8.1 移交和项目收尾移交和项目收尾 大会大会 10.8.2 10.8.2 教训总结大会教训总结大会 10.1 客户关系流程图 识别重识别重识别重识别重要的项要的项要的项要的项目利益目利益目利益目利益相关者相关者相关者相关者对客户需对客户需求进行识求进行识别、公式别、公式话并生效话并生效建立并建立并维持沟维持沟通渠道通渠道客户参客户参与项目与项目计划编计划编制和实施制和实施管理客管理客户期望户期望测量和测量和跟踪客跟踪客户满意户满意度度实施成实施成功的项功的项目收尾目收尾10.2 项目经理的职责 识别客户的重要利益相关者。识别客户的重
502、要利益相关者。对客户需要和需求进行识别并生效。对客户需要和需求进行识别并生效。建立并维持沟通渠道。建立并维持沟通渠道。管理客户期望。管理客户期望。测量并跟踪客户满意度。测量并跟踪客户满意度。实施成功的项目收尾。实施成功的项目收尾。10.3 客户满意的重要性客户不满意的成本高昂客户不满意的成本高昂客户将不会跟客户将不会跟H H企业企业做未来的交易，除非为解决该问题做出明显的做未来的交易，除非为解决该问题做出明显的成本让步。成本让步。对高水平的客户满意的奖赏也很高对高水平的客户满意的奖赏也很高它保证来它保证来自客户的重复交易，也可以通过交谈从新客户自客户的重复交易，也可以通过交谈从新客户那里创造交
503、易。那里创造交易。与客户的每次接触都是一个机会与客户的每次接触都是一个机会每个与客户每个与客户接触的雇员都有机会积极地或消极地影响客户接触的雇员都有机会积极地或消极地影响客户满意。满意。10.4 识别重要客户利益相关者利益相关者可能是终端用户、承包商或内部资源。项利益相关者可能是终端用户、承包商或内部资源。项目经理必须识别出客户的项目利益相关者、他们的地目经理必须识别出客户的项目利益相关者、他们的地位以及他们在项目着所起的作用，以作为需求识别和位以及他们在项目着所起的作用，以作为需求识别和生效过程的起始。生效过程的起始。在第一次客户会议中，项目经理必须提出如下问题：在第一次客户会议中，项目经理
504、必须提出如下问题：谁是重要的项目利益相关者以及他们的需要是什么？谁是重要的项目利益相关者以及他们的需要是什么？H H企业如何才能，满足他们的需要？这些需要存在矛盾企业如何才能，满足他们的需要？这些需要存在矛盾吗？如果存在矛盾，谁将仲裁并解决它们？这些需要吗？如果存在矛盾，谁将仲裁并解决它们？这些需要能进行优劣排序吗？在客户组织中，谁对必须强调哪能进行优劣排序吗？在客户组织中，谁对必须强调哪个需要有最终的发言权？谁将批准工作范围？谁将批个需要有最终的发言权？谁将批准工作范围？谁将批准项目变更？谁将在问题调整过程中代表权威水平？准项目变更？谁将在问题调整过程中代表权威水平？项目经理必须识别出在客户
505、组织中的同级别的人物以项目经理必须识别出在客户组织中的同级别的人物以及及H H企业管理层的同级人物，必须为项目沟通、评审和企业管理层的同级人物，必须为项目沟通、评审和上调制定一个草案。上调制定一个草案。 10.5 客户需要的识别、 公式化和生效 对客户需要的恰当识别、公式化和生效会通过使用对客户需要的恰当识别、公式化和生效会通过使用H H企企业业 front frontend loadingend loading（FELFEL）过程获得帮助。）过程获得帮助。FEL FEL 过程是指促进销售机会转向一份客户合同关系的一系过程是指促进销售机会转向一份客户合同关系的一系列活动。更特殊的是，列活动。更
506、特殊的是，FELFEL过程用于建立基于一种交叉过程用于建立基于一种交叉的广泛的客户需求评审的项目成本、工期和资源使用。的广泛的客户需求评审的项目成本、工期和资源使用。FELFEL过程强调与客户的接触和调整以制定一份获得共同过程强调与客户的接触和调整以制定一份获得共同理解的客户需求。归档该需求并定义最可能的解决方理解的客户需求。归档该需求并定义最可能的解决方案以满足这些需要。该过程应该充分与案以满足这些需要。该过程应该充分与GPMGPM方法中的活方法中的活动进行集成。动进行集成。FELFEL过程保证了客户的需求得到识别。过程保证了客户的需求得到识别。 客户需要的发展演进需要的需要的识别识别需要的
507、需要的公式化公式化需要的需要的生效生效10.6 沟通渠道的建立和维持 提供状况报告提供状况报告举行面对面会议举行面对面会议进行客户满意度调查进行客户满意度调查实践一些非正式沟通实践一些非正式沟通提供状况报告状况报告至少应该包含下列信息：状况报告至少应该包含下列信息：l报告期内实现的大的里程碑或交付物。报告期内实现的大的里程碑或交付物。l在报告期内错过的大的里程碑或交付物。在报告期内错过的大的里程碑或交付物。l描述实际进度和基准的甘特图。描述实际进度和基准的甘特图。l工作计划或预算的变更。工作计划或预算的变更。l要求客户行动或帮助的问题。要求客户行动或帮助的问题。l预测的下一期内的大的里程碑或交
508、付物。预测的下一期内的大的里程碑或交付物。l（如果与基准不一致）最新的估算完工日期。（如果与基准不一致）最新的估算完工日期。l对客户提出问题的反应。对客户提出问题的反应。状况报告为客户提供了项目进度的信息。状况报告为客户提供了项目进度的信息。应该尽可能以简洁的方式传达给客户渴望应该尽可能以简洁的方式传达给客户渴望的信息。只要客户同意，它们可以书面的，的信息。只要客户同意，它们可以书面的，也可以是电子版的。这些报告的听众在项也可以是电子版的。这些报告的听众在项目启动大会上就确立了，并且写进了沟通目启动大会上就确立了，并且写进了沟通计划中。计划中。 举行面对面会议 现场工作范围会议现场工作范围会议
509、项目范围评审会议项目范围评审会议项目建议书评审会议项目建议书评审会议项目启动大会项目启动大会状况评审会议状况评审会议技术评审会议技术评审会议实施客户满意度调查 每个每个H H企业项目至少必须履行一次这样的企业项目至少必须履行一次这样的调查。在正常情况下，当项目进展到调查。在正常情况下，当项目进展到303040%40%时进行。时进行。客户满意度调查主要是获得对从客户的客户满意度调查主要是获得对从客户的角度来看其期望在多大程度上得到了实角度来看其期望在多大程度上得到了实现的准确理解。网页或电话的使用促进现的准确理解。网页或电话的使用促进了获得该信息的过程。了获得该信息的过程。实践非正式沟通 非正式
510、沟通主要由电话或简洁的备忘录组成。非正式沟通主要由电话或简洁的备忘录组成。为保证客户对项目一定水平的满意和信心，项为保证客户对项目一定水平的满意和信心，项目经理必须与客户保持密切的接触。目经理必须与客户保持密切的接触。 非正式沟通的频率因项目而异，也因客户而异。非正式沟通的频率因项目而异，也因客户而异。项目经理应该按需要经常地与客户沟通，以保项目经理应该按需要经常地与客户沟通，以保证客户对项目的每个方面都有正确的信息。证客户对项目的每个方面都有正确的信息。项目经理必须保证团队成员认识到不能用非正项目经理必须保证团队成员认识到不能用非正式方法取代必须的正式沟通。特别地，诸如协式方法取代必须的正式
511、沟通。特别地，诸如协议、承诺和变更此类事情必须在议、承诺和变更此类事情必须在H H企业和客户企业和客户之间进行正式地归档和沟通。非正式沟通在项之间进行正式地归档和沟通。非正式沟通在项目或商业环境中不具有法律效力。目或商业环境中不具有法律效力。10.7 客户在项目计划 和实施中的介入 界定工作范围界定工作范围在制定工作范围时，客户介入是强制性的。在制定工作范围时，客户介入是强制性的。制定测试步骤和客户验收标准制定测试步骤和客户验收标准在该活动中，特别是制定验收标准，客在该活动中，特别是制定验收标准，客户介入是极端重要的。户介入是极端重要的。设计系统功能设计系统功能一个用户顾问小组参与到系统功能的
512、设计中是明智的。一个用户顾问小组参与到系统功能的设计中是明智的。该小组可以提供设计问题、系统人机学和可用性方面的建议。早期获得该小组可以提供设计问题、系统人机学和可用性方面的建议。早期获得用户输入为客户满意（在部署产品时）提供了更大保证。用户输入为客户满意（在部署产品时）提供了更大保证。执行和厂房测试执行和厂房测试在厂房测试和中间可交付成果测试中，拥有一个用在厂房测试和中间可交付成果测试中，拥有一个用户测试小组帮助项目团队是非常有价值的。在早期阶段发现问题比在最户测试小组帮助项目团队是非常有价值的。在早期阶段发现问题比在最后测试验收时成本低，而且容易解决。这个小组有助于保证最终交付成后测试验收
513、时成本低，而且容易解决。这个小组有助于保证最终交付成果如所愿的那样工作。果如所愿的那样工作。制定和测试原型制定和测试原型如果项目需要制定一个原型，那么，可通过保证在如果项目需要制定一个原型，那么，可通过保证在最终产品生产出来之前发现任何故障以证明在发展和测试阶段让客户们最终产品生产出来之前发现任何故障以证明在发展和测试阶段让客户们介入的益处。介入的益处。参加共同的客户参加共同的客户/H/H企业状况评审会议企业状况评审会议这些会议每月或双周举行一次这些会议每月或双周举行一次以与客户共同分担项目制定的进度以及所遇到的问题或难题。这些会议以与客户共同分担项目制定的进度以及所遇到的问题或难题。这些会议
514、中的客户参与很重要。中的客户参与很重要。参与技术评审参与技术评审在一些情况下，技术评审必须只能由内部高级经理来在一些情况下，技术评审必须只能由内部高级经理来执行。但是，在任何可能的情况下，能提供有价值输入的客户方的技术执行。但是，在任何可能的情况下，能提供有价值输入的客户方的技术职员的介入也是可取的。职员的介入也是可取的。10.7.1 客户期望的管理 管理客户期望不存在科学的公式，该复杂多样管理客户期望不存在科学的公式，该复杂多样的任务涉及与客户建设一种很牢固的关系。在的任务涉及与客户建设一种很牢固的关系。在这种牢固的关系中，项目状况和问题在一种及这种牢固的关系中，项目状况和问题在一种及时的基
515、础上进行沟通，在变更管理过程中变更时的基础上进行沟通，在变更管理过程中变更得到控制和仔细管理，而且承诺得到归档并传得到控制和仔细管理，而且承诺得到归档并传递给客户。递给客户。对客户期望的管理主要注意理解客户期望和满对客户期望的管理主要注意理解客户期望和满足客户期望。足客户期望。10.7.2 理解客户期望 他们期望从他们期望从H H企业收到的产品或服务是可用的并且符合企业收到的产品或服务是可用的并且符合他们预期使用的需求比如，更换新设备却发现无法他们预期使用的需求比如，更换新设备却发现无法工作活不如所愿地进行工作，就是没有满足客户期望。工作活不如所愿地进行工作，就是没有满足客户期望。他们期望他们
516、期望H H企业信守其诺言如果一项产品或服务被许企业信守其诺言如果一项产品或服务被许以规定日期，那么以规定日期，那么H H企业必须信守诺言。少承诺、多交企业必须信守诺言。少承诺、多交付要好于多承诺、少交付。付要好于多承诺、少交付。他们期望他们期望H H企业具有胜任力并虔诚地为他们服务客户企业具有胜任力并虔诚地为他们服务客户期望委派给他们项目的人们具有胜任力。他们也期望期望委派给他们项目的人们具有胜任力。他们也期望项目团队有着友好而职业的行为方式。项目团队有着友好而职业的行为方式。他们期望他们期望HoeywellHoeywell理解他们的需要和愿望并有效地加理解他们的需要和愿望并有效地加以强调因此
517、，以强调因此，H H企业必须理解这样一种环境：客户职企业必须理解这样一种环境：客户职能，他们所面对的约束条件，他们的困难以及他们正能，他们所面对的约束条件，他们的困难以及他们正在寻求的解决方案。在寻求的解决方案。10.7.3 满足客户期望 对项目承诺进行归档并沟通项目经理必须保证不能对项目承诺进行归档并沟通项目经理必须保证不能对交付什么、何时交付以及由谁交付存在误解。该信对交付什么、何时交付以及由谁交付存在误解。该信息应该在项目启动大会上与客户一起决定，它包括里息应该在项目启动大会上与客户一起决定，它包括里程碑、大的交付成果、整个项目的工期、技术性能标程碑、大的交付成果、整个项目的工期、技术性
518、能标准以及商业内容。准以及商业内容。l对项目状况进行沟通客户应该有规律地被告知项目状对项目状况进行沟通客户应该有规律地被告知项目状况以避免吃惊。况以避免吃惊。l提醒客户关注承诺客户保持对起始承诺的注意有助于提醒客户关注承诺客户保持对起始承诺的注意有助于组织客户重新评估期望。组织客户重新评估期望。项目过程随有效的变更控制快速做出变化起源于客项目过程随有效的变更控制快速做出变化起源于客户或户或H H企业的变更应该通过变更管理过程渠道化（权宜企业的变更应该通过变更管理过程渠道化（权宜之计）。所有受影响的文档应该尽可能快的进行升级。之计）。所有受影响的文档应该尽可能快的进行升级。项目工期、范围或成本变
519、更的任何影响都必须由客户项目工期、范围或成本变更的任何影响都必须由客户进行评审，并在变更之前达成共识。对于大的变更，进行评审，并在变更之前达成共识。对于大的变更，应该召开一个组合的项目团队的特别会议以制定新的应该召开一个组合的项目团队的特别会议以制定新的期望并重新设定基准。期望并重新设定基准。 10.7.4 测量和跟踪客户 满意的途径 可交付成果的中间测试在对中间可交付成果的测试和验收中，项目经可交付成果的中间测试在对中间可交付成果的测试和验收中，项目经理可针对可交付成果正式评估客户满意度。客户的验收者在安装时检查理可针对可交付成果正式评估客户满意度。客户的验收者在安装时检查和评审可交付成果测
520、试的结果。客户验收者的反应和反馈可为整个客户和评审可交付成果测试的结果。客户验收者的反应和反馈可为整个客户满意提供有价值的意见。满意提供有价值的意见。明智的客户和测试小组测试可交付成果可用性和性能的终端用户小组明智的客户和测试小组测试可交付成果可用性和性能的终端用户小组能为项目经理提供对整个客户满意很好的反馈。能为项目经理提供对整个客户满意很好的反馈。周期性项目状况会议项目经理应该随着整个生命周期中项目的进展频周期性项目状况会议项目经理应该随着整个生命周期中项目的进展频繁地使用这种论坛以评估客户满意度。繁地使用这种论坛以评估客户满意度。销售财务经理销售财务经理在大部分情况下，财务经理在项目实施
521、中与客户保持联在大部分情况下，财务经理在项目实施中与客户保持联接，是有关客户满意信息的好的来源。接，是有关客户满意信息的好的来源。主管之间的关系主管之间的关系保证项目成功的最好方法之一是在保证项目成功的最好方法之一是在H H企业和客户间建立企业和客户间建立一种主管级别的关系。一种主管级别的关系。H H企业的主管可以对客户有关其对项目的满意方面企业的主管可以对客户有关其对项目的满意方面做出保证。做出保证。非正式沟通非正式沟通项目经理应该与客户保持不断的接触，甚至在没有压力问项目经理应该与客户保持不断的接触，甚至在没有压力问题存在时，也应如此，实际上，在这些时候，客户更加放松，并可以用题存在时，也
522、应如此，实际上，在这些时候，客户更加放松，并可以用文字表达对项目的整体感觉。一个电话或随意会谈有助于改善与客户的文字表达对项目的整体感觉。一个电话或随意会谈有助于改善与客户的关系，同时也提供给项目经理有价值的反馈。关系，同时也提供给项目经理有价值的反馈。项目移交和收尾尽管移交是在项目生命周期的后期，但是移交给客户项目移交和收尾尽管移交是在项目生命周期的后期，但是移交给客户操作为评估客户满意度提供了一个机会。如果在此时点发现问题，那么操作为评估客户满意度提供了一个机会。如果在此时点发现问题，那么项目经理必须尽可能快地采取立即措施解决问题。项目经理必须尽可能快地采取立即措施解决问题。教训学习会议即
523、使对项目经理来说，采取任何措施都为时已晚。但是教训学习会议即使对项目经理来说，采取任何措施都为时已晚。但是教训学习会议为评估客户满意度提供了另一个机会。教训学习会议为评估客户满意度提供了另一个机会。10.8 项目收尾的成功实施 在项目收尾阶段与客户的接触在决定项目成功在项目收尾阶段与客户的接触在决定项目成功和评价与客户满意相关的重要因素方面是非常和评价与客户满意相关的重要因素方面是非常重要的。有两项重要的项目收尾活动可以保证重要的。有两项重要的项目收尾活动可以保证客户满意的水平：移交及项目收尾大会和教训客户满意的水平：移交及项目收尾大会和教训总结大会。总结大会。 10.8.1 移交和项目收尾大
524、会 举行移交和项目收尾大会是把系统移交给客户。举行移交和项目收尾大会是把系统移交给客户。移交问题和客户关心的地方会得到强调，诸如移交问题和客户关心的地方会得到强调，诸如担保支持的水平，技术支持要求步骤，问题上担保支持的水平，技术支持要求步骤，问题上调步骤以及任何其他与项目实施后支持的相关调步骤以及任何其他与项目实施后支持的相关问题。项目团队可以准备一份问题。项目团队可以准备一份H H企业的劳动合企业的劳动合同清单以在会议上提供给客户。同清单以在会议上提供给客户。 收尾会议可能导致对收尾会议可能导致对“公开问题公开问题”的识别。这的识别。这些问题包括尚未提供给客户的事项或者要求恰些问题包括尚未提
525、供给客户的事项或者要求恰当收尾的行政事务。与之相伴的工具被用来跟当收尾的行政事务。与之相伴的工具被用来跟踪这些事项至项目结尾。踪这些事项至项目结尾。10.8.2 教训总结大会 教训总结大会是用来与客户评审项目中哪些是教训总结大会是用来与客户评审项目中哪些是对的以及哪些是错的。该会议旨在学习经验而对的以及哪些是错的。该会议旨在学习经验而不是指出问题的。不是指出问题的。H H企业和客户可以从这次会企业和客户可以从这次会议中学到许多有关出现的问题以及在未来的项议中学到许多有关出现的问题以及在未来的项目中如何防止这些问题。双方也可以从讨论创目中如何防止这些问题。双方也可以从讨论创新的工作过程和实施的解
526、决方案中获益，并可新的工作过程和实施的解决方案中获益，并可以在未来的项目中使用。以在未来的项目中使用。 第十一章第十一章 项目人力资源管理案例项目人力资源管理案例11 项目人力资源管理案例11.1 11.1 项目团队形成项目团队形成 11.1.1 11.1.1 构成项目团队构成项目团队 11.1.1.1 11.1.1.1 项目管理组成项目管理组成 11.1.1.2 11.1.1.2 团队参与者团队参与者 11.1.2 11.1.2 指定项目经理指定项目经理 11.1.3 11.1.3 团队开发的团队开发的TuckmanTuckman模型模型 11.2 11.2 项目团队建设项目团队建设 11.
527、2.1 11.2.1 定义团队建设的目标定义团队建设的目标 11.2.2 11.2.2 团队建设过程的实施步骤团队建设过程的实施步骤11.1 项目团队形成项目团队将在项目经理的领导下计划和执行所有的项项目团队将在项目经理的领导下计划和执行所有的项目活动。因此参与项目团队的成员对项目的成功至关目活动。因此参与项目团队的成员对项目的成功至关重要。有效的项目团队需要一个独特的过程来组建并重要。有效的项目团队需要一个独特的过程来组建并开发团队成员，这些成员是在群体环境中最适合项目开发团队成员，这些成员是在群体环境中最适合项目的人。为了实现有效的群体交互合作，选择成员时需的人。为了实现有效的群体交互合作
528、，选择成员时需要考虑成员的技术能力、个人兴趣，专业知识和个人要考虑成员的技术能力、个人兴趣，专业知识和个人性格。性格。这个部分检查了这个部分检查了H H企业项目团队的结构和组成部分中相企业项目团队的结构和组成部分中相关责任，项目团队形成的动态以及确保早期和持续的关责任，项目团队形成的动态以及确保早期和持续的项目团队效率所必须的团队开发活动。项目团队效率所必须的团队开发活动。11.1.1构成项目团队 当组建当组建H H企业项目参与者的结构时，必须进行全面的考企业项目参与者的结构时，必须进行全面的考虑。项目经理必须组织项目来确定和吸收所有能参与虑。项目经理必须组织项目来确定和吸收所有能参与到项目中
529、的人。他或她应该认识到到项目中的人。他或她应该认识到“全团队全团队”包括内包括内部和外部资源，每个参与者的收益水平、参与度、绩部和外部资源，每个参与者的收益水平、参与度、绩效和对项目信息的需求都不同。效和对项目信息的需求都不同。H H企业和客户人员以及企业和客户人员以及管理人员，还有外部卖主和分包商他们都是项目的利管理人员，还有外部卖主和分包商他们都是项目的利益相关者。了解这些有助于项目经理计划和实施项目，益相关者。了解这些有助于项目经理计划和实施项目，使得当项目目标实现时最大程度上满足各方的期望。使得当项目目标实现时最大程度上满足各方的期望。 组建项目管理部分的目的是检查正确的项目计划、组建
530、项目管理部分的目的是检查正确的项目计划、执行和控制来确保客户满意以及项目交付物的接受。执行和控制来确保客户满意以及项目交付物的接受。项目管理组成包括的个体如下项目管理组成包括的个体如下 ：l项目经理项目经理/ /地区项目主管地区项目主管H H企业项目群经理企业项目群经理/ /地区项目地区项目主管负责多个项目。主管负责多个项目。l会计经理销售群的代表，领导会计经理销售群的代表，领导H H企业商业战略的实施。企业商业战略的实施。l项目经理项目经理H H企业项目经理是特定客户项目的经理和主企业项目经理是特定客户项目的经理和主要联系人。要联系人。11.1.1.1项目管理组成 H H企业项目团队组成企业
531、项目团队组成HH企业项目团队是计划企业项目团队是计划和执行任务完成项目目标的技术和行政管理人和执行任务完成项目目标的技术和行政管理人员的核心群体。支持团队的成员和项目经理进员的核心群体。支持团队的成员和项目经理进行互动，但是为了管理目的他们由行互动，但是为了管理目的他们由H H企业项目企业项目团队的高级人员分配，并负责向高级人员汇报。团队的高级人员分配，并负责向高级人员汇报。在项目的不同时间这个团队的成员经常作为需在项目的不同时间这个团队的成员经常作为需要的能力参与到项目中来。但是对于大项目需要的能力参与到项目中来。但是对于大项目需要他们的全职参与。要他们的全职参与。客户项目团队组成是整个项目
532、活动中最重要的客户项目团队组成是整个项目活动中最重要的部分。部分。 11.1.1.2 团队参与者 客户发起人客户发起人客户发起人通常是执行官水平的客户发起人通常是执行官水平的经理，有批准和投资项目并签署合同的权力。经理，有批准和投资项目并签署合同的权力。客户项目经理客户项目经理这个项目经理从客户的角度出这个项目经理从客户的角度出发来指导项目的计划和执行，而且通常是发来指导项目的计划和执行，而且通常是H H企业项企业项目经理主要的联系人。目经理主要的联系人。客户项目团队成员客户项目团队成员这些成员是客户的技术专这些成员是客户的技术专家，而且直接和家，而且直接和H H企业团队成员一起工作，或者观企
533、业团队成员一起工作，或者观察察H H企业项目团队的工作。企业项目团队的工作。11.1.2 指定项目经理 项目经理通常由负责的项目群的经理项目经理通常由负责的项目群的经理/ /地区项目主管来地区项目主管来分派。这些经理负责评估项目和客户需求并检查可利分派。这些经理负责评估项目和客户需求并检查可利用的用的H H企业经理的资格技能和经验。当决定了最好的并企业经理的资格技能和经验。当决定了最好的并且可实现的项目和经理的搭配之后，项目群经理且可实现的项目和经理的搭配之后，项目群经理/ /地区地区项目主管亲自通知收到指令的那个人。项目主管亲自通知收到指令的那个人。确保制定的项目经理适合项目是关键的管理活动
534、。当确保制定的项目经理适合项目是关键的管理活动。当匹配的个人技术和经验应用到特定项目的时候，项目匹配的个人技术和经验应用到特定项目的时候，项目群经理群经理/ /地区项目主管或委任官员应该在许多方面评估地区项目主管或委任官员应该在许多方面评估项目经理的能力。与项目分类和客户相关的每个地区项目经理的能力。与项目分类和客户相关的每个地区必须被考虑。必须被考虑。11.1.3 团队开发的Tuckman模型 团队开发阶段项目经理的活动团队开发阶段项目经理的活动形成团队成员通常是在开工会议上首次集合在一起，或者项目团队成员被引入到项目中。形成团队成员通常是在开工会议上首次集合在一起，或者项目团队成员被引入到
535、项目中。给个体介绍所有的项目目标和项目结构，他们会对他们所适合的工作有个初始的理解。给个体介绍所有的项目目标和项目结构，他们会对他们所适合的工作有个初始的理解。* *描述描述项目结构和组织项目结构和组织* *确定沟通程序确定沟通程序* *指出团队成员的责任指出团队成员的责任* *给大项目指定任务领导给大项目指定任务领导* *讨论个体角色讨论个体角色震荡个体团队成员对简单项目需求表达出感情反应。通过项目领导层结构的测试，发现敌震荡个体团队成员对简单项目需求表达出感情反应。通过项目领导层结构的测试，发现敌意和挫折感的水平明显增加意和挫折感的水平明显增加* *识别管理冲突识别管理冲突* *加强对目标
536、和使用团队的集体和个体能力来完成加强对目标和使用团队的集体和个体能力来完成的目标的理解的目标的理解* *协助团队成员来处理本阶段的不幸，把它当作一个项目团队发展过程中正常的协助团队成员来处理本阶段的不幸，把它当作一个项目团队发展过程中正常的进程进程规范因为团队开始对绩效建立自己的期望和标准，所以理性的沟通和合作出现在项目团队规范因为团队开始对绩效建立自己的期望和标准，所以理性的沟通和合作出现在项目团队成员中。个体现在根据团队来确定他们的角色。成员中。个体现在根据团队来确定他们的角色。* *促进和认可信息和影响的共享和交换促进和认可信息和影响的共享和交换* *反复反复使用已经建立的方法和程序使用
537、已经建立的方法和程序执行通过项目满足个体和群体的绩效期望，实现了项目成员团结。团队成员表现出更高的执行通过项目满足个体和群体的绩效期望，实现了项目成员团结。团队成员表现出更高的相互依赖关系。相互依赖关系。* *有利于团队的绩效聚集有利于团队的绩效聚集* *解决发生的问题解决发生的问题延期团队表现成就感和个人满足感。当他们的任务完成以后，成员开始离开团队。延期团队表现成就感和个人满足感。当他们的任务完成以后，成员开始离开团队。* *当项目当项目接近结束的时候，建立和维持一个积极的关注接近结束的时候，建立和维持一个积极的关注* *承认并讨论下一个项目中个人关系的问题承认并讨论下一个项目中个人关系的
538、问题* *进进行奖励和表扬活动行奖励和表扬活动11.2 项目团队建设 项目经理必须有能力聚集不同水平的组织内外项目经理必须有能力聚集不同水平的组织内外部人员，有能力和不同水平、经验和能力以及部人员，有能力和不同水平、经验和能力以及不同个人目标的个体合作。需要全团队活动来不同个人目标的个体合作。需要全团队活动来完成项目目标，在这个意义上，项目经理必须完成项目目标，在这个意义上，项目经理必须优先重视团队建设。优先重视团队建设。这部分研究了项目团队建设的关键组成。这部分研究了项目团队建设的关键组成。11.2.1 定义团队建设的目标 一个功能良好的项目团队可以经常提供增效的结一个功能良好的项目团队可以
539、经常提供增效的结果团队优于每个单独的团队成员的简单叠加。果团队优于每个单独的团队成员的简单叠加。这种效果可以通过项目经理进行的团队建设活动这种效果可以通过项目经理进行的团队建设活动来认识，它的目的是：来认识，它的目的是：l促进团队成员间的项目依赖促进团队成员间的项目依赖l给出个体共同工作的原因给出个体共同工作的原因l针对项目目标建立一个共同群体许诺针对项目目标建立一个共同群体许诺l作为一个组织内的功能单位产生责任感。作为一个组织内的功能单位产生责任感。l允许适度的竞争和冲突允许适度的竞争和冲突l团队建设主要的焦点是必须确定和获得对项目目的和团队建设主要的焦点是必须确定和获得对项目目的和目标的共
540、识。目标的共识。11.2.2 团队建设过程的实施步骤团队建设过程由以下一系列活动组成：团队建设过程由以下一系列活动组成：l团队建设规划：通过规划将团队建设活动归并入项目团队活动中，包括团队建设规划：通过规划将团队建设活动归并入项目团队活动中，包括在项目计划或其它相关支持性计划中进行团队建设规划。在项目计划或其它相关支持性计划中进行团队建设规划。l团队成员协调：通过获取最优秀的人员来确保项目的成功，尽最大努力团队成员协调：通过获取最优秀的人员来确保项目的成功，尽最大努力来获取正确的人员加入到团队中。来获取正确的人员加入到团队中。l团队组织和设计：运用项目工作分解结构对工作任务进行排列组合，据团队
541、组织和设计：运用项目工作分解结构对工作任务进行排列组合，据此确定每个项目团队成员的职责，并运用文件的形式来进行沟通和获得此确定每个项目团队成员的职责，并运用文件的形式来进行沟通和获得个体和工作小组的工作承诺。个体和工作小组的工作承诺。l举行内部开工会议：召开此会议，作为新组建的项目团队的一个首要行举行内部开工会议：召开此会议，作为新组建的项目团队的一个首要行动，这一行动在团队建设过程中尤为关键。动，这一行动在团队建设过程中尤为关键。l建立沟通链接：设定沟通线路和好的沟通链接，否则团队工作将无法开建立沟通链接：设定沟通线路和好的沟通链接，否则团队工作将无法开展。展。l执行团队建设活动：将团队建设
542、活动植入到项目平时活动中，来达到最执行团队建设活动：将团队建设活动植入到项目平时活动中，来达到最好的效果。好的效果。l团队优势和弱势诊断分析：识别团队的有效性，推动团队建设，作为一团队优势和弱势诊断分析：识别团队的有效性，推动团队建设，作为一项团队努力来执行这项活动。项团队努力来执行这项活动。l激励团队：运用各种手段对每个项目团队成员的工作进行肯定，让其认激励团队：运用各种手段对每个项目团队成员的工作进行肯定，让其认识到他们工作对项目的重要性。识到他们工作对项目的重要性。第十二章第十二章 项目采购管理案例项目采购管理案例案例一 合同管理 12.1 合同管理12.1.1 12.1.1 合同管理框
543、架合同管理框架 12.1.1.1 12.1.1.1 合同合同 12.1.1.2 12.1.1.2 合同要素合同要素12.1.2 12.1.2 建立合同关系建立合同关系12.1.3 12.1.3 定合同定价协议定合同定价协议 12.1.4 12.1.4 项目经历管理项目合同的职责项目经历管理项目合同的职责12.1.5 12.1.5 资产管理资产管理 12.1.6 12.1.6 风险和机遇的管理风险和机遇的管理 12.1.7 12.1.7 智力资本保护机制智力资本保护机制12.1.1 合同管理框架 识别合识别合同框架同框架定性分定性分析机会析机会制定项制定项目建议目建议书书执行合执行合同谈判同谈判
544、履行合履行合同管理同管理确定和确定和管理分管理分包合同包合同管理分管理分包合同包合同的采购的采购履行分履行分包合同包合同管理管理客客户客客户合同管理合同管理分包商和分包商和采购管理采购管理合同管理过程12.1.1.1 合同 不存在通用的合同法。但是世界范围内的法律体系共不存在通用的合同法。但是世界范围内的法律体系共享这样一种核心观点：在特定情况下，当合同双方就享这样一种核心观点：在特定情况下，当合同双方就交换的承诺达成一致意见时，必须信守这些承诺。如交换的承诺达成一致意见时，必须信守这些承诺。如果合同双方没有信守承诺的话，政府会被号召通过法果合同双方没有信守承诺的话，政府会被号召通过法律体系和
545、法庭来强制他们履行。因此，合同是私人团律体系和法庭来强制他们履行。因此，合同是私人团体间签订的具有政府强制力的协议。它代表买卖双方体间签订的具有政府强制力的协议。它代表买卖双方的关系，以特定方式表达双方在条款和条件、规范、的关系，以特定方式表达双方在条款和条件、规范、工作说明书和其他合同中的要求。工作说明书和其他合同中的要求。 12.1.1.2 合同要素要约要约要约是如果合同被接受了，则必须履行要约是如果合同被接受了，则必须履行的一种承诺或许诺。的一种承诺或许诺。验收验收验收构成了无条件同意要约条款，一份验收构成了无条件同意要约条款，一份要约的验收可按照表明已履行的书面文字形式要约的验收可按照
546、表明已履行的书面文字形式制定，或者是口头文字。制定，或者是口头文字。具有竞争力的合同双方具有竞争力的合同双方合同双方必须互相了合同双方必须互相了解并具有竞争力。解并具有竞争力。12.1.1.3 合同违约可能补救方案 卖方卖方l与买方谈话与买方谈话l停止工作（只有在咨询过法律指导委员会之后）停止工作（只有在咨询过法律指导委员会之后）l通知第三方通知第三方l对索赔进行归档对索赔进行归档l与买方谈判与买方谈判l取消合同取消合同l调解调解l仲裁仲裁l诉讼诉讼 买方买方l与卖方谈话与卖方谈话l停止支付停止支付l停止工作订单停止工作订单l发送显示原因的信件发送显示原因的信件l与卖方谈判与卖方谈判l取消合同
547、取消合同l重新采购需要的产品和服务重新采购需要的产品和服务l调解调解l仲裁仲裁l诉讼诉讼12.1.2 建立合同关系 每个合同或协议都建立了一种商业关系。这种关每个合同或协议都建立了一种商业关系。这种关系的性质经常受下列一种或多种因素的影响：系的性质经常受下列一种或多种因素的影响：l商业战略目标商业战略目标l商业或销售机会商业或销售机会l认知的风险认知的风险l短期或长期的项目或者其他商业支持需求短期或长期的项目或者其他商业支持需求l介入方的需要和期望介入方的需要和期望商业和合同关系的类型 传统的供应合同传统的供应合同l覆盖了标准产品和服务覆盖了标准产品和服务l促进了例行的、计策性的或本地的一次性
548、采促进了例行的、计策性的或本地的一次性采购购l强调短期目标强调短期目标l提供有限的信息交易提供有限的信息交易l要求独立的计划和运营要求独立的计划和运营供应商联合供应商联合l代表了重要的供应商以及可能的团队协议代表了重要的供应商以及可能的团队协议l表明增加的合作表明增加的合作l集中于对每个公司重要的目标集中于对每个公司重要的目标l采用商业联盟中的双赢原则采用商业联盟中的双赢原则捐款捐款l代表了参与公司的资格或证书代表了参与公司的资格或证书l为为H H企业的产品进行服务或作为企业的产品进行服务或作为H H企业产品的企业产品的接口接口l涉及可能采用不复杂的市场活动涉及可能采用不复杂的市场活动l强调改
549、进与每个公司提供的产品和服务相适强调改进与每个公司提供的产品和服务相适应的成本和收入应的成本和收入 OEM/OEM/价值增加零售商价值增加零售商l代表了一个紧密的商业联盟代表了一个紧密的商业联盟l推广了根植的或推广了根植的或H H企业品牌的产品企业品牌的产品l包括了介入方共同的产品分销包括了介入方共同的产品分销l强调改进与每个公司提供的产品和服务相适强调改进与每个公司提供的产品和服务相适应的成本和收入应的成本和收入 合作协议合作协议l代表了共同目标方面的协议，诸如：代表了共同目标方面的协议，诸如：研究和开发研究和开发市场营销市场营销销售和分销销售和分销服务支付服务支付l提供了每一方支持必须的利
550、息资金提供了每一方支持必须的利息资金l包括了来自于介入公司的一个或多个职能领包括了来自于介入公司的一个或多个职能领域的可能的团队信息域的可能的团队信息 战略协议战略协议l经常涉及共同的投资和共同的捐助经常涉及共同的投资和共同的捐助l使增强合作和分享知识拥有权成为必要使增强合作和分享知识拥有权成为必要l追求高度战略化的共同目标追求高度战略化的共同目标 合资企业合资企业l代表了一个新的商业实体代表了一个新的商业实体l促进了资产技术、知识、资本和技术的交换促进了资产技术、知识、资本和技术的交换l向合资企业提供资源以进入新市场向合资企业提供资源以进入新市场 l并购并购l组合之前不同的公司实体组合之前不
551、同的公司实体l建立对内部运营的全面控制建立对内部运营的全面控制 12.1.3 定合同定价协议 风险风险合同类型连续带合同类型连续带固定总价固定总价成本补偿成本补偿卖方卖方买方买方卖方和买方的相对风险的合同类型的连续带卖方和买方的相对风险的合同类型的连续带 合同和协议类型固定总价合同固定总价合同成本补偿合同成本补偿合同 其它类型的合同或者协议其它类型的合同或者协议 12.1.4 项目经历管理 项目合同的职责资产管理资产管理 风险和机会管理风险和机会管理 智力资本管理智力资本管理 变更管理变更管理 12.1.5 资产管理 获得部分客户的资金获得部分客户的资金- -如果合同资金是分阶段付款的，如果合
552、同资金是分阶段付款的，一定要确保客户意识到资金的要求并有足够的时间能一定要确保客户意识到资金的要求并有足够的时间能够采取投资行动。够采取投资行动。 监督客户记帐与支付监督客户记帐与支付- -采取一系列行动以确保客户前期采取一系列行动以确保客户前期付款的产品和服务能够及时提供，检查项目工期制定付款的产品和服务能够及时提供，检查项目工期制定的方式，能够改进现金流、消除客户付款过程的障碍、的方式，能够改进现金流、消除客户付款过程的障碍、客户跟踪收到的发票、处理大额发票、保证电子信箱客户跟踪收到的发票、处理大额发票、保证电子信箱的正确以及召开对激励支付手段进行检查的会议。的正确以及召开对激励支付手段进
553、行检查的会议。 监控监控H H企业分包商的支付企业分包商的支付- -建立和客户的付款周期相匹建立和客户的付款周期相匹配的分包商支付进度配的分包商支付进度 完成有效的变更管理完成有效的变更管理- -对客户提出的变更给予及时关注，对客户提出的变更给予及时关注，并尽早识别出建设性的变更并尽早识别出建设性的变更加快运输速度加快运输速度- -计划运输进度并实施运输进度安排，尽计划运输进度并实施运输进度安排，尽快将存货转化为应收款和现金，并寻求能够加速传递快将存货转化为应收款和现金，并寻求能够加速传递和尽早支付的权力。和尽早支付的权力。 最大化地使用客户设备和剩余资源最大化地使用客户设备和剩余资源- -提
554、前获得处理指示，提前获得处理指示，并迅速进行处理，管理项目以避免平衡法上调整的需并迅速进行处理，管理项目以避免平衡法上调整的需求，在必要时在以后或者相关的合同之间保持和转化求，在必要时在以后或者相关的合同之间保持和转化客户财产。客户财产。降低清算和结果损失条款的影响降低清算和结果损失条款的影响- -持续地监督引起清算持续地监督引起清算或者结果损失的环境，消除这些条款或者获得激励条或者结果损失的环境，消除这些条款或者获得激励条款来弥补被罚款的风险。款来弥补被罚款的风险。 保护所有者的数据保护所有者的数据- -一定要保护所有者的数据，包括第一定要保护所有者的数据，包括第三方数据，监督数据提交以确保
555、正当营销，并恰当运三方数据，监督数据提交以确保正当营销，并恰当运用没有终结的协议等。用没有终结的协议等。管理终结和停止工作命令管理终结和停止工作命令- -经过客户同意终止经过客户同意终止H H企业企业 及及其分包商的工作，保证进行部分付款以及成本恢复行其分包商的工作，保证进行部分付款以及成本恢复行动，如果需要对不履行的终结进行回应的话，能够迅动，如果需要对不履行的终结进行回应的话，能够迅速得到辩护。速得到辩护。 检查合同执行和终结行为检查合同执行和终结行为- -保证所有的项目终结工作都保证所有的项目终结工作都及时地完成，客户已经接受了可交付物，并管理终结及时地完成，客户已经接受了可交付物，并管
556、理终结报告和客户付款的发票。报告和客户付款的发票。 12.1.6 风险和机遇的管理 合同管理与风险评估，机遇优化，风险和机遇合同管理与风险评估，机遇优化，风险和机遇计划与管理存在着固有的联系。这项工作有利计划与管理存在着固有的联系。这项工作有利于消除能够引起意想不到的以及计划之外的损于消除能够引起意想不到的以及计划之外的损失的问题，而获得合理的利润。失的问题，而获得合理的利润。有效的风险和机遇管理要求整个提议计划团队有效的风险和机遇管理要求整个提议计划团队或者项目团队的共同努力。项目经理对确保全或者项目团队的共同努力。项目经理对确保全面的风险管理过程与合同的执行同时完成负有面的风险管理过程与合
557、同的执行同时完成负有总体责任。总体责任。 风险管理的关键概念是要求为所风险管理的关键概念是要求为所有层次人员提供清晰而能够提前预知风险。有层次人员提供清晰而能够提前预知风险。12.1.7 智力资本保护机制 版权版权确定和识别原始工作的作者，作者有权拒绝确定和识别原始工作的作者，作者有权拒绝他人的复印权、发布权执行权、展览权以及由上述工他人的复印权、发布权执行权、展览权以及由上述工作引起的工作。作引起的工作。 专利权专利权确定和识别原始工作的发明，专利权给予确定和识别原始工作的发明，专利权给予发明者以下权力：发明者有权拒绝他人制造、使用、发明者以下权力：发明者有权拒绝他人制造、使用、或者出售该项
558、发明。或者出售该项发明。 商业机密商业机密不能仅仅通过观察产品、流程以及生产不能仅仅通过观察产品、流程以及生产过程中使用的工具获得的技术性产品的设计信息。过程中使用的工具获得的技术性产品的设计信息。商标商标能够表明商品来源的词语、名字、符号或者能够表明商品来源的词语、名字、符号或者图案，并且能够根据它区分出该商品与其它商品的不图案，并且能够根据它区分出该商品与其它商品的不同。同。 服务商标与商品商标相似，只不过用到服务而不服务商标与商品商标相似，只不过用到服务而不是商品上。是商品上。 智力资本保护机制修正修正合同的修正要前面地描述出范围、时合同的修正要前面地描述出范围、时间或者价格的特定变化。
559、一个修正文章代表了间或者价格的特定变化。一个修正文章代表了一个双方协议，在这个协议中双方都同意进行一个双方协议，在这个协议中双方都同意进行合同的变更。合同的变更。 变更命令变更命令客户发出一个单方面的变更指示，客户发出一个单方面的变更指示，要求在合同范围内进行变更，因此并不破坏合要求在合同范围内进行变更，因此并不破坏合同。这是一种直接的或者正式的变更。同。这是一种直接的或者正式的变更。 建设性的变更建设性的变更一项由客户提出或者引起的一项由客户提出或者引起的在工作或者工期方面的变更，要求卖方执行的在工作或者工期方面的变更，要求卖方执行的工作超出了合同中要求的最低绩效。这项工作工作超出了合同中要
560、求的最低绩效。这项工作不能通过一个变更命令正式地执行，卖方有权不能通过一个变更命令正式地执行，卖方有权要求增加工作报酬。要求增加工作报酬。 案例二 采购计划和分配12.2 采购计划和分配12.2.1 12.2.1 资源管理资源管理12.2.2 12.2.2 项目资源计划项目资源计划12.2.1 资源管理准备资源计划准备资源计划项目资项目资源需求源需求获取资获取资源许诺源许诺把资源分把资源分配到任务配到任务来自项来自项目团队目团队组建项目组建项目团队团队组织组织资源资源获取资源获取资源开发开发资源资源控制资源控制资源管理管理项目项目资源资源跟踪跟踪资源资源使用使用资源管理过程这个过程强调项目资源
561、计划的早期准备是组织和获取这个过程强调项目资源计划的早期准备是组织和获取完成项目目标所必需的资源的指导性文档。整个项目完成项目目标所必需的资源的指导性文档。整个项目的资源需求应该在计划阶段确定。但是因为资源会在的资源需求应该在计划阶段确定。但是因为资源会在项目管理生命周期的不同时点进入或离开项目，所以项目管理生命周期的不同时点进入或离开项目，所以它可能必须重复进行获取和分配活动来确保有效的资它可能必须重复进行获取和分配活动来确保有效的资源管理。项目资源计划在成本方面非常重要，因此，源管理。项目资源计划在成本方面非常重要，因此，资源计划必须和所有的项目估算结合起来。资源计划必须和所有的项目估算结
562、合起来。项目团队的形成过程关注于在项目工作完成的过程中项目团队的形成过程关注于在项目工作完成的过程中组建、管理和领导一个可行的和有能力的技术团队，组建、管理和领导一个可行的和有能力的技术团队，还要考虑附属人力成员的参与和管理，还有项目团队还要考虑附属人力成员的参与和管理，还有项目团队的客户的参与。管理项目的人力组成是整个项目中必的客户的参与。管理项目的人力组成是整个项目中必须进行的活动。须进行的活动。12.2.2 项目资源计划 步骤：步骤：l决定资源类型决定资源类型l准备资源责任矩阵准备资源责任矩阵l分配资源分配资源l编制资源计划编制资源计划决定资源类型人力资源人力资源lH H企业运营人员企业
563、运营人员lH H企业职能组织成员企业职能组织成员lH H企业支持机构成员企业支持机构成员l客户人员资源客户人员资源l签约专业人员签约专业人员l手工劳动者手工劳动者其他资源其他资源l供应品供应品l设备设备l其他项目相关的资源其他项目相关的资源准备资源责任矩阵 项目经理负责建立每个项目的资源责任矩阵。项目经理负责建立每个项目的资源责任矩阵。详细的资源需求应该和详细的资源需求应该和WBSWBS中确定的工作一致。中确定的工作一致。资源责任矩阵使资源适合他们的工作需要。它资源责任矩阵使资源适合他们的工作需要。它是一种工具，通过显示项目的所有资源需求，是一种工具，通过显示项目的所有资源需求，来证明项目期间
564、的起始和附件资源的合理性，来证明项目期间的起始和附件资源的合理性，并获取这些资源。并获取这些资源。 分配资源 步骤：步骤：l确定并向单个的团队成员分配任务责任确定并向单个的团队成员分配任务责任l确定并向特定的项目团队分配任务责任确定并向特定的项目团队分配任务责任l给每个工作分配足够的恰当的人力资源给每个工作分配足够的恰当的人力资源l合并的关键材料资源分配合并的关键材料资源分配l分配非特殊的，共有资源，比如行政管理，分配非特殊的，共有资源，比如行政管理，非技术人员非技术人员编制资源计划 在资源计划编制时，它所有的组成部分被集中在资源计划编制时，它所有的组成部分被集中在一起作为有用的参考文档。计划应该有利于在一起作为有用的参考文档。计划应该有利于管理所有分配到和安排到项目中的资源。使用管理所有分配到和安排到项目中的资源。使用项目资源计划适用表来协助项目经理来确定和项目资源计划适用表来协助项目经理来确定和编制计划的内容。编制计划的内容。 项目资源计划包括项目资源计划包括 ：l项目人员计划工作表项目人员计划工作表l项目团队花名册项目团队花名册l项目材料明细表项目材料明细表提示关于本案例的进一步研究成果请参关于本案例的进一步研究成果请参Global project management methodology Honey well
