企业战略管理【北大精品课件】

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1、企业战略管理n创造优秀公司的因素有两个：n1、超群的战略制定能力和企业家精神；、超群的战略制定能力和企业家精神；n2 2、对选定战略的成功实施和执行。、对选定战略的成功实施和执行。n哈佛经典：哈佛经典：n能够战胜竞争对手的能够战胜竞争对手的公司有两个共同特点：公司有两个共同特点：n高级经理人员有长远的高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。子具有长期的稳定性。 企业的环境分析企业的环境分析n分析是战略思维的一个关键起始点。n对企业要制定和实施的战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。其中有两个最重要的方面：n1、行业及竞争环境

2、；行业及竞争环境；n2、企业的竞争能力、资源内部优势和劣、企业的竞争能力、资源内部优势和劣势以及市场地位。势以及市场地位。n分析的目的分析的目的：n如果对企业的宏观环境及微观环境中的战略因素没有敏锐的洞察，企业管理者所制定的战略计划就不能很好的适应企业的形式，就可能没有希望建立企业的竞争优势，就有可能提高不了企业的经营业绩。 外部环境分析外部环境分析n企业外部环境分析可分为企业宏观环境分析和企业微观环境（即行业环境）分析两部分。n一、企业宏观环境分析企业外部环境分析企业外部环境分析n企业宏观环境因素分析企业宏观环境因素分析PESTPEST分析分析n1、政治法律环境因素分析（、政治法律环境因素分

3、析（Political);n2、经济环境因素分析（、经济环境因素分析（Economic)；n3、社会文化环境因素分析（、社会文化环境因素分析（Social & Cultural)；n4、科技环境因素分析、科技环境因素分析（Technological) n1、企业宏观环境分析的主要内容企业宏观环境分析的主要内容n2 2、宏观环境对企业战略管理的影响、宏观环境对企业战略管理的影响n二、企业微观环境分析n在对企业微观环境分析时，主要是对企业面临的产业结构即行业竞争力量结构进行分析。 行业及竞争分析行业及竞争分析n一、什么是市场？什么是行业？什么是一、什么是市场？什么是行业？什么是行业环境？行业环境？

4、n二、什么是行业及竞争分析？分析什么二、什么是行业及竞争分析？分析什么？行业竞争分析的任务、意义及目的。？行业竞争分析的任务、意义及目的。n三、竞争的五种力量模型三、竞争的五种力量模型n四、五种竞争力量的战略意义四、五种竞争力量的战略意义n市场：市场：n当企业创造了某种新的产品或服务并能够满足当企业创造了某种新的产品或服务并能够满足一部分顾客的需要的时候，市场就产生了。在一部分顾客的需要的时候，市场就产生了。在这里，我们将对某种新的产品或服务有购买欲这里，我们将对某种新的产品或服务有购买欲望的顾客集合称之为市场。望的顾客集合称之为市场。n行业：与市场相对应，我们将提供某种相同或行业：与市场相对

5、应，我们将提供某种相同或相似产品或服务的企业的集合称之为行业。相似产品或服务的企业的集合称之为行业。n行业环境：是指企业组织所处的经营领域的环行业环境：是指企业组织所处的经营领域的环境。境。n行业环境主要包括五种要素及其关系如图所示。n哈佛商学院的迈克尔.波特提出的“五种力量模型”。n这五种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一竞争领域内竞争战略的基础。作为管理者，应充分了解这五种要素是怎样影响竞争环境。由此，企业可以明确在该行业，企业应当处于什么样的战略地位。n行业及竞争分析行业及竞争分析n通常指是从战略的角度评价审查企业的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面n行业

6、及竞争分析的任务行业及竞争分析的任务n是理解与一个力量相关的竞争压力，确定这些压力的联合作用是市场上的一个强大竞争力量还是一个微弱竞争力量，然后从战略的角度思考下面这个问题：n在现有行业竞争行业竞争“规则规则”的前提下，为的前提下，为了了n1、尽可能地使企业不受这五种竞争力量的影响；n2、以有利企业的方式影响行业竞争规则；n3、获得某种竞争优势，企业应该采取是么样的竞争战略。n行业竞争分析的意义行业竞争分析的意义n深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力源泉和确定各个竞争力量的强大程度。源泉和确定各个竞争力量的强大程度。这是行业及竞争分析的一个重要组成部

7、分。如果管理如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。制定出战略。n行业竞争分析的目的：行业竞争分析的目的：n在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势与劣势，明确与这些竞争比较，本企业的优势与劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及n采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应商和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。 五种竞争力量五种竞争力量n1、新竞争者的

8、加入新竞争者的加入n在某一特定市场上，新进入所遭遇的竞在某一特定市场上，新进入所遭遇的竞争威胁其严重程度取决于两大因素：争威胁其严重程度取决于两大因素：n一是进入壁垒；一是进入壁垒；n二是现有厂商对新进入者的预期反应。二是现有厂商对新进入者的预期反应。进入壁垒有以下几种类型进入壁垒有以下几种类型n1、规模经济n2、学习或经验效应n规模经济与学习或经验效应区别规模经济与学习或经验效应区别:n规模经济性指的是某一时刻的产量对成本的影规模经济性指的是某一时刻的产量对成本的影响状态。响状态。n学习或经验效应指的是产量的积累量对成本的学习或经验效应指的是产量的积累量对成本的影响状态。影响状态。n3、行业

9、内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势（不能获得技术和专业诀窍、成本优势）n4、品牌偏好与客户忠诚n5、资源要求n6、分销渠道n7、管理政策n8、关税及国际贸易方面的限制n在下列竞争性市场的原则的情况下，新进入者所带来的威胁程度就会加强：进入壁垒很低，合格的潜在进入者很多，现有的企业不能或者不愿意进行的激烈反抗抵御潜在新进入者攫取市场份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。n案例：哈利.戴维森公司（日本本田公司如何占领美国摩托车市场）n2、替代产品的威胁替代产品的威胁n替代产品是指与本行业的产品具有相同替代产品是指与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。或相似功能的其他产品。n来自替代产

10、品的竞争压力其强度取决于来自替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素三个方面的因素:n(1)(1)是否可以获得价格上有吸引力的是否可以获得价格上有吸引力的替代产品替代产品。n（2）在质量、性能和其他一些重要属性方面在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意度如何。的满意度如何。n（3）购买者转向替代品的难度，即转换成本。）购买者转向替代品的难度，即转换成本。n竞争性市场的原则竞争性市场的原则n替代品所带来的竞争威胁在替代品所带来的竞争威胁在在下列情况下会很强大：替代品很容易获得而且其定价很诱人，替代品很容易获得而且其定价很诱人，购买者认为替代品具有可比或者更好的特色，购买者认为替代品具有可比

11、或者更好的特色，购买者的购买者的转换成本很低。n3、现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争n卖方竞争厂商之间的角逐，往往是五种竞争力卖方竞争厂商之间的角逐，往往是五种竞争力量最强大的竞争力量。为了赢得市场地位和购量最强大的竞争力量。为了赢得市场地位和购买者的青睐，通常不惜代价买者的青睐，通常不惜代价“无计不施无计不施”。n一般来说，行业中的竞争厂商都善于在自己的一般来说，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘出其他竞争厂商的市场弱同时毫不松懈地挖掘出其他竞争厂商的市场弱点。点。n竞争性市场的原则竞争性市场的

12、原则n竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性的过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和防御性措施，不断地从一种竞争武器和措施和防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。略的组合。n案例：可口可乐案例：可口可乐PK百事可乐；百事可乐；泰晤日报泰晤日报和和每日电讯报每日电讯报的竞争战略；格兰仕的价格竞的竞争战略；格兰仕的价格竞争。争。n n4、购买者的议价能力n竞争性市场的原则竞争性市场的原则n如果购买者能够在价格、质量、服务或如果

13、购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。争力量。n案例：沃尔玛的砍价能力案例：沃尔玛的砍价能力n5、供应商的议价能力n供方是指向从事生产经营活动的企业提供各种供方是指向从事生产经营活动的企业提供各种经营资源的组织或个人。一般情况下，供方总经营资源的组织或个人。一般情况下，供方总是通过降低产品或服务的质量、提高价格等手是通过降低产品或服务的质量、提高价格等手段，向后方的生产企业施加压力。供应商对某段，向后方的生产企业施加压力。供应商对某一行业是一种弱势竞争力还是一

14、种强势竞争力，一行业是一种弱势竞争力还是一种强势竞争力，取决于供应商所在的行业的市场条件和所提供取决于供应商所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。产品的重要性。n竞争性市场的原则竞争性市场的原则n一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力，能够使某些竞争厂商处于以下因素为判权力，能够使某些竞争厂商处于以下因素为基础的竞争劣势基础的竞争劣势它们所能够定出的价格，它们所能够定出的价格，它们所供应的商品的质量和性能，或者它们交它们所供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度，那么，这些供应商就会成为一种货的可靠度，那么，这些供应商就会成为一种强大的竞

15、争力量。强大的竞争力量。n案例：宝洁公司在处理与原材料供应商、产品案例：宝洁公司在处理与原材料供应商、产品分销商的关系中运用了分销商的关系中运用了“双赢双赢”的策略。的策略。五种竞争力量的战略意义五种竞争力量的战略意义n公司的战略越能够为公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改善竞争压力，越能够以有利于公司自己的方式改善竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的战就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的战略就越来越有效。略就越来越有效。n五种力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场五种力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式的竞争模式五

16、种竞争力量的能力。五种竞五种竞争力量的能力。五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个竞争争力量所带来的竞争压力的特性以及整个竞争结构。结构。n具体分析具体分析: :n1、判断行业是否具有吸引力；、判断行业是否具有吸引力；n分析产业中的竞争性质和该产业所具有的潜在盈利空间。n如果五种竞争力量的影响越强；如果五种竞争力量的影响越强；n如果五种竞争力量的影响并不强大；如果五种竞争力量的影响并不强大；n2、有助于管理者制定一个成功的竞争战略。、有助于管理者制定一个成功的竞争战略。n要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：定的战略必须做到：n1

17、 1、尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；、尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；n2 2、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改善；改善；n3 3、建立强大的安全优势。、建立强大的安全优势。行业是否具有吸引力行业是否具有吸引力n一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，那么就可以认为该行业是具有吸引力。如果平之上，那么就可以认为该行业是具有吸引力。如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之下，那么就一个行业的整体利润前景处于平均水平之下，那么就可以认为该行业是没有吸引力。可以认为该行业是没有吸引力。n行业

18、的吸引力总是需要从特定企业的角度来进行评价，行业的吸引力总是需要从特定企业的角度来进行评价，对行外人没有吸引力的企业对。行内人却可能有吸引对行外人没有吸引力的企业对。行内人却可能有吸引力。对弱小竞争厂商没有吸引力的行业环境却可能对力。对弱小竞争厂商没有吸引力的行业环境却可能对强大的竞争厂商有吸引力。强大的竞争厂商有吸引力。n企业案例：微软与网景之争企业案例：微软与网景之争行业是否具有吸引力行业是否具有吸引力n在某些情况下，如果一家企业在一个没在某些情况下，如果一家企业在一个没有吸引力的行业之中占有特种的位置，有吸引力的行业之中占有特种的位置，那么，它仍然可以获得非常不错的利润。那么，它仍然可以

19、获得非常不错的利润。竞争环境和整体行业吸引力竞争环境和整体行业吸引力n战略管理原则战略管理原则n企业的战略应该很好地同行业和竞争环境协调企业的战略应该很好地同行业和竞争环境协调起来。起来。n一个同行业的竞争环境和整体行业吸引力是决一个同行业的竞争环境和整体行业吸引力是决定企业战略的两大重要因素，一个企业的战略定企业战略的两大重要因素，一个企业的战略必须适应行业中竞争因素的特点和组合必须适应行业中竞争因素的特点和组合价价格、产品质量、性能特色、服务、保险等等。格、产品质量、性能特色、服务、保险等等。如果环境发生了严重的恶化，那么企业必须做如果环境发生了严重的恶化，那么企业必须做出积极的反应，采取

20、恰当的战略行动，捍卫其出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其n地位。地位。n如果企业的战略不能很好地同行业竞争环境匹如果企业的战略不能很好地同行业竞争环境匹配起来，企业的战略就很难取得真正的市场成配起来，企业的战略就很难取得真正的市场成功。功。n如果一家企业认为它所在的行业不再具有吸引如果一家企业认为它所在的行业不再具有吸引力而投资别的行业企业的境况会有所改善，它力而投资别的行业企业的境况会有所改善，它就可能采取停止投资及至最后的撤离。就可能采取停止投资及至最后的撤离。n因此，作为一个战略家，也必须永远做一名行因此，作为一个战略家，也必须永远做一名行业及竞争环境的学生。业及竞争环境的学生。行

21、业经济特性与成功关键因素行业经济特性与成功关键因素n理解一个行业的经济特点有助于界定这样一个框架式的窗口：企业所追求的战略经营方式。行业经济特性与成功关键因素行业经济特性与成功关键因素n一个行业的关键成功因素指的那些最能影响行一个行业的关键成功因素指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响企业盈亏的业务成果。及影响企业盈亏的业务成果。n关键成功因素所涉及的四那些每一个行业成员关键成功因素所涉及的四那些每一个行业成员所擅长的东西，或者说企业要取得竞争和财务所擅长的

22、东西，或者说企业要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功所必须集中精力搞好的一些因素。n行业的关键成功因素指产品的属性、能力、竞行业的关键成功因素指产品的属性、能力、竞争能力以及与企业的盈利能力直接相关的市场争能力以及与企业的盈利能力直接相关的市场成就。成就。行业经济特性与成功关键因素行业经济特性与成功关键因素n回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：因素：n顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？么？n行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么些

23、什么它需要什么样的资源和竞争能力？它需要什么样的资源和竞争能力？n行业中的一个卖方厂商要取得持久的竞争优势行业中的一个卖方厂商要取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？必须采取什么样的措施？行业内战略群体分析行业内战略群体分析n战略群体定位这个分析技术用来分析行战略群体定位这个分析技术用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置。业中各个竞争厂商所占领的竞争位置。n这个分析工具架起了行业整体分析和行这个分析工具架起了行业整体分析和行业中企业地位个体分析之间的桥梁。业中企业地位个体分析之间的桥梁。n应用战略群体图来评价竞争厂商的竞争应用战略群体图来评价竞争厂商的竞争地位。战略群体分析有助于准确地确

24、定地位。战略群体分析有助于准确地确定企业最近的竞争对手。企业最近的竞争对手。 战略分析战略分析n孙子兵法孙子兵法提出提出”五事七计五事七计“战略分析模型。战略分析模型。n即即”故经之以五事，校之以计，而索其情：一故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“n孙子兵法孙子兵法提出了一个具有三层次的结构战提出了一个具有三层次的结构战略分析的模式：略分析的模式：n第一层次：道的分析，即竞争的基础如何。第一层次：道的分析，即竞争的基础如何。n第二层次：竞争环境分析，包括两个方面四个第二层次：竞争环境分析，包括两个方面四个因素，即内部

25、环境分析：将和法；外部环境分因素，即内部环境分析：将和法；外部环境分析：天和地。析：天和地。n第三层次：是竞争对手和己方的综合情况比较第三层次：是竞争对手和己方的综合情况比较分析，即所谓分析，即所谓”七计七计“：主、将、天地、法、：主、将、天地、法、兵、士卒、赏罚。兵、士卒、赏罚。 n在三国时期，诸葛亮作隆中对提出了三分天下的战略目标，其后他根据这个战略目标，制定了联吴抗曹的战略计划，并展开了一系列的战略管理活动，最后终于实现了战略目标，充分表现了其对战略进行管理的能力。n孙子兵法中：”故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“n做任何事情都要事先能够对各种情

26、形做出恰当的分析。第四章第四章 企业内部环境分析企业内部环境分析n一家企业的资源能力一家企业的资源能力n相对成本地位相对成本地位n相对竞争对手的竞争优势的各种分析工相对竞争对手的竞争优势的各种分析工具具企业内部环境分析企业内部环境分析n通过企业的内部形势分析，有助于将企通过企业的内部形势分析，有助于将企业的战略同企业的外部市场环境匹配起业的战略同企业的外部市场环境匹配起来也同企业的内部资源和竞争能力匹配来也同企业的内部资源和竞争能力匹配起来。起来。n企业的内部形势分析的核心是下面五个企业的内部形势分析的核心是下面五个问题：问题：企业内部环境分析企业内部环境分析n1、企业目前的战略及其运行效果如

27、何？、企业目前的战略及其运行效果如何？n2、企业面临哪些资源强势和弱势、外部、企业面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？机会和威胁？n3、企业的价格和成本是否具有竞争力？、企业的价格和成本是否具有竞争力？n4、相对其竞争对手来说，企业的竞争地、相对其竞争对手来说，企业的竞争地位如何？位如何？n5、企业面临哪些战略问题？、企业面临哪些战略问题？n1 1、确定公司的强势和资源能力；、确定公司的强势和资源能力；n2 2、确定公司的弱势和资源缺陷；、确定公司的弱势和资源缺陷；n3 3、确定公司的胜任能力和卓越能力；、确定公司的胜任能力和卓越能力；核心能力核心能力特异能力特异能力竞争优势竞争优势n4

28、4、确定公司资源的竞争价值；、确定公司资源的竞争价值；n5 5、选择公司的某些能力作为焦点；、选择公司的某些能力作为焦点；n6 6、确定公司所面临的机会；、确定公司所面临的机会；n7 7、确认危机公司未来赢利能力的威胁。、确认危机公司未来赢利能力的威胁。企业内部环境分析企业内部环境分析n企业目前的战略及其运行效果如何？企业目前的战略及其运行效果如何？n竞争策略竞争策略n行业内竞争范围行业内竞争范围n战略行动战略行动n企业目前的战略及其运行效果的最佳定量信息企业目前的战略及其运行效果的最佳定量信息往往可以通过这种方式得到：往往可以通过这种方式得到：n1、企业的是否在完成其既定战略目标和财务企业的

29、是否在完成其既定战略目标和财务目标；目标；n企业的财务业绩和市场地位越强，它的战略可企业的财务业绩和市场地位越强，它的战略可能制定的越好，执行的越好。能制定的越好，执行的越好。n2、企业的业绩是否处于行业的平均水平之上。企业的业绩是否处于行业的平均水平之上。n往往从以下几个方面来评价企业的战略：往往从以下几个方面来评价企业的战略：n1、企业的市场份额在行业中的地位是在上升，、企业的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳固不变？还是在下降，还是稳固不变？n2、企业的利润率是在上升还是在下降？与竞、企业的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手比利润率的差距有多大？争对手比利润率的差距有多

30、大？n3、企业的净利润率、投资回报率、经济附加、企业的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业中内的企业间比较。趋势在行业中内的企业间比较。n4、企业的整体财务能力和信用等级是在上升企业的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？还是在下降？n5、股票价格变化趋势如何？企业的战略是否、股票价格变化趋势如何？企业的战略是否使股东价值的上升令人满意？使股东价值的上升令人满意？n6、销售额的增长率比整个市场的增长率要快、销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢？还是慢？n7、企业在顾客中的形象和声誉。、企业在顾客中的形

31、象和声誉。n8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，是否被看作是领先者？是否被看作是领先者？企业内部环境分析企业内部环境分析n问题的提出：问题的提出：n以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。的目的。n20世纪世纪80年代新起的资源理论认为，最重要年代新起的资源理论

32、认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。核心竞争力。确定企业的胜任能力和卓略能力确定企业的胜任能力和卓略能力n资源资源能力能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势n1、企业资源分析、企业资源分析n（1）有形资源）有形资源n包括：财务资源、实物资源、人力资源。包括：财务资源、实物资源、人力资源。n（2）无形资源）无形资源n包括：技术、商誉、企业文化。包括：技术、商誉、企业文化。确定企业的胜任能力和卓略能力确定企业的胜任能力和卓略能力n2、企业能力分析企业能力分析

33、n（1）财务能力分析）财务能力分析n（2）研发能力分析）研发能力分析n（3）生产管理能力分析）生产管理能力分析n（4）营销能力分析）营销能力分析n（5）组织效能分析）组织效能分析核心能力：一项宝贵的企业资源核心能力：一项宝贵的企业资源n3、企业核心能力分析企业核心能力分析n1990年，普拉哈拉德（年，普拉哈拉德（prahalad)和哈莫和哈莫（hamel)在在哈佛商业评论哈佛商业评论中首先提出核心中首先提出核心能力的概念。能力的概念。n企业核心能力的概念：企业核心能力的概念：n也称为独特能力，核心竞争力，是一个企业能也称为独特能力，核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做的特别出色，使企业长期、

34、持够比其他企业做的特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。续地拥有某种竞争优势的能力。核心能力：一项宝贵的企业资源核心能力：一项宝贵的企业资源n是企业相对企业的其他内部活动做的好的某种是企业相对企业的其他内部活动做的好的某种东西。东西。n普拉哈拉德（普拉哈拉德（prahaladprahalad) )和哈莫（和哈莫（hamelhamel) )将核将核心能力形象化：心能力形象化：n如果把企业比喻成一颗大树，树干和大树枝是如果把企业比喻成一颗大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而这棵大树提供营叶、花和

35、果实是最终产品，而这棵大树提供营养和把持稳定的根系就是核心能力养和把持稳定的根系就是核心能力对核心能力的理解对核心能力的理解n在技术方面：在技术方面：n核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能、技术诀窍的范围和深度或是对多种技术和能、技术诀窍的范围和深度或是对多种技术和功能进行调整和整合。功能进行调整和整合。n如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机结合多种技术流包括微型化技术、微必须有机结合多种技术流包括微型化技术、微处理技

36、术、微处理器设计、材料科学以及超薄处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒子技术等，缺一不可。精密装盒子技术等，缺一不可。n在组织方面：在组织方面：n核心能力强调组织的整个协调。是组织各个不核心能力强调组织的整个协调。是组织各个不同部分有效合作的结果、是个体资源整合的结同部分有效合作的结果、是个体资源整合的结果。果。n在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但这种能力转化为畅销的卡西欧商品，能力，但这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则确保技术、工程、营销等各个环节和功能能则确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。够整体协同。企业案例

37、：格兰仕企业案例：格兰仕比较优比较优势下的选择势下的选择n1、比较竞争优势、比较竞争优势n第一步：低成本扩张第一步：低成本扩张n第二步：建立规模经济第二步：建立规模经济n第三步：掌握核心技术第三步：掌握核心技术n第四步：实现名牌战略第四步：实现名牌战略n2、规模经济和名牌战略、规模经济和名牌战略n3、“做工厂做工厂”和和“做品牌做品牌并不矛盾并不矛盾企业案例：格兰仕企业案例：格兰仕比较优比较优势下的选择势下的选择n4、贴牌生产有利于走出去、贴牌生产有利于走出去n课后作业；课后作业；n1、请搜索格兰仕的最新动态，探讨其战、请搜索格兰仕的最新动态，探讨其战略转型的发展前景。略转型的发展前景。n2、

38、海尔是通过那些具体战略来提升自己、海尔是通过那些具体战略来提升自己核心竞争能力的？这些战略有什么突出核心竞争能力的？这些战略有什么突出的特点？的特点？核心能力：一项宝贵的企业资源核心能力：一项宝贵的企业资源n核心能力与能力的区别核心能力与能力的区别：n核心能力对企业的竞争力和赢利能力起着至关核心能力对企业的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。重要的作用。核心能力可能指完成某项活动所核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能、技术诀窍的范围和深度，也需要的优秀技能、技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的整合。

39、通常说来，核能力的一系列具体技能的整合。通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。结果，是个体资源整合的结果。n一般来说，一般来说，核心能力存在企业人的身上，而不核心能力存在企业人的身上，而不是存在于企业资产负债本身。核心能力是存在于企业资产负债本身。核心能力深深地深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。植根于技巧、知识和人的能力之中。核心能力：一项宝贵的企业资源核心能力：一项宝贵的企业资源n简而言之，核心能力使企业拥有某种竞简而言之，核心能力使企业拥有某种竞争能力，从而是一种真这的企业强势和争能力，从而是一种真这的企

40、业强势和资源。资源。核心能力：一项宝贵的企业资源核心能力：一项宝贵的企业资源n企业核心能力的特征：企业核心能力的特征：n第一，为顾客创造可感知的价值；第一，为顾客创造可感知的价值；n第二，具有难以模仿性；第二，具有难以模仿性；n第三，是企业的各战略业务单位可以共第三，是企业的各战略业务单位可以共享的能力。享的能力。核心能力：一项宝贵的企业资核心能力：一项宝贵的企业资源源n一般来说，一般来说，核心能力存在企业人的身上，核心能力存在企业人的身上，而不是存在于企业资产负债本身。核心而不是存在于企业资产负债本身。核心能力能力深深地植根于技巧、知识和人的能深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。力之中。n

41、企业案例：耐克的创新与保守企业案例：耐克的创新与保守企业面临哪些资源强势和弱势、企业面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁外部机会和威胁 SWOT分析分析n估量公司的资源强势和弱势以及外部的机会和估量公司的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，可以从整体上概要地说明一家公司的业威胁，可以从整体上概要地说明一家公司的业务位置是健康还是不健康。务位置是健康还是不健康。nSWOT分析法的理论基础是分析法的理论基础是:n战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。因此清晰地公司的外部环境之间的良好匹配。因此清晰地了解公司的资源能力和缺陷、

42、公司所面临的市了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会以及危及公司未来利益的外部威胁有着场机会以及危及公司未来利益的外部威胁有着至关重要意义。至关重要意义。SWOT分析分析n SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分析是企业经营环境分析的基本架构。分析内部环境主要找出企业经营的优势分析内部环境主要找出企业经营的优势（Strengths)和劣势（和劣势（Weaknesses)； 分析外部环境主要找出经营的机会分析外部环境主要找出经营的机会（Opportunities)和威胁和威胁(Threats)。n将这四种因素综合起来进行分析，就简称将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析。

43、分析。n这是企业经营分析的最基本思路与架构。这是企业经营分析的最基本思路与架构。n企业经营环境分析的系统模型图企业经营环境分析的系统模型图SWOT分析分析n确定公司的强势和资源能力确定公司的强势和资源能力n一项技能或重要的专门技术一项技能或重要的专门技术n宝贵的有形资产宝贵的有形资产n宝贵的人力资产宝贵的人力资产n宝贵的组织资产宝贵的组织资产n宝贵的无形资产宝贵的无形资产n竞争能力竞争能力SWOT分析分析n某种能够使企业在市场上获取某种竞争优势的某种能够使企业在市场上获取某种竞争优势的成就或属性成就或属性n联盟或合作公司联盟或合作公司n总而言之，如果一家企业有着强大的可总而言之，如果一家企业有

44、着强大的可支配资源，就形成了企业赖以同竞争对支配资源，就形成了企业赖以同竞争对手进行竞争的重要的资源补充。这些资手进行竞争的重要的资源补充。这些资源同行业和竞争环境共同作用对企业的源同行业和竞争环境共同作用对企业的经营产生影响，那么企业有望取得竞争经营产生影响，那么企业有望取得竞争的成功。的成功。SWOT分析分析n确定公司的弱势和资源缺陷确定公司的弱势和资源缺陷n缺乏有着竞争意义的技能和专门技术；缺乏有着竞争意义的技能和专门技术；n缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产；力资产、组织资产或无形资产；n在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。在

45、关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。SWOT分析分析n一个企业的资源强势是竞争资产，一个一个企业的资源强势是竞争资产，一个企业的资源弱势是竞争负债。企业的资源弱势是竞争负债。n估量一个企业的强势和弱势有点估量一个企业的强势和弱势有点 像在建像在建立一张战略平衡表，资源强势是竞争资立一张战略平衡表，资源强势是竞争资产，而资源弱势是竞争负债。产，而资源弱势是竞争负债。n最理想的状态是，资源强势最理想的状态是，资源强势竞争资产大竞争资产大大超过资源弱势大超过资源弱势竞争负债。竞争负债。SWOT分析分析n识别优势和劣势识别优势和劣势n通过通过SWOTSWOT分析，即把组织的优势分析，即把组织的优势（St

46、rengths)Strengths) 、劣势（、劣势（Weaknesses)Weaknesses) 、机会（机会（Opportunities)Opportunities)和威胁和威胁(Threats)(Threats)的分析结合起来，以便发现组织可能发的分析结合起来，以便发现组织可能发展的细分市场。此时管理当局需要重新展的细分市场。此时管理当局需要重新评价公司的宗旨、目标，以便着手制定评价公司的宗旨、目标，以便着手制定战略。战略。SWOT分析分析n确定公司所面临的机会确定公司所面临的机会n战略管理原则战略管理原则n如果一家企业没有或不能建立能够抓住市场机会的能如果一家企业没有或不能建立能够抓住

47、市场机会的能力的话，它的明智之举是放弃这个市场机会。力的话，它的明智之举是放弃这个市场机会。n同企业最贴切最相关的同企业最贴切最相关的市场机会是这样一些机市场机会是这样一些机会：会：n它们能够为企业创造重要的利润和成长之路。它们能够为企业创造重要的利润和成长之路。SWOT分析分析n确认危机公司未来赢利能力的威胁确认危机公司未来赢利能力的威胁n出现了更便宜的技术；出现了更便宜的技术；n竞争对手推出了新产品或更好的产品；竞争对手推出了新产品或更好的产品；n可能被对手接管等等。可能被对手接管等等。n战略管理原则战略管理原则n成功的战略家胸中的目的是：抓住企业最好的成功的战略家胸中的目的是：抓住企业最

48、好的增长机会，建立对那些危及企业竞争地位和未增长机会，建立对那些危及企业竞争地位和未来业绩的外部威胁的防御。来业绩的外部威胁的防御。n发现机会和威胁发现机会和威胁n分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以挖掘，以及组织面临哪些威胁。会可以挖掘，以及组织面临哪些威胁。n有时，环境变化对一个组织来说，究竟是机会有时，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。还是威胁，取决于该组织所控制的资源。n如某公司发现竞争对手在开发新产品并如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是削减价格，该公司所做的反应首先

49、应是加强广告宣传、提高其品牌的加强广告宣传、提高其品牌的知名度知名度。 SWOT分析分析nSWOT分析法最重要的部分是评价一个分析法最重要的部分是评价一个公司的强势和弱势，并求以下结论：公司的强势和弱势，并求以下结论：n1、在公司现有外部环境下，公司如何最优地在公司现有外部环境下，公司如何最优地运用自己的资源。运用自己的资源。n2、然后建立公司未来的资源，只有当下列一、然后建立公司未来的资源，只有当下列一些问题得到解答之后，些问题得到解答之后， SWOTSWOT分析才算结束。分析才算结束。n（1 1）为了更好地对待新出现的行业和竞争环）为了更好地对待新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的

50、资源采取哪些调整境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？行动？SWOT分析分析n（2 2）是否存在需要弥补的资源缺口？）是否存在需要弥补的资源缺口？n（3 3）公司需要从哪些方面加强其资源？）公司需要从哪些方面加强其资源？n（4 4）要建立公司未来的资源必须采取哪些行）要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？动？n（5 5）在分配公司资源时哪些机会应该拥有最）在分配公司资源时哪些机会应该拥有最高的优先权？高的优先权？SWOT分析分析SWOT分析分析SWOT分析分析nSOSO战略：发挥优势，利用机会；战略：发挥优势，利用机会；nWOWO战略：利用有利机会，克服劣势；战略：利用有利机会，克服劣

51、势；nSTST战略：利用机会，避免风险；战略：利用机会，避免风险；nWTWT战略：使劣势最小化并避免风险。战略：使劣势最小化并避免风险。SWOT分析分析n案例：对案例：对G集团发展战略的集团发展战略的SWOT分析分析SWOT分析分析n企业案例：企业案例：TCI公司制定了一个适应公司公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略所拥有资源和机会的战略展望和战略n通信公司通信公司TCI是美国最大的有线电视供应是美国最大的有线电视供应商。商。n公司的战略展望公司的战略展望n改造自我，成为一条信息高速公路，成为一栋改造自我，成为一条信息高速公路，成为一栋多媒体大厦；在其有线特许经营权领域内，为

52、多媒体大厦；在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、因特网服务所有的客户提供有线电视、电话、因特网服务以及个各种未来派的数据和信息服务。以及个各种未来派的数据和信息服务。SWOT分析分析TCI公司制定了一个适应公公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略司所拥有资源和机会的战略展望和战略n公司首席执行官约翰公司首席执行官约翰马龙和通信公司一直在极马龙和通信公司一直在极力推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的力推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线电视网络之上，提供各种各样的

53、司现有的有线电视网络之上，提供各种各样的信息和通信产品和服务，将有很大的潜力。信息和通信产品和服务，将有很大的潜力。n第一代扩张的服务将于第一代扩张的服务将于1996年和年和1997年推出，年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接受到电视机上，然后就可以接受到500个频道，并个频道，并且有屏幕浏览指导、声音和图像的质量且有屏幕浏览指导、声音和图像的质量SWOT分析分析TCI公司制定了一个适应公公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略司所拥有资源和机会的战略展望和战略n也很好。遇到的问题：由于现金流的紧也很好。遇

54、到的问题：由于现金流的紧张，从而使信用等级下调，导致股票价张，从而使信用等级下调，导致股票价格下降。同时出现了一群大型的资源丰格下降。同时出现了一群大型的资源丰富的竞争对手。富的竞争对手。n通信公司新制定的更窄战略展望其用意通信公司新制定的更窄战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正受到两个方面的攻击：利（这项业务正受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代商，安装了光缆的电用卫星技术的替代商，安装了光缆的电SWOT分析分析TCI公司制定了一个适应公公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略司所拥有资源和机会的战略展望和战略n话公司），

55、把信息高速公路和多媒体方面的规话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次位，在未来做这两项业务的条件是：划放到次位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。的产品和服务能够获得足够的利润。n公司的收缩战略包括：暂缓推出新的数据电缆公司的收缩战略包括：暂缓推出新的数据电缆盒（让供应商有一个缓冲时间来提供产量，生盒（让供应商有一个缓冲时间来提供产量，生产出高质量的产品），继续测试电话服务市场，产出高质量的产品），继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资减少双向通信能力的投资直到公司的直到公

56、司的SWOT分析分析TCI公司制定了一个适应公公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略司所拥有资源和机会的战略展望和战略n负债降低，现金流能力增强之后，直到负债降低，现金流能力增强之后，直到这项新技术具有明显的成本有效性和竞这项新技术具有明显的成本有效性和竞争性，可以同竞争对手安装的光缆和无争性，可以同竞争对手安装的光缆和无线技术展开竞争之后，才考虑这项投资。线技术展开竞争之后，才考虑这项投资。最终使公司的股票价格有所回升。最终使公司的股票价格有所回升。案例分析n沃尔沃（沃尔沃（volvo)：大象也会跳舞：大象也会跳舞n沃尔沃集团是瑞典最大的工业企业，在瑞典人沃尔沃集团是瑞典最大

57、的工业企业，在瑞典人的眼中，沃尔沃就是他们的骄傲。沃尔沃集团的眼中，沃尔沃就是他们的骄傲。沃尔沃集团成立于成立于19271927年。沃尔沃是拉丁语，直译为年。沃尔沃是拉丁语，直译为“滚滚滚向前滚向前”。n企业的核心价值：企业的核心价值：“品质、安全、环保品质、安全、环保”n大象也会跳舞，沃尔沃集团对于自身整合、自大象也会跳舞，沃尔沃集团对于自身整合、自我完善的要求和勇气，甚至比新企业还要强烈我完善的要求和勇气，甚至比新企业还要强烈和果断。和果断。n19981998年，沃尔沃集团毅然卖掉轿车业务，轿车年，沃尔沃集团毅然卖掉轿车业务，轿车是沃尔沃集团成立之时就已存在的传统骨干业是沃尔沃集团成立之时

58、就已存在的传统骨干业务，通过几十年的精心培育，沃尔沃轿车已成务，通过几十年的精心培育，沃尔沃轿车已成世界级品牌，也是世界为数不多的豪华轿车品世界级品牌，也是世界为数不多的豪华轿车品牌之一。牌之一。n轿车的领导者们认为只有突破一方，才能避免轿车的领导者们认为只有突破一方，才能避免轿车和商用车都无法做大，做强，甚至被竞争轿车和商用车都无法做大，做强，甚至被竞争对手挤垮的命运。他们审时度势，认为沃尔沃对手挤垮的命运。他们审时度势，认为沃尔沃最有可能成为商用运输产品的世界巨人，为达最有可能成为商用运输产品的世界巨人，为达到这个目标必须要调整策略，这样才能成为全到这个目标必须要调整策略，这样才能成为全球

59、的领先者。球的领先者。n近年来，近年来，沃尔沃集团在世界三大洲实现了三大沃尔沃集团在世界三大洲实现了三大规模的收购：在亚洲成功收购三星重工的挖掘规模的收购：在亚洲成功收购三星重工的挖掘机业务；在欧洲收购雷诺卡车公司；在北美收机业务；在欧洲收购雷诺卡车公司；在北美收购迈克卡车公司。这些举措巩固了身为瑞典公购迈克卡车公司。这些举措巩固了身为瑞典公司的沃尔沃集团在亚洲的地位，同时成为欧洲司的沃尔沃集团在亚洲的地位，同时成为欧洲第一、北美第三的重型卡车制造商。依靠雷诺第一、北美第三的重型卡车制造商。依靠雷诺和迈克的加入，沃尔沃一跃成为重型柴油机制和迈克的加入，沃尔沃一跃成为重型柴油机制造商全球之冠。造

60、商全球之冠。n从从20世纪世纪90年代开始，伴随这中国经济的飞年代开始，伴随这中国经济的飞速发展，速发展，沃尔沃集团在中国的投资进入了高峰沃尔沃集团在中国的投资进入了高峰期。期。n注册资金注册资金8300万美元的万美元的沃尔沃（中国）的投沃尔沃（中国）的投资有限公司成立，负责投资管理集团旗下各资有限公司成立，负责投资管理集团旗下各项业务。目前，在中国的业务，包括卡车、客项业务。目前，在中国的业务，包括卡车、客车、建筑设备、雷达、宇航和金融服务等。车、建筑设备、雷达、宇航和金融服务等。n在西安，沃尔沃客车合资企业西安西沃客车有在西安，沃尔沃客车合资企业西安西沃客车有限公司生产豪华大客车；在上海，

61、与上汽合资限公司生产豪华大客车；在上海，与上汽合资建立了上海申沃客车有限公司，生产公交客车建立了上海申沃客车有限公司，生产公交客车和城市内客车。和城市内客车。n“前进，不要管你的两翼，永远前进前进，不要管你的两翼，永远前进”约玛约玛 海罗纳先生把巴顿将军的这句名言铭记在心。海罗纳先生把巴顿将军的这句名言铭记在心。n问题：n1、企业战略的变化受哪些因素的影响？n2、组织规模越大是不是就一定能给企业显著的竞争优势？企业的价格和成本是否具有竞企业的价格和成本是否具有竞争力？争力？n评价企业的成本相对其最直接竞争对手评价企业的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是企业形势分析的成本所具有的竞争

62、力是企业形势分析中一个必要和有着至关重要意义的部分。中一个必要和有着至关重要意义的部分。n一个企业的成本和其竞争对手比起来是一个企业的成本和其竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该企业的业务地否具有竞争力，是表明该企业的业务地位是强大还是脆弱的一个最有说服力的位是强大还是脆弱的一个最有说服力的信号。信号。企业的价格和成本是否具有竞企业的价格和成本是否具有竞争力？争力？n竞争市场的原则竞争市场的原则n一个企业比其最直接的竞争对手的成本一个企业比其最直接的竞争对手的成本越高，它的竞争脆弱性决就越强。越高，它的竞争脆弱性决就越强。战略成本分析的主要分析工具战略成本分析的主要分析工具n战略成本分析涉及

63、到逐项活动地比较企业和关战略成本分析涉及到逐项活动地比较企业和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势的源泉是哪些内部活动。优势或劣势的源泉是哪些内部活动。n战略成本分析的核心是企业与竞争对手的相对战略成本分析的核心是企业与竞争对手的相对成本地位。成本地位。n战略成本分析的任务是：逐项活动地比较企业战略成本分析的任务是：逐项活动地比较企业和关键竞争对手的单位成本，从而了解哪些活和关键竞争对手的单位成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。争劣势的源泉。战略成本分析的主要分

64、析工具战略成本分析的主要分析工具n价值链分析价值链分析 n一、价值链分析的基本原理一、价值链分析的基本原理n企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；即从确定设计、生产、营销、发货以及活动；即从确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持中的各项独立活动、功能和产品或服务的支持中的各项独立活动、功能和业务流程。企业每项生产经营活动虽然是独立业务流程。企业每项生产经营活动虽然是独立活动、互不相同但又相互关联，便构成了创造活动、互不相同但又相互关联，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值的一个动态过程，即价值链。价值链分析价值链分析n价值链的开

65、始是原材料供应，然后是零配件的价值链的开始是原材料供应，然后是零配件的生制造和装配，批发分销，最后是零售产品或生制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。服务到最终用户。n价值链分析方法是确定竞争优势、制定竞争战价值链分析方法是确定竞争优势、制定竞争战略的基础。略的基础。n一个企业的价值链包括为顾客制造价值的主要一个企业的价值链包括为顾客制造价值的主要活动和相关的支持活动。活动和相关的支持活动。价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析n1、主要（体）活动主要（体）活动n主要（体）活动是指生产经营的实质性活动，主要（体）活动是指生产经营的实质性活动，一般包括内部后勤（原料供应）、制造

66、（生产一般包括内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务等五种。售后服务等五种。n各类主要（体）活动都会在不同程度上体现出各类主要（体）活动都会在不同程度上体现出企业的竞争力。企业的竞争力。n2 2、支持活动、支持活动价值链分析价值链分析n支持活动是指用来支持主要（体）活动，而且支持活动是指用来支持主要（体）活动，而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、产品研究与开发，技术及系统开发、采购管理、产品研究与开发，技术及系统开发、企业组织结构。企业组织结构。n二、价值

67、链分析的战略意义二、价值链分析的战略意义n将企业的生产经营分解成在战略上有着重要战将企业的生产经营分解成在战略上有着重要战略意义的活动的业务过程可以展示出企业成本略意义的活动的业务过程可以展示出企业成本结构的各个重要要素。价值链中的每一项活动结构的各个重要要素。价值链中的每一项活动都承担一定的成本，都会占用企业的一定资产。都承担一定的成本，都会占用企业的一定资产。价值链分析价值链分析n将企业的经营成本和资产在价值链的每一项活将企业的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行进行分配可以估算出每一项活动的成动中进行进行分配可以估算出每一项活动的成本。一般来说，活动之间都有联系，所以这项本。一般来说

68、，活动之间都有联系，所以这项活动的展开方式往往会影响到另一项活动展开活动的展开方式往往会影响到另一项活动展开的成本（例如，日本的的成本（例如，日本的VCRVCR生产商通过准确确生产商通过准确确定价值链中的上续活动（产品设计）和后续活定价值链中的上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从零部件的数量，将成本从19771977年的年的13001300美元降美元降到了到了19841984年的年的300300美元美元) )。价值链分析价值链分析n一个企业的一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往价值链以及各项活动展

69、开的方式往往反应出企业业务及内部运作、企业的战略、往反应出企业业务及内部运作、企业的战略、企业执行战略的途径以及各项活动的基本经济企业执行战略的途径以及各项活动的基本经济特性的演变。特性的演变。n1 1、竞争厂商之间价值链存在差异是正常的；、竞争厂商之间价值链存在差异是正常的；例如，竞争厂商的垂直一体化程度不一样。比例如，竞争厂商的垂直一体化程度不一样。比较全线一体化与部分一体化的企业的价值链就较全线一体化与部分一体化的企业的价值链就需要在各自的活动范围上进行相互调整需要在各自的活动范围上进行相互调整很很明显，所有零部件由自己生产的制造商的内部明显，所有零部件由自己生产的制造商的内部价值链分析

70、价值链分析n总成本要比从外部供应商购买必要总成本要比从外部供应商购买必要的零部件自的零部件自己只进行装配的制造商的内部己只进行装配的制造商的内部总成本要高。总成本要高。n2、企业采取的竞争策略不同、企业采取的竞争策略不同价值链也存在差价值链也存在差异；例如，异；例如，企业采取的竞争策略是低成本与低企业采取的竞争策略是低成本与低价格，价格，价值链上的某些活动的成本可能相对要价值链上的某些活动的成本可能相对要低一些；相对于定位高端市场的厂商来说，它低一些；相对于定位高端市场的厂商来说，它则很可能会在那些能带来附加价值和额外特色则很可能会在那些能带来附加价值和额外特色的活动上花更多的成本。的活动上花

71、更多的成本。价值链分析价值链分析n3、竞争厂商之间成本和价格的差异还可能来竞争厂商之间成本和价格的差异还可能来自于某供应商所展开的活动，或将产品送至最自于某供应商所展开的活动，或将产品送至最终用户的前向渠道联盟所展开的活动。终用户的前向渠道联盟所展开的活动。n因此，从最终用户的角度来看，评价一个企业因此，从最终用户的角度来看，评价一个企业的成本和价格是否具有竞争力，除了要考虑企的成本和价格是否具有竞争力，除了要考虑企业内部活动的成本之外，还需要考察对企业的业内部活动的成本之外，还需要考察对企业的竞争力有着重要意义的供应商和前向渠道联盟竞争力有着重要意义的供应商和前向渠道联盟的活动和成本。的活动

72、和成本。价值链分析价值链分析n整个行业的价值链体系整个行业的价值链体系n一个企业的成本竞争力不仅取决于该企一个企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，而且还取决于供应商和业的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。前向渠道联盟的价值链中的成本。n案例：案例：1、俄亥俄牛排包装公司；、俄亥俄牛排包装公司；n 2、联邦捷运公司；、联邦捷运公司；n 3、西南航空公司、西南航空公司关键活动的成本标杆学习n标杆学习的核心：n就是比较各个公司开展其价值链中一些基本的价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，针对竞争对手和做得活动和职能的优劣程度，针对竞争对手和做得最出色的企业，通过比

73、较某项活动的成本，采最出色的企业，通过比较某项活动的成本，采取行动，学习某项活动最好的做法，以降低成取行动，学习某项活动最好的做法，以降低成本，提高企业的成本竞争力。本，提高企业的成本竞争力。n标杆学习的目的：n理解开展某项活动最好的做法；学习怎样降低降低成本；成本；关键活动的成本标杆学习n管理者利用标杆学习管理者利用标杆学习这个最好的管理的管这个最好的管理的管理工具来确定企业特定职能和活动是否开展的理工具来确定企业特定职能和活动是否开展的有效，企业的成本是否与竞争对手的成本保持有效，企业的成本是否与竞争对手的成本保持一致，需要改善的活动和流程有哪些。一致，需要改善的活动和流程有哪些。利用这利

74、用这个个工具我们可以分析出哪些企业在某些活动和工具我们可以分析出哪些企业在某些活动和职能上做得最出色，然后模仿职能上做得最出色，然后模仿或者对其进或者对其进行改善。行改善。n案例：案例：1、施乐公司；、施乐公司；2、福特公司在应收账款、福特公司在应收账款上的标杆学习上的标杆学习 企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n第一节第一节 核心竞争能力的涵义与特征核心竞争能力的涵义与特征n一、企业核心竞争能力的涵义一、企业核心竞争能力的涵义n能力能力n核心能力核心能力n企业竞争力企业竞争力n二、企业核心竞争能力的特征二、企业核心竞争能力的特征n（一）用户价值性（一）用户价值性企业核心竞争能力战略企业

75、核心竞争能力战略n（二）综合性（二）综合性n（三）独特性（三）独特性n（四）动态性（四）动态性n（五）延展性（五）延展性n（六）周期性（六）周期性企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n第二节第二节 企业核心竞争能力的识别企业核心竞争能力的识别n一、核心能力的内部识别一、核心能力的内部识别n1 价值链分析价值链分析n2 技能分析技能分析n3 资产分析资产分析n4 知识分析知识分析n二、核心能力的外部识别二、核心能力的外部识别n1核心能力的顾客贡献分析核心能力的顾客贡献分析n2 核心能力的竞争差异分析核心能力的竞争差异分析企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n第三节第三节 核心竞争能力的内

76、部构建核心竞争能力的内部构建n一、掌握核心技术一、掌握核心技术n二、有较强的创新能力二、有较强的创新能力n三、增强有形产品价值三、增强有形产品价值n1 改进产品的质量改进产品的质量n2 改变产品的外观、式样改变产品的外观、式样n3 搞好产品包装搞好产品包装n4 进行品牌、名称的精心设计进行品牌、名称的精心设计企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n5 以上几方面的适当组合以上几方面的适当组合n四、增加附加产品的价值四、增加附加产品的价值n五、在保证质量的前提下、降低产品成本五、在保证质量的前提下、降低产品成本n六、有选择合适的组织结构形式的能力六、有选择合适的组织结构形式的能力n七、构建独具

77、特色的企业文化七、构建独具特色的企业文化n八、提高管理者的素质能力八、提高管理者的素质能力企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n（1）具有强烈的敬业精神。）具有强烈的敬业精神。n（2）果断和大胆，在关键时刻能够当机立断）果断和大胆，在关键时刻能够当机立断而不是优柔寡断，是成功企业领导的共同特征。而不是优柔寡断，是成功企业领导的共同特征。n（3）能够为企业确定明确的经营方向和目标）能够为企业确定明确的经营方向和目标且善于用人，并根据经营方向调整所有的经营且善于用人，并根据经营方向调整所有的经营体系以及引导员工为共同目标贡献力量。体系以及引导员工为共同目标贡献力量。n（4）他们都相当理性和克制

78、、自信又乐观，）他们都相当理性和克制、自信又乐观，能选择与企业生产经营及当前经营环境相适应能选择与企业生产经营及当前经营环境相适应的领导方式。的领导方式。企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n（5）有创新和激发创新的精神及能力。）有创新和激发创新的精神及能力。n（6）对冒风险的适度节制。）对冒风险的适度节制。企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n第四节第四节 中国企业培育核心竞争能力的基中国企业培育核心竞争能力的基本对策本对策n一、我国企业核心竞争能力现状一、我国企业核心竞争能力现状n二、中国企业培育核心竞争能力的基本思路二、中国企业培育核心竞争能力的基本思路 学期作业学期作业n论企业

79、核心竞争能力战略（字数不少于论企业核心竞争能力战略（字数不少于5000字，字体形式不限，用字，字体形式不限，用A4纸打印）纸打印）n格式格式n论企业核心竞争能力战略论企业核心竞争能力战略n班级、学好、姓名班级、学好、姓名n内容摘要内容摘要n关键字关键字n正文正文n参考答案参考答案战略和竞争优势战略和竞争优势n战略的核心在于以快于竞争对手模仿您战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略的速度为自己建造明今天所采取的战略的速度为自己建造明天的竞争优势。天的竞争优势。 伽瑞伽瑞哈梅尔哈梅尔 C.K.普拉哈拉德普拉哈拉德战略和竞争优势战略和竞争优势n竞争战略没有定法，这就意味着要以不竞争战略没

80、有定法，这就意味着要以不同的方式来开展您的价值链活动或者开同的方式来开展您的价值链活动或者开展不同于竞争对手的活动为顾客提供条展不同于竞争对手的活动为顾客提供条件独特的价值组合。件独特的价值组合。 迈克尔迈克尔E.波特波特战略和竞争优势战略和竞争优势n获得竞争优势的途径有很多：获得竞争优势的途径有很多：n开发一种成为行业标准的产品开发一种成为行业标准的产品n制造市场上最好的产品制造市场上最好的产品n提供上乘的客户服务提供上乘的客户服务n争取比竞争对手更低的成本争取比竞争对手更低的成本n地理选址更方便地理选址更方便n开发专有技术开发专有技术战略和竞争优势战略和竞争优势n包容更多顾客喜好的特色和款

81、式包容更多顾客喜好的特色和款式n拥有能比竞争对手更快地将新产品推向拥有能比竞争对手更快地将新产品推向市场的能力市场的能力n建立在标准化大批量生产技术中的独特建立在标准化大批量生产技术中的独特能力能力n比竞争对手更好地做好供应链管理工作比竞争对手更好地做好供应链管理工作n建立更著名的品牌名称和声誉建立更著名的品牌名称和声誉n为顾客提供更多的价值（好质量、好服为顾客提供更多的价值（好质量、好服战略和竞争优势战略和竞争优势n务和满意的价格）。务和满意的价格）。n要想在建立竞争优势上取得成功，一个要想在建立竞争优势上取得成功，一个企业的战略必须以此为目标：企业的战略必须以此为目标：n为够买者提供他们认

82、为最有价值的价值为够买者提供他们认为最有价值的价值好产品低价格或者值得支付高价的更好产品低价格或者值得支付高价的更好产品。好产品。 竞争优势的基本构成要素和持续性竞争优势的基本构成要素和持续性一、竞争优势的基本构成要素一、竞争优势的基本构成要素1、卓越的效率、卓越的效率2、卓越与可靠的品质、卓越与可靠的品质3、持续的创新、持续的创新4、快速的客户响应、快速的客户响应 竞争优势的基本构成要素和持续性竞争优势的基本构成要素和持续性二、竞争优势的持续性二、竞争优势的持续性（一）模仿壁垒（一）模仿壁垒1、资源壁垒、资源壁垒2、能力壁垒、能力壁垒（二）竞争对手的能力（二）竞争对手的能力（三）产业环境的动

83、态机制（三）产业环境的动态机制五种基本竞争战略n竞争战略的目的是通过比竞争对手更好竞争战略的目的是通过比竞争对手更好地提供购买者所寻找的东西来将竞争对地提供购买者所寻找的东西来将竞争对手击败。手击败。n各个竞争战略之间最大最重要的区别可各个竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归纳为：以简单归纳为：n1、企业的市场目标是宽还是窄；n2、它所追求的竞争优势是与低成本相关还是产品差别化相关。其中，区别最明显的战略有五种：五种基本竞争战略n1、低成本领导战略低成本领导战略n以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客。客。n2、差别化战略、差别化战略n

84、寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。客。 n3、最优成本供应商战略、最优成本供应商战略n通过综和低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更通过综和低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于对使产品相对于竞争对手的产多的价值，其目的在于对使产品相对于竞争对手的产品拥有最优（最低）的成本价格。品拥有最优（最低）的成本价格。五种基本竞争战略n4、基于低成本的聚焦或市场点战略、基于低成本的聚焦或市场点战略n以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的小市场

85、上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。产品或服务来战胜竞争对手。n5、基于差别化的聚焦或市场点战略、基于差别化的聚焦或市场点战略n以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。一般竞争战略n一般竞争战略是指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。n1、成本领先战略成本领先战略n是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销

86、售、服务和广告等领域里把成本发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为降到最低限度，成为行业中的行业中的成本领先者的战成本领先者的战略。略。一般竞争战略n低成本领导者的竞争优势基础是总成本低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。成功的低成本领导者比竞争对手要低。成功的低成本领导者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。方式和途径。n案例：案例：1、俄亥俄牛排包装公司；、俄亥俄牛排包装公司；n 2、联邦捷运公司；、联邦捷运公司；n 3、西南航空公司、西南航空公司一般竞争战略n如果企业所在的市场上购买者对价格很敏感，如果企业所在的市

87、场上购买者对价格很敏感，那么想成为行业中总成本最低的供应商就是一那么想成为行业中总成本最低的供应商就是一个很有力的竞争途径。个很有力的竞争途径。n目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势。势。n低成本供应商战略的战略目标：低成本供应商战略的战略目标：n是获取比竞争相对低的成本，而不是获取绝对是获取比竞争相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。可能低的成本。一般竞争战略n关键是管理者必须认真考虑那些购买者认为是至关重要的特色和服务。当然一种产品如果过于简单，没有一点附加特色

88、，实际上就会削弱而不是加强该产品的竞争力。n成本优势的价值取决于这种优势的持久性。n要获得成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：一般竞争战略n比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。n改善企业价值链，省略或苦跨略一些高成本的价值链活动。n一、一、控制成本驱动因素控制成本驱动因素n一个企业的成本地位是企业总价值一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果。一般竞争战略n1、规模经济或不经济。规模经济或不经济。n2 2、学习及经验曲线效应。、学习及经验曲线效应。n3 3、关键资源投入的成本。、关键资源投入的

89、成本。n4 4、与企业或行业、与企业或行业价值价值链中其他活动的联系。链中其他活动的联系。n5 5、在企业内部同其他组织单元或业务单元分、在企业内部同其他组织单元或业务单元分享机会。享机会。n6 6、垂直一体化相对外部寻源所具有的利益。、垂直一体化相对外部寻源所具有的利益。n7 7、与首先行动者的优势或劣势相关的因素。、与首先行动者的优势或劣势相关的因素。n8 8、生产能力利用率。、生产能力利用率。n9 9、战略选择和经营运作决策。、战略选择和经营运作决策。一般竞争战略n二、改造二、改造价值链的结构价值链的结构n寻找革新性的途径来寻找革新性的途径来改造业务中的各个改造业务中的各个过程和任务，削

90、减附加的过程和任务，削减附加的“无用之物无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，这，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。样可以带来巨大的成本优势。n案例：戴尔计算机公司是改造个人计算案例：戴尔计算机公司是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。机的制造和营销价值链的先驱。一般竞争战略n成功获得低成本领导地位的关键因素成功获得低成本领导地位的关键因素n1、管理者必须仔细地考察每一项产生成本和管理者必须仔细地考察每一项产生成本和费用的活动并确定各项活动的费用的活动并确定各项活动的成本驱动因素是成本驱动因素是什么；什么；n2 2、通过不厌其烦地寻求整个、通过不厌其烦地寻求整个

91、价值链上的成本价值链上的成本节约来获得节约来获得成本优势的；（日本制造商）成本优势的；（日本制造商）n3、一方面在提倡节约，另一方面，他们又积、一方面在提倡节约，另一方面，他们又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力。（沃玛特）的资源和能力。（沃玛特）一般竞争战略n低成本领导地位带来的竞争防御力量低成本领导地位带来的竞争防御力量n1、在迎接竞争对手的挑战方面；在迎接竞争对手的挑战方面；n如果市场上的很多购买者都对价格很敏感，而如果市场上的很多购买者都对价格很敏感，而且价格竞争激烈，那么，低成本就是一种很强且价格竞争激烈，那么，低成本就是一

92、种很强大的防御力量。大的防御力量。n2、在防御购买者的力量方面，低成本能在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分的利润率保护，够为企业提供部分的利润率保护，n因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降低因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降低到成本效率仅次于卖方企业的存活价格水平。到成本效率仅次于卖方企业的存活价格水平。一般竞争战略n3、在抵御供应商的谈判优势方面；在抵御供应商的谈判优势方面；n如果低成本供应商的低成本优势其主要来源于内部效如果低成本供应商的低成本优势其主要来源于内部效率的提高，那么它就比竞争对手更容易避开供应商的率的提高，那么它就比竞争对手更容易避开供应商的影响。影响。4

93、、在潜在进入者这个方面；在潜在进入者这个方面； 低成本领导者可以采取降价的策略使得一个新的竞争低成本领导者可以采取降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客。对手很难赢得顾客。5、在同替代品竞争方面；在同替代品竞争方面； 低成本领导者可以利用其低价格来抵御那些试低成本领导者可以利用其低价格来抵御那些试图用图用替代品或服务来侵占市场的企业。替代品或服务来侵占市场的企业。一般竞争战略n总之，企业采用成本领先战略，可以有总之，企业采用成本领先战略，可以有效地面对行业中的五种竞争力量，以其效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。平

94、的利润。n低成本领导者能够获得最强大的地位来低成本领导者能够获得最强大的地位来赢得价格敏感性购买者的业务，制定最赢得价格敏感性购买者的业务，制定最低的市场价格，同时仍然能够获得利润。低的市场价格，同时仍然能够获得利润。沃尔玛：供应链管控的标杆沃尔玛：供应链管控的标杆 所有同事都是在为购买我们商品的顾所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需要到其他地方司的每一个人。他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客功与否的重要标准就是看我们让顾客

95、“我们的老板我们的老板”满意的程度。让我们都来满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。顾客百分之百地满意而归。 山姆山姆 沃尔顿沃尔顿沃尔沃尔马特案例马特案例全球零售商的标杆n1985年，美国著名财经杂志年，美国著名财经杂志福布斯福布斯把沃把沃尔顿列为全美的首富。尔顿列为全美的首富。n1987年，在德州加仑市开设了第一家综合性年，在德州加仑市开设了第一家综合性百货商店，同时在沃尔玛总部，仅次于美国国百货商店，同时在沃尔玛总部，仅次于美国国防部卫星通讯系统、拥有相当于防部卫星通讯系统、拥有相当于20个足球场面个足球场面积的

96、沃尔玛卫星通讯中心投入使用，又创下零积的沃尔玛卫星通讯中心投入使用，又创下零售业之最。售业之最。n1991年，在墨西哥建立年，在墨西哥建立45家山姆会员商店和家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，在加拿大开设了沃尔玛购物广场，在加拿大开设了122家连锁家连锁店。店。沃尔沃尔马特案例马特案例n1992年年3月月17日沃尔顿荣获日沃尔顿荣获“总统自由总统自由勋章勋章”n1993年，沃尔玛以年，沃尔玛以613亿美元的销售成亿美元的销售成绩，成为零售业世界第一。绩，成为零售业世界第一。n2001年，沃尔玛以年，沃尔玛以2189亿美元的销售亿美元的销售额居世界额居世界500强首位，并连续四年蝉联强首位，并连续

97、四年蝉联冠军宝座。冠军宝座。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛从一个名不经传的小镇杂货店发沃尔玛从一个名不经传的小镇杂货店发展成为一个遍布全球，销售总量稳居世展成为一个遍布全球，销售总量稳居世界榜首的商业巨人。在美国本土，沃尔界榜首的商业巨人。在美国本土，沃尔玛占据了美国零售业玛占据了美国零售业60%市场份额和市场份额和7%-8%的总销售额（不包括小汽车和的总销售额（不包括小汽车和大型家用电器），它的销售收入增长是大型家用电器），它的销售收入增长是同行业平均水平的同行业平均水平的5倍。取得如此辉煌的倍。取得如此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的经营战略和恰成功得益于沃尔玛成功的经营战略和恰当的战术支持

98、，可以归纳如下：当的战术支持，可以归纳如下：沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔沃尔马特成功归功于其经营战略和恰当的战术马特成功归功于其经营战略和恰当的战术支持，具体如下：支持，具体如下：n一、天天低价，薄利多销一、天天低价，薄利多销n三低：地进价、低成本、低加价三低：地进价、低成本、低加价n二、科技创新，保持领先二、科技创新，保持领先n1969年，沃尔年，沃尔马特是最早采用计算机跟踪库马特是最早采用计算机跟踪库存的零售商之一。存的零售商之一。n1980年，沃尔玛最早使用条形码技术提年，沃尔玛最早使用条形码技术提高物流和经营效率。高物流和经营效率。沃尔沃尔马特案例马特案例n1983年，沃尔玛史无前例

99、地最早发射自己的卫年，沃尔玛史无前例地最早发射自己的卫星；星；n1988年，沃尔玛是最早使用无线扫描枪零售企年，沃尔玛是最早使用无线扫描枪零售企业之一；业之一；n1989年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现现VMIECR（Vendor Managed Inventory-Effcient Consumer Response,供应商管理供应商管理库存库存-快速用户反馈）产销合作。快速用户反馈）产销合作。n由此可以看出，沃尔玛总是扮演先进生产技术由此可以看出，沃尔玛总是扮演先进生产技术领先应用的典范的角色。领先应用的典范的角色。沃尔沃尔马特案例马特案例n三、以

100、人为本，和谐发展三、以人为本，和谐发展n“让顾客满意让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标；是沃尔玛公司的重要目标；n“请对顾客露出你的八颗牙齿请对顾客露出你的八颗牙齿”。n四、因势利导，战略得当四、因势利导，战略得当n沃尔沃尔玛特立足于镇级细分市场。沃尔玛特立足于镇级细分市场。沃尔玛特将玛特将其成功模式迅速复制，扩撒到美国本土其他地其成功模式迅速复制，扩撒到美国本土其他地区。沃尔区。沃尔玛特的长期精耕细作积累的经验也是玛特的长期精耕细作积累的经验也是很难短期内获得或者是模仿的，这需要企业的。很难短期内获得或者是模仿的，这需要企业的。沃尔沃尔马特案例马特案例n政策、供应链的配套、企业文化等一系列问

101、题政策、供应链的配套、企业文化等一系列问题的综合考虑才行。的综合考虑才行。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛的供应链管控之道沃尔玛的供应链管控之道n供应链管控供应链管控n是指一种通过前馈的信息流和反馈的物流及信是指一种通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户练成一个整体的管理和控制模式。到最终用户练成一个整体的管理和控制模式。n沃尔玛沃尔玛的供应链属于典型的大型零售商的供应链属于典型的大型零售商业主导型供应链。业主导型供应链。沃尔沃尔马特案例马特案例n即大型零售商业凭借其资金、信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和

102、运转拥有强大的管理组织主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属供应商处于从属地位，各自承担一定的职责，共同努力地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。满足消费者的需求。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛沃尔玛的供应链管理属于拉动式供应链的供应链管理属于拉动式供应链管理管理模式模式。n即是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链即是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。n从某种意义上来说，从某种意义上来说，沃尔玛沃尔玛的供应链管的供应链管理理模式模式是以最终顾客需求导向为主的需是以最终顾客需求导向为主的需求

103、链的管理求链的管理模式。模式。沃尔沃尔马特案例马特案例n供应链管理是一个由众多环节共同参与构成的供应链管理是一个由众多环节共同参与构成的开放的体系，任何一个组成部分都不能单独构开放的体系，任何一个组成部分都不能单独构成这一流程，同时在这个体系中，任何一个组成这一流程，同时在这个体系中，任何一个组成部分都不是割裂的存在，而是有机地和其他成部分都不是割裂的存在，而是有机地和其他部分相关联，这就体现了专业协作的思想。部分相关联，这就体现了专业协作的思想。n建立战略联性合作伙伴关系是供应链管理的重建立战略联性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就是在于供应链上下游点，供应链管理的关键就是在

104、于供应链上下游企业的无缝衔接与合作。即一是信息的共享，企业的无缝衔接与合作。即一是信息的共享，二是协同工作。二是协同工作。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛的物流配送系统管控，是保证沃沃尔玛的物流配送系统管控，是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛物流的一个周转及费用的核心。沃尔玛物流的一个完整闭环为：完整闭环为：n顾客需求顾客需求商品采购（新订货）商品采购（新订货）生成生成订单订单定购货物定购货物配送中心配送中心购物中心购物中心顾客顾客顾客需求顾客需求商品采购（自动补商品采购（自动补货）货）生成订单。生成订单。沃尔沃尔马特案例马特案

105、例n沃尔玛的信息系统管控沃尔玛的信息系统管控n信息共享是实现供应链管理的基础。信息共享是实现供应链管理的基础。n信息技术的先进性是沃尔玛公司的优势，信息技术的先进性是沃尔玛公司的优势，这种差异化优势是其他竞争对手难以模这种差异化优势是其他竞争对手难以模仿和复制的。仿和复制的。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛供应链管控的制胜之道沃尔玛供应链管控的制胜之道nPUTPUT系统即光导集散系统成为沃尔玛系统即光导集散系统成为沃尔玛供应链管供应链管理理系统的基础，主导着沃尔玛物流系统模式向系统的基础，主导着沃尔玛物流系统模式向零仓储模式的转变。零仓储模式的转变。n充分利用充分利用PUTPUT光导集散系统打

106、造的以零库存为光导集散系统打造的以零库存为目标的目标的供应链和供应链和物流管理体系，不仅为沃尔玛物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的优势，而且加深了它对获得了成本上的优势，而且加深了它对顾客需顾客需求信息的了解，提高了它的市场反应速度和协求信息的了解，提高了它的市场反应速度和协调管理水平，从而为沃尔玛赢得了竞争优势。调管理水平，从而为沃尔玛赢得了竞争优势。沃尔沃尔马特案例马特案例n低成本领先的理性分析低成本领先的理性分析n1、从产业竞争的基本形式分析、从产业竞争的基本形式分析n1.1低成本领先战略能够有力地抵抗买方砍价低成本领先战略能够有力地抵抗买方砍价威胁。威胁。n沃尔沃尔马特的每周五的

107、经理会议如果发现别的商马特的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔即降价，保持沃尔马特商场价格最低的地位。马特商场价格最低的地位。沃尔沃尔马特案例马特案例n1.2低成本领先战略能够有力地抵御供应商的低成本领先战略能够有力地抵御供应商的谈判威胁。谈判威胁。n沃尔沃尔马特的低成本领先战略赢来了大量顾客，马特的低成本领先战略赢来了大量顾客，从而使沃尔从而使沃尔马特销量大，进货量相对增大，增马特销量大，进货量相对增大，增强了沃尔强了沃尔马特的砍价能力，使供应商不能轻易马特的砍价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商

108、涨价，可能冒着失去强大的涨价。如果供应商涨价，可能冒着失去强大的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。（生产商愿意为占有率下降的风险。（生产商愿意为15天内付天内付款提供款提供2%的折扣，这是一项商业惯例。然而的折扣，这是一项商业惯例。然而由于沃尔由于沃尔马特的采购量很大，常常马特的采购量很大，常常沃尔沃尔马特案例马特案例n是大多数供应商销售量的一半，使得供应商不是大多数供应商销售量的一半，使得供应商不得不接受沃尔得不接受沃尔马特马特30天后付款却仍然享受天后付款却仍然享受2%的回扣的待遇，而且折扣额是以总票额包的回扣的待遇，而且折扣

109、额是以总票额包括运输费等为基数，而不是以净票额为基数。括运输费等为基数，而不是以净票额为基数。n1.3低成本领先战略有效地阻止进入者的威胁低成本领先战略有效地阻止进入者的威胁n沃尔沃尔马特低成本领先战略地位的形成也归功于马特低成本领先战略地位的形成也归功于其规模经营。沃尔其规模经营。沃尔马特公司经历百年的经营，马特公司经历百年的经营，已经建立起庞大的连锁销售网络和高效、已经建立起庞大的连锁销售网络和高效、沃尔沃尔马特案例马特案例n独特的分销系统（供应链管控之道独特的分销系统（供应链管控之道PUT系系统），这种系统使得每一个沃尔统），这种系统使得每一个沃尔马特商店都能马特商店都能有效地分配商品以

110、适应市场需要，这种规模经有效地分配商品以适应市场需要，这种规模经营使得沃尔营使得沃尔马特始终保持成本优势，有效地阻马特始终保持成本优势，有效地阻止进入者的威胁。止进入者的威胁。n1.4低成本领先战略也使企业在替代竞争中比低成本领先战略也使企业在替代竞争中比同行更有利同行更有利沃尔沃尔马特案例马特案例n2、从价值链角度分析、从价值链角度分析n2.1严守营销成本只占营业额严守营销成本只占营业额2%的低成本运行的低成本运行规范规范n沃尔沃尔马特低成本运作的关键是其现代化物流体系对降马特低成本运作的关键是其现代化物流体系对降低成本的贡献。低成本的贡献。n2.2高度发达的分销体系和计算机联网，使高度发达

111、的分销体系和计算机联网，使库存库存成本降低成本降低n充分利用充分利用PUTPUT光导集散系统打造的以零库存为目标的光导集散系统打造的以零库存为目标的供供应链和应链和物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的优势，而且加深了它对优势，而且加深了它对顾客顾客需求信息的了解，提高了需求信息的了解，提高了沃尔沃尔马特案例马特案例n它的市场反应速度和协调管理水平，从它的市场反应速度和协调管理水平，从而为沃尔玛赢得了竞争优势。而为沃尔玛赢得了竞争优势。n2.3通过对职工勤俭风气的培养，使商品通过对职工勤俭风气的培养，使商品的损耗率只有的损耗率只有1%，降低了营业成本。

112、全，降低了营业成本。全美零售商业平均损耗率为美零售商业平均损耗率为2%.n2.4通过节省广告开支，从而降低了商品通过节省广告开支，从而降低了商品中的广告成本。中的广告成本。沃尔沃尔马特案例马特案例n3、从成本驱动因素角度分析从成本驱动因素角度分析n3.1规模经济规模经济n3.2学习经验曲线学习经验曲线n沃尔沃尔马特通过学习降低建设厂房、零售商店或马特通过学习降低建设厂房、零售商店或其他设施的成本。其他设施的成本。n3.3联系联系n沃尔沃尔马特从与供应商联系对成本影响重大。沃尔马特从与供应商联系对成本影响重大。沃尔马特马特各个分店共享的专门知识，也会降低成本。各个分店共享的专门知识，也会降低成本

113、。沃尔沃尔马特案例马特案例n3.4整合整合n沃尔沃尔马特自己拥有强大的分销体系，拥有自己马特自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤活动成本就大大降低的车队，外部后勤活动成本就大大降低n3.4地理位置地理位置n沃尔沃尔马特正是利用地理位置之一理论，在全美马特正是利用地理位置之一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对短距离上设立配送中心，从而降低了成本。短距离上设立配送中心，从而降低了成本。 一般竞争战略n低成本供应商战略的陷阱低成本供应商战略的陷阱n1、低成本供应商战略的最大陷阱是由于过度低成本供应商战略的最大陷阱是由于过度削价，利

114、润率非但没有提高反而降低了。因此，削价，利润率非但没有提高反而降低了。因此，低成本供应商的产品必须包含足够的属性以吸低成本供应商的产品必须包含足够的属性以吸引预期的购买者。引预期的购买者。n2、低成本供应商战略的第二个陷阱是不重视、低成本供应商战略的第二个陷阱是不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或者获取那种能够让竞争对手跟着自己走的成本者获取那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势。优势。一般竞争战略n3、低成本供应商战略的第三个陷阱是太集中低成本供应商战略的第三个陷阱是太集中于成本优势。太热衷于追求低成本就会使产品于成本优势。太热衷于追求低成本

115、就会使产品 或服务太或服务太“简洁简洁”太太“干瘪干瘪”而吸引不了顾而吸引不了顾客。客。沃尔玛：供应链管控的标杆沃尔玛：供应链管控的标杆 所有同事都是在为购买我们商品的顾所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需要到其他地方司的每一个人。他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客功与否的重要标准就是看我们让顾客“我们的老板我们的老板”满意的程度。让我们都来满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的支持盛情服务的方式，每天都让

116、我们的顾客百分之百地满意而归。顾客百分之百地满意而归。 山姆山姆 沃尔顿沃尔顿沃尔沃尔马特案例马特案例全球零售商的标杆n1985年，美国著名财经杂志年，美国著名财经杂志福布斯福布斯把沃把沃尔顿列为全美的首富。尔顿列为全美的首富。n1987年，在德州加仑市开设了第一家综合性年，在德州加仑市开设了第一家综合性百货商店，同时在沃尔玛总部，仅次于美国国百货商店，同时在沃尔玛总部，仅次于美国国防部卫星通讯系统、拥有相当于防部卫星通讯系统、拥有相当于20个足球场面个足球场面积的沃尔玛卫星通讯中心投入使用，又创下零积的沃尔玛卫星通讯中心投入使用，又创下零售业之最。售业之最。n1991年，在墨西哥建立年，在墨

117、西哥建立45家山姆会员商店和家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，在加拿大开设了沃尔玛购物广场，在加拿大开设了122家连锁家连锁店。店。沃尔沃尔马特案例马特案例n1992年年3月月17日沃尔顿荣获日沃尔顿荣获“总统自由总统自由勋章勋章”n1993年，沃尔玛以年，沃尔玛以613亿美元的销售成亿美元的销售成绩，成为零售业世界第一。绩，成为零售业世界第一。n2001年，沃尔玛以年，沃尔玛以2189亿美元的销售亿美元的销售额居世界额居世界500强首位，并连续四年蝉联强首位，并连续四年蝉联冠军宝座。冠军宝座。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛从一个名不经传的小镇杂货店发沃尔玛从一个名不经传的小镇杂货店发展成为一

118、个遍布全球，销售总量稳居世展成为一个遍布全球，销售总量稳居世界榜首的商业巨人。在美国本土，沃尔界榜首的商业巨人。在美国本土，沃尔玛占据了美国零售业玛占据了美国零售业60%市场份额和市场份额和7%-8%的总销售额（不包括小汽车和的总销售额（不包括小汽车和大型家用电器），它的销售收入增长是大型家用电器），它的销售收入增长是同行业平均水平的同行业平均水平的5倍。取得如此辉煌的倍。取得如此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的经营战略和恰成功得益于沃尔玛成功的经营战略和恰当的战术支持，可以归纳如下：当的战术支持，可以归纳如下：沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔沃尔马特成功归功于其经营战略和恰当的战术马特成功归功于其

119、经营战略和恰当的战术支持，具体如下：支持，具体如下：n一、天天低价，薄利多销一、天天低价，薄利多销n三低：地进价、低成本、低加价三低：地进价、低成本、低加价n二、科技创新，保持领先二、科技创新，保持领先n1969年，沃尔年，沃尔马特是最早采用计算机跟踪库马特是最早采用计算机跟踪库存的零售商之一。存的零售商之一。n1980年，沃尔玛最早使用条形码技术提年，沃尔玛最早使用条形码技术提高物流和经营效率。高物流和经营效率。沃尔沃尔马特案例马特案例n1983年，沃尔玛史无前例地最早发射自己的卫年，沃尔玛史无前例地最早发射自己的卫星；星；n1988年，沃尔玛是最早使用无线扫描枪零售企年，沃尔玛是最早使用无

120、线扫描枪零售企业之一；业之一；n1989年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现现VMIECR（Vendor Managed Inventory-Effcient Consumer Response,供应商管理供应商管理库存库存-快速用户反馈）产销合作。快速用户反馈）产销合作。n由此可以看出，沃尔玛总是扮演先进生产技术由此可以看出，沃尔玛总是扮演先进生产技术领先应用的典范的角色。领先应用的典范的角色。沃尔沃尔马特案例马特案例n三、以人为本，和谐发展三、以人为本，和谐发展n“让顾客满意让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标；是沃尔玛公司的重要目标；n“请对顾客露出你

121、的八颗牙齿请对顾客露出你的八颗牙齿”。n四、因势利导，战略得当四、因势利导，战略得当n沃尔沃尔玛特立足于镇级细分市场。沃尔玛特立足于镇级细分市场。沃尔玛特将玛特将其成功模式迅速复制，扩撒到美国本土其他地其成功模式迅速复制，扩撒到美国本土其他地区。沃尔区。沃尔玛特的长期精耕细作积累的经验也是玛特的长期精耕细作积累的经验也是很难短期内获得或者是模仿的，这需要企业的。很难短期内获得或者是模仿的，这需要企业的。沃尔沃尔马特案例马特案例n政策、供应链的配套、企业文化等一系列问题政策、供应链的配套、企业文化等一系列问题的综合考虑才行。的综合考虑才行。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛的供应链管控之道沃尔玛的

122、供应链管控之道n供应链管控供应链管控n是指一种通过前馈的信息流和反馈的物流及信是指一种通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户练成一个整体的管理和控制模式。到最终用户练成一个整体的管理和控制模式。n沃尔玛沃尔玛的供应链属于典型的大型零售商的供应链属于典型的大型零售商业主导型供应链。业主导型供应链。沃尔沃尔马特案例马特案例n即大型零售商业凭借其资金、信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和运转拥有强大的管理组织主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属供应商处于从属地位，各自承担一定的职责，共同努力地位，各自

123、承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。满足消费者的需求。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛沃尔玛的供应链管理属于拉动式供应链的供应链管理属于拉动式供应链管理管理模式模式。n即是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链即是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。n从某种意义上来说，从某种意义上来说，沃尔玛沃尔玛的供应链管的供应链管理理模式模式是以最终顾客需求导向为主的需是以最终顾客需求导向为主的需求链的管理求链的管理模式。模式。沃尔沃尔马特案例马特案例n供应链管理是一个由众多环节共同参与构成的供应链管理是一个由众多环节共同参与

124、构成的开放的体系，任何一个组成部分都不能单独构开放的体系，任何一个组成部分都不能单独构成这一流程，同时在这个体系中，任何一个组成这一流程，同时在这个体系中，任何一个组成部分都不是割裂的存在，而是有机地和其他成部分都不是割裂的存在，而是有机地和其他部分相关联，这就体现了专业协作的思想。部分相关联，这就体现了专业协作的思想。n建立战略联性合作伙伴关系是供应链管理的重建立战略联性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就是在于供应链上下游点，供应链管理的关键就是在于供应链上下游企业的无缝衔接与合作。即一是信息的共享，企业的无缝衔接与合作。即一是信息的共享，二是协同工作。二是协同工作。沃尔沃尔

125、马特案例马特案例n供应链管理是一个由众多环节共同参与构成的供应链管理是一个由众多环节共同参与构成的开放的体系，任何一个组成部分都不能单独构开放的体系，任何一个组成部分都不能单独构成这一流程，同时在这个体系中，任何一个组成这一流程，同时在这个体系中，任何一个组成部分都不是割裂的存在，而是有机地和其他成部分都不是割裂的存在，而是有机地和其他部分相关联，这就体现了专业协作的思想。部分相关联，这就体现了专业协作的思想。n建立战略联性合作伙伴关系是供应链管理的重建立战略联性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就是在于供应链上下游点，供应链管理的关键就是在于供应链上下游企业的无缝衔接与合作。即

126、一是信息的共享，企业的无缝衔接与合作。即一是信息的共享，二是协同工作。二是协同工作。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛的信息系统管控沃尔玛的信息系统管控n信息共享是实现供应链管理的基础。信息共享是实现供应链管理的基础。n信息技术的先进性是沃尔玛公司的优势，信息技术的先进性是沃尔玛公司的优势，这种差异化优势是其他竞争对手难以模这种差异化优势是其他竞争对手难以模仿和复制的。仿和复制的。沃尔沃尔马特案例马特案例n沃尔玛供应链管控的制胜之道沃尔玛供应链管控的制胜之道nPUTPUT系统即光导集散系统成为沃尔玛系统即光导集散系统成为沃尔玛供应链管供应链管理理系统的基础，主导着沃尔玛物流系统模式向系统的基础，

127、主导着沃尔玛物流系统模式向零仓储模式的转变。零仓储模式的转变。n充分利用充分利用PUTPUT光导集散系统打造的以零库存为光导集散系统打造的以零库存为目标的目标的供应链和供应链和物流管理体系，不仅为沃尔玛物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的优势，而且加深了它对获得了成本上的优势，而且加深了它对顾客需顾客需求信息的了解，提高了它的市场反应速度和协求信息的了解，提高了它的市场反应速度和协调管理水平，从而为沃尔玛赢得了竞争优势。调管理水平，从而为沃尔玛赢得了竞争优势。沃尔沃尔马特案例马特案例n低成本领先的理性分析低成本领先的理性分析n1、从产业竞争的基本形式分析、从产业竞争的基本形式分析n1.1低

128、成本领先战略能够有力地抵抗买方砍价低成本领先战略能够有力地抵抗买方砍价威胁。威胁。n沃尔沃尔马特的每周五的经理会议如果发现别的商马特的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔即降价，保持沃尔马特商场价格最低的地位。马特商场价格最低的地位。沃尔沃尔马特案例马特案例n1.2低成本领先战略能够有力地抵御供应商的低成本领先战略能够有力地抵御供应商的谈判威胁。谈判威胁。n沃尔沃尔马特的低成本领先战略赢来了大量顾客，马特的低成本领先战略赢来了大量顾客，从而使沃尔从而使沃尔马特销量大，进货量相对增大，增马特销量大，进货量相

129、对增大，增强了沃尔强了沃尔马特的砍价能力，使供应商不能轻易马特的砍价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能冒着失去强大的涨价。如果供应商涨价，可能冒着失去强大的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。（生产商愿意为占有率下降的风险。（生产商愿意为15天内付天内付款提供款提供2%的折扣，这是一项商业惯例。然而的折扣，这是一项商业惯例。然而由于沃尔由于沃尔马特的采购量很大，常常马特的采购量很大，常常沃尔沃尔马特案例马特案例n1.2低成本领先战略能够有力地抵御供应商的低成本领先战略能够有力地抵御供应商的谈判威胁。谈判威胁。n沃尔沃尔

130、马特的低成本领先战略赢来了大量顾客，马特的低成本领先战略赢来了大量顾客，从而使沃尔从而使沃尔马特销量大，进货量相对增大，增马特销量大，进货量相对增大，增强了沃尔强了沃尔马特的砍价能力，使供应商不能轻易马特的砍价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能冒着失去强大的涨价。如果供应商涨价，可能冒着失去强大的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。（生产商愿意为占有率下降的风险。（生产商愿意为15天内付天内付款提供款提供2%的折扣，这是一项商业惯例。然而的折扣，这是一项商业惯例。然而由于沃尔由于沃尔马特的采购量很大，常常马特的采购量很

131、大，常常沃尔沃尔马特案例马特案例n是大多数供应商销售量的一半，使得供应商不是大多数供应商销售量的一半，使得供应商不得不接受沃尔得不接受沃尔马特马特30天后付款却仍然享受天后付款却仍然享受2%的回扣的待遇，而且折扣额是以总票额包的回扣的待遇，而且折扣额是以总票额包括运输费等为基数，而不是以净票额为基数。括运输费等为基数，而不是以净票额为基数。n1.3低成本领先战略有效地阻止进入者的威胁低成本领先战略有效地阻止进入者的威胁n沃尔沃尔马特低成本领先战略地位的形成也归功于马特低成本领先战略地位的形成也归功于其规模经营。沃尔其规模经营。沃尔马特公司经历百年的经营，马特公司经历百年的经营，已经建立起庞大的

132、连锁销售网络和高效、已经建立起庞大的连锁销售网络和高效、沃尔沃尔马特案例马特案例n独特的分销系统（供应链管控之道独特的分销系统（供应链管控之道PUT系系统），这种系统使得每一个沃尔统），这种系统使得每一个沃尔马特商店都能马特商店都能有效地分配商品以适应市场需要，这种规模经有效地分配商品以适应市场需要，这种规模经营使得沃尔营使得沃尔马特始终保持成本优势，有效地阻马特始终保持成本优势，有效地阻止进入者的威胁。止进入者的威胁。n1.4低成本领先战略也使企业在替代竞争中比低成本领先战略也使企业在替代竞争中比同行更有利同行更有利沃尔沃尔马特案例马特案例n2、从价值链角度分析、从价值链角度分析n2.1严守

133、营销成本只占营业额严守营销成本只占营业额2%的低成本运行的低成本运行规范规范n沃尔沃尔马特低成本运作的关键是其现代化物流体系对降马特低成本运作的关键是其现代化物流体系对降低成本的贡献。低成本的贡献。n2.2高度发达的分销体系和计算机联网，使高度发达的分销体系和计算机联网，使库存库存成本降低成本降低n充分利用充分利用PUTPUT光导集散系统打造的以零库存为目标的光导集散系统打造的以零库存为目标的供供应链和应链和物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的优势，而且加深了它对优势，而且加深了它对顾客顾客需求信息的了解，提高了需求信息的了解，提高了沃尔沃尔马特案例

134、马特案例n它的市场反应速度和协调管理水平，从它的市场反应速度和协调管理水平，从而为沃尔玛赢得了竞争优势。而为沃尔玛赢得了竞争优势。n2.3通过对职工勤俭风气的培养，使商品通过对职工勤俭风气的培养，使商品的损耗率只有的损耗率只有1%，降低了营业成本。全，降低了营业成本。全美零售商业平均损耗率为美零售商业平均损耗率为2%.n2.4通过节省广告开支，从而降低了商品通过节省广告开支，从而降低了商品中的广告成本。中的广告成本。沃尔沃尔马特案例马特案例n3、从成本驱动因素角度分析从成本驱动因素角度分析n3.1规模经济规模经济n3.2学习经验曲线学习经验曲线n沃尔沃尔马特通过学习降低建设厂房、零售商店或马特

135、通过学习降低建设厂房、零售商店或其他设施的成本。其他设施的成本。n3.3联系联系n沃尔沃尔马特从与供应商联系对成本影响重大。沃尔马特从与供应商联系对成本影响重大。沃尔马特马特各个分店共享的专门知识，也会降低成本。各个分店共享的专门知识，也会降低成本。沃尔沃尔马特案例马特案例n3.4整合整合n沃尔沃尔马特自己拥有强大的分销体系，拥有自己马特自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤活动成本就大大降低的车队，外部后勤活动成本就大大降低n3.4地理位置地理位置n沃尔沃尔马特正是利用地理位置之一理论，在全美马特正是利用地理位置之一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对以及全世界设立

136、分店，在各分店与供应商相对短距离上设立配送中心，从而降低了成本。短距离上设立配送中心，从而降低了成本。一般竞争战略n2、差别化战略差别化战略n差别化战略的核心是取得某种独特性，对购买差别化战略的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去。者有价值，则可以持续下去。n想在采取差别化战略时取得成功，企业必须认想在采取差别化战略时取得成功，企业必须认真地研究差别化战略的需求和行为。更重要的真地研究差别化战略的需求和行为。更重要的是理解购买者看重的是什么。是理解购买者看重的是什么。n最具吸引力的差别化方式是那些就竞争对手模最具吸引力的差别化方式是那些就竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式

137、。仿起来难度很大或代价高昂的方式。n持久的差别化通常同独特的内部能力、核心能持久的差别化通常同独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连的。力和卓越能力紧密相连的。一般竞争战略n获得差别化为基础的竞争优势获得差别化为基础的竞争优势n成功的差别化战略其关键在于用竞争对手无法成功的差别化战略其关键在于用竞争对手无法模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：n第一，是提供能够降低购买者使用企业产品的第一，是提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色。总成本的产品属

138、性和用户特色。n第二，是提供那种能够提高购买者从产品中得第二，是提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能。到的性能。一般竞争战略n差别化厂商的竞争优势基础可以是同竞差别化厂商的竞争优势基础可以是同竞争对手有着很大差别的产品或服务，也争对手有着很大差别的产品或服务，也可以是企业拥有一系列能够为购买者创可以是企业拥有一系列能够为购买者创造价值而竞争对手却无法与之匹配的能造价值而竞争对手却无法与之匹配的能力。力。n第三，是提供那种能够从非经济或者无第三，是提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。形的角度提高购买者的满意度。一般竞争战略n第四、是在能力的基础上展开竞争。第四、是在能力的基

139、础上展开竞争。n如果一家企业的差别化战略所带来的价值很有如果一家企业的差别化战略所带来的价值很有限但是却很清楚地向购买者显示了这一点额外限但是却很清楚地向购买者显示了这一点额外的价值，而另一家企业实际上创造了更高的额的价值，而另一家企业实际上创造了更高的额外的价值，但是却没有很好地向购买者显示，外的价值，但是却没有很好地向购买者显示，那么前者索要的价格就比后者索要的价格高。那么前者索要的价格就比后者索要的价格高。因此，差别化战略所索要的价格差额部分实际因此，差别化战略所索要的价格差额部分实际反映了实际给予购买者的价值和购买者感知的反映了实际给予购买者的价值和购买者感知的价值。价值。一般竞争战略

140、n差别化通常会提高成本。创造赢利性的差别化差别化通常会提高成本。创造赢利性的差别化其诀窍有：其诀窍有：n1、把获取差别化的成本控制在差别化属性在、把获取差别化的成本控制在差别化属性在市场上所能够索要的附加价格之下，或者用足市场上所能够索要的附加价格之下，或者用足够的销售量来抵消薄利从而增加总利润。够的销售量来抵消薄利从而增加总利润。n2、提供那些代价并不昂贵却能够增加购买者、提供那些代价并不昂贵却能够增加购买者满意度的差别化特色通常具有重要意义。满意度的差别化特色通常具有重要意义。一般竞争战略 使一个差别化战略吸引人的因素使一个差别化战略吸引人的因素1、最关键的是提高购买者对企业品牌或模型的最

141、关键的是提高购买者对企业品牌或模型的忠诚度，既是在购买企业提供的产品或服务时忠诚度，既是在购买企业提供的产品或服务时多支付一点（也许更多），那么，在这种情况多支付一点（也许更多），那么，在这种情况下企业的差别化实际上就为企业提供了一个抵下企业的差别化实际上就为企业提供了一个抵御竞争对手战略的缓冲区。御竞争对手战略的缓冲区。 2、树立顾客忠诚度和产品或服务的独特性的形、树立顾客忠诚度和产品或服务的独特性的形式进入障碍，新进入者难以进入。式进入障碍，新进入者难以进入。 3、缓和购买者的谈判能力，因为其他可替代、缓和购买者的谈判能力，因为其他可替代卖方厂商的产品对他们的吸引力要小一些。卖方厂商的产品

142、对他们的吸引力要小一些。一般竞争战略n4、有助于企业排除那些没有可比特色和属性有助于企业排除那些没有可比特色和属性的的替代品所带来的威胁。替代品所带来的威胁。n一般来说，一般来说，差别化战略往往在下列情况下最奏差别化战略往往在下列情况下最奏效：效：n（1 1）可以有很多的途径创造企业的产品和）可以有很多的途径创造企业的产品和竞竞争对手争对手的产品之间的差异，而且的产品之间的差异，而且购买者认为这购买者认为这些些差异有价值。差异有价值。n（2 2）对产品的需求和使用多种多样。）对产品的需求和使用多种多样。一般竞争战略n（3 3）采用类似差别化战略途径的）采用类似差别化战略途径的竞争对手很竞争对手

143、很少。少。n（4 4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。在不断推出新的产品特色。一般竞争战略n差别化战略的陷阱差别化战略的陷阱n任何奏效的差别化因素往往都会吸引模仿者。快速的任何奏效的差别化因素往往都会吸引模仿者。快速的模仿意味着一个企业实际上没有获得正真的差别化。模仿意味着一个企业实际上没有获得正真的差别化。因此，通过差别化建立竞争优势，企业必须找出独特因此，通过差别化建立竞争优势，企业必须找出独特的成就源泉，从而是的成就源泉，从而是竞争对手克服起来很困难。追求竞争对手克服起来很困难。追求差别化战略时所要遇到其他陷阱和错误有：差别化

144、战略时所要遇到其他陷阱和错误有：n1、差别化的基础在、差别化的基础在购买者看来并不能降低他们的成本购买者看来并不能降低他们的成本或者提高他们的利益。或者提高他们的利益。n2 2、过度、过度差别化，从而使产品的价格相对差别化，从而使产品的价格相对竞争对手的竞争对手的产产品来说太高，或者差别化的属性超出品来说太高，或者差别化的属性超出一般竞争战略n了购买者的需求。了购买者的需求。n3、向购买者索要太高的价格附加。、向购买者索要太高的价格附加。n4、忽视向购买者暗示或宣传差别化的价值，、忽视向购买者暗示或宣传差别化的价值，仅仅依靠内在产品属性来获得差别化。仅仅依靠内在产品属性来获得差别化。n5、没有

145、理解或者确认出购买者认为有价值的、没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么。东西是什么。一般竞争战略n差别化战略带来的竞争防御力量差别化战略带来的竞争防御力量n1、在迎接竞争对手的挑战方面；在迎接竞争对手的挑战方面；n由于下游顾客对具有高度差异化的产品有一定由于下游顾客对具有高度差异化的产品有一定的忠诚度，对其价格的敏感性很低。生产企业的忠诚度，对其价格的敏感性很低。生产企业在顾客群体中划出了一块独属于自己的隔离带。在顾客群体中划出了一块独属于自己的隔离带。因而可以有效地抵御现有竞争对手的进攻。因而可以有效地抵御现有竞争对手的进攻。n2、在抵御购买者的谈判优势方面；在抵御购买者的谈判优势

146、方面；n下游顾客对具有高度差异化的产品的价格敏感下游顾客对具有高度差异化的产品的价格敏感性较低，因而企业可以削弱他们的议价能力。性较低，因而企业可以削弱他们的议价能力。一般竞争战略n3、在抵御供应商的谈判优势方面；在抵御供应商的谈判优势方面；n由于下游顾客愿意为高度差异化的产品支付较由于下游顾客愿意为高度差异化的产品支付较高的价格，生产企业可以获得较高的边际收益，高的价格，生产企业可以获得较高的边际收益，从而可以增强对上游供应商的议价能力。从而可以增强对上游供应商的议价能力。n4、在潜在进入者这个方面在潜在进入者这个方面；n高度差异化具有不易模仿的特征，潜在的竞争高度差异化具有不易模仿的特征，

147、潜在的竞争者如果要进入本行业，则需要花费较高成本以者如果要进入本行业，则需要花费较高成本以克服这种独特性。克服这种独特性。一般竞争战略n5、在同替代品竞争方面；在同替代品竞争方面； 由于产品有特色，顾客的忠诚度较由于产品有特色，顾客的忠诚度较高，因而在替代品竞争中，生产企高，因而在替代品竞争中，生产企业比其他同类企业处于更有利的地业比其他同类企业处于更有利的地位。位。一般竞争战略n3、聚焦战略或小市场战略n聚焦战略同低成本战略和差别化战略的聚焦战略同低成本战略和差别化战略的不同之处在于前者的注意力集中于整体不同之处在于前者的注意力集中于整体市场的一个狭窄的部分。市场的一个狭窄的部分。聚焦战略的

148、目的聚焦战略的目的： 是比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买是比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买者。者。实施聚焦战略厂商其竞争战略的基础：实施聚焦战略厂商其竞争战略的基础：一般竞争战略n1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低；服务小市场的成本比竞争对手的成本低；n2 2、能够给小市场的购买者提供他们认为更好、能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。的东西。n以低成本为基础的聚焦战略取决于是否存在这以低成本为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个样一个购买者购买者细分市场，满足他们的要求所付细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所出的代价要比满足整个市场其他部

149、分的要求所付出的代价要小。付出的代价要小。n以差别化为基础的聚焦战略取决于是否存在这以差别化为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个样一个购买者购买者细分市场，他们想要得到或者需细分市场，他们想要得到或者需要特殊的产品属性或企业能力。要特殊的产品属性或企业能力。一般竞争战略n聚焦战略何时具有吸引力聚焦战略何时具有吸引力n满足下列一些条件，不管是以低成本为基础的聚焦战满足下列一些条件，不管是以低成本为基础的聚焦战略还是以差别化为基础的聚焦战略都会变得有吸引力：略还是以差别化为基础的聚焦战略都会变得有吸引力：n1、目标小市场足够大，可以盈利。、目标小市场足够大，可以盈利。n2、小市场具有很好的成长潜

150、力。、小市场具有很好的成长潜力。n3、小市场不是主要竞争厂商成功的关键。、小市场不是主要竞争厂商成功的关键。n4、采取聚焦战略的企业拥有有效服务目标、采取聚焦战略的企业拥有有效服务目标小市场小市场的资源和能力。的资源和能力。n5、采取聚焦战略的企业凭借其建立起来的顾客商誉和、采取聚焦战略的企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的挑战者。企业服务来防御行业中的挑战者。一般竞争战略聚焦战略的风险聚焦战略的风险n聚焦战略的风险聚焦战略的风险n第一，竞争对手可能会寻找可于聚焦厂商匹配的有效第一，竞争对手可能会寻找可于聚焦厂商匹配的有效途径来服务目标小市场。途径来服务目标小市场。n第二，小市

151、场购买者的偏好和需求可能会转向大众购第二，小市场购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜欢的偏好。买者所喜欢的偏好。n购买者细分市场之间差异的减弱会减低进入目标小市购买者细分市场之间差异的减弱会减低进入目标小市场的进入壁垒、会为竞争对手争取聚焦厂商的客户打场的进入壁垒、会为竞争对手争取聚焦厂商的客户打开一扇方便大门。开一扇方便大门。n第三，聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，第三，聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。动态竞争战略动态竞争战略动态竞争下的企业战略选择动态竞争下的企业战略选择先

152、动战略先动战略1、率先行动、率先行动2 2、在制定先动战略时企业需要考虑的问题、在制定先动战略时企业需要考虑的问题 动态竞争战略动态竞争战略后动战略后动战略1、进行创造性模仿进行创造性模仿2 2、优化市场定位、优化市场定位3 3、实现成本领先、实现成本领先4 4、重建竞争规则、重建竞争规则（1 1）建立主流经营模式）建立主流经营模式（2 2）建立技术标准）建立技术标准（3）重建价值链重建价值链 动态竞争战略动态竞争战略多点竞争战略多点竞争战略1、多点竞争战略的含义多点竞争战略的含义 多点竞争中的多点竞争中的“点点”就是一个就是一个“市场市场”，其含，其含义包括：义包括：（1 1）区域市场或者国

153、家市场）区域市场或者国家市场（2 2）细分市场）细分市场（3 3）一个产品线或者一个经营单位）一个产品线或者一个经营单位（4 4）以上各个部分的不同组合。）以上各个部分的不同组合。动态竞争战略动态竞争战略2、实施多点竞争战略的意义实施多点竞争战略的意义 在动态竞争下企业实施多点竞争战略的在动态竞争下企业实施多点竞争战略的重要意义是能够避免两败俱伤局面。重要意义是能够避免两败俱伤局面。 动态竞争战略动态竞争战略3 3、多点竞争战略需注意的问题、多点竞争战略需注意的问题（1）不要随意进入陌生的行业不要随意进入陌生的行业（2 2）不要轻易丢掉本企业的核心优势）不要轻易丢掉本企业的核心优势合作战略和竞

154、争优势合作战略和竞争优势n一方面，有少数公司可以独自去追逐和一方面，有少数公司可以独自去追逐和实施自己的战略，而另一方面，有一个实施自己的战略，而另一方面，有一个现象越来越司空见惯了：公司同供应商、现象越来越司空见惯了：公司同供应商、分销商、补充性产品的生产商、有时甚分销商、补充性产品的生产商、有时甚至同特定的竞争对手一起追逐和实施它至同特定的竞争对手一起追逐和实施它们的战略。们的战略。n合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭竞争，它是战略联争并不是意味着消灭竞争，它是战略联合作战略和竞争优势合作战略和竞争优势n盟，是一种合作协议。在这种协议之下

155、，盟，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司之间的关系超越了一般的各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间关系，但也不是一种合并关系，公司间关系，但也不是一种合并关系，或者说也不是完全的伙伴和所有关系。或者说也不是完全的伙伴和所有关系。公司间关系从单纯的对抗竞争走向了一公司间关系从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。定程度的合作。n联盟和合作协议涉及联合开发、技术分联盟和合作协议涉及联合开发、技术分享、生产设施的联合使用、相互营销各享、生产设施的联合使用、相互营销各合作战略和竞争优势合作战略和竞争优势n自的产品、或者合作生产配件或进行产自的产品、或者合作生产配件或进行产成品的组装。成品的

156、组装。n建立联盟和合作协议是有战略有利性原建立联盟和合作协议是有战略有利性原则的，其中有以下几个重要原因：则的，其中有以下几个重要原因：n1、进行技术合作或者合作开发有前途的新产、进行技术合作或者合作开发有前途的新产品，提高供应链的效率，获得生产或市场营销品，提高供应链的效率，获得生产或市场营销方面的规模经济，填补它们在技术和制造技能方面的规模经济，填补它们在技术和制造技能方面的缺口，获得或改善市场准入。方面的缺口，获得或改善市场准入。合作战略和竞争优势合作战略和竞争优势n2、合作战略和竞争优势合作战略和竞争优势n合作竞争战略的优势合作竞争战略的优势（1）增强企业实力）增强企业实力（2）扩大市

157、场份额）扩大市场份额（3）迅速获取新的技术）迅速获取新的技术（4）进入国际市场）进入国际市场（5）降低风险）降低风险（6）增加行业利益）增加行业利益动态竞争战略动态竞争战略合作竞争战略合作竞争战略1、合作竞争战略的优势合作竞争战略的优势（1）增强企业实力增强企业实力（2 2）扩大市场份额）扩大市场份额（3 3）迅速获取新的技术）迅速获取新的技术（4 4）进入国际市场）进入国际市场（5 5）降低风险）降低风险（6 6）增加行业利益）增加行业利益动态竞争战略动态竞争战略2、企业间合作竞争的局限性企业间合作竞争的局限性（1）难以寻找合适的伙伴难以寻找合适的伙伴（2 2）合作伙伴之间的竞争）合作伙伴之

158、间的竞争（3 3）战略转移）战略转移（4 4）相互合作的有效性）相互合作的有效性动态竞争战略动态竞争战略3、制定合作竞争战略的关键因素制定合作竞争战略的关键因素（1）贡献）贡献（2 2）关系）关系（3 3）愿景）愿景 动态竞争战略动态竞争战略n4 4、合作竞争战略的效应分析、合作竞争战略的效应分析n(1)(1)规模效应规模效应n（2 2）成本效应）成本效应n(3(3）协同效应）协同效应n（4 4）创新效应）创新效应不同行业的竞争战略不同行业的竞争战略n影响企业最优战略选择最重要的驱动因影响企业最优战略选择最重要的驱动因素基本上可以分为两大类：素基本上可以分为两大类：n行业及竞争环境的特点。行业

159、及竞争环境的特点。n企业自己的资源和竞争能力、市场地位、企业自己的资源和竞争能力、市场地位、最好的机会。最好的机会。不同行业的竞争战略不同行业的竞争战略n新兴行业中的竞争战略n成熟行业中的竞争战略n衰退行业中的经营战略n分散行业中的竞争战略n以及三种典型的企业形势以及三种典型的企业形势n占据行业领导地位的企业n占据二流地位的企业n竞争地位很弱或者危机重重的企业 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略一、新兴行业给企业的管理者在制定战略一、新兴行业给企业的管理者在制定战略时带来了一些特殊的挑战：时带来了一些特殊的挑战：二、在新兴的行业取得竞争的胜利要求大二、在新兴的行业取得竞争的胜利要求大胆的

160、企业家精神、开拓精神和愿意承担胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者想要购买什么有一种直风险，对购买者想要购买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。略制定方式。新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略三、新兴行业中企业面临的两个关键问题三、新兴行业中企业面临的两个关键问题是：是：1 1、在企业的销售腾飞之前怎样为业务的初、在企业的销售腾飞之前怎样为业务的初创和初始运作筹集资金；创和初始运作筹集资金；2 2、如果要获取和确保一个领导地位，企业、如果要获取和确保一个领导地位，企业应该追寻那些细分市场和竞争优势。应该追寻那些细分市场和竞

161、争优势。 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略四、新兴行业中企业竞争战略的选择四、新兴行业中企业竞争战略的选择n以低成本或者差异化为基础的竞争战略以低成本或者差异化为基础的竞争战略通常是可行的。通常是可行的。n聚焦战略应该在企业的财务资源有限以聚焦战略应该在企业的财务资源有限以及行业中可以追求的技术层面比较多的及行业中可以追求的技术层面比较多的时候考虑。时候考虑。 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略五、新兴行业中企业通常必须采取下列的五、新兴行业中企业通常必须采取下列的一种或多种方式：一种或多种方式：n实施创造性的战略尽量赢得早期为争取实施创造性的战略尽量赢得早期为争取领导地位而展开

162、的竞争。领导地位而展开的竞争。n改善产品的质量、开发有吸引力的性能改善产品的质量、开发有吸引力的性能特色。特色。n一旦技术不确定性消除，出现了占统治一旦技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术就采纳它，地位的技术就采纳它， 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略五、新兴行业中企业通常必须采取下列的一种或五、新兴行业中企业通常必须采取下列的一种或多种方式：多种方式：n同关键的供应商建立联盟，获取专业化的技能、同关键的供应商建立联盟，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料和零配件。技术能力和关键的原材料和零配件。n尽早致力于有前途的技术，同最有能力的供应尽早致力于有前途的技术，同最有能力的供应

163、商建立联盟，扩大产品的选择范围，改善产品商建立联盟，扩大产品的选择范围，改善产品的款式，实现经验曲线效应，在新的分销渠道的款式，实现经验曲线效应，在新的分销渠道中稳住阵脚，从而尽量抓住首先行动者所拥有中稳住阵脚，从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势，的优势， 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略五、新兴行业中企业通常必须采取下列的五、新兴行业中企业通常必须采取下列的一种或多种方式：一种或多种方式：n追寻新的顾客群，进入新的地理区域。追寻新的顾客群，进入新的地理区域。n使首次购买者试用企业的第一代产品的使首次购买者试用企业的第一代产品的代价和难度降低，并将广告的重点从创代价和难度降低，并将广告

164、的重点从创造产品觉醒转向提高试用频率和建立品造产品觉醒转向提高试用频率和建立品牌忠诚。牌忠诚。 新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略五、新兴行业中企业通常必须采取下列的五、新兴行业中企业通常必须采取下列的一种或多种方式：一种或多种方式：n采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。买者。成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略一、成熟行业的特点一、成熟行业的特点1 1、行业进入低速增长期、行业进入低速增长期2 2、生产、营销成本加大、生产、营销成本加大3 3、产品边际贡献减少、产品边际贡献减少4 4、行业竞争趋向国际化、行业竞争趋向国际化5 5、企

165、业间的兼并和收购增多、企业间的兼并和收购增多成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略二、行业的竞争环境发生一些基本的变化二、行业的竞争环境发生一些基本的变化1 1、购买者需求增长速度的降低会使得争夺市场、购买者需求增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈。份额的竞争更加激烈。2 2、购买者变得更加精明复杂、购买者变得更加精明复杂 ，常常使得重复购，常常使得重复购买成了很困难的事情。买成了很困难的事情。3 3、竞争常常会提高对价格和服务的重视程度，、竞争常常会提高对价格和服务的重视程度，4 4、企业在增加生产能力时会面临、企业在增加生产能力时会面临“溢出溢出”问题。问题。5 5、获得产品革

166、新和新的产品最终运用的难度增、获得产品革新和新的产品最终运用的难度增加。加。成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略二、行业的竞争环境发生一些基本的变化二、行业的竞争环境发生一些基本的变化6 6、国际竞争加剧。、国际竞争加剧。7 7、行业的盈利暂时或永久地下降了。、行业的盈利暂时或永久地下降了。8 8、日益加剧的竞争导致以前的竞争厂商之间纷、日益加剧的竞争导致以前的竞争厂商之间纷纷进行兼并和购并，将实力弱小的企业驱除出纷进行兼并和购并，将实力弱小的企业驱除出去。去。成熟行业中的竞争战略三、行业进入成熟期企业采取战略行动三、行业进入成熟期企业采取战略行动n“修剪修剪”产品线产品线n更加重视流程改

167、革更加重视流程改革n“再造再造”制造过程可以获得四重回报：较低成制造过程可以获得四重回报：较低成本，改善产品质量，提高复合或定制产品的生本，改善产品质量，提高复合或定制产品的生产能力，缩短从设计到市场的周期。产能力，缩短从设计到市场的周期。n加强对成本降低的重视加强对成本降低的重视n以便宜的价格购买竞争厂商以便宜的价格购买竞争厂商成熟行业中的竞争战略三、行业进入成熟期企业采取战略行动三、行业进入成熟期企业采取战略行动n进行国际扩张进行国际扩张n建立新的或更加灵活的能力建立新的或更加灵活的能力总结总结: : 在一个正在在一个正在成熟的行业中，战略重点应该成熟的行业中，战略重点应该放在采取能够提高

168、效率、能够带来利润的措施放在采取能够提高效率、能够带来利润的措施和手段上：和手段上：修剪产品线，改善生产方法，降低修剪产品线，改善生产方法，降低成本，加大促销力度，进行国际扩长、购并危成本，加大促销力度，进行国际扩长、购并危险中的竞争厂商。险中的竞争厂商。成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略五、战略的缺陷五、战略的缺陷n一家处在正在一家处在正在成熟的行业中的企业所犯成熟的行业中的企业所犯的一个最大的错误是：企图在低成本、的一个最大的错误是：企图在低成本、差别化和聚焦战略之间寻求折衷，以至差别化和聚焦战略之间寻求折衷，以至于最后企业所实施的战略模糊不清、市于最后企业所实施的战略模糊不清、市场

169、份额界定不清、没有竞争优势、成为场份额界定不清、没有竞争优势、成为行业领导者的希望很小。行业领导者的希望很小。 衰退行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略一、衰退行业的特点一、衰退行业的特点1 1、市场对产品需求下降、市场对产品需求下降2 2、行业未来去向不确定、行业未来去向不确定3 3、行业退出壁垒较高、行业退出壁垒较高衰退行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略二、行业进入衰退期企业竞争战略的选择二、行业进入衰退期企业竞争战略的选择n聚焦行业中处于成长阶段的细分部分，聚焦行业中处于成长阶段的细分部分，以更好的质量和频繁的产品革新为基础以更好的质量和频繁的产品革新为基础进行差异化，成为低成本生产商

170、。进行差异化，成为低成本生产商。n企业案例：雅马哈在钢琴行业中的战略企业案例：雅马哈在钢琴行业中的战略零散行业中的竞争战略零散行业中的竞争战略一、零散行业明显的竞争特色一、零散行业明显的竞争特色n缺乏有着巨大市场份额或为广泛购买者缺乏有着巨大市场份额或为广泛购买者所认知的市场领导者。所认知的市场领导者。二、零散行业形成的原因二、零散行业形成的原因n进入的壁垒低进入的壁垒低n根植于行业价值链中的技术沿着很多新的路劲根植于行业价值链中的技术沿着很多新的路劲扩散到很多新的领域之中，以至于要跟上任何扩散到很多新的领域之中，以至于要跟上任何一个领域中的专门技能都必须进行专业化。一个领域中的专门技能都必须

171、进行专业化。零散行业中的竞争战略零散行业中的竞争战略二、零散行业形成的原因二、零散行业形成的原因n缺乏大规模生产经济性，从而使许多小型企业缺乏大规模生产经济性，从而使许多小型企业可以同大型企业在相同的成本基础上进行竞争。可以同大型企业在相同的成本基础上进行竞争。n购买者所需要的定制购买者所需要的定制 产品的量相对要小些。产品的量相对要小些。n行业的产品和服务市场日益走向国际化，这就行业的产品和服务市场日益走向国际化，这就允许越来越多的国家企业进入同一个竞争市场。允许越来越多的国家企业进入同一个竞争市场。n市场需求很大也很多样化，从而使得满足购买市场需求很大也很多样化，从而使得满足购买者的需求需

172、要很多的企业。者的需求需要很多的企业。零散行业中的竞争战略零散行业中的竞争战略二、零散行业形成的原因二、零散行业形成的原因n行业很新，以至于还没有哪一家企业拥有足够的资源行业很新，以至于还没有哪一家企业拥有足够的资源和竞争能力可以占领一个很大的市场份额。和竞争能力可以占领一个很大的市场份额。三、三、零散行业中企业的战略选择零散行业中企业的战略选择n培养忠诚的顾客群，比行业的平均增长稍微快培养忠诚的顾客群，比行业的平均增长稍微快一点。如果行业的产品没有高度的标准化或者一点。如果行业的产品没有高度的标准化或者商品化产品，那么以低成本或产品差异化为基商品化产品，那么以低成本或产品差异化为基础的竞争战

173、略就是可行的。础的竞争战略就是可行的。n因此，在零散行业中，各个竞争厂商通因此，在零散行业中，各个竞争厂商通常有着很宽的战略自由度：常有着很宽的战略自由度：零散行业中的竞争战略零散行业中的竞争战略1 1、进行广泛的竞争或狭窄的竞争。相比之、进行广泛的竞争或狭窄的竞争。相比之下聚焦于某个界定清晰的市场点或者细下聚焦于某个界定清晰的市场点或者细分群通常比服务于一个广泛的市场要有分群通常比服务于一个广泛的市场要有更大的竞争优势潜力。更大的竞争优势潜力。2 2、追求低成本或产品差异化为基础的竞争、追求低成本或产品差异化为基础的竞争优势优势。行业领导者的战略n行业领导者主要关注的问题是：n如何维持企业的

174、领导地位，以及成为一如何维持企业的领导地位，以及成为一个占统治地位的领导者而不仅仅是一个个占统治地位的领导者而不仅仅是一个领导者。领导者。n行业领导者可以通过实施下列因素为基础的战略来加强企业的长期竞争地位：n积极进攻积极进攻行业领导者的战略n积极防御积极防御n将小型的竞争厂商甩到将小型的竞争厂商甩到“跟随领导者跟随领导者”的地位。的地位。n1、采取攻势的战略采取攻势的战略n此战略依靠的基础是：最好的防御是最好的进此战略依靠的基础是：最好的防御是最好的进攻。攻。n攻势的战略的主题：追求不断的改进和革新。攻势的战略的主题：追求不断的改进和革新。不仅避免自满，而且可以使竞争对手处于被动不仅避免自满

175、，而且可以使竞争对手处于被动行业领导者的战略n的防守位置。的防守位置。n2、加强和防卫战略加强和防卫战略n“加强和防卫加强和防卫”的核心是使新企业的进入难度的核心是使新企业的进入难度提高，使挑战者扩大地位的难度提高提高，使挑战者扩大地位的难度提高n强大的防卫其目标在于紧紧地把握现有的市场强大的防卫其目标在于紧紧地把握现有的市场份额、加强现有的市场地位、保护企业所拥有份额、加强现有的市场地位、保护企业所拥有的一切竞争优势。具体的防卫行动有的一切竞争优势。具体的防卫行动有:n通过提高广告费用，提高顾客的服务，以及扩通过提高广告费用，提高顾客的服务，以及扩行业领导者的战略n大研究与开发费用，从而尽量

176、提高挑战者和新大研究与开发费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的进入者的“赌注赌注”。n推出更多的产品型号或者弥补竞争对手可能忽推出更多的产品型号或者弥补竞争对手可能忽略的市场点。略的市场点。n增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的度的“额外项目额外项目”，并且使顾客转向竞争对手，并且使顾客转向竞争对手的产品的难度增加，成本增加。的产品的难度增加，成本增加。n使产品和服务的价格合理，质量诱人。使产品和服务的价格合理，质量诱人。n投入足够的资本保持成本优势和技术进步性。投入足够的资本保持成本优势和技术进步性。行业领导者的战略n对可行的诱人技术申请专利。

177、对可行的诱人技术申请专利。n同最好的供应商、分销商和特许经销商签定独同最好的供应商、分销商和特许经销商签定独占性合同。占性合同。n3 3、跟随领导者的战略、跟随领导者的战略n执行这个战略的时候，行业的领导者利用它的执行这个战略的时候，行业的领导者利用它的竞争力量（符合伦理道德规范并且采取公平的竞争力量（符合伦理道德规范并且采取公平的手段），鼓励二流企业做一个满足的跟随者而手段），鼓励二流企业做一个满足的跟随者而不是积极的挑战者。不是积极的挑战者。行业领导者的战略n行业领导者一般采用的反应措施有：n快速跟上甚至在有些时候超过竞争对手的削价。快速跟上甚至在有些时候超过竞争对手的削价。n利用大规模的

178、促销行动来反击挑战者所采取的利用大规模的促销行动来反击挑战者所采取的旨在获取市场份额的行动。旨在获取市场份额的行动。n通过通过“讨好讨好”分销商，阻止它们分销竞争对手分销商，阻止它们分销竞争对手的产品。的产品。n为销售人员提供有关竞争对手产品缺陷的记档为销售人员提供有关竞争对手产品缺陷的记档信息。信息。二流企业的战略二流企业的战略n一家二流企业如果事实模仿性的战略就一家二流企业如果事实模仿性的战略就很难成功地挑战行业领导者。很难成功地挑战行业领导者。n二流企业可以考虑下面的策略：二流企业可以考虑下面的策略：n1 1、空缺市场点战略、空缺市场点战略n2 2、专业战略、专业战略n3 3、“我们的比

179、它们的强我们的比它们的强”的战略的战略n此战略的基础是此战略的基础是; ;卓越的产品质量或者独特的属性。市卓越的产品质量或者独特的属性。市场营销方面所作的努力是直接面向那些对质量敏感和场营销方面所作的努力是直接面向那些对质量敏感和二流企业的战略二流企业的战略n以性能为导向的购买者。以性能为导向的购买者。n4 4、满意跟随着战略、满意跟随着战略n5 5、通过购并达到成长的战略、通过购并达到成长的战略n6 6、特异形象战略、特异形象战略弱小业务的战略弱小业务的战略n竞争地位薄弱的企业所面临的战略选择竞争地位薄弱的企业所面临的战略选择有有: :采取采取“火药味火药味”一般的进攻性行动来一般的进攻性行

180、动来改善企业的地位，防御企业现有的地位，改善企业的地位，防御企业现有的地位，被另一家企业并购，实施收割战略。被另一家企业并购，实施收割战略。宝马汽车标志的含义宝马汽车标志的含义n宝马标志中间的蓝白相间图案，代表蓝宝马标志中间的蓝白相间图案，代表蓝天，白云和旋转不停的螺旋浆，喻示宝天，白云和旋转不停的螺旋浆，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征该公司过马公司渊源悠久的历史，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的又象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的

181、最大愿望，反映了公司念，满足顾客的最大愿望，反映了公司蓬勃向上的气势和日新月异的新面貌。蓬勃向上的气势和日新月异的新面貌。 多元化经营战略多元化经营战略n战略是一种审慎地寻求一个行动计划的过程，战略是一种审慎地寻求一个行动计划的过程，这个计划将会发展一个公司的竞争优势并能对这个计划将会发展一个公司的竞争优势并能对之进行复合。之进行复合。 布鲁斯布鲁斯D.D.亨德森亨德森n一个母公司和其他公司之间的匹配关系是一把一个母公司和其他公司之间的匹配关系是一把双刃剑：好的匹配关系可以创造价值，坏的则双刃剑：好的匹配关系可以创造价值，坏的则会破坏价值。会破坏价值。 安德鲁安德鲁坎贝尔、迈克尔坎贝尔、迈克尔

182、古尔德和马库斯古尔德和马库斯亚历亚历山大山大多元化经营战略多元化经营战略n何时进行多元化经营何时进行多元化经营n通常，一家年轻公司的战略重点是：通常，一家年轻公司的战略重点是：n使业务不断增长使业务不断增长增加销售额；增加销售额；n扩大市场占有率扩大市场占有率n培植一个忠诚的顾客群；培植一个忠诚的顾客群；n将利润进行再投资，并借入新的资金以扩大设将利润进行再投资，并借入新的资金以扩大设施，增加资源；施，增加资源；n在条件允许的前提下，尽快地培植竞争能力；在条件允许的前提下，尽快地培植竞争能力；多元化经营战略多元化经营战略n根据客户的需求将价格、质量、服务和促销更根据客户的需求将价格、质量、服务

183、和促销更加紧密地组合在一起；加紧密地组合在一起；n一旦实际可行就拓宽产品种类以满足顾客变化一旦实际可行就拓宽产品种类以满足顾客变化的需求的需求n捕捉在相关的试用期要求方面的销售机会。捕捉在相关的试用期要求方面的销售机会。n下一步就要寻求在地理范围上扩张的机会。下一步就要寻求在地理范围上扩张的机会。n扩张过程的自然顺序是从当地市场到地区性市扩张过程的自然顺序是从当地市场到地区性市场、进而到国内市场和国际市场。场、进而到国内市场和国际市场。多元化经营战略多元化经营战略n使多元化富有吸引力的条件使多元化富有吸引力的条件n何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行

184、业中的增长机会，部分取决于公司在其他市场业中的增长机会，部分取决于公司在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。机会。n直到一个公司在其主要业务中不再有吸引力的直到一个公司在其主要业务中不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。的战略选择。n仅集中于一项业务有着重要的组织、管理和战仅集中于一项业务有着重要的组织、管理和战略优势。略优势。多元化经营战略多元化经营战略n为什么快速进入多元化不是必要的一个为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略？好战略？n一家单一经营的公司越成功，就

185、越能成一家单一经营的公司越成功，就越能成功地利用其积累的经验、特别的竞争力功地利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。占据行业领先者的地位。n集中于一项单一经营的风险。集中于一项单一经营的风险。多元化经营战略多元化经营战略n多元化经营的根本原因多元化经营的根本原因营建股东价值营建股东价值n要创建股东价值，一个多元化经营公司要创建股东价值，一个多元化经营公司必须进入在共同的管理下比作单一公司必须进入在共同的管理下比作单一公司进行管理能够运作更好的业务进行管理能够运作更好的业务n“1+1” 2是对协同概念最通俗的解释。

186、是对协同概念最通俗的解释。n协同效应是企业采取多元化战略的重要协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。理由和关注重点。多元化经营战略多元化经营战略n判断一个多元化经营决策的三种检验判断一个多元化经营决策的三种检验n1、吸引力检验、吸引力检验n2、进入成本检验、进入成本检验n3、状况改善检验、状况改善检验多元化经营战略多元化经营战略n以下六种与多元化经营相关的战略，我以下六种与多元化经营相关的战略，我们可以更好地理解公司经理们在创建和们可以更好地理解公司经理们在创建和管理一个多元业务集团时所面临的战略管理一个多元业务集团时所面临的战略形势：形势：n1、进入新领域的战略、进入新领域的战略

187、并购、新建、并购、新建、合资；合资；n2、相关多元化战略；、相关多元化战略；多元化经营战略多元化经营战略n3、不相关多元化战略；不相关多元化战略；n4、剥离和清算战略；、剥离和清算战略；n5、公司转变、紧缩和重组战略；、公司转变、紧缩和重组战略；n6、跨国多元化战略。、跨国多元化战略。n前三种是进入多元化经营的三种方式，前三种是进入多元化经营的三种方式，后三种是加强已经实行多元化经营的公后三种是加强已经实行多元化经营的公司的地位和业绩的战略。司的地位和业绩的战略。多元化经营战略多元化经营战略n进入新领域的战略进入新领域的战略n1、并购一个已经存在的公司、并购一个已经存在的公司n它是一条进入目标

188、市场的捷径；它是一条进入目标市场的捷径；n提供了跨越进入壁垒的有效方法（壁垒包括获提供了跨越进入壁垒的有效方法（壁垒包括获得技术方面的经验、建立与供应商的联系、达得技术方面的经验、建立与供应商的联系、达到足够大的规模以抗衡对手的效率和单位成本、到足够大的规模以抗衡对手的效率和单位成本、不得不在导入广告和促销方面开支以获得市场不得不在导入广告和促销方面开支以获得市场青睐和品牌承认、保证有足够的经销量。）；青睐和品牌承认、保证有足够的经销量。）；多元化经营战略多元化经营战略n进入新领域的战略进入新领域的战略n通过并购进入有吸引力行业的最大障碍通过并购进入有吸引力行业的最大障碍之一是很难发现一个价格

189、可以满足进入之一是很难发现一个价格可以满足进入成本检验的合适公司。成本检验的合适公司。n一个想进行并购的公司所面临的两难境一个想进行并购的公司所面临的两难境地是：是为一家成功的公司支付高价，地是：是为一家成功的公司支付高价，还是通过讨价还价购买一家境遇不佳的还是通过讨价还价购买一家境遇不佳的公司。公司。多元化经营战略多元化经营战略n进入新领域的战略进入新领域的战略n2、内部创业、内部创业n通常，组建一个新公司进入一个新的行业在以通常，组建一个新公司进入一个新的行业在以下情况时下情况时 更有吸引力：更有吸引力：n（1）有做够的时间开始从事一项经营，）有做够的时间开始从事一项经营，n（2）行业中原

190、有的公司对新进入者打开市场）行业中原有的公司对新进入者打开市场的努力反应迟缓或缺乏效率，的努力反应迟缓或缺乏效率，n（3）内部创业比购并进入成本更低时，）内部创业比购并进入成本更低时，多元化经营战略多元化经营战略n进入新领域的战略进入新领域的战略n（4）公司已拥有大部分或全部进行有效竞争）公司已拥有大部分或全部进行有效竞争所需要的技术，所需要的技术，n（5）增加新的生产能力不会给该行业的供需）增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响。平衡带来负面影响。n（6）目标行业存在很多相对较小的公司，因）目标行业存在很多相对较小的公司，因此新建公司可以避免不得不与大规模的更有力此新建公司可以避

191、免不得不与大规模的更有力的对手进行直接对抗。的对手进行直接对抗。多元化经营战略多元化经营战略n进入新领域的战略进入新领域的战略n3、合资、合资n相比较三种情形合资是进入一种新经营的有用相比较三种情形合资是进入一种新经营的有用的方式。的方式。n第一，对于一个组织单独运作时不经济或有风第一，对于一个组织单独运作时不经济或有风险的经营，合资是一种较好的方式；险的经营，合资是一种较好的方式；n第二，当通过集合两个或更多个组织的资源和第二，当通过集合两个或更多个组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性多元化经营战略多元化经营战略n进入新领域的战略进入新

192、领域的战略n资产，使之成为一名强有力的市场竞争者，合资产，使之成为一名强有力的市场竞争者，合资是有意义的。资是有意义的。n第三，与外国合伙人合资有时是克服进口份额、第三，与外国合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一的或最关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一的或最好的方式。好的方式。n案例：联想与跨国公司巨头的携手合作案例：联想与跨国公司巨头的携手合作n1、与西门子联合开发手持设备、与西门子联合开发手持设备多元化经营战略多元化经营战略n进入新领域的战略进入新领域的战略n2、与微软等建立、与微软等建立“手持同盟手持同盟”n3、建立、建立“联想联想国半国半”“联合实验室联合实

193、验室”多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n一、涵义一、涵义n“战略匹配关系战略匹配关系”n二、为什么相关多元化战略是一种有吸二、为什么相关多元化战略是一种有吸引力的战略引力的战略n是将战略匹配关系转变为竞争优势的机是将战略匹配关系转变为竞争优势的机会。会。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n机会包括：机会包括：n（1）将专有技能，生产能力或技术由一）将专有技能，生产能力或技术由一种经营转移到另一种中；种经营转移到另一种中；n（2）将不同经营业务的相关活动合并在）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本；一起运作，降低成本；n（3）在新的经

194、营业务中借用公司的品牌）在新的经营业务中借用公司的品牌的信誉；的信誉；多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n机会包括：机会包括：n（4）以能够创建有价值的竞争能力的协）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。作方式实施相关的价值链活动。n一家多元化经营公司业务之间的相关性一家多元化经营公司业务之间的相关性越大，技术转移和合并价值链活动以降越大，技术转移和合并价值链活动以降低成本的机会和协作创造新的资源力量低成本的机会和协作创造新的资源力量多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n和生产能力的机会，以及使用共同品牌和生产能力的机会，以及使

195、用共同品牌名称的机会就越大，同时创立竞争优势名称的机会就越大，同时创立竞争优势的窗口也就越大。的窗口也就越大。n通过寻求价值链配对点并获取战略匹配通过寻求价值链配对点并获取战略匹配利益，以达到利益，以达到多元化经营的协同效应，多元化经营的协同效应，可以满足可以满足营建股东价值的状况改善检验。营建股东价值的状况改善检验。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n相关多元化最通常的一些方式是：相关多元化最通常的一些方式是：n（1）进入能够共享销售队伍、广告、品）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。牌和销售机构的经营领域。n（2）将技术秘诀和专有技能，从一种经）将

196、技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种。营转移到另一种。n（3）将组织的品牌名称和在顾客中建立）将组织的品牌名称和在顾客中建立起来的信誉转移到一种新的产品和服务。起来的信誉转移到一种新的产品和服务。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n（4）购并非常有助于公司在目前经营地）购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。位的新业务。n由以上案例可以看出，相关业务间的战由以上案例可以看出，相关业务间的战略匹配关系可以提供以下的竞争优势潜略匹配关系可以提供以下的竞争优势潜力力;n1、更低的成本。、更低的成本。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n2、关键技

197、能、专有技术或管理秘诀由一、关键技能、专有技术或管理秘诀由一种专业有效地转移到另一种专业。种专业有效地转移到另一种专业。n3、分享共同品牌的能力。、分享共同品牌的能力。n4、加强资源能力和竞争能力。、加强资源能力和竞争能力。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n战略匹配关系可以发生在整个价值链上，战略匹配关系可以发生在整个价值链上，但多数是发生于下面四点中的某一点：但多数是发生于下面四点中的某一点：n（1）技术匹配）技术匹配n（2）运作匹配）运作匹配多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n（3）与销售和顾客相关的匹配）与销售和顾客相关的匹配n（4）管理

198、匹配）管理匹配多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n战略匹配、范围经济性和竞争优势战略匹配、范围经济性和竞争优势n相关的多元化战略在几个角度很有吸引相关的多元化战略在几个角度很有吸引力，它使一家公司在其业务活动中保持力，它使一家公司在其业务活动中保持一定程度的统一性，获得由于技术转移、一定程度的统一性，获得由于技术转移、更低成本、共同使用品牌的名称和更强更低成本、共同使用品牌的名称和更强的竞争能力所带来的利益，并可以将投的竞争能力所带来的利益，并可以将投资风险分散于更宽广的业务基础上。资风险分散于更宽广的业务基础上。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战

199、略n战略匹配、范围经济性和竞争优势战略匹配、范围经济性和竞争优势n范围经济范围经济当两种或更多的经营业务在当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务进行集中管理下运作比作为独立的业务进行运作花费更少时就存在范围的经济性。运作花费更少时就存在范围的经济性。n经济性来源于分享资源、合并业务价值经济性来源于分享资源、合并业务价值链活动的某些部分以及共享品牌的名称链活动的某些部分以及共享品牌的名称而带来的节约成本的机会。而带来的节约成本的机会。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n战略匹配、范围经济性和竞争优势战略匹配、范围经济性和竞争优势n因此，范围经济性产生于通过

200、在同一个因此，范围经济性产生于通过在同一个公司的大伞下经营两种或更多的业务而公司的大伞下经营两种或更多的业务而使成本降低的能力；成本降低的机会则使成本降低的能力；成本降低的机会则源于业务价值链上任何位置间的内部联源于业务价值链上任何位置间的内部联系。系。n案例：本田的竞争优势案例：本田的竞争优势多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n获取战略匹配关系的利益获取战略匹配关系的利益n拥有秘诀能够比对手更快的速度和更低拥有秘诀能够比对手更快的速度和更低的成本扩张其战略性资产的公司可以获的成本扩张其战略性资产的公司可以获得持续的竞争优势。得持续的竞争优势。n秘诀就是能够更好地探求其

201、相关业务间秘诀就是能够更好地探求其相关业务间的联系，经过一段时间后就转变成一种的联系，经过一段时间后就转变成一种多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化战略相关多元化战略n能力，这种能力能够加速创建有价值的能力，这种能力能够加速创建有价值的新的核心能力。新的核心能力。多元化经营战略多元化经营战略n不相关多元化战略不相关多元化战略n不相关多元化战略涉及多元化进入有着不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和吸引力的财务收益的任何行业和确定和吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。n不相关多元化的基本前提是：不相关多元化的基本前提是：n任何

202、可以购并的具有有利财务条件和令任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进人满意的利润前景的公司都是多元化进入领域的很好选择。入领域的很好选择。多元化经营战略多元化经营战略n不相关多元化战略不相关多元化战略n案例：百事可乐的主业回归案例：百事可乐的主业回归多元化经营战略多元化经营战略n不相关多元化战略不相关多元化战略n不相关多元化的正面和反面作用不相关多元化的正面和反面作用n1、不相关多元化在以下几个财务角度富、不相关多元化在以下几个财务角度富有吸引力：有吸引力：n（1）经营风险在一系列不同的行业得到分散。经营风险在一系列不同的行业得到分散。n（2）通过投资于任何有着最

203、佳利润前景的行）通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用。业可以使公司的财务资源发挥最大作用。多元化经营战略多元化经营战略n不相关多元化战略不相关多元化战略n（3）公司的获利能力可以更加稳定。）公司的获利能力可以更加稳定。n（4）当公司的经理们能非常聪明的发现具有）当公司的经理们能非常聪明的发现具有利润上升潜力的公司时，股东财富就能增加。利润上升潜力的公司时，股东财富就能增加。n不相关多元化的两个最大缺点是难以很不相关多元化的两个最大缺点是难以很好的管理多种不同业务和无法获得好的管理多种不同业务和无法获得战略战略匹配关系带来的竞争优势的额外源泉。匹配关系带来的竞争优

204、势的额外源泉。多元化经营战略多元化经营战略n不相关多元化战略不相关多元化战略n2、不相关多元化的负面作用、不相关多元化的负面作用n（1）不相关多元化战略的致命弱点是它不相关多元化战略的致命弱点是它要求要求公司的管理人员要充分考虑到在不同行业中完公司的管理人员要充分考虑到在不同行业中完全不同的经营特点和经营环境，以做出合理的全不同的经营特点和经营环境，以做出合理的决策。决策。n（2）由于没有战略匹配关系带来的竞争优势）由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不潜力，不相关的多种经营组合的合并业绩并不相关的多种经营组合的合并业绩并不比各业务独立经营所获得业绩的总和多比各业务独立经营所获得业绩的总和

205、多。多元化经营战略多元化经营战略n不相关多元化战略不相关多元化战略n3、不相关多元化和股东价值、不相关多元化和股东价值n不相关多元化是创建股东价值的一种财不相关多元化是创建股东价值的一种财务方法，相比而言，相关多元化则代表务方法，相比而言，相关多元化则代表一种战略方法。一种战略方法。n寻求不相关多元化的公司努力使其目标寻求不相关多元化的公司努力使其目标确切符合行业吸引力和进入成本检验确切符合行业吸引力和进入成本检验多元化经营战略多元化经营战略n不相关多元化战略不相关多元化战略n在不相关多元化中，不需要寻求与公司在不相关多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。其他业务有战略匹

206、配关系的经营领域。寻求不相关多元化的公司努力使其目标寻求不相关多元化的公司努力使其目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合而符合状况改善检验状况改善检验的条件或者不被考的条件或者不被考虑，或者被放直次要位置。虑，或者被放直次要位置。多元化经营战略多元化经营战略n相关多元化相关多元化最具最具范围经济特色范围经济特色全全部产品成本降低。部产品成本降低。n非相关多元化非相关多元化分散行业风险方面更胜分散行业风险方面更胜一筹。一筹。多元化经营战略多元化经营战略n多元化经营按其内容可分为：多元化经营按其内容可分为：n相关多元化经营和非相关多元化经营。相关多元化经营和

207、非相关多元化经营。n相关多元化经营可分为：相关多元化经营可分为：n同心多元化和水平多元化同心多元化和水平多元化。n同心多元化指企业在原有的技术基础上发展新同心多元化指企业在原有的技术基础上发展新的业务，如冰箱生产企业发展空调、冰箱等业的业务，如冰箱生产企业发展空调、冰箱等业务。例如：福特汽车公司采用同心多元化的战务。例如：福特汽车公司采用同心多元化的战略。略。多元化经营战略多元化经营战略n水平多元化及横向多元化，指企业在原有市场和新的水平多元化及横向多元化，指企业在原有市场和新的技术基础上发展新的业务，如照相机厂兼产胶片和影技术基础上发展新的业务，如照相机厂兼产胶片和影印机等。印机等。n多元化

208、战略的目标多元化战略的目标n1 1、战略性转移、战略性转移n2 2、范围效益、范围效益n3 3、提高或获取核心能力、提高或获取核心能力n4 4、分散风险、分散风险n5 5、追求成长、追求成长多元化经营战略多元化经营战略 实施多元化战略的途径实施多元化战略的途径n一是内部开发一是内部开发n二是合并和收购二是合并和收购n三是建立战略联盟三是建立战略联盟多元化经营战略多元化经营战略 实施多元化战略的途径实施多元化战略的途径n合并和收购合并和收购n合并有两种形式：合并有两种形式：n一是吸收合并，指参与合并的两个企业一是吸收合并，指参与合并的两个企业中取消一个法人地位，另一个则存续下中取消一个法人地位，

209、另一个则存续下来。来。n二是新设合并，指参与合并的两个企业二是新设合并，指参与合并的两个企业都取消，而产生一个新企业。都取消，而产生一个新企业。多元化经营战略多元化经营战略n并购并购n 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为及活动。营目标的行为及活动。n一是资产收购，指买方从卖方企业购入部分资一是资产收购，指买方从卖方企业购入部分资产或营业权。产或营业权。多元化经营战略多元化经营战略

210、n二是股份收购，指买方直接或间接收购二是股份收购，指买方直接或间接收购卖方部分或全部的股票之后，目标公司卖方部分或全部的股票之后，目标公司便成为买方一部分或全部投资的一个经便成为买方一部分或全部投资的一个经营单位。营单位。n例如：福特汽车公司收购和合资经营战略。例如：福特汽车公司收购和合资经营战略。多元化经营战略多元化经营战略n合资经营合资经营n与两个或更多的公司想结成暂时的合作关系以与两个或更多的公司想结成暂时的合作关系以共同利用某些机会时，进行合资经营是一种流共同利用某些机会时，进行合资经营是一种流行的战略。因为企业没有独自地进行某项投资，行的战略。因为企业没有独自地进行某项投资，这种战略

211、被看作是防御性的。这种战略被看作是防御性的。n通常的做法是，两个或更多的发起公司共同组通常的做法是，两个或更多的发起公司共同组建一个独立的组织，并按照各自的股份而分享建一个独立的组织，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权。这一新建实体的所有权。多元化经营战略多元化经营战略n合资经营合资经营n另一种合作形式是合作经营，其形式包括：合另一种合作形式是合作经营，其形式包括：合伙研究与开发、相互销售产品、相互特许经营、伙研究与开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等合资经营和合作经交叉生产及共同投标联盟等合资经营和合作经营形式正越来越多地被采用，因为这些形式有营形式正越来越多地

212、被采用，因为这些形式有利于企业改进一脚的交流和扩大经营网络，有利于企业改进一脚的交流和扩大经营网络，有利于进行全球化经营，也有利于将风险降至最利于进行全球化经营，也有利于将风险降至最小。小。 多元化经营战略多元化经营战略n战略联盟战略联盟n战略联盟是指两个企业为了实现特定的战略目战略联盟是指两个企业为了实现特定的战略目标，以各种协议或契约而建立的任何股权或非标，以各种协议或契约而建立的任何股权或非股权形式的共但风险、共但成本、共享利益以股权形式的共但风险、共但成本、共享利益以实现优势互补、共创市场的一种双向或多向式实现优势互补、共创市场的一种双向或多向式长期合作模式。联合行动。例如：佳能长期合

213、作模式。联合行动。例如：佳能“共生共生”理念；理念；联想与跨国公司巨头的携手合作。联想与跨国公司巨头的携手合作。n其实质是以合作代替对抗。其实质是以合作代替对抗。多元化经营战略多元化经营战略n战略联盟与一般合作意义上的联盟有不战略联盟与一般合作意义上的联盟有不同的含义：同的含义：n战略联盟是指企业在众多竞争对手的实战略联盟是指企业在众多竞争对手的实力比较后，将选出独特的经营要素中具力比较后，将选出独特的经营要素中具有优势的竞争对手，如产品优势、品牌有优势的竞争对手，如产品优势、品牌优势、市场优势、技术优势、管理优势优势、市场优势、技术优势、管理优势或服务优势等，并能在其结合后运用这或服务优势等

214、，并能在其结合后运用这些优势来更好地满足消费需求。些优势来更好地满足消费需求。多元化经营战略多元化经营战略n战略联盟战略联盟目的：目的：n旨在增强企业间的长期竞争优势，赢得长远的旨在增强企业间的长期竞争优势，赢得长远的相对优势。相对优势。n战略联盟与通常的合资企业不同之处在于：战略联盟与通常的合资企业不同之处在于：n它不以追求短期利润最大化为首要目的，也不它不以追求短期利润最大化为首要目的，也不是为摆脱企业眼前困境的一种权宜之计，而是是为摆脱企业眼前困境的一种权宜之计，而是一项与企业长期计划想一致的战略活动。一项与企业长期计划想一致的战略活动。多元化经营战略多元化经营战略n战略联盟的特征战略联

215、盟的特征n1、平等性、平等性n2、互补性、互补性n3、共享性、共享性n4、多元性、多元性n5、开放性、开放性多元化经营战略多元化经营战略n实施多元化战略的风险实施多元化战略的风险n表面上看，似乎这一战略在利用杠杆原理分散表面上看，似乎这一战略在利用杠杆原理分散风险，但从更深的角度，从这一战略的内核和风险，但从更深的角度，从这一战略的内核和支撑点来分析，实际上并非如此。因为在采用支撑点来分析，实际上并非如此。因为在采用这一战略的同时，企业内外部的各种风险仍然这一战略的同时，企业内外部的各种风险仍然存在。存在。n首先是市场开发的风险首先是市场开发的风险n其次是企业筹措资金的风险其次是企业筹措资金的

216、风险多元化经营战略多元化经营战略n其次是技术开发风险其次是技术开发风险n最后是企业管理的风险最后是企业管理的风险n总之，多元化经营战略在表面上分散经营风险总之，多元化经营战略在表面上分散经营风险的掩盖下却不自觉地将风险集中于市场开发、的掩盖下却不自觉地将风险集中于市场开发、技术开发、财务和管理四个层次上，这些过于技术开发、财务和管理四个层次上，这些过于集中的风险对多元化经营战略而言便是陷阱。集中的风险对多元化经营战略而言便是陷阱。n多元化经营与分散经营风险之间不存在直接的多元化经营与分散经营风险之间不存在直接的因果关系。因果关系。归核化战略归核化战略n归核化战略主要是企业在实施多元化战归核化战

217、略主要是企业在实施多元化战略失败或成绩不佳时，以各种手段清除略失败或成绩不佳时，以各种手段清除非主营（非核心）业务，用以加强或重非主营（非核心）业务，用以加强或重构主营（核心）业务的战略选择。构主营（核心）业务的战略选择。n其主旨是：把公司业务归拢到最具竞争其主旨是：把公司业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，强业价值链中自身优势最大的环节上，强调核心能力的培育。调核心能力的培育。归核化战略归核化战略n注意： 归核化战略并不等同于专业化战略，而是归核化战略并不等同于专业化战略，而是“围绕核围绕核心能力的适度多元化战

218、略心能力的适度多元化战略”它仍然有多项核心业务。它仍然有多项核心业务。n归核化战略要做两个方面的工作：归核化战略要做两个方面的工作：n第一、要有强大的核心能力。（春都集团的盲目兼并第一、要有强大的核心能力。（春都集团的盲目兼并之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力）之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力）n第二、才是实施多元化战略。第二、才是实施多元化战略。n归核化战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前归核化战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心业务期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心业务之前，走多元化道路，其结局最终是失败。

219、之前，走多元化道路，其结局最终是失败。归核化战略归核化战略n好处：n1、可以集中资源，加强企业核心业务（是企可以集中资源，加强企业核心业务（是企业具有竞争优势、高成长率和发展前景的业务）业具有竞争优势、高成长率和发展前景的业务）。n2、可以节省成本支出。、可以节省成本支出。n3、是企业再造的有效手段。、是企业再造的有效手段。n4、可以实现价值链的虚拟整合，形成企业间、可以实现价值链的虚拟整合，形成企业间的优势互补。的优势互补。一体化战略一体化战略n一、纵向一体化战略一、纵向一体化战略n（一）纵向一体化战略的含义（一）纵向一体化战略的含义n纵向一体化战略，又称为垂直一体化战纵向一体化战略，又称为

220、垂直一体化战略，是指企业在两个可能的方向上扩展略，是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展型战略。现有经营业务的一种发展型战略。一体化战略一体化战略n垂直一体化战略，是指在同一个行业之中扩大垂直一体化战略，是指在同一个行业之中扩大企业的竞争范围。它指的是将企业在活动范围企业的竞争范围。它指的是将企业在活动范围后向扩展到供应商或者前向扩展到最终产品的后向扩展到供应商或者前向扩展到最终产品的最终用户。最终用户。n企业选择垂直一体化战略的一个重要原因是技企业选择垂直一体化战略的一个重要原因是技术条件。术条件。n节约交易费用是实行垂直一体化的一个重要动节约交易费用是实行垂直一体化的一个重要

221、动机。机。n纵向一体化战略包括向前一体化战略和向后一纵向一体化战略包括向前一体化战略和向后一体化战略。体化战略。一体化战略一体化战略n（二）纵向一体化战略的优势（二）纵向一体化战略的优势n加强企业的竞争地位加强企业的竞争地位节约成本节约成本n只有在纵向一体化能够显著地加强企业竞争地只有在纵向一体化能够显著地加强企业竞争地位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。n后向整合：后向整合：n获得供应商所拥有的规模经济，而且在保证质量的前获得供应商所拥有的规模经济，而且在保证质量的前提下，达到成本的降低。提下，达到成本的降低。n对关键活动技术的掌握，增加提高客户价值的

222、特色，对关键活动技术的掌握，增加提高客户价值的特色，产生以差别化为基础的竞争优势。产生以差别化为基础的竞争优势。一体化战略一体化战略n降低依靠供应商来提供关键零配件或支持服务降低依靠供应商来提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性。所带来的不确定性。n前向整合：前向整合：n由于直接进入将产品销售给最终用户的活动中由于直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发商零售商，从而可以带去，可以去掉很多批发商零售商，从而可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。来明显的成本节约，降低产品的销售价格。n在整个行业价值链中离最终消费者越近，企业在整个行业价值链中离最终消费者越近，企业越有机会

223、打破类似于商品化竞争的竞争环境，越有机会打破类似于商品化竞争的竞争环境，一体化战略一体化战略n通过下列方式对自己的产品进行差别化通过下列方式对自己的产品进行差别化:设计、设计、服务、质量特色、包装、促销等。通过产品差服务、质量特色、包装、促销等。通过产品差别化常常可以降低价格、提高利润率。别化常常可以降低价格、提高利润率。n案例：案例： 戴尔的直销战略戴尔的直销战略n戴尔通过拥有的客户资源和信息，获得了对供戴尔通过拥有的客户资源和信息，获得了对供应商的巨大权势。供应商从提供零件的角度看应商的巨大权势。供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间。供应商提供的每一就相当于戴尔的一个车间。供应商

224、提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。戴尔与尔组装好的整个产品就是有竞争力的。戴尔与一体化战略一体化战略n供应商双方的信息可以做到最大程度的共享。事实上，供应商双方的信息可以做到最大程度的共享。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家厂家”与与“供应商供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他

225、业从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的视为核心的“超常规超常规”运作，使戴尔能做到运作，使戴尔能做到4天的库存天的库存周期，而竞争对手大都徘徊在周期，而竞争对手大都徘徊在30-40天，以天，以IT行业零行业零部件产品每周平均贬值部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力计算，戴尔产品的竞争力显而易见。显而易见。一体化战略一体化战略n前向一体化战略的一种有效方式是特许经营前向一体化战略的一种

226、有效方式是特许经营（franchising)。n特许经营（特许经营（franchising)的本质属性是一个独的本质属性是一个独立的民事主体（特许人）向多个独立的民事主立的民事主体（特许人）向多个独立的民事主体的纵向授权。体的纵向授权。n核心是特许人知识产权的许可使用。核心是特许人知识产权的许可使用。n同样作为一种商业模式，连锁经营的诉求点在同样作为一种商业模式，连锁经营的诉求点在于发挥组织的规模经济效应，而特许经营的诉于发挥组织的规模经济效应，而特许经营的诉求点在于利用组织的自主知识产权创造新价值。求点在于利用组织的自主知识产权创造新价值。一体化战略一体化战略n（三）纵向一体化战略的劣势（三

227、）纵向一体化战略的劣势n纵向一体化的最大劣势：它将一家企业纵向一体化的最大劣势：它将一家企业深深地陷入某一个行业之中；如果跨越深深地陷入某一个行业之中；如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立竞争优势的话，那么纵向一体不能建立竞争优势的话，那么纵向一体化战略就是一个有问题的战略行动。具化战略就是一个有问题的战略行动。具体的缺陷：体的缺陷：一体化战略一体化战略n1 1、会提高企业在行业中的投资。从而增加商、会提高企业在行业中的投资。从而增加商业风险。业风险。n2 2、不管是后向还是前向一体化都会迫使企业、不管是后向还是前向一体化都会迫使企业依赖自己的厂

228、内活动而不是外部的供应源，同依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，同时会降低企业满足顾客产品种类方面需求的灵时会降低企业满足顾客产品种类方面需求的灵活性。活性。n3 3、有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力、有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。的问题。n4 4、不管是后向还是前向一体化都会需要不同、不管是后向还是前向一体化都会需要不同一体化战略一体化战略n的技能和业务。的技能和业务。n5 5、后向整合进入零配件的生产可能会降低企后向整合进入零配件的生产可能会降低企业的生产业的生产灵活性。灵活性。一体化战略一体化战略n（四）权衡纵向一体化战略的利弊（四）权衡纵向一体化战略的利弊n纵向一体

229、化战略的不论向哪一个方向走取决于：纵向一体化战略的不论向哪一个方向走取决于：n1 1、它是否会提高对战略起着至关重要作用的、它是否会提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩可降低成本或者加强差异化；活动的业绩可降低成本或者加强差异化；n2 2、它对与协调更多阶段之间的活动有关的投、它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、和反应的时间、以及管理杂资成本、灵活性、和反应的时间、以及管理杂费所产生的影响；费所产生的影响；n3 3、它是否能够创造竞争优势。、它是否能够创造竞争优势。一体化战略一体化战略n总而言之，纵向一体化战略的核心：企业要取总而言之，纵向一体化战略的核心：企业要取得成功，哪

230、些能力和活动应该在长内完成，哪得成功，哪些能力和活动应该在长内完成，哪些可以安全地转给外部的供应商。如果不能获些可以安全地转给外部的供应商。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可能成得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可能成为诱人的竞争战略选择。为诱人的竞争战略选择。n阅读材料：日本和美国的汽车制造业，建立在制造商阅读材料：日本和美国的汽车制造业，建立在制造商与供应商相互信任基础上的日本汽车公司的绩效要远与供应商相互信任基础上的日本汽车公司的绩效要远胜于美国的汽车制造商。丰田公司由于与其供应商之胜于美国的汽车制造商。丰田公司由于与其供应商之间有着长期牢固的社会和经济关系网络，彼次间的高间

231、有着长期牢固的社会和经济关系网络，彼次间的高度依赖与低机会主义倾向，使丰田公司与它的供应商度依赖与低机会主义倾向，使丰田公司与它的供应商能自由地、随时地进行一些非常特殊的非正式交易。能自由地、随时地进行一些非常特殊的非正式交易。一体化战略一体化战略n与通用汽车公司相比，丰田由于大大地减少了对正式与通用汽车公司相比，丰田由于大大地减少了对正式合同的依赖性而极大提高了效率。相反，通用汽车公合同的依赖性而极大提高了效率。相反，通用汽车公司则由于与其供应商之间缺乏这种遏制机会主义行为司则由于与其供应商之间缺乏这种遏制机会主义行为的社会基础，而必须通过其他的手段，如通过与多个的社会基础，而必须通过其他的

232、手段，如通过与多个相互竞争的供应商建立联系，或通过坚持与供应商签相互竞争的供应商建立联系，或通过坚持与供应商签订详尽的合约，或通过后向垂直一体化等措施一减少订详尽的合约，或通过后向垂直一体化等措施一减少其供应商旨在减少低投资水平的机会主义倾向。据调其供应商旨在减少低投资水平的机会主义倾向。据调查，日本汽车业内部的业务关系比美国企业要长久、查，日本汽车业内部的业务关系比美国企业要长久、更稳定，而供应商也能更早地介入制造企业的产品开更稳定，而供应商也能更早地介入制造企业的产品开发过程。由供、产间的这种紧密联盟所带来的绩效是发过程。由供、产间的这种紧密联盟所带来的绩效是巨大的，日本企业在效率的测试上

233、与美国工业企业相巨大的，日本企业在效率的测试上与美国工业企业相比占明显的优势。比占明显的优势。一体化战略一体化战略n二、横向一体化战略二、横向一体化战略n（一）横向一体化战略的含义（一）横向一体化战略的含义n横向一体化战略又称为水平一体化战略。它是横向一体化战略又称为水平一体化战略。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。规模经济和迅速发展的一种战略。n即获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其即获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其的控制。如

234、竞争者之间的合并、收购和接管提的控制。如竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。高了规模经济和资源与能力的流动。 一体化战略一体化战略n（二）、横向一体化战略的利益与成本（二）、横向一体化战略的利益与成本分析分析n1、横向一体化战略的利益、横向一体化战略的利益n2、横向一体化战略的成本、横向一体化战略的成本n（1）管理问题）管理问题n（2）政府法规限制）政府法规限制 一体化战略一体化战略n横向一体化战略新增加的产品和服务与横向一体化战略新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相连。与相关多目前的产品和服务紧密相连。与相关多元化战略类似，但相关多元化战略主要元化战略类似，但

235、相关多元化战略主要通过组织内部开发来发展，而横向一体通过组织内部开发来发展，而横向一体化战略则是通过收购较为直接的竞争对化战略则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。手企业来获得的。战略评价方法战略评价方法n多元化经营公司的战略分析包括下面的多元化经营公司的战略分析包括下面的步骤过程：步骤过程：n1、清楚了解现在的战略。、清楚了解现在的战略。n2、评估公司所在的每一个行业的长期吸、评估公司所在的每一个行业的长期吸引力引力使用九格矩阵同时显示使用九格矩阵同时显示吸行业吸吸行业吸引力和竞争力。表示一家引力和竞争力。表示一家多元化经营公多元化经营公司所在的每项经营业务的战略地位。司所在的每项经营

236、业务的战略地位。n3、战略匹配分析：考察竞争优势潜力。、战略匹配分析：考察竞争优势潜力。战略评价方法战略评价方法n4、资源匹配分析：测定公司的资源与业、资源匹配分析：测定公司的资源与业务单元需求的匹配状况。务单元需求的匹配状况。n资源匹配关系的一个重要方面是公司的资源匹配关系的一个重要方面是公司的业务组合是能与公司的财务资源很好地业务组合是能与公司的财务资源很好地匹配。匹配。n考察财务资源匹配关系：金猪和金牛业考察财务资源匹配关系：金猪和金牛业务务战略评价方法战略评价方法n“金猪金猪”业务是指其内部现金流量不足业务是指其内部现金流量不足以支撑其流动资金和新的资本投资的业以支撑其流动资金和新的资

237、本投资的业务。务。n“金牛金牛”业务是业务是一家一家多元化经营公司的多元化经营公司的业务组合中有价值的一部分，因为它可业务组合中有价值的一部分，因为它可以产生现金以资助新的并购，支持金猪以产生现金以资助新的并购，支持金猪业务的资本需求和支付红利。业务的资本需求和支付红利。n成功的顺序成功的顺序: 金猪金猪明星明星金牛。金牛。战略评价方法战略评价方法n当一项业务对于实现公司业绩目标有所当一项业务对于实现公司业绩目标有所贡献并且能够增加股东价值时，它就具贡献并且能够增加股东价值时，它就具有很好的财务匹配关系。有很好的财务匹配关系。n5、考察竞争和管理资源的匹配关系、考察竞争和管理资源的匹配关系n6

238、、在过去业绩和未来展望基础上对业务、在过去业绩和未来展望基础上对业务单位进行排名。单位进行排名。n7、决定每一业务单位的资源配置优先序、决定每一业务单位的资源配置优先序和一般的战略方向。和一般的战略方向。战略评价方法战略评价方法n一个企业多元化进入的行业越是具有吸一个企业多元化进入的行业越是具有吸引力，其业绩前景就越好。引力，其业绩前景就越好。n在评价一个多元化经营企业的业务构成在评价一个多元化经营企业的业务构成和战略质量时，考虑的一个首要因素是和战略质量时，考虑的一个首要因素是其多元化进入的行业的吸引力，这个行其多元化进入的行业的吸引力，这个行业越是具有吸引力，企业长期利润前景业越是具有吸引

239、力，企业长期利润前景就越好。就越好。战略评价方法战略评价方法n一个企业的年收入和利润如果主要来自一个企业的年收入和利润如果主要来自处于不具吸引力行业的经营，那么它就处于不具吸引力行业的经营，那么它就要考虑重组它的业务组合。要考虑重组它的业务组合。n如果企业的大部分收入和利润来自于那如果企业的大部分收入和利润来自于那些增长缓慢或投资回报低的行业。企业些增长缓慢或投资回报低的行业。企业的整体业绩将会被逐渐拉低。处于最小的整体业绩将会被逐渐拉低。处于最小吸引力行业的业务单元是进行剥离的潜吸引力行业的业务单元是进行剥离的潜在对象，除非它们地位强大，足以克服在对象，除非它们地位强大，足以克服战略评价方法

240、战略评价方法n行业环境的缺少行业环境的缺少吸引力的特点，或者它吸引力的特点，或者它们是业务组合中一个具有战略重要性的们是业务组合中一个具有战略重要性的部分。部分。n一、增长率一、增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法n该方法是在该方法是在2020世纪世纪6060年代首先由美国波年代首先由美国波士顿咨询公司（士顿咨询公司（BCGBCG）提出，因此亦称波）提出，因此亦称波士顿（士顿（BCGBCG）矩阵法。）矩阵法。战略评价方法战略评价方法n二、二、行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法n使用九格矩阵同时显示使用九格矩阵同时显示吸行业吸引力和吸行业吸引力和竞争力。竞争力。n吸引力吸引力竞争

241、力竞争力矩阵有助于企业为业务矩阵有助于企业为业务单元设置投资优先顺序。单元设置投资优先顺序。n位于上方三格中的业务位于上方三格中的业务有着有利的长有着有利的长期期行业吸引力和经营力量及竞争地位行业吸引力和经营力量及竞争地位战略评价方法战略评价方法n享有较高的投资优先权，其战略应是享有较高的投资优先权，其战略应是“增长和建设增长和建设”，处于高，处于高强格的业务强格的业务对投资资金的需求最大。对投资资金的需求最大。n次级优先的业务是位于从左下方到右上次级优先的业务是位于从左下方到右上方的的对角线上方的的对角线上三格内的业务，这些业三格内的业务，这些业务通常给以务通常给以中等的优先权，对它们应当中

242、等的优先权，对它们应当进行稳定的再投资以保持和保护它们的进行稳定的再投资以保持和保护它们的行业地位，但是，如果这样的业务有着行业地位，但是，如果这样的业务有着战略评价方法战略评价方法n不同寻常的富有吸引力的机会，它就可以获得不同寻常的富有吸引力的机会，它就可以获得更高的优先权，并可以在未来采取更具有进取更高的优先权，并可以在未来采取更具有进取性的战略方式。性的战略方式。n位于到右下角位于到右下角三格中的业务采用的典型战略是三格中的业务采用的典型战略是收获或剥离。收获或剥离。n从长期来看，一个企业投资于一项在某一从长期来看，一个企业投资于一项在某一吸引吸引力不太大的行业中有着强有力竞争地位的业务

243、，力不太大的行业中有着强有力竞争地位的业务，比比投资于一项处于有魅力投资于一项处于有魅力的行业中但地位弱小的行业中但地位弱小的业务，可以获得更大的利润。的业务，可以获得更大的利润。战略评价方法战略评价方法n九格九格吸引力吸引力竞争力竞争力矩阵，将资源集中矩阵，将资源集中于那些有高度于那些有高度吸引力和竞争力吸引力和竞争力的经营中，的经营中，精心挑选进行投资的中间地位的业务，精心挑选进行投资的中间地位的业务，以及除非有特别的转变潜力，否则要将以及除非有特别的转变潜力，否则要将资源从低资源从低吸引力和竞争力吸引力和竞争力的业务中抽走。的业务中抽走。n案例：百事可乐卖掉了案例：百事可乐卖掉了“肯德基

244、肯德基”，以，以便集中精力同主要竞争对手可口可乐公便集中精力同主要竞争对手可口可乐公司司战略评价方法战略评价方法n在全球饮料市场展开争夺，这是源于公在全球饮料市场展开争夺，这是源于公司面对越来越激烈的竞争环境，不得不司面对越来越激烈的竞争环境，不得不将资源集中于公司最具竞争优势的领域。将资源集中于公司最具竞争优势的领域。n案例：通用电气公司管理多元化经营的案例：通用电气公司管理多元化经营的方式方式n强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。 导论导论n战略是思考未来的工具，战略首先解决战略是思考未来的工具，战略首先解决一个思维问题；

245、一个思维问题；n学习战略实际上学习一种规范的思考方学习战略实际上学习一种规范的思考方法。法。n学习战略管理就是要学习正确的思考方学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。法，确定正确的思维模式。n战略管理是高层管理人员最重要的活动战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能和技能。 n战略回答三个问题：战略回答三个问题：n能做什么？能做什么？n拟做什么？拟做什么？n如何做好？如何做好？n企业管理课程只是非常狭窄地集中于企企业管理课程只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域业管理的某一领域会计、财务、市场会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，营销、生产、人力资源或者信息系统

246、，而战略管理跨越了公司经营和管理的整而战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴。这门课程的中心焦点是整个事个范畴。这门课程的中心焦点是整个事业业公司的外部经营环境、公司的内部公司的外部经营环境、公司的内部环境、公司成功的前景。环境、公司成功的前景。n战略管理教程，聚焦点是公司经营最前战略管理教程，聚焦点是公司经营最前沿最重要的问题：要想使公司在市场竞沿最重要的问题：要想使公司在市场竞争中力克群雄，公司的管理者应该做些争中力克群雄，公司的管理者应该做些什么？应该在何处做出优秀的业绩？这什么？应该在何处做出优秀的业绩？这个问题的答案实际上也就是这门课程的个问题的答案实际上也就是这门课程的主旋律：成功

247、地制定和实施卓越的公司主旋律：成功地制定和实施卓越的公司战略永远是卓越管理最可靠的信号。战略永远是卓越管理最可靠的信号。n另外，综合运用你所学的所有企业管理另外，综合运用你所学的所有企业管理n知识，因此你也会发现整个公司要想成知识，因此你也会发现整个公司要想成功地对公司业务的各个不同部门进行管功地对公司业务的各个不同部门进行管理为什么必须具有战略协调理为什么必须具有战略协调。第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述n一、战略一、战略n1、战略思想的产生与战略概念的提出、战略思想的产生与战略概念的提出n一种思想的产生离不开人类的某种实践能行为。一种思想的产生离不开人类的某种实践能行为。n战

248、略思想产生于人类的军事实践。战略思想产生于人类的军事实践。n一个概念的提出往往是在一种思想观念达到一定程度一个概念的提出往往是在一种思想观念达到一定程度之后的产物，而且概念的内涵会随着时间的推移而发之后的产物，而且概念的内涵会随着时间的推移而发生变迁。战略概念的出现比战略思想的出现要晚得多，生变迁。战略概念的出现比战略思想的出现要晚得多，n战略一词对应的英文单词（战略一词对应的英文单词（strategy)，其语根出于希，其语根出于希腊语，希腊语中有（腊语，希腊语中有（Stratos）一词，意为军队。从这）一词，意为军队。从这个词根衍生出（个词根衍生出（strategos)，意为将军或领袖。，意

249、为将军或领袖。n“战略战略”（strategy)，意思是，意思是“将军指将军指挥军队的艺术挥军队的艺术”，原是军事术语。，原是军事术语。 n2 2、战略的含义、战略的含义：n战略管理大师明茨伯格（亨利战略管理大师明茨伯格（亨利明茨伯格，在全明茨伯格，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物）认为派的主要代表人物）认为:n从实践操作的视角来看，战略表现为一种从实践操作的视角来看，战略表现为一种计划计划（Plan)，战略应该体现为组织制定的计划、战略应该体现为组织制定的计划、规划或者类似计划的方向指南等，强调组织领规划或者类似计划的方向指

250、南等，强调组织领导要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事导要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后。在后。n从理论研究的视角来看：战略的本质形态是一从理论研究的视角来看：战略的本质形态是一种观念（种观念（Perspective)，以及在这种观念指导，以及在这种观念指导下形成的一种行为模式（下形成的一种行为模式（Pattern)，即一个组，即一个组织的基本理念和组织长期行动的一致性。强调织的基本理念和组织长期行动的一致性。强调战略过程的集体意识，要求组织成员共享战略战略过程的集体意识，要求组织成员共享战略观念，形成一致的行动。观念，形成一致的行动。n从竞争战略（或业务战略）的层次来看，战略从竞

251、争战略（或业务战略）的层次来看，战略是一种计谋（是一种计谋（Ploy），强调战略是为威胁或击），强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种败对手而采取的一种 手段，重在达成预期竞争手段，重在达成预期竞争的目的。的目的。 n从发展战略（或公司战略）的层次来看：从发展战略（或公司战略）的层次来看：战略表现为一种定位（战略表现为一种定位（Position)，即组，即组织在环境中的定位，强调组织要适应环织在环境中的定位，强调组织要适应环境，充分利用环境中的机会来发展自己，境，充分利用环境中的机会来发展自己，最总实现组织的目标。最总实现组织的目标。n这是关于企业战略比较全面的看法，即这是关于企业战略比较全面

252、的看法，即著名的著名的5P模型。模型。n3、战略概念的拓展与战略思想的演变战略概念的拓展与战略思想的演变n3.1战略概念在军事领域的拓展战略概念在军事领域的拓展n3.2战略概念向政治领域的拓展战略概念向政治领域的拓展n3.3战略概念向经济管理领域的拓展战略概念向经济管理领域的拓展企业层面的战略：企业战略思想企业层面的战略：企业战略思想n1938年，美国经济学家切斯特年，美国经济学家切斯特.巴纳德在巴纳德在经经营者职能营者职能一书中，首先把战略的概念引入到一书中，首先把战略的概念引入到经济管理领域，并对影响企业发展的各种各种经济管理领域，并对影响企业发展的各种各种因素及其相关关系进行了分析因素及

253、其相关关系进行了分析n1962年，钱德勒在年，钱德勒在战略与结构战略与结构美国工业美国工业企业史的考证企业史的考证一书中，提出了一个著名的观一书中，提出了一个著名的观点：企业战略应当适应环境变化，而组织结构点：企业战略应当适应环境变化，而组织结构又必须随企业战略的发展变化而变化。又必须随企业战略的发展变化而变化。战略思想的演变战略思想的演变n第一个主流学派是20世纪60年代出现的战略规划学派。n第二个主流学派是20世纪70年代出现的环境适应第一个主流学派是20世纪60年代出现的战略规划学派学派。n第三个主流学派是20世纪80年代的产业组织和竞争战略学派。n第四个主流学派是20世纪90年代出现的

254、资源基础理论与核心能力理论学派。n4、战略的本质、战略的本质n4.1、战略具有三大要素、战略具有三大要素n组织、环境、目标。组织、环境、目标。n战略来自于对三者之间关系的一种认识和规划。战略来自于对三者之间关系的一种认识和规划。n战略管理是对三者关系的一种分析、决策与处理的动战略管理是对三者关系的一种分析、决策与处理的动态管理的过程。态管理的过程。n4.2、战略具有不同的层次、战略具有不同的层次n对于组织如何发展壮大、如何获取成功的总体上的规对于组织如何发展壮大、如何获取成功的总体上的规划称为总体战略或发展战略划称为总体战略或发展战略公司战略。公司战略。n对于组织如何适应环境、如何处理与竞争对

255、手对于组织如何适应环境、如何处理与竞争对手的关系的定位和策略称为竞争战略的关系的定位和策略称为竞争战略业务层业务层战略。战略。n4.3、战略的内涵是多维的、战略的内涵是多维的n战略管理大师明茨伯格为了全面地解析企业战战略管理大师明茨伯格为了全面地解析企业战略的内涵，曾特意建立了一个略的内涵，曾特意建立了一个5P模型，他认为模型，他认为战略有计划（战略有计划（Plan)，行为模式（，行为模式（Pattern）计）计谋（谋（Ploy），定位（），定位（Position)，观念，观念（Perspective)n4.4、战略的研究可以概括为两个基本问题的战略的研究可以概括为两个基本问题的回答：回答：“

256、做什么做什么”“和如何做和如何做”n“做什么做什么”是对战略内容的研究，即战略要解是对战略内容的研究，即战略要解决什么问题；决什么问题；n“如何做如何做”是对战略过程的研究，即具体用什是对战略过程的研究，即具体用什么方法去解决问题；么方法去解决问题；2、企业战略理论发展阶段、企业战略理论发展阶段n自20世纪5060年代企业战略理论开始成为企业战略理论开始成为独立的研究领域以来，其发展经历了三个重要独立的研究领域以来，其发展经历了三个重要阶段阶段：n5060年代的经典战略理论；年代的经典战略理论；此理论是内、外相结合的研究，主张将企业内部此理论是内、外相结合的研究，主张将企业内部和外部相结合起来

257、构筑企业的竞争优势，最为和外部相结合起来构筑企业的竞争优势，最为重要的成果是提出了重要的成果是提出了SWTO的分析框架。的分析框架。 n70-80年代的竞争战略理论；年代的竞争战略理论；波特教授将产业组织的研究方法运用到企波特教授将产业组织的研究方法运用到企业战略理论的研究，他强调企业的竞争业战略理论的研究，他强调企业的竞争优势在于其所处的外部环境，并提出了优势在于其所处的外部环境，并提出了外部环境分析的外部环境分析的五种竞争力模型。五种竞争力模型。 8090年代的资源能力理论则强调企业年代的资源能力理论则强调企业的竞争优势的源泉在于企业内部的资源的竞争优势的源泉在于企业内部的资源和能力。和能

258、力。 以上三种战略理论均是在企业所处外部环境相以上三种战略理论均是在企业所处外部环境相对稳定条件下产生的。因此，企业竞争优势的对稳定条件下产生的。因此，企业竞争优势的可保持性较高。可保持性较高。n企业竞争优势的实现途径主要靠高度差异或低企业竞争优势的实现途径主要靠高度差异或低成本战略；或者长期独占资源；或者通过政策成本战略；或者长期独占资源；或者通过政策和机会长期独占行业或市场，从而建立和巩固和机会长期独占行业或市场，从而建立和巩固进入障碍；或者通过对大量资源的高度集中获进入障碍；或者通过对大量资源的高度集中获得资源和能力上的相对优势。得资源和能力上的相对优势。n因此，企业战略可以按预先的预测

259、、计划、制因此，企业战略可以按预先的预测、计划、制度以及实施的过程按部就班地进行。度以及实施的过程按部就班地进行。 n20世纪世纪90年代中后期以来，企业外部环年代中后期以来，企业外部环境日益复杂，企业的竞争范围开始国际境日益复杂，企业的竞争范围开始国际化，市场需求个性化在这一时期也日益化，市场需求个性化在这一时期也日益凸显。凸显。在这种动态环境下，企业战略的在这种动态环境下，企业战略的目的并非保持优势，而是强调企业主动目的并非保持优势，而是强调企业主动放弃原有优势，并再此基础上不断创造放弃原有优势，并再此基础上不断创造新优势，这才是企业长期获得高于平均新优势，这才是企业长期获得高于平均收益水

260、平利润率的主要途径。收益水平利润率的主要途径。n因此，制定战略所关注的重点是竞争互因此，制定战略所关注的重点是竞争互动，企业战略已不像过去那样可以按部动，企业战略已不像过去那样可以按部就班地进行。企业需要不断地根据环境就班地进行。企业需要不断地根据环境的变化制定新的战略以维系生存。的变化制定新的战略以维系生存。n自此，企业战略理论的研究重点开始趋自此，企业战略理论的研究重点开始趋向战略转折点理论和远景驱动型管理理向战略转折点理论和远景驱动型管理理论。论。n如果说50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70的重心是财务，那么，自80年代重心转移到战略管理。具体的原因如下： 现代

261、企业战略提出的背景现代企业战略提出的背景n1、需求结构的重大变化需求结构的重大变化n2、市场竞争日趋、市场竞争日趋 激烈激烈n3、科学技术的不断进步、科学技术的不断进步n4、资源供应日益紧张、资源供应日益紧张n5、社会、政府、顾客对企业的要求限制、社会、政府、顾客对企业的要求限制二、企业战略的概念与特征二、企业战略的概念与特征n1、企业战略的概念：、企业战略的概念：n安索夫认为安索夫认为：n企业战略是企业战略是贯穿贯穿企业经营与产品和市场之间的企业经营与产品和市场之间的一条一条“共同经营主线共同经营主线”，它决定着企业所从事，它决定着企业所从事的或者计划在将来要从事的经营业务的基本性的或者计划

262、在将来要从事的经营业务的基本性质质n这一条这一条“共同经营主线共同经营主线”由四部分组成：由四部分组成： n1.1、产品与市场范围产品与市场范围 即经营范围即经营范围( (在哪一行业在哪一行业),),指出了寻求获利能力范指出了寻求获利能力范围围. . 1. 1.2 2、成长方向成长方向 这种范围扩展的方向。这种范围扩展的方向。n1.3、竞争优势竞争优势n指出企业最佳机会特征。指出企业最佳机会特征。n1.4、协同作用协同作用n挖掘企业总体挖掘企业总体获利能力的潜力，提高获利能力的潜力，提高企业企业获得成功的获得成功的能力。能力。 n企业战略概念的狭义含义，即企业战略只包括企业战略概念的狭义含义，

263、即企业战略只包括为实现企业目标而采用的手段。为实现企业目标而采用的手段。n美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：n企业战略是企业的目标、意图或目的，以及为企业战略是企业的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式可以认为是企业战略概念的广模式。这种模式可以认为是企业战略概念的广义含义，即企业战略应包括企业希望实现的目义含义，即企业战略应包括企业希望实现的目标以及为而实现这些目标而采用的手段。标以及为而实现这些目标而采用的手段。 企业战略是指企业为了适应未来环境的变企业战略是指企业为了适

264、应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划与方略。总体性和长远性的谋划与方略。n战略的实质是帮助企业建立和维持持久战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。的竞争优势。某化工公司战略n目标：目标：n投资收益率：投资收益率：5%；销售增长率：；销售增长率：10%n战略：战略：n经营领域：基本化工产品和医药化工产品；经营领域：基本化工产品和医药化工产品；n成长向量：新产品开发，多样化经营；成长向量：新产品开发，多样化经营；n竞争优势：专利技术、第一流的开发能力；竞争优势：专利技术、第一流的开发能力；n协同作用：协同作用：开发能力和生产

265、技术在产品上的共享。开发能力和生产技术在产品上的共享。2、企业战略的特征、企业战略的特征n企业战略具有全局性企业战略具有全局性； 企业战略最更根本的特征。企业战略最更根本的特征。n企业战略具有长远性；企业战略具有长远性； 谋求企业的长远利益。谋求企业的长远利益。n企业战略具有纲领性；企业战略具有纲领性； 洞察方向、原则性和概括性洞察方向、原则性和概括性n企业战略具有抗争性。企业战略具有抗争性。 应付环境的威胁、压力和挑战应付环境的威胁、压力和挑战n企业战略具有风险性；企业战略具有风险性； 基于未来的不确定性。基于未来的不确定性。3、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素n安索夫认为企业企业战略

266、一般由四个要安索夫认为企业企业战略一般由四个要素构成：素构成：n1、产品与市场范围产品与市场范围 即经营范围即经营范围( (在哪一行业在哪一行业),),指出了寻求获利指出了寻求获利能力范围能力范围. . 2 2、成长方向成长方向 这种范围扩展的方向这种范围扩展的方向 n3、竞争优势竞争优势n指出企业最佳机会特征指出企业最佳机会特征n4、协同作用协同作用n挖掘企业总体挖掘企业总体获利能力的潜力，提高获利能力的潜力，提高企业企业获得获得成功的能力。成功的能力。企业战略的构成要素企业战略的构成要素从战略计划到战略管理从战略计划到战略管理n20世纪世纪70年代以后，在风云变幻的年代以后，在风云变幻的

267、环境中，环境中，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势，准确地把握未来，制定出正确的战略计划。势，准确地把握未来，制定出正确的战略计划。n20世纪世纪80年代初，企业开始认识到企业经营年代初，企业开始认识到企业经营战略的制定仅仅是经营管理工作的一部分，战战略的制定仅仅是经营管理工作的一部分，战略实施比战略计划、战略方案设计更重要。企略实施比战略计划、战略方案设计更重要。企业战略应当成为一个管理过程，这样就产生了业战略应当成为一个管理过程，这样就产生了战略管理的概念。战略管理的概念。n“战略战略”（strategos)，意思是，意思是“将军指挥军将军指

268、挥军队的艺术队的艺术”，原是军事术语。，原是军事术语。n安索夫最初在其安索夫最初在其1976年出版的年出版的从战略规划从战略规划到战略管理到战略管理一书中首次提到了一书中首次提到了“企业战略管企业战略管理理”。n伊戈尔伊戈尔安索夫（安索夫（19182002年），率先提出年），率先提出了战略管理概念，首倡了战略规划的系统理论，了战略管理概念，首倡了战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为在管理学界，安索夫是一代宗师，

269、被尊称为“战略管理的鼻祖战略管理的鼻祖”。三、企业战略管理三、企业战略管理n1、战略管理的定义战略管理的定义 是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态的管理过程。进行控制的一个动态的管理过程。n一个完整的战略管理概念必须由四部分组成一个完整的战略管理概念必须由四部分组成：企业战略管理的过程企业战略管理

270、的过程2、企业战略管理的过程、企业战略管理的过程n战略管理的过程是一个战略计划实施和评估的过程。战略管理的过程是一个战略计划实施和评估的过程。n一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：个阶段： 战略管理过程一战略管理过程一-战略分析与制定阶段、战略分析与制定阶段、 战略管理过程二战略管理过程二-战略选择及评价阶段、战略选择及评价阶段、 战略管理过程三战略管理过程三-战略实施及控制阶段。战略实施及控制阶段。 战略管理的过程战略管理的过程n3、战略管理的基本特征战略管理的基本特征n全局性n长远性n指导性n现实性n竞争性n风险性n创新性n稳

271、定性n与战略管理的基本特征相联系，企业领导人必与战略管理的基本特征相联系，企业领导人必须树立起战略性思维。总的来说，战略性思维须树立起战略性思维。总的来说，战略性思维的内容主要有以下几点：的内容主要有以下几点：n超前意识n长远意识n全局意识n权变意识n创新意识n人本意识n4、战略管理的作用、战略管理的作用n从一般意义来说，战略管理可以使企业更主动从一般意义来说，战略管理可以使企业更主动而不是被动地塑造自己的未来。它使企业勇于而不是被动地塑造自己的未来。它使企业勇于创新、领导潮流，而不只是被动地对环境变化创新、领导潮流，而不只是被动地对环境变化做出反应。做出反应。n柳传志曾形象地说过：柳传志曾形

272、象地说过：“中国的企业要向巨头中国的企业要向巨头们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死。而战略不合理，也许今天就饿死。n战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。n公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外保密的。战略和企业家精神n战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造力，具有发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。 n在三国时期，诸葛亮作隆中对提出了三分天下的战略目标，其后他根据这个战略目标，制定

273、了联吴抗曹的战略计划，并展开了一系列的战略管理活动，最后终于实现了战略目标，充分表现了其对战略进行管理的能力。n孙子兵法中：”故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“n做任何事情都要事先能够对各种情形做出恰当的分析。麦当劳公司的战略麦当劳公司的战略n麦当劳公司是全球消费市场上最大的食麦当劳公司是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，麦当劳公司品服务零售商，品牌强大，麦当劳公司的食品标准、设备技术、营销和培训项的食品标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选址、技术以及供目、运作系统、地点选址、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。应系统一

274、直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有包括以下要素。麦当劳公司的战略有包括以下要素。n麦当劳公司的麦当劳公司的战略愿景战略愿景是成为世界上最是成为世界上最好的提供快速服务的餐馆。好的提供快速服务的餐馆。 战略管理体系n战略展望是公司未来的一幅前景蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。n为什么需要一个业务使命和战略展望？n有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。阅读材料：德尔塔航空公司的战略展望n1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗拉尔德.W.阿兰如此表述了公司的战略展望和使命：n我们想让德尔

275、塔航空公司成为全球最好的航空公司。n我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻找机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。n因为我们想进入我们最了解的业务航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空阅读材料：德尔塔航空公司的战略展望n业有者长期的前途，有利润，有增长。我们将继续在这个业务环境中集中我们的实践、精力和投资。n我们及其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提

276、供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将阅读材料：德尔塔航空公司的战略展望n获取一个稳定的超群的回报率。制定战略展望的好处n战略展望规划企业的未来n战略展望与业务目标或使命宣言相比，战略展望更倾向于以企业的未来为导向。n大多数企业的业务目标或使命宣言更多涉及企业的现状（我们现在的业务是什么？）而不是公司的抱负志向和发展方向（我们将去何方？我们将要追求的新目标是什么？我们在5-10年之后的业务组合将是什么样？我们要力争成为一个什么样的企业？我们渴望追求的市场位置什么？）n没有战略展望的企业，对于它们所力争达到的业务位置是不肯定的。n从管理的角

277、度来讲，一个企业没有战略展望，就不能为管理者提供处理下列问题的指导原则：n追求什么样的业务活动？n舍弃什么样的业务活动？n最好的战略是什么？n如何经营企业/n没有向员工和投资者传达任何有关企业发展方向和未来业务结构的有用信息。制定战略展望要注意的问题n战略展望根据不同企业企业有着不同的表述，而不具有一般性。n战略展望和企业的组织使命应该具有高度的个体性，应该是该企业所独有的。n例如：IBM的业务包括大型计算机业务、各种个人计算机业务以及软件和服务业务，康柏的主要业务是个人计算机业务和服务，但是它们的战略发展道路却不相同，尽管它们都是个人计算机的领导者，提出和制定公司的战略展望和业务使命背后所隐

278、藏的全部意义在于：n将自己同行业中的其他企业区别开来，使自己有一个独特的形象，有一个独特的业务找重点，有一个独特的发展道路。 康柏计算机公司使命n成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。n战略展望或业务使命不是利润n若企业将其战略展望业务使命与业务目标和战略目标表达成赢利的话，那么，它实际上回答的是这个问题：为了赢利，我们要做什么？n要理解企业的业务方向和未来的发展方向，我们必须指导企业管理部门对这个问题的回答：开展什么样的业务，为谁开展这种业务，我们才能赢利？战略展望的要素n界定企业的当前业务。n确定企业的长期战略道路。n传播企业的战略展望，用一种清新、激动人心、催人奋进

279、的方式。企业业务的界定包括三要素n1、顾客的需求，也就是需要满足的事什么。n2、顾客群，也就是顾客需要满足的对象是谁。n3、所采用的技术和开展的活动采用什么样的方式来满足顾客需求。n即业务的界定包括“什么”、“谁”、“采用什么样的方式”。传播企业的战略展望，用一种清新、激动人心、催人奋进的方式。n表示清新明了的战略展望能够创造一种对企业的管理者所确定的未来发展道路的热情，能够提出一种能够激励组织成员的激情，能够使组织的成员做出一定的承诺。n例如：红十字的使命：”为最脆弱的人们提供服务。“体现出高尚的情操。n措辞恰当的战略展望能够提高企业员工的目标感从而可以使他们把自己的工作看成是”建造一个大教

280、堂而不是“垒砌转头”罢了。 目标体系n建立目标体系的目的是将企业的战略展望和业务使命转化成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以测度的标准。n目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。n获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求企业的管理层既建立财务目标体系又要建立战略目标体系。n财务目标体系表明企业必须致力于达到下列结果：n收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流、以及企业的信任度。n战略目标体系，它的建立目的在于为企业赢得下列结果：n获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高企业在客户中的声誉，在国际市

281、场上建立更强大俄立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。n战略目标体系的作用是让人密切注意，企业的管理层不但要提高企业的财务业绩，还要提高企业的竞争力量，改善企业的长远的业务远景。n麦当劳公司目标体系;n.每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。企业的目标体系的作用n延伸企业的能力，使企业充分挖掘其潜力。这就意味着，企业制定的目标体系必须有一定的高度，具有挑战性赋予企业及其战略以活力。n例如:通用电器的哲学是：制定很积极的延伸目标，可以推动组织前进，超越“能够做到的”境界，达到”可能达到“境界。通用电器的管理层认为，给组织提出挑战，推动组织达到”不可

282、能“的目标，可以提高公司所作努力的质量，倡导一种”我能做”精神，建立自信。商业哲学和伦理信条商业哲学和伦理信条n企业管理者所制定的战略通常会深深地打上他们那个人抱负、商业哲学和伦理信条的烙印。n一个企业的价值观和文化通常可以决定企业所摒弃或考虑的战略行动的种类。某企业的核心信条和价值观某企业的核心信条和价值观n人们以市场为驱动力。我们深信，职能上的卓越加上职能和利润中心之间的团队合作对于卓越的战略执行起着至关重要的作用。我们深信，客户对我们所要得到的一切都至关重要。我们深信，诚实、正值和公平应该成为我们同客户、供应商、股东及职员建立关系的核心。惠普公司的基本价值观惠普公司的基本价值观n“惠普方

283、针惠普方针”：与职员分享公司的成功，：与职员分享公司的成功，信任和尊重职员，为客户提供最大价值信任和尊重职员，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供其问的产品和服务，真正对为客户提供其问题的有效解决方案感兴趣，使利润成为题的有效解决方案感兴趣，使利润成为股东的最高有先点，避免用长期负债来股东的最高有先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和创为业务成长融资，提倡个体主动性和创造性，提倡团队精神，成为一名优秀的造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。公司公民。 n“成为世界上最好的成为世界上最好的”的含义是通过提供卓越的含义是通过提供卓越的产品质量、服务、卫生和价值，始

284、终比竞争的产品质量、服务、卫生和价值，始终比竞争对手更好地满足顾客需求。对手更好地满足顾客需求。n麦当劳公司的麦当劳公司的战略战略是保持持续的增长，为客户是保持持续的增长，为客户提供超值的服务，永远做一个高效高质的供应提供超值的服务，永远做一个高效高质的供应商、提供美味优质的产品、使组织各个层次的商、提供美味优质的产品、使组织各个层次的职员都能得到发展、使位于世界各地的下属公职员都能得到发展、使位于世界各地的下属公司都能采用最好的管理实践，并且通过在公司司都能采用最好的管理实践，并且通过在公司产品名称、设施、营销、运作和技术方面的不产品名称、设施、营销、运作和技术方面的不断创新而更新快餐概念。

285、断创新而更新快餐概念。 n公司的成长战略n公司每年增加2500家麦当劳分店，它们麦当劳分店，它们或自己经营或许可经营，美国之外占或自己经营或许可经营，美国之外占2|3，进而对目前尚未进入的市场进行，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。渗透。n增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务。增值饮食以及儿童游乐场所等方法，吸引更多的顾客。 n特许经营战略特许经营战略n麦当劳公司麦当劳公司特许经营权授予的对象：有事业心、有经营天赋、正值、有业务经验，并且把他们培养成积极、有事业心的麦当劳的所有者。麦当劳的所有者。n经营选址与企业形象定位战略经营选址与企业形象定位战略n分店地址的选择必须能为客户提供便利、为公

286、司提供增长和盈利。麦当劳公司调查发现，有麦当劳公司调查发现，有70%的消费者是凭一时冲动，才去麦当劳用的消费者是凭一时冲动，才去麦当劳用餐的。所以公司的目标就是使所选择的分店要餐的。所以公司的目标就是使所选择的分店要 n尽可能地方便客户的光临。所以，麦当劳公司尽可能地方便客户的光临。所以，麦当劳公司除了在传统的区域繁华地带开设新店之外，还除了在传统的区域繁华地带开设新店之外，还在食品商店、机场、医院、大学、大型的购物在食品商店、机场、医院、大学、大型的购物中心和服务地点建立经营分支机构。中心和服务地点建立经营分支机构。n在店面的设计方面使用节约成本的标准饭店设在店面的设计方面使用节约成本的标准

287、饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择 成成本和饭店建筑成本。本和饭店建筑成本。n麦当劳公司还提供特殊的服务，为儿童提供游麦当劳公司还提供特殊的服务，为儿童提供游乐的场所。乐的场所。 n产品线战略产品线战略n有限的菜单服务项目；n提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）；n扩大产品的种类，为关心健康的人们提供更多的服务项目。n饭店经营战略饭店经营战略n在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。提出了“为您制造”的概念，即安

288、装先进的设备、高级电脑系统以及使用新的配制方法，从而根据顾客订单要求供应食品。 n营销战略营销战略n大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动；n用罗纳尔德 麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度在儿童中的知晓度n在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。n人力资源和培训人力资源和培训n公司在每一个分店为员工提供公平、非歧视性公司在每一个分店为员工提供公平、非歧视性的工资；的工资； n为员工培训工作技能；为员工培训工作技能；n既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；n为员工创造职业机会；为

289、员工创造职业机会；n为学生雇员提供灵活的工作时间。为学生雇员提供灵活的工作时间。n公司雇佣那些有良好工作习惯和礼貌处世的员公司雇佣那些有良好工作习惯和礼貌处世的员工，对他们进行系统培训，使他们的一举一动工，对他们进行系统培训，使他们的一举一动深深感染顾客；深深感染顾客；n尽快地提升有前途的员工尽快地提升有前途的员工 n承担社会及社区责任承担社会及社区责任n公司积极承担社区责任支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神；n促进教育上的卓越；n为有严重疾病而无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受附近医院的治疗；n提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少数者拥有特许经营权； n通过

290、提供学生奖金、教师回报和免费的指导战通过提供学生奖金、教师回报和免费的指导战略的方法支持教育事业；略的方法支持教育事业；n采纳和鼓励对环境有利的做法和惯例；采纳和鼓励对环境有利的做法和惯例；n通过电脑为顾客提供有关麦当劳公司食品中所通过电脑为顾客提供有关麦当劳公司食品中所包含的营养成分的信息。包含的营养成分的信息。n公司的管理者制定战略是为了满足两个迫切的公司的管理者制定战略是为了满足两个迫切的要求：要求：n第一要求是公司必须预先积极地规划公司业务第一要求是公司必须预先积极地规划公司业务的未来经营之路。的未来经营之路。n战略是公司前进的路径地图，是公司的蓝图；战略是公司前进的路径地图，是公司的

291、蓝图；战略是公司展开业务的一道命令；战略是一个战略是公司展开业务的一道命令；战略是一个策略规划，公司依次建立其对顾客的忠诚度，策略规划，公司依次建立其对顾客的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。n第一要求是公司必须将由公司中的各部第一要求是公司必须将由公司中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的涉及全公司范的行动塑造成一种协调的涉及全公司范围的策略规划。如果一家公司没有战略围的策略规划。如果一家公司没有战略的话，那么公司的管理者就不会有一个的话，那么公司的管理者就不会有一个框架将各个不同的

292、行动编制成一个整体，框架将各个不同的行动编制成一个整体，就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。一种团队的力量。公司战略包括的内容公司战略包括的内容n公司的战略关心的是几个公司的战略关心的是几个“如何如何”：n如何增长业务量？如何增长业务量？n如何满足客户？如何满足客户？n如何超越竞争对手？如何超越竞争对手？n如何对变化的市场环境做出反映？如何对变化的市场环境做出反映？n如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力？力？n如何达到公司的战略目标和财务目标？如何达到公司的战略目标和财务目标？ n创造优秀公司的因素有

293、两个：n1、超群的战略制定制定能力和企业家精神；、超群的战略制定制定能力和企业家精神；n2 2、对选定战略的成功实施和执行。、对选定战略的成功实施和执行。n哈佛经典：哈佛经典：n能够战胜竞争对手的能够战胜竞争对手的公司有两个共同特点：公司有两个共同特点：n高级经理人员有长远的高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。子具有长期的稳定性。 导论导论n战略是思考未来的工具，战略首先解决战略是思考未来的工具，战略首先解决一个思维问题；一个思维问题；n学习战略实际上学习一种规范的思考方学习战略实际上学习一种规范的思考方法。法。n学习战略管理就是要学习正确的思考方学

294、习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。法，确定正确的思维模式。n战略管理是高层管理人员最重要的活动战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能和技能。 n战略回答三个问题：战略回答三个问题：n能做什么？能做什么？n拟做什么？拟做什么？n如何做好？如何做好？我们为什么要学习战略管理n1、大环境：大环境：n中国已进入战略管理的时代。中国已进入战略管理的时代。n2、学科地位：、学科地位：n专业基础课专业基础课n3、学习目的：、学习目的：n培养系统思维、大局观。培养系统思维、大局观。n获得高层管理应具有的知识技能准备获得高层管理应具有的知识技能准备。n企业管理课程只是非常狭窄地集中于企企

295、业管理课程只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域业管理的某一领域会计、财务、市场会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理跨越了公司经营和管理的整而战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴。这门课程的中心焦点是整个事个范畴。这门课程的中心焦点是整个事业业公司的外部经营环境、公司的内部公司的外部经营环境、公司的内部环境、公司成功的前景。环境、公司成功的前景。n战略管理教程，聚焦点是公司经营最前战略管理教程，聚焦点是公司经营最前沿最重要的问题：要想使公司在市场竞沿最重要的问题：要想使公司在市场竞争中力克群雄，公司的管理者应该做些争中力克群雄，公司的

296、管理者应该做些什么？应该在何处做出优秀的业绩？这什么？应该在何处做出优秀的业绩？这个问题的答案实际上也就是这门课程的个问题的答案实际上也就是这门课程的主旋律：成功地制定和实施卓越的公司主旋律：成功地制定和实施卓越的公司战略永远是卓越管理最可靠的信号。战略永远是卓越管理最可靠的信号。n另外，综合运用你所学的所有企业管理另外，综合运用你所学的所有企业管理n知识，因此你也会发现整个公司要想成知识，因此你也会发现整个公司要想成功地对公司业务的各个不同部门进行管功地对公司业务的各个不同部门进行管理为什么必须具有战略协调理为什么必须具有战略协调。 战略管理n中国企业管理存在的问题之一，战略混中国企业管理存

297、在的问题之一，战略混乱；乱；n在战略管理方面中国企业的显著表现为：在战略管理方面中国企业的显著表现为：盲目多元化。通常，企业为了减少运营盲目多元化。通常，企业为了减少运营风险，寻求更快的成长速度和更大的赢风险，寻求更快的成长速度和更大的赢利空间，从而谋求多元化经营之路，而利空间，从而谋求多元化经营之路，而其根本的就是要考虑到在新行业中，企其根本的就是要考虑到在新行业中，企业自身的核心竞争力是否能够延伸业自身的核心竞争力是否能够延伸。 n从表面看，多元化可以让企业成长起来，可以从表面看，多元化可以让企业成长起来，可以增强抵抗风险和分散风险的能力，但在企业内增强抵抗风险和分散风险的能力，但在企业内

298、外环境复杂多变的竞争格局下，多元化经营也外环境复杂多变的竞争格局下，多元化经营也蕴藏着众多风险。多元化经营是一把蕴藏着众多风险。多元化经营是一把“双刃剑双刃剑”。n以机会为导向的非相关多元化策略，使许多企以机会为导向的非相关多元化策略，使许多企业盲目最求市场机会，极易使企业丧失赢利能业盲目最求市场机会，极易使企业丧失赢利能力，进而拆东补西，自掘出一个个的资金无底力，进而拆东补西，自掘出一个个的资金无底洞。洞。 n一个企业无论进入哪一个行业，所面临的风险一个企业无论进入哪一个行业，所面临的风险既有特定行业的风险，又有经济周期的风险。既有特定行业的风险，又有经济周期的风险。这类非相关多元化经营最大

299、的弊病就在于会增这类非相关多元化经营最大的弊病就在于会增大企业的运营风险。同时过度的非相关多元化大企业的运营风险。同时过度的非相关多元化会加大企业管理的复杂性和风险性，增加企业会加大企业管理的复杂性和风险性，增加企业的各项管理成本，而且还回造成企业管理机构的各项管理成本，而且还回造成企业管理机构的臃肿和官僚化，导致企业的市场意识淡薄，的臃肿和官僚化，导致企业的市场意识淡薄，市场反映速度迟缓，企业内耗负担加重。市场反映速度迟缓，企业内耗负担加重。案例分析n案例案例1：澳柯玛的兴衰：澳柯玛的兴衰n案例案例2：三九集团的财务危机：三九集团的财务危机n案例案例3：联想并购的失败：联想并购的失败 n确定

300、战略意识确定战略意识内外环境分析内外环境分析确定方向确定方向方案的制定和方案的制定和选择选择战略的实施与控制战略的实施与控制归核化战略n归核化战略主要是企业在实施多元化战略失败归核化战略主要是企业在实施多元化战略失败或成绩不佳时，以各种手段清除非主营（非核或成绩不佳时，以各种手段清除非主营（非核心）业务，用以加强或重构主营（核心）业务心）业务，用以加强或重构主营（核心）业务的战略选择。的战略选择。n其主旨是：把公司业务归拢到最具竞争优势的其主旨是：把公司业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，强调核心能力的培育

301、，身优势最大的环节上，强调核心能力的培育，维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。手段。 n注意： 归核化战略并不等同于专业化战略，而是归核化战略并不等同于专业化战略，而是“围绕核围绕核心能力的适度多元化战略心能力的适度多元化战略”它任然有多项核心业务。它任然有多项核心业务。n归核化战略要做两个方面的工作：归核化战略要做两个方面的工作：n第一、要有强大的核心能力。（春都集团的盲目兼并第一、要有强大的核心能力。（春都集团的盲目兼并之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力）之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力）n第二、才是实施多元化战略

302、。第二、才是实施多元化战略。n归核化战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前归核化战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心业务期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心业务之前，走多元化道路，其结局最终是失败。之前，走多元化道路，其结局最终是失败。 n好处：n1、可以集中资源，加强企业核心业务（是企可以集中资源，加强企业核心业务（是企业具有竞争优势、高成长率和发展前景的业务）业具有竞争优势、高成长率和发展前景的业务）。n2、可以节省成本支出。、可以节省成本支出。n3、是企业再造的有效手段。、是企业再造的有效手段。n4、可以实现价值链的虚拟整合，形成企业

303、间、可以实现价值链的虚拟整合，形成企业间的优势互补。的优势互补。 现代企业战略提出的背景现代企业战略提出的背景n1、需求结构的重大变化需求结构的重大变化n2、市场竞争日趋、市场竞争日趋 激烈激烈n3、科学技术的不断进步、科学技术的不断进步n4、资源供应日益紧张、资源供应日益紧张n5、社会、政府、顾客对企业的要求限制、社会、政府、顾客对企业的要求限制多元化成长战略多元化成长战略n概念：概念：n企业在多个相关或非相关的产业领域同企业在多个相关或非相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。时经营多项不同业务的战略。n动因：动因：n1 1、分散风险；、分散风险；n2 2、充分利用闲置资源，获得范围经济

304、；、充分利用闲置资源，获得范围经济；n3 3、业务协同效果；、业务协同效果；n4、品牌家族效应。品牌家族效应。n条件条件:n1 1、主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳、主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳定的产业地位；定的产业地位；n2 2、准备进入的行业前景光明，自身的竞争优、准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；势明显；n3 3、进入新行业的资金、人才、管理经验有保、进入新行业的资金、人才、管理经验有保障；障；n4 4、新行业与主业有一定关联。、新行业与主业有一定关联。n类型：n横向一体化；横向一体化；n纵向一体化；纵向一体化；n相关多元化；相关多元化；n非相关多元化。非相关多元化

305、。多元化成长战略的利弊分析多元化成长战略的利弊分析n优点：n1、规避经营风险，即规避经营风险，即“将鸡蛋放入多个将鸡蛋放入多个篮子篮子”的一种风险组合。的一种风险组合。n2 2、拓展企业的、拓展企业的成长发展空间，增强企业市成长发展空间，增强企业市场实力和竞争优势、产品、业务间在价值链上场实力和竞争优势、产品、业务间在价值链上的关联性形成有价值的战略匹配关系来追求相的关联性形成有价值的战略匹配关系来追求相互间的价值活动协调效应互间的价值活动协调效应范围经济、规模范围经济、规模经济好处经济好处成本优势。成本优势。n相关多元化相关多元化最具最具范围经济特色范围经济特色全全部产品成本降低。部产品成本

306、降低。n非相关多元化非相关多元化分散行业风险方面更胜分散行业风险方面更胜一筹。一筹。陷阱与风险陷阱与风险n陷阱：陷阱：n最大的失误和陷阱是：分散的资源配置方式下，最大的失误和陷阱是：分散的资源配置方式下，由于企业资源有限，甚至不足，导致每个意欲由于企业资源有限，甚至不足，导致每个意欲发展的领域难以得到充足资源的持续发展，甚发展的领域难以得到充足资源的持续发展，甚至难以持续在某一个领域的最低投资规模要求至难以持续在某一个领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求，导致企业在各个经营领和最低竞争投入要求，导致企业在各个经营领域内难以形成一定的竞争实力，更无法奢谈优域内难以形成一定的竞争实力，更无法奢

307、谈优异持久的竞争优势，更有甚者，一旦陷入异持久的竞争优势，更有甚者，一旦陷入“资资源危机源危机”，使其众多经营项目需要的投入难以，使其众多经营项目需要的投入难以为继，后果更是不堪设想为继，后果更是不堪设想“多样化陷阱多样化陷阱”。n风险：n1 1、多样化战略的不恰当实施，可能使企业经、多样化战略的不恰当实施，可能使企业经营运作费用加大营运作费用加大跨领域经营的学习费用加跨领域经营的学习费用加大，获得顾客认知的成本巨大。大，获得顾客认知的成本巨大。n2 2、选择失误，一是产业选择失误；二是时机、选择失误，一是产业选择失误；二是时机 选择失误。选择失误。 多样化是一把多样化是一把“双刃剑双刃剑”，

308、在具体实施中注意：，在具体实施中注意：n（1 1）企业的主业尚处在高速增长中，具备较）企业的主业尚处在高速增长中，具备较大的发展潜力，本企业竞争优势地位尚不稳固，大的发展潜力，本企业竞争优势地位尚不稳固，仍需较大投入士时期，不宜开辟新的经营领域。仍需较大投入士时期，不宜开辟新的经营领域。n（2)2)实施多元化的企业，必须具备足够的资源实施多元化的企业，必须具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目。和实力，有能力支持新产业领域经营项目。n（3 3）具备技术、市场营销、生产相关性的相）具备技术、市场营销、生产相关性的相关多元化发展战略关多元化发展战略产业间协调效应和范围产业间协调效应和范

309、围经济利益。经济利益。第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述n一、战略一、战略n1、战略思想的产生与战略概念的提出、战略思想的产生与战略概念的提出n一种思想的产生离不开人类的某种实践能行为。一种思想的产生离不开人类的某种实践能行为。n战略思想产生于人类的军事实践。战略思想产生于人类的军事实践。n一个感念的提出往往是在一种思想观念达到一定程度一个感念的提出往往是在一种思想观念达到一定程度之后的产物，而且概念的内涵会随着时间的推移而发之后的产物，而且概念的内涵会随着时间的推移而发生变迁。战略概念的出现比战略思想的出现要晚得多，生变迁。战略概念的出现比战略思想的出现要晚得多，n战略一词对应的

310、英文单词（战略一词对应的英文单词（strategy)，其语根出于希，其语根出于希腊语，希腊语中有（腊语，希腊语中有（Stratos）一词，意为军队。从这）一词，意为军队。从这个词根衍生出（个词根衍生出（strategos)，意为将军或领袖。，意为将军或领袖。n“战略战略”（strategy)，意思是，意思是“将军指将军指挥军队的艺术挥军队的艺术”，原是军事术语。，原是军事术语。n2、战略概念的拓展与战略思想的演变战略概念的拓展与战略思想的演变n2.1战略概念在军事领域的拓展战略概念在军事领域的拓展n2.2战略概念向政治领域的拓展战略概念向政治领域的拓展n2.3战略概念向经济管理领域的拓展战略概

311、念向经济管理领域的拓展企业企业层面的战略：企业战略思想层面的战略：企业战略思想n1938年，美国经济学家切斯特年，美国经济学家切斯特.巴纳德在巴纳德在经经营者职能营者职能一书中，首先把战略的概念引入到一书中，首先把战略的概念引入到经济管理领域，并对影响企业发展的各种各种经济管理领域，并对影响企业发展的各种各种因素及其相关关系进行了分析因素及其相关关系进行了分析n1962年，钱德勒在年，钱德勒在战略与结构战略与结构美国工业美国工业企业史的考证企业史的考证一书中，提出了一个著名的观一书中，提出了一个著名的观点：企业战略应当适应环境变化，而组织结构点：企业战略应当适应环境变化，而组织结构又必须随企业

312、战略的发展变化而变化。又必须随企业战略的发展变化而变化。n二、战略的本质二、战略的本质n1、战略具有三大要素、战略具有三大要素n组织、环境、目标。组织、环境、目标。n战略来自于对三者之间关系的一种认识和规划。战略来自于对三者之间关系的一种认识和规划。n战略管理是对三者关系的一种分析、决策与处理的动战略管理是对三者关系的一种分析、决策与处理的动态管理的过程。态管理的过程。n2、战略具有不同的层次、战略具有不同的层次n对于组织如何发展壮大、如何获取成功的总体上的规对于组织如何发展壮大、如何获取成功的总体上的规划称为总体战略或发展战略划称为总体战略或发展战略公司战略。公司战略。n对于组织如何适应环境

313、、如何处理与竞争对手对于组织如何适应环境、如何处理与竞争对手的关系的定位和策略称为竞争战略的关系的定位和策略称为竞争战略业务层业务层战略。战略。n3、战略的内涵是多维的、战略的内涵是多维的n战略管理大师明茨伯格为了全面地解析企业战战略管理大师明茨伯格为了全面地解析企业战略的内涵，曾特意建立了一个略的内涵，曾特意建立了一个5P模型，他认为模型，他认为战略有计划（战略有计划（Plan)，行为模式（，行为模式（Pattern）计）计谋（谋（Ploy），定位（），定位（Position)，观念，观念（Perspective)n4、战略的研究可以概括为两个基本问题、战略的研究可以概括为两个基本问题的回答

314、：的回答：“做什么做什么”“和如何做和如何做”n“做什么做什么”是对战略内容的研究，即战略要解是对战略内容的研究，即战略要解决什么问题；决什么问题；n“如何做如何做”是对战略过程的研究，即具体用什是对战略过程的研究，即具体用什么方法去解决问题；么方法去解决问题；n三、从战略计划到战略管理三、从战略计划到战略管理n20世纪世纪70年代以后，在风云变幻的年代以后，在风云变幻的 环境中，环境中，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势，准确地把握未来，制定出正确的战略计划。势，准确地把握未来，制定出正确的战略计划。n20世纪世纪80年代初，企业开始认识到企业

315、经营年代初，企业开始认识到企业经营战略的制定仅仅是经营管理工作的一部分，战战略的制定仅仅是经营管理工作的一部分，战略实施比战略计划、战略方案设计更重要。企略实施比战略计划、战略方案设计更重要。企业战略应当成为一个管理过程，这样就产生了业战略应当成为一个管理过程，这样就产生了战略管理的感念。战略管理的感念。n如果说50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70的重心是财务，那么，自80年代重心转移到战略管理。具体的原因如下： 现代企业战略提出的背景现代企业战略提出的背景n1、需求结构的重大变化需求结构的重大变化n2、市场竞争日趋、市场竞争日趋 激烈激烈n3、科学技术的不断进步、科

316、学技术的不断进步n4、资源供应日益紧张、资源供应日益紧张n5、社会、政府、顾客对企业的要求限制、社会、政府、顾客对企业的要求限制n安索夫最初在其安索夫最初在其1976年出版的年出版的从战略规划从战略规划到战略管理到战略管理一书中首次提到了一书中首次提到了“企业战略管企业战略管理理”。n伊戈尔伊戈尔安索夫（安索夫（19182002年），率先提出年），率先提出了战略管理概念，首倡了战略规划的系统理论，了战略管理概念，首倡了战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠

317、基人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为“战略管理的鼻祖战略管理的鼻祖”。n一、企业战略与企业战略管理一、企业战略与企业战略管理n“战略战略”（strategos)，意思是，意思是“将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术”，原是军事术语。，原是军事术语。n安索夫最初在其安索夫最初在其1976年出版的年出版的从战略规划到战略管从战略规划到战略管理理一书中首次提到了一书中首次提到了“企业战略管理企业战略管理”。n伊戈尔伊戈尔安索夫（安索夫（19182002年），率先提出了战略年），率先提出了战略管理概念，首倡了战略规划的系统理论，第一个阐述管理概念，首倡了战

318、略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。在管理学界，安索夫是系起来的权变理论的奠基人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为一代宗师，被尊称为“战略管理的鼻祖战略管理的鼻祖”。 n1 1、战略的含义、战略的含义：n战略管理大师明茨伯格（亨利战略管理大师明茨伯格（亨利明茨伯格，在全明茨伯格，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物）认为派的主要代表人物）认为:n从实践操作的视角来看，战略表现为一种从实践操作的视角来看，战略表现为一种

319、计划计划（Plan)，战略应该体现为组织制定的计划、战略应该体现为组织制定的计划、规划或者类似计划的方向指南等，强调组织领规划或者类似计划的方向指南等，强调组织领导要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事导要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后。在后。n从理论研究的视角来看：战略的本质形态是一从理论研究的视角来看：战略的本质形态是一种观念（种观念（Perspective)，以及在这种观念指导，以及在这种观念指导下形成的一种行为模式（下形成的一种行为模式（Pattern)，即一个组，即一个组织的基本理念和组织长期行动的一致性。强调织的基本理念和组织长期行动的一致性。强调战略过程的集体意识，要求

320、组织成员共享战略战略过程的集体意识，要求组织成员共享战略观念，形成一致的行动。观念，形成一致的行动。n从竞争战略（或业务战略）的层次来看，战略从竞争战略（或业务战略）的层次来看，战略是一种计谋（是一种计谋（Ploy），强调战略是为威胁或击），强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种败对手而采取的一种 手段，重在达成预期竞争手段，重在达成预期竞争的目的。的目的。 n从发展战略（或公司战略）的层次来看：从发展战略（或公司战略）的层次来看：战略表现为一种定位（战略表现为一种定位（Position)，即组，即组织在环境中的定位，强调组织要适应环织在环境中的定位，强调组织要适应环境，充分利用环境中的机会来

321、发展自己，境，充分利用环境中的机会来发展自己，最总实现组织的目标。最总实现组织的目标。n这是关于企业战略比较全面的看法，即这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的著名的5P模型。模型。 n所谓战略是指对重大、带有全局性的或所谓战略是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。决定全局的问题的谋划和策略。n战略问题是关系全局的问题。战略问题是关系全局的问题。 n在三国时期，诸葛亮作隆中对提出了三分天下的战略目标，其后他根据这个战略目标，制定了联吴抗曹的战略计划，并展开了一系列的战略管理活动，最后终于实现了战略目标，充分表现了其对战略进行管理的能力。2、企业战略理论发展阶段、企业战略理论发

322、展阶段n自20世纪5060年代企业战略理论开始成为企业战略理论开始成为独立的研究领域以来，其发展经历了三个重要独立的研究领域以来，其发展经历了三个重要阶段阶段：n5060年代的经典战略理论；年代的经典战略理论；此理论是内、外相结合的研究，主张将企业内部此理论是内、外相结合的研究，主张将企业内部和外部相结合起来构筑企业的竞争优势，最为和外部相结合起来构筑企业的竞争优势，最为重要的成果是提出了重要的成果是提出了SWTO的分析框架。的分析框架。 n70-80年代的竞争战略理论；年代的竞争战略理论；波特教授将产业组织的研究方法运用到企波特教授将产业组织的研究方法运用到企业战略理论的研究，他强调企业的竞

323、争业战略理论的研究，他强调企业的竞争优势在于其所处的外部环境，并提出了优势在于其所处的外部环境，并提出了外部环境分析的外部环境分析的五种竞争力模型。五种竞争力模型。 8090年代的资源能力理论则强调企业年代的资源能力理论则强调企业的竞争优势的源泉在于企业内部的资源的竞争优势的源泉在于企业内部的资源和能力。和能力。 以上三种战略理论均是在企业所处外部环境相以上三种战略理论均是在企业所处外部环境相对稳定条件下产生的。因此，企业竞争优势的对稳定条件下产生的。因此，企业竞争优势的可保持性较高。可保持性较高。n企业竞争优势的实现途径主要靠高度差异或低企业竞争优势的实现途径主要靠高度差异或低成本战略；或者

324、长期独占资源；或者通过政策成本战略；或者长期独占资源；或者通过政策和机会长期独占行业或市场，从而建立和巩固和机会长期独占行业或市场，从而建立和巩固进入障碍；或者通过对大量资源的高度集中获进入障碍；或者通过对大量资源的高度集中获得资源和能力上的相对优势。得资源和能力上的相对优势。n因此，企业战略可以按预先的预测、计划、制因此，企业战略可以按预先的预测、计划、制度以及实施的过程按部就班地进行。度以及实施的过程按部就班地进行。 n20世纪世纪90年代中后期以来，企业外部环境日益复杂，年代中后期以来，企业外部环境日益复杂，企业的竞争范围开始国际化，市场需求个性化在这一企业的竞争范围开始国际化，市场需求

325、个性化在这一时期也日益凸显。时期也日益凸显。在这种动态环境下，企业战略的目在这种动态环境下，企业战略的目的并非保持优势，而是强调企业主动放弃原有优势，的并非保持优势，而是强调企业主动放弃原有优势，并再此基础上不断创造新优势，这才是企业长期获得并再此基础上不断创造新优势，这才是企业长期获得高于平均收益水平利润率的主要途径。高于平均收益水平利润率的主要途径。n因此，制定战略所关注的重点是竞争互动，企业战略因此，制定战略所关注的重点是竞争互动，企业战略已不像过去那样可以按部就班地进行。企业需要不断已不像过去那样可以按部就班地进行。企业需要不断地根据环境的变化制定新的战略以维系生存。地根据环境的变化制

326、定新的战略以维系生存。n自此，企业战略理论的研究重点开始趋向战略转折点自此，企业战略理论的研究重点开始趋向战略转折点理论和远景驱动型管理理论。理论和远景驱动型管理理论。案例分析n沃尔沃（沃尔沃（volvo)：大象也会跳舞：大象也会跳舞n沃尔沃集团是瑞典最大的工业企业，在瑞典人沃尔沃集团是瑞典最大的工业企业，在瑞典人的眼中，沃尔沃就是他们的骄傲。沃尔沃集团的眼中，沃尔沃就是他们的骄傲。沃尔沃集团成立于成立于19271927年。沃尔沃是拉丁语，直译为年。沃尔沃是拉丁语，直译为“滚滚滚向前滚向前”。n企业的核心价值：企业的核心价值：“品质、安全、环保品质、安全、环保”n大象也会跳舞，沃尔沃集团对于自

327、身整合、自大象也会跳舞，沃尔沃集团对于自身整合、自我完善的要求和勇气，甚至比新企业还要强烈我完善的要求和勇气，甚至比新企业还要强烈和果断。和果断。n19981998年，沃尔沃集团毅然卖掉轿车业务，轿车年，沃尔沃集团毅然卖掉轿车业务，轿车是沃尔沃集团成立之时就已存在的传统骨干业是沃尔沃集团成立之时就已存在的传统骨干业务，通过几十年的精心培育，沃尔沃轿车已成务，通过几十年的精心培育，沃尔沃轿车已成世界级品牌，也是世界为数不多的豪华轿车品世界级品牌，也是世界为数不多的豪华轿车品牌之一。牌之一。n轿车的领导者们认为只有突破一方，才能避免轿车的领导者们认为只有突破一方，才能避免轿车和商用车都无法做大，做

328、强，甚至被竞争轿车和商用车都无法做大，做强，甚至被竞争对手挤垮的命运。他们审时度势，认为沃尔沃对手挤垮的命运。他们审时度势，认为沃尔沃最有可能成为商用运输产品的世界巨人，为达最有可能成为商用运输产品的世界巨人，为达到这个目标必须要调整策略，这样才能成为全到这个目标必须要调整策略，这样才能成为全球的领先者。球的领先者。n近年来，近年来，沃尔沃集团在世界三大洲实现了三大沃尔沃集团在世界三大洲实现了三大规模的收购：在亚洲成功收购三星重工的挖掘规模的收购：在亚洲成功收购三星重工的挖掘机业务；在欧洲收购雷诺卡车公司；在北美收机业务；在欧洲收购雷诺卡车公司；在北美收购迈克卡车公司。这些举措巩固了身为瑞典公

329、购迈克卡车公司。这些举措巩固了身为瑞典公司的沃尔沃集团在亚洲的地位，同时成为欧洲司的沃尔沃集团在亚洲的地位，同时成为欧洲第一、北美第三的重型卡车制造商。依靠雷诺第一、北美第三的重型卡车制造商。依靠雷诺和迈克的加入，沃尔沃一跃成为重型柴油机制和迈克的加入，沃尔沃一跃成为重型柴油机制造商全球之冠。造商全球之冠。n从从20世纪世纪90年代开始，伴随这中国经济的飞年代开始，伴随这中国经济的飞速发展，速发展，沃尔沃集团在中国的投资进入了高峰沃尔沃集团在中国的投资进入了高峰期。期。n注册资金注册资金8300万美元的万美元的沃尔沃（中国）的投沃尔沃（中国）的投资有限公司成立，负责投资管理集团旗下各资有限公司

330、成立，负责投资管理集团旗下各项业务。目前，在中国的业务，包括卡车、客项业务。目前，在中国的业务，包括卡车、客车、建筑设备、雷达、宇航和金融服务等。车、建筑设备、雷达、宇航和金融服务等。n在西安，沃尔沃客车合资企业西安西沃客车有在西安，沃尔沃客车合资企业西安西沃客车有限公司生产豪华大客车；在上海，与上汽合资限公司生产豪华大客车；在上海，与上汽合资建立了上海申沃客车有限公司，生产公交客车建立了上海申沃客车有限公司，生产公交客车和城市内客车。和城市内客车。n“前进，不要管你的两翼，永远前进前进，不要管你的两翼，永远前进”约玛约玛 海罗纳先生把巴顿将军的这句名言铭记在心。海罗纳先生把巴顿将军的这句名言

331、铭记在心。n问题：n1、企业战略的变化受哪些因素的影响？n2、组织规模越大是不是就一定能给企业显著的竞争优势？3、企业战略的概念与特征、企业战略的概念与特征n（1)、企业战略的概念：、企业战略的概念：n安索夫认为安索夫认为：n企业战略是企业战略是贯穿贯穿企业经营与产品和市场之间的企业经营与产品和市场之间的一条一条“共同经营主线共同经营主线”，它决定着企业所从事，它决定着企业所从事的或者计划在将来要从事的经营业务的基本性的或者计划在将来要从事的经营业务的基本性质质n这一条这一条“共同经营主线共同经营主线”由四部分组成：由四部分组成： n1、产品与市场范围产品与市场范围 即经营范围即经营范围( (

332、在哪一行业在哪一行业),),指出了寻求获利能力范指出了寻求获利能力范围围. . 2 2、成长方向成长方向 这种范围扩展的方向。这种范围扩展的方向。n3、竞争优势竞争优势n指出企业最佳机会特征。指出企业最佳机会特征。n4、协同作用协同作用n挖掘企业总体挖掘企业总体获利能力的潜力，提高获利能力的潜力，提高企业企业获得成功的获得成功的能力。能力。 n企业战略概念的狭义含义，即企业战略只包括企业战略概念的狭义含义，即企业战略只包括为实现企业目标而采用的手段。为实现企业目标而采用的手段。n美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：n企业战略是企业的目标、意图或目的，以及为企

333、业战略是企业的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式可以认为是企业战略概念的广模式。这种模式可以认为是企业战略概念的广义含义，即企业战略应包括企业希望实现的目义含义，即企业战略应包括企业希望实现的目标以及为而实现这些目标而采用的手段。标以及为而实现这些目标而采用的手段。 企业战略是指企业为了适应未来环境的变企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划与方略。总体性和长远性的谋划与方略。n战略的实质是帮助企业建立和维持持久战略的实质是帮助

334、企业建立和维持持久的竞争优势。的竞争优势。某化工公司战略n目标：目标：n投资收益率：投资收益率：5%；销售增长率：；销售增长率：10%n战略：战略：n经营领域：基本化工产品和医药化工产品；经营领域：基本化工产品和医药化工产品；n成长向量：新产品开发，多样化经营；成长向量：新产品开发，多样化经营；n竞争优势：专利技术、第一流的开发能力；竞争优势：专利技术、第一流的开发能力；n协同作用：协同作用：开发能力和生产技术在产品上的共享。开发能力和生产技术在产品上的共享。（2）、企业战略的特征）、企业战略的特征n企业战略具有全局性企业战略具有全局性； 企业战略最更根本的特征。企业战略最更根本的特征。n企业

335、战略具有长远性；企业战略具有长远性； 谋求企业的长远利益。谋求企业的长远利益。n企业战略具有纲领性；企业战略具有纲领性； 洞察方向、原则性和概括性洞察方向、原则性和概括性n企业战略具有抗争性。企业战略具有抗争性。 应付环境的威胁、压力和挑战应付环境的威胁、压力和挑战n企业战略具有风险性；企业战略具有风险性； 基于未来的不确定性。基于未来的不确定性。（3）、企业战略的构成要素）、企业战略的构成要素n安索夫认为企业企业战略一般由四个要安索夫认为企业企业战略一般由四个要素构成：素构成：n1、产品与市场范围产品与市场范围 即经营范围即经营范围( (在哪一行业在哪一行业),),指出了寻求获利指出了寻求获

336、利能力范围能力范围. . 2 2、成长方向成长方向 这种范围扩展的方向这种范围扩展的方向 n3、竞争优势竞争优势n指出企业最佳机会特征指出企业最佳机会特征n4、协同作用协同作用n挖掘企业总体挖掘企业总体获利能力的潜力，提高获利能力的潜力，提高企业企业获得获得成功的能力。成功的能力。企业战略的构成要素企业战略的构成要素二、企业战略管理二、企业战略管理n1、战略管理的定义战略管理的定义 是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力确落实和实现进

337、行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态的管理过程。进行控制的一个动态的管理过程。n一个完整的战略管理概念必须由四部分组成一个完整的战略管理概念必须由四部分组成：企业战略管理的过程企业战略管理的过程2、企业战略管理的过程、企业战略管理的过程n战略管理的过程是一个战略计划实施和评估的过程。战略管理的过程是一个战略计划实施和评估的过程。n一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：个阶段： 战略管理过程一战略管理过程一-战略分析与制定阶段、战略分析与制定阶段、

338、 战略管理过程二战略管理过程二-战略选择及评价阶段、战略选择及评价阶段、 战略管理过程三战略管理过程三-战略实施及控制阶段。战略实施及控制阶段。 战略管理的过程战略管理的过程 环境分析外部环境内部环境一般环境任务环境营运因素组织结构企业文化机 遇威 胁优 势隐 忧企业外部环境分析企业外部环境分析n企业宏观环境因素分析企业宏观环境因素分析PESTPEST分析分析n1、政治法律环境因素分析（、政治法律环境因素分析（Political);n2、经济环境因素分析（、经济环境因素分析（Economic)；n3、社会文化环境因素分析（、社会文化环境因素分析（Social & Cultural)；n4、科技

339、环境因素分析、科技环境因素分析（Technological)产业环境分析产业环境分析n产业环境分析属于外部环境中的微观环境。主产业环境分析属于外部环境中的微观环境。主要分析本行业中的企业竞争格局及本行业和其要分析本行业中的企业竞争格局及本行业和其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。业的竞争原则和企业可能采取的战略。n主要从两方面着手：主要从两方面着手：n一是分析产业中的竞争性质和该产业所具有的一是分析产业中的竞争性质和该产业所具有的 潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的 “五种力量

340、模型五种力量模型”； n二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异，二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用的工以及这些差异与其战略地位的关系，常用的工具是战略集团分析法。具是战略集团分析法。 内部条件分析内部条件分析n1、发现机会和威胁发现机会和威胁n分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以挖掘，以及组织面临哪些威胁。挖掘，以及组织面临哪些威胁。n有时，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威有时，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。胁，取决于该组织所控制的资源。n2、分

341、析组织的资源分析组织的资源n组织的雇员拥有拥有什么样的技巧和能力？组织的雇员拥有拥有什么样的技巧和能力？n组织的现金状况怎么样？组织的现金状况怎么样？n公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？ n3、识别优势和劣势识别优势和劣势n通过通过SWOTSWOT分析，即把组织的优势分析，即把组织的优势（Strengths)Strengths) 、劣势（、劣势（Weaknesses)Weaknesses) 、机会（机会（Opportunities)Opportunities)和威胁和威胁(Threats)(Threats)的分析结合起来，以便发现组织可能发的分析结合起

342、来，以便发现组织可能发展的细分市场。此时管理当局需要重新展的细分市场。此时管理当局需要重新评价公司的宗旨、目标，以便着手制定评价公司的宗旨、目标，以便着手制定战略。战略。SWOT分析分析n SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分析是企业经营环境分析的基本架构。分析内部环境主要找出企业经营的优势分析内部环境主要找出企业经营的优势（Strengths)和劣势（和劣势（Weaknesses)； 分析外部环境主要找出经营的机会分析外部环境主要找出经营的机会（Opportunities)和威胁和威胁(Threats)。n将这四种因素综合起来进行分析，就简称将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWO

343、T分析。分析。n这是企业经营分析的最基本思路与架构。这是企业经营分析的最基本思路与架构。n企业经营环境分析的系统模型图企业经营环境分析的系统模型图4、战略管理的层次、战略管理的层次n公司战略：公司战略：n事业层战略：事业层战略：n职能层战略：职能层战略： 企业的使命与战略目标企业的使命与战略目标n每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的明确理念论，从而引导其行动与决策。正真的企业家，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。他决不仅仅是集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。 彼得 德鲁克 n公司战略：公司战略：n又称总体战略，是企业的战略总纲，是又称总体战略，是企业的

344、战略总纲，是企业最高层的战略。是企业战略体系中企业最高层的战略。是企业战略体系中处于统帅地位的战略，规定企业战略的处于统帅地位的战略，规定企业战略的方向和思路。方向和思路。公司层战略公司层战略n决定企业哪些事业，重点发展哪些事业；决定企业哪些事业，重点发展哪些事业；n决定企业经营目标；决定企业经营目标；n建立何种竞争优势，如何发挥这些竞争建立何种竞争优势，如何发挥这些竞争优势；优势；n对达成目标所需要资源进行分配等。对达成目标所需要资源进行分配等。公司战略构成：公司战略构成：n愿景：企业的发展蓝图。愿景：企业的发展蓝图。n使命：企业的方针、核心业务等。使命：企业的方针、核心业务等。n基本目标：

345、企业远景、方针的概括。基本目标：企业远景、方针的概括。n具体目标：企业在一定时期应完成的任具体目标：企业在一定时期应完成的任务。务。n措施：实施战略的手段。措施：实施战略的手段。 n战略展望：战略展望：n公司未来发展方向和业务结构的展望，公司未来发展方向和业务结构的展望，是对公司将要做什么和成为什么的一个是对公司将要做什么和成为什么的一个主要概念主要概念。n组织使命：n公司管理层对下列问题的特定的回答：我们的业务是什么？以及从客户的角度来看，我们要达到的目的是什么？公司的使命宣言明确地描述了组织的活动和当前的业务结构。n战略展望的焦点是公司的未来，而组织使命的把焦点放在公司的现在。n如果组织使

346、命所表达的内容中，公司未如果组织使命所表达的内容中，公司未来的发展道路和公司当前的组织目标具来的发展道路和公司当前的组织目标具有相同的重要性，那么有相同的重要性，那么公司的使命宣言就公司的使命宣言就实际上把实际上把战略展望也包括进来了，从管理战略展望也包括进来了，从管理的角度来看，就没有必要再制定一个战的角度来看，就没有必要再制定一个战略展望了。略展望了。公司战略的分类：公司战略的分类：n发展型战略发展型战略n稳定型战略稳定型战略n紧缩型战略紧缩型战略经营（事业部）战略分类：经营（事业部）战略分类： n经营（事业部）战略又称竞争战略，有：经营（事业部）战略又称竞争战略，有：n成本领先战略；成本

347、领先战略；n差异化战略；差异化战略；n集中战略。集中战略。 n企业某独立核算单位，对自己的生存和企业某独立核算单位，对自己的生存和发展作出的谋划，它要把总公司经营战发展作出的谋划，它要把总公司经营战略中规定的目标、方向、意图、具体化，略中规定的目标、方向、意图、具体化，形成本部门更加明确的目标和竞争战略形成本部门更加明确的目标和竞争战略方案。方案。职能层战略分类：职能层战略分类：n职能层战略职能层战略：n又称职能部门战略，有市场营销战略、财务战又称职能部门战略，有市场营销战略、财务战略、生产战略、投资战略、研究与开发战略、略、生产战略、投资战略、研究与开发战略、人力资源战略以及采购战略。人力资

348、源战略以及采购战略。n在事业部级战略指导下，按专门职能把事业部在事业部级战略指导下，按专门职能把事业部战略具体化。战略具体化。 n请为你的企业制定：请为你的企业制定： 愿景：愿景： 方针：方针： 使命：使命： 基本目标：基本目标：事业层战略事业层战略n企业某独立核算单位，对自己的生存和企业某独立核算单位，对自己的生存和发展作出的谋划，它要把总公司经营战发展作出的谋划，它要把总公司经营战略中规定的目标、方向、意图、具体化，略中规定的目标、方向、意图、具体化，形成本部门更加明确的目标和竞争战略形成本部门更加明确的目标和竞争战略方案。方案。职能层战略职能层战略n在事业部级战略指导下，按专门职能把在事

349、业部级战略指导下，按专门职能把事业部战略具体化。事业部战略具体化。五种基本竞争战略n1、低成本领导战略低成本领导战略n以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客。大的顾客。n2、差别化战略、差别化战略n寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。泛的顾客。n3、最优成本供应商战略、最优成本供应商战略n通过总和低成本和差别化为顾客所支付的价格通过总和低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于对使产品相对于提供更多的价值，其目的在于对使产品相对于竞争对手的产品拥有最优（最低）的成本价格。竞争

350、对手的产品拥有最优（最低）的成本价格。n4、基于低成本的聚焦或市场点战略、基于低成本的聚焦或市场点战略n以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。产品或服务来战胜竞争对手。n5、基于差别化的聚焦或市场点战略、基于差别化的聚焦或市场点战略n以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。买者需求的定制产品

351、或服务来战胜竞争对手。一般竞争战略n一般竞争战略是指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。n1、成本领先战略成本领先战略n是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为降到最低限度，成为行业中的行业中的成本领先者的战成本领先者的战略。略。一般竞争战略n如果企业所在的市场上购买者对价格很敏感，如果企业所在的市场上购买者对价格很敏感，那么想成为行业中总成本最低的供应商就是一那么想成为行业中总成本最低的供应商就是一个很有力的竞争途径。个很有力的竞争途径。

352、n目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势。势。n低成本供应商战略的战略目标：低成本供应商战略的战略目标：n是获取比竞争相对低的成本，而不是获取绝对是获取比竞争相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。可能低的成本。一般竞争战略n关键是管理者必须认真考虑那些购买者认为是至关重要的特色和服务。当然一种产品如果过于简单，没有一点附加特色，实际上就会削弱而不是加强该产品的竞争力。n成本优势的价值取决于这种优势的持久性。n要获得成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积

353、成本。达到这个目的有两个途径：一般竞争战略n比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。n改善企业价值链，省略或苦跨略一些高成本的价值链活动。n一、一、控制成本驱动因素控制成本驱动因素n一个企业的成本地位是企业总价值一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果。一般竞争战略n1、规模经济或不经济。规模经济或不经济。n2 2、学习及经验曲线效应。、学习及经验曲线效应。n3 3、关键资源投入的成本。、关键资源投入的成本。n4 4、与企业或行业、与企业或行业价值价值链中其他活动的联系。链中其他活动的联系。n5 5、在企业内部同其他组织单元或业务单元分、在企业

354、内部同其他组织单元或业务单元分享机会。享机会。n6 6、垂直一体化相对外部寻源所具有的利益。、垂直一体化相对外部寻源所具有的利益。n7 7、与首先行动者的优势或劣势相关的因素。、与首先行动者的优势或劣势相关的因素。n8 8、生产能力利用率。、生产能力利用率。n9 9、战略选择和经营运作决策。、战略选择和经营运作决策。一般竞争战略n二、改造二、改造价值链的结构价值链的结构n寻找革新性的途径来寻找革新性的途径来改造业务中的各个改造业务中的各个过程和任务，削减附加的过程和任务，削减附加的“无用之物无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，这，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。

355、样可以带来巨大的成本优势。一般竞争战略n成功获得低成本领导地位的关键因素成功获得低成本领导地位的关键因素n1、管理者必须仔细地考察每一项产生成本和管理者必须仔细地考察每一项产生成本和费用的活动并确定各项活动的费用的活动并确定各项活动的成本驱动因素是成本驱动因素是什么；什么；n2 2、通过不厌其烦地寻求整个、通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本价值链上的成本节约来获得节约来获得成本优势的；成本优势的；n3、一方面在提倡节约，另一方面，他们又积、一方面在提倡节约，另一方面，他们又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力。的资源和能力。一般竞争战

356、略n低成本领导地位带来的竞争防御力量低成本领导地位带来的竞争防御力量n1、在迎接竞争对手的挑战方面；在迎接竞争对手的挑战方面；n如果市场上的很多购买者都对价格很敏感，而如果市场上的很多购买者都对价格很敏感，而且价格竞争激烈，那么，低成本就是一种很强且价格竞争激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。大的防御力量。n2、在防御购买者的力量方面，低成本能在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分的利润率保护，够为企业提供部分的利润率保护，n因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降低因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降低到成本效率仅次于卖方企业的存活价格水平。到成本效率仅次于卖方企业的存活价

357、格水平。一般竞争战略n3、在抵御供应商的谈判优势方面；在抵御供应商的谈判优势方面；n如果低成本供应商的低成本优势其主要来源于内部效如果低成本供应商的低成本优势其主要来源于内部效率的提高，那么它就比竞争对手更容易避开供应商的率的提高，那么它就比竞争对手更容易避开供应商的影响。影响。4、在潜在进入者这个方面；在潜在进入者这个方面； 低成本领导者可以采取降价的策略使得一个新的竞争低成本领导者可以采取降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客。对手很难赢得顾客。5、在同替代品竞争方面；在同替代品竞争方面； 低成本领导者可以利用其低价格来抵御那些试低成本领导者可以利用其低价格来抵御那些试图用图用替代品或

358、服务来侵占市场的企业。替代品或服务来侵占市场的企业。一般竞争战略n总之，企业采用成本领先战略，可以有总之，企业采用成本领先战略，可以有效地面对行业中的五种竞争力量，以其效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。平的利润。 一般竞争战略n低成本供应商战略的陷阱低成本供应商战略的陷阱n1、低成本供应商战略的最大陷阱是由于过度削价，利低成本供应商战略的最大陷阱是由于过度削价，利润率非但没有提高反而降低了。因此，低成本供应商润率非但没有提高反而降低了。因此，低成本供应商的产品必须包含足够的属性以吸引预期的购买者。的产品必须包含足够的

359、属性以吸引预期的购买者。n2、低成本供应商战略的第二个陷阱是不重视采取措施、低成本供应商战略的第二个陷阱是不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或者获取那种能够获取那种能够保持专有的成本优势或者获取那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势。让竞争对手跟着自己走的成本优势。n3、低成本供应商战略的第三个陷阱是太集中于成本优、低成本供应商战略的第三个陷阱是太集中于成本优势。太热衷于追求低成本就会使产品势。太热衷于追求低成本就会使产品一般竞争战略n或服务太或服务太“简洁简洁”太太“干瘪干瘪”而吸引不了顾客。而吸引不了顾客。一般竞争战略n2、差别化战略差别化战略n差别化战略的核心是取得某种独特性，

360、对购买差别化战略的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去。者有价值，则可以持续下去。n想在采取差别化战略时取得成功，企业必须认想在采取差别化战略时取得成功，企业必须认真地研究差别化战略的需求和行为。更重要的真地研究差别化战略的需求和行为。更重要的是理解购买者看重的是什么。是理解购买者看重的是什么。n最具吸引力的差别化方式是那些就那些竞争对最具吸引力的差别化方式是那些就那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式。手模仿起来难度很大或代价高昂的方式。n持久的差别化通常同独特的内部能力、核心能持久的差别化通常同独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连的。力和卓越能力紧密相连的。一般

361、竞争战略n获得差别化为基础的竞争优势获得差别化为基础的竞争优势n成功的差别化战略其关键在于用竞争对手无法成功的差别化战略其关键在于用竞争对手无法模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：n第一，是提供能够降低购买者使用企业产品的第一，是提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色。总成本的产品属性和用户特色。n第二，是提供那种能够提高购买者从产品中得第二，是提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能。到的性能。一般竞争战略n差别化厂商的竞争优势基础可以是同竞差别

362、化厂商的竞争优势基础可以是同竞争对手有着很大差别的产品或服务，也争对手有着很大差别的产品或服务，也可以是企业拥有一系列能够为购买者创可以是企业拥有一系列能够为购买者创造价值而竞争对手却无法与之匹配的能造价值而竞争对手却无法与之匹配的能力。力。n第三，是提供那种能够从非经济或者无第三，是提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。形的角度提高购买者的满意度。一般竞争战略n第四、是在能力的基础上展开竞争。第四、是在能力的基础上展开竞争。n如果一家企业的差别化战略所带来的价值很有如果一家企业的差别化战略所带来的价值很有限但是却很清楚地向购买者显示了这一点额外限但是却很清楚地向购买者显示了这

363、一点额外的价值，而另一家企业实际上创造了更高的额的价值，而另一家企业实际上创造了更高的额外的价值，但是却没有很好地向购买者显示，外的价值，但是却没有很好地向购买者显示，那么前者索要的价格就比后者索要的价格高。那么前者索要的价格就比后者索要的价格高。因此，差别化战略所索要的价格差额部分实际因此，差别化战略所索要的价格差额部分实际反映了实际给予购买者的价值和购买者感知的反映了实际给予购买者的价值和购买者感知的价值。价值。一般竞争战略n差别化通常会提高成本。创造赢利性的差别化差别化通常会提高成本。创造赢利性的差别化其诀窍有：其诀窍有：n1、把获取差别化的成本控制在差别化属性在、把获取差别化的成本控制

364、在差别化属性在市场上所能够索要的附加价格之下，或者用足市场上所能够索要的附加价格之下，或者用足够的销售量来抵消薄利从而增加总利润。够的销售量来抵消薄利从而增加总利润。n2、提供那些代价并不昂贵却能够增加购买者、提供那些代价并不昂贵却能够增加购买者满意度的差别化特色通常具有重要意义。满意度的差别化特色通常具有重要意义。一般竞争战略 使一个差别化战略吸引人的因素使一个差别化战略吸引人的因素1、最关键的是提高购买者对企业品牌或模型的最关键的是提高购买者对企业品牌或模型的忠诚度，既是在购买企业提供的产品或服务时忠诚度，既是在购买企业提供的产品或服务时多支付一点（也许更多），那么，在这种情况多支付一点（

365、也许更多），那么，在这种情况下企业的差别化实际上就为企业提供了一个抵下企业的差别化实际上就为企业提供了一个抵御竞争对手战略的缓冲区。御竞争对手战略的缓冲区。 2、树立顾客忠诚度和产品或服务的独特性的形、树立顾客忠诚度和产品或服务的独特性的形式进入障碍，新进入者难以进入。式进入障碍，新进入者难以进入。 3、缓和购买者的谈判能力，因为其他可替代、缓和购买者的谈判能力，因为其他可替代卖方厂商的产品对他们的吸引力要小一些。卖方厂商的产品对他们的吸引力要小一些。一般竞争战略n4、有助于企业排除那些没有可比特色和属性有助于企业排除那些没有可比特色和属性的的替代品所带来的威胁。替代品所带来的威胁。n一般来说

366、，一般来说，差别化战略往往在下列情况下最奏差别化战略往往在下列情况下最奏效：效：n（1 1）可以有很多的途径创造企业的产品和）可以有很多的途径创造企业的产品和竞竞争对手争对手的产品之间的差异，而且的产品之间的差异，而且购买者认为这购买者认为这些些差异有价值。差异有价值。n（2 2）对产品的需求和使用多种多样。）对产品的需求和使用多种多样。一般竞争战略n（3 3）采用类似差别化战略途径的）采用类似差别化战略途径的竞争对手很竞争对手很少。少。n（4 4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。在不断推出新的产品特色。一般竞争战略n差别化战略的陷

367、阱差别化战略的陷阱n任何奏效的差别化因素往往都会吸引模仿者。快速的任何奏效的差别化因素往往都会吸引模仿者。快速的模仿意味着一个企业实际上没有获得正真的差别化。模仿意味着一个企业实际上没有获得正真的差别化。因此，通过差别化建立竞争优势，企业必须找出独特因此，通过差别化建立竞争优势，企业必须找出独特的成就源泉，从而是的成就源泉，从而是竞争对手克服起来很困难。追求竞争对手克服起来很困难。追求差别化战略时所要遇到其他陷阱和错误有：差别化战略时所要遇到其他陷阱和错误有：n1、差别化的基础在、差别化的基础在购买者看来并不能降低他们的成本购买者看来并不能降低他们的成本或者提高他们的利益。或者提高他们的利益。

368、n2 2、过度、过度差别化，从而使产品的价格相对差别化，从而使产品的价格相对竞争对手的竞争对手的产产品来说太高，或者差别化的属性超出品来说太高，或者差别化的属性超出一般竞争战略n了购买者的需求。了购买者的需求。n3、向购买者索要太高的价格附加。、向购买者索要太高的价格附加。n4、忽视向购买者暗示或宣传差别化的价值，、忽视向购买者暗示或宣传差别化的价值，仅仅依靠内在产品属性来获得差别化。仅仅依靠内在产品属性来获得差别化。n5、没有理解或者确认出购买者认为有价值的、没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么。东西是什么。一般竞争战略n差别化战略带来的竞争防御力量差别化战略带来的竞争防御力量n1

369、、在迎接竞争对手的挑战方面；在迎接竞争对手的挑战方面；n由于下游顾客对具有高度差异化的产品有一定由于下游顾客对具有高度差异化的产品有一定的忠诚度，对其价格的敏感性很低。生产企业的忠诚度，对其价格的敏感性很低。生产企业在顾客群体中划出了一块独属于自己的隔离带。在顾客群体中划出了一块独属于自己的隔离带。因而可以有效地抵御现有竞争对手的进攻。因而可以有效地抵御现有竞争对手的进攻。n2、在抵御购买者的谈判优势方面；在抵御购买者的谈判优势方面；n下游顾客对具有高度差异化的产品的价格敏感下游顾客对具有高度差异化的产品的价格敏感性较低，因而企业可以削弱他们的议价能力。性较低，因而企业可以削弱他们的议价能力。

370、一般竞争战略n3、在抵御供应商的谈判优势方面；在抵御供应商的谈判优势方面；n由于下游顾客愿意为高度差异化的产品支付较高的价格，生产企由于下游顾客愿意为高度差异化的产品支付较高的价格，生产企业可以获得较高的边际收益，从而可以增强对上游供应商的议价业可以获得较高的边际收益，从而可以增强对上游供应商的议价能力。能力。n4、在潜在进入者这个方面在潜在进入者这个方面；n高度差异化具有不易模仿的特征，潜在的竞争者如果要进入本行高度差异化具有不易模仿的特征，潜在的竞争者如果要进入本行业，则需要花费较高成本以克服这种独特性。业，则需要花费较高成本以克服这种独特性。n5、在同替代品竞争方面；在同替代品竞争方面；

371、 由于产品有特色，顾客的忠诚度较高，因而在由于产品有特色，顾客的忠诚度较高，因而在替代品竞替代品竞争中，争中，生产企业比其他同类企业处于更有利的地位。生产企业比其他同类企业处于更有利的地位。一般竞争战略n3、聚焦战略或小市场战略n聚焦战略同低成本战略和差别化战略的聚焦战略同低成本战略和差别化战略的不同之处在于前者的注意力集中于整体不同之处在于前者的注意力集中于整体市场的一个狭窄的部分。市场的一个狭窄的部分。聚焦战略的目的聚焦战略的目的： 是比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买是比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买者。者。实施聚焦战略厂商其竞争战略的基础：实施聚焦战略厂商其竞争战略的基础：一

372、般竞争战略n1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低；服务小市场的成本比竞争对手的成本低；n2 2、能够给小市场的购买者提供他们认为更好、能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。的东西。n以低成本为基础的聚焦战略取决于是否存在这以低成本为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个样一个购买者购买者细分市场，满足他们的要求所付细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。付出的代价要小。n以差别化为基础的聚焦战略取决于是否存在这以差别化为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个样一个购买者购买者细分市场，他们想要得到或者需细分

373、市场，他们想要得到或者需要特殊的产品属性或企业能力。要特殊的产品属性或企业能力。一般竞争战略n聚焦战略何时具有吸引力聚焦战略何时具有吸引力n满足下列一些条件，不管是以低成本为基础的聚焦战满足下列一些条件，不管是以低成本为基础的聚焦战略还是以差别化为基础的聚焦战略都会变得有吸引力：略还是以差别化为基础的聚焦战略都会变得有吸引力：n1、目标小市场足够大，可以盈利。、目标小市场足够大，可以盈利。n2、小市场具有很好的成长潜力。、小市场具有很好的成长潜力。n3、小市场不是主要竞争厂商成功的关键。、小市场不是主要竞争厂商成功的关键。n4、采取聚焦战略的企业拥有有效服务目标、采取聚焦战略的企业拥有有效服务

374、目标小市场小市场的资源和能力。的资源和能力。n5、采取聚焦战略的企业凭借其建立起来的顾客商誉和、采取聚焦战略的企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的挑战者。企业服务来防御行业中的挑战者。一般竞争战略聚焦战略的风险聚焦战略的风险n聚焦战略的风险聚焦战略的风险n第一，竞争对手可能会寻找可于聚焦厂商匹配的有效第一，竞争对手可能会寻找可于聚焦厂商匹配的有效途径来服务目标小市场。途径来服务目标小市场。n第二，小市场购买者的偏好和需求可能会转向大众购第二，小市场购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜欢的偏好。买者所喜欢的偏好。n购买者细分市场之间差异的减弱会减低进入目标小市购买者细分市场

375、之间差异的减弱会减低进入目标小市场的进入壁垒、会为竞争对手争取聚焦厂商的客户打场的进入壁垒、会为竞争对手争取聚焦厂商的客户打开一扇方便大门。开一扇方便大门。n第三，聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，第三，聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。环境分析的引例华为n20世纪世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳年代，国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势，与国外著名大学、定。华为利用这一大好形势，与国外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛的研究开发机构和重点实验室建立了长期

376、广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的合作关系，奠定了自身在数据技了良好稳定的合作关系，奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。不久，华为已术和核心网络方面的技术优势。不久，华为已跻身于世界少数几家能够提供跻身于世界少数几家能够提供CACO8-STP数数据程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、据程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、GPPS等核心网络方面形成领先优势。等核心网络方面形成领先优势。n华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点构分析中发

377、现了一个新的利润增长点光网光网络设备市场。络设备市场。1993年，华为开始进入光网络年，华为开始进入光网络设备市场；设备市场；1999年，华为在国内光网络设备年，华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的额之和占了这块蛋糕的6成以上。成以上。n目前，其光网络设备市场已进入二十多个国家目前，其光网络设备市场已进入二十多个国家和地区。和地区。第二节企业外部环境分析第二节企业外部环境分析n一一、企业宏观环境因素分析企业宏观环境因素分析 PEST PEST分析分析n1、政治法律环境因素分析（、政治法律环境因素分析（Polit

378、ical);n2、经济环境因素分析（、经济环境因素分析（Economic)；n3、社会文化环境因素分析（、社会文化环境因素分析（Social & Cultural)；n4、科技环境因素分析、科技环境因素分析（Technological)n二二、产业环境分析产业环境分析n产业环境分析属于外部环境中的微观环产业环境分析属于外部环境中的微观环境。主要分析行业的竞争过程从而挖掘境。主要分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。个重要组成部分。n分析产业中的竞争性质和该

379、产业所具有的分析产业中的竞争性质和该产业所具有的 潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的 “五种力量模型五种力量模型”。n1、新竞争者的加入新竞争者的加入n在某一特定市场上，新进入所遭遇的竞争威胁其严重在某一特定市场上，新进入所遭遇的竞争威胁其严重程度取决于两大因素：程度取决于两大因素：n一是进入壁垒；一是进入壁垒；n二是现有厂商对新进入者的预期反应。二是现有厂商对新进入者的预期反应。n2、替代产品的威胁替代产品的威胁n替代产品是指与本行业的产品具有相同或相似功能的替代产品是指与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。其他产品。n来自替代产品的竞争压力其强度

380、取决于三个方面的因来自替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素素:n(1)(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代产品是否可以获得价格上有吸引力的替代产品。五种竞争力量的战略意义五种竞争力量的战略意义n公司的战略越能够为公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改善竞争压力，越能够以有利于公司自己的方式改善竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的战就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的战略就越来越有效。略就越来越有效。n五种力量模型深入透彻地阐述了某一给五种力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式定市场的竞争模式五种竞争力量的能五

381、种竞争力量的能力。五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以力。五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个竞争结构。及整个竞争结构。n要想成功地与竞争力量展开竞争，管理要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：者所制定的战略必须做到：n1 1、尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；、尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；n2 2、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改善；改善；n3 3、建立强大的安全优势。、建立强大的安全优势。n以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业、建立进入壁垒、的关

382、键是选择有吸引力的行业、建立进入壁垒、改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。的目的。n20世纪世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的独特的的超额利润源泉是企业长期积累形成的独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核核心竞争力。心竞争力。低成本领导地位带来的竞争防御力量低成本领导地位带来的竞争防御力量n1、在迎接竞争对手的挑战方面；在迎接竞争对手的挑战方面；n如果市场上的很多购买者都对价格很敏感，而如果市场上的很多购买者都对价格很敏感，而且价格竞争激

383、烈，那么，低成本就是一种很强且价格竞争激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。大的防御力量。n2、在防御购买者的力量方面，低成本能在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分的利润率保护，够为企业提供部分的利润率保护，n因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降低因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降低到成本效率仅次于卖方企业的存活价格水平。到成本效率仅次于卖方企业的存活价格水平。n3、在抵御供应商的谈判优势方面；在抵御供应商的谈判优势方面；n如果低成本供应商的低成本优势其主要来源于内部效如果低成本供应商的低成本优势其主要来源于内部效率的提高，那么它就比竞争对手更容易率的提高，那么它就比竞

384、争对手更容易 避开供应商的影响。避开供应商的影响。4、在潜在进入者这个方面；在潜在进入者这个方面； 低成本领导者可以采取降价的策略使得一个新的竞争低成本领导者可以采取降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客。对手很难赢得顾客。5、在同替代品竞争方面；在同替代品竞争方面； 低成本领导者可以利用其低价格来抵御那些试低成本领导者可以利用其低价格来抵御那些试图用图用替代品或服务来侵占市场的企业。替代品或服务来侵占市场的企业。差别化战略差别化战略带来的竞争防御力量带来的竞争防御力量n1、在迎接竞争对手的挑战方面；在迎接竞争对手的挑战方面；n由于下游顾客对具有高度差异化的产品有一定由于下游顾客对具有高度

385、差异化的产品有一定的忠诚度，对其价格的敏感性很低。生产企业的忠诚度，对其价格的敏感性很低。生产企业在顾客群体中划出了一块独属于自己的隔离带。在顾客群体中划出了一块独属于自己的隔离带。因而可以有效地抵御现有竞争对手的进攻。因而可以有效地抵御现有竞争对手的进攻。n2、在抵御购买者的谈判优势方面；在抵御购买者的谈判优势方面；n下游顾客对具有高度差异化的产品的价格敏感下游顾客对具有高度差异化的产品的价格敏感性较低，因而企业可以削弱他们的议价能力。性较低，因而企业可以削弱他们的议价能力。n3、在抵御供应商的谈判优势方面；在抵御供应商的谈判优势方面；n由于下游顾客愿意为高度差异化的产品支付较高的价格，生产

386、企由于下游顾客愿意为高度差异化的产品支付较高的价格，生产企业可以获得较高的边际收益，从而可以增强对上游供应商的议价业可以获得较高的边际收益，从而可以增强对上游供应商的议价能力。能力。n4、在潜在进入者这个方面在潜在进入者这个方面；n高度差异化具有不易模仿的特征，潜在的竞争者如果要进入本行高度差异化具有不易模仿的特征，潜在的竞争者如果要进入本行业，则需要花费较高成本以克服这种独特性。业，则需要花费较高成本以克服这种独特性。n5、在同替代品竞争方面；在同替代品竞争方面； 由于产品有特色，顾客的忠诚度较高，因而在由于产品有特色，顾客的忠诚度较高，因而在替代品竞替代品竞争中，争中，生产企业比其他同类企

387、业处于更有利的地位。生产企业比其他同类企业处于更有利的地位。n（2）在质量、性能和其他一些重要属性方面在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意度如何。的满意度如何。n（3）购买者转向替代品的难度。）购买者转向替代品的难度。n3、现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争n卖方竞争厂商之间的角逐，往往是五种竞争力卖方竞争厂商之间的角逐，往往是五种竞争力量最强大的竞争力量。为了赢得市场地位和购量最强大的竞争力量。为了赢得市场地位和购买者的青睐，通常不惜代价买者的青睐，通常不惜代价“无计不施无计不施”。n4、购买者的议价能力n如果购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售如果购买者能够在价格、质量、服务或

388、者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。种强大的竞争力量。n5、供应商的议价能力n供方是指向从事生产经营活动的企业提供各种经营资供方是指向从事生产经营活动的企业提供各种经营资源的组织或个人。一般情况下，供方总是通过降低产源的组织或个人。一般情况下，供方总是通过降低产品或服务的质量、提高价格等手段，向后方的生产企品或服务的质量、提高价格等手段，向后方的生产企业施加压力。供应商对某一行业是一种弱势竞争力还业施加压力。供应商对某一行业是一种弱势竞争力还是一种强势竞争力，取决于供应商所在的行业的市场是一种强势竞争力，取决

389、于供应商所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。条件和所提供产品的重要性。n松下电器松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，是家庭娱乐系统的主要生产商，自自8080年代中期开始，在微型化方面出现年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。剧增。PanasonicPanasonic家庭音响系统的战略的家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。中正在发生的技术和社会变化。 n三、企业内部环境分析企业内

390、部环境分析n问题的提出：问题的提出：n以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。的目的。n20世纪世纪80年代新起的资源理论认为，最重要年代新起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。核心竞争力。 企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n第一

391、节第一节 核心竞争能力的涵义与特征核心竞争能力的涵义与特征n一、企业核心竞争能力的涵义一、企业核心竞争能力的涵义n能力能力n核心能力核心能力n企业竞争力企业竞争力n二、企业核心竞争能力的特征二、企业核心竞争能力的特征n（一）用户价值性（一）用户价值性企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n（二）综合性（二）综合性n（三）独特性（三）独特性n（四）动态性（四）动态性n（五）延展性（五）延展性n（六）周期性（六）周期性企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n第二节第二节 企业核心竞争能力的识别企业核心竞争能力的识别n一、核心能力的内部识别一、核心能力的内部识别n1 价值链分析价值链分析n2 技

392、能分析技能分析n3 资产分析资产分析n4 知识分析知识分析n二、核心能力的外部识别二、核心能力的外部识别n1核心能力的顾客贡献分析核心能力的顾客贡献分析n2 核心能力的竞争差异分析核心能力的竞争差异分析企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n第三节第三节 核心竞争能力的内部构建核心竞争能力的内部构建n一、掌握核心技术一、掌握核心技术n二、有较强的创新能力二、有较强的创新能力n三、增强有形产品价值三、增强有形产品价值n1 改进产品的质量改进产品的质量n2 改变产品的外观、式样改变产品的外观、式样n3 搞好产品包装搞好产品包装n4 进行品牌、名称的精心设计进行品牌、名称的精心设计企业核心竞争能力

393、战略企业核心竞争能力战略n5 以上几方面的适当组合以上几方面的适当组合n四、增加附加产品的价值四、增加附加产品的价值n五、在保证质量的前提下、降低产品成本五、在保证质量的前提下、降低产品成本n六、有选择合适的组织结构形式的能力六、有选择合适的组织结构形式的能力n七、构建独具特色的企业文化七、构建独具特色的企业文化n八、提高管理者的素质能力八、提高管理者的素质能力企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n（1）具有强烈的敬业精神。）具有强烈的敬业精神。n（2）果断和大胆，在关键时刻能够当机立断）果断和大胆，在关键时刻能够当机立断而不是优柔寡断，是成功企业领导的共同特征。而不是优柔寡断，是成功企业

394、领导的共同特征。n（3）能够为企业确定明确的经营方向和目标）能够为企业确定明确的经营方向和目标且善于用人，并根据经营方向调整所有的经营且善于用人，并根据经营方向调整所有的经营体系以及引导员工为共同目标贡献力量。体系以及引导员工为共同目标贡献力量。n（4）他们都相当理性和克制、自信又乐观，）他们都相当理性和克制、自信又乐观，能选择与企业生产经营及当前经营环境相适应能选择与企业生产经营及当前经营环境相适应的领导方式。的领导方式。企业核心竞争能力战略企业核心竞争能力战略n（5）有创新和激发创新的精神及能力。）有创新和激发创新的精神及能力。n（6）对冒风险的适度节制。）对冒风险的适度节制。企业核心竞争

395、能力战略企业核心竞争能力战略n第四节第四节 中国企业培育核心竞争能力的基中国企业培育核心竞争能力的基本对策本对策n一、我国企业核心竞争能力现状一、我国企业核心竞争能力现状n二、中国企业培育核心竞争能力的基本思路二、中国企业培育核心竞争能力的基本思路n资源资源能力能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势n1、企业资源分析、企业资源分析n（1）有形资源）有形资源n包括：财务资源、实物资源、人力资源。包括：财务资源、实物资源、人力资源。n（2）无形资源）无形资源n包括：技术、商誉、企业文化。包括：技术、商誉、企业文化。n2、企业能力分析企业能力分析n（1）财务能力分析）财务能力分析n（2）研发能力分

396、析）研发能力分析n（3）生产管理能力分析）生产管理能力分析n（4）营销能力分析）营销能力分析n（5）组织效能分析）组织效能分析n3、企业核心能力分析企业核心能力分析n（1)企业核心能力的概念：企业核心能力的概念：n也称为独特能力，核心竞争力，是一个企业能也称为独特能力，核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做的特别出色，使企业长期、持够比其他企业做的特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。续地拥有某种竞争优势的能力。n1990年，普拉哈拉德（年，普拉哈拉德（prahalad)和哈莫和哈莫（hamel)在在哈佛商业评论哈佛商业评论中首先提出核心中首先提出核心能力的概念。能力的概念。n普

397、拉哈拉德（普拉哈拉德（prahaladprahalad) )和哈莫（和哈莫（hamelhamel) )将核将核心能力形象化：心能力形象化：n如果把企业比喻成一颗大树，树干和大树枝是如果把企业比喻成一颗大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而这棵大树提供营叶、花和果实是最终产品，而这棵大树提供营养和把持稳定的根系就是核心能力。养和把持稳定的根系就是核心能力。对核心能力的理解对核心能力的理解n在技术方面：在技术方面：n核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能、技术诀窍的范

398、围和深度或是对多种技术和能、技术诀窍的范围和深度或是对多种技术和功能进行调整和整合。功能进行调整和整合。n如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机结合多种技术流包括微型化技术、微必须有机结合多种技术流包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒子技术等，缺一不可。精密装盒子技术等，缺一不可。n在组织方面：在组织方面：n核心能力强调组织的整个协调。是组织各个不核心能力强调组织的整个协调。是组织各个不同部分有效

399、合作的结果、是个体资源整合的结同部分有效合作的结果、是个体资源整合的结果。果。n在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但这种能力转化为畅销的卡西欧商品，能力，但这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则确保技术、工程、营销等各个环节和功能能则确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。够整体协同。n（2)企业核心能力的特征：企业核心能力的特征：n第一，为顾客创造可感知的价值；第一，为顾客创造可感知的价值；n第二，具有难以模仿性；第二，具有难以模仿性；n第三，是企业的各战略业务单位可以共第三，是企业的各战略业务单位可以共享的能力。享的能力。n一般来说

400、，一般来说，核心能力存在企业人的身上，核心能力存在企业人的身上，而不是存在于企业资产负债本身。核心而不是存在于企业资产负债本身。核心能力能力深深地植根于技巧、知识和人的能深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。力之中。n四、企业内部环境分析的方法：企业内部环境分析的方法：n（一）价值链法：（一）价值链法：n（二）财务比例分析法：（二）财务比例分析法：n（三）（三）SWOT分析法分析法n发现机会和威胁发现机会和威胁n分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以挖掘，以及组织面临哪些威胁。会可以挖掘，以及组织面临哪些威胁。n有时，环境变化对一个组织来说，究竟

401、是机会有时，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。还是威胁，取决于该组织所控制的资源。n如某公司发现竞争对手在开发新产品并如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的加强广告宣传、提高其品牌的知名度知名度。 n分析组织的资源分析组织的资源n组织的雇员拥有拥有什么样的技巧和能组织的雇员拥有拥有什么样的技巧和能力？力？n组织的现金状况怎么样？组织的现金状况怎么样？n公众对组织及其产品或服务的质量怎么公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？看？n识别优势和劣势识别优势和劣势n通过通过SW

402、OTSWOT分析，即把组织的优势分析，即把组织的优势（Strengths)Strengths) 、劣势（、劣势（Weaknesses)Weaknesses) 、机会（机会（Opportunities)Opportunities)和威胁和威胁(Threats)(Threats)的分析结合起来，以便发现组织可能发的分析结合起来，以便发现组织可能发展的细分市场。此时管理当局需要重新展的细分市场。此时管理当局需要重新评价公司的宗旨、目标，以便着手制定评价公司的宗旨、目标，以便着手制定战略。战略。SWOT分析分析n SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分析是企业经营环境分析的基本架构。分析内部环境

403、主要找出企业经营的优势分析内部环境主要找出企业经营的优势（Strengths)和劣势（和劣势（Weaknesses)； 分析外部环境主要找出经营的机会分析外部环境主要找出经营的机会（Opportunities)和威胁和威胁(Threats)。n将这四种因素综合起来进行分析，就简称将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析。分析。n这是企业经营分析的最基本思路与架构。这是企业经营分析的最基本思路与架构。n企业经营环境分析的系统模型图企业经营环境分析的系统模型图n估量公司的资源强势和弱势以及外部的机会和估量公司的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，可以从整体上概要地说明一家公司的业威胁，可以

404、从整体上概要地说明一家公司的业务位置是健康还是不健康。务位置是健康还是不健康。nSWOT分析法的理论基础是分析法的理论基础是:n战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。因此清晰地公司的外部环境之间的良好匹配。因此清晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会以及危及公司未来利益的外部威胁有着场机会以及危及公司未来利益的外部威胁有着至关重要意义。至关重要意义。nSWOT分析法最重要的部分是评价一个分析法最重要的部分是评价一个公司的强势和弱势，并求以下结论：公司的强势和弱势，并求以下

405、结论：n1、在公司现有外部环境下，公司如何最优地在公司现有外部环境下，公司如何最优地运用自己的资源。运用自己的资源。n2、然后建立公司未来的资源，只有当下列一、然后建立公司未来的资源，只有当下列一些问题得到解答之后，些问题得到解答之后， SWOTSWOT分析才算结束。分析才算结束。n（1 1）为了更好地对待新出现的行业和竞争环）为了更好地对待新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？行动？n（2 2）是否存在需要弥补的资源缺口？）是否存在需要弥补的资源缺口？n（3 3）公司需要从哪些方面加强其资源？）公司需要从哪些方面加强其资源？

406、n（4 4）要建立公司未来的资源必须采取哪些行）要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？动？n（5 5）在分配公司资源时哪些机会应该拥有最）在分配公司资源时哪些机会应该拥有最高的优先权？高的优先权？n1 1、确定公司的强势和资源能力；、确定公司的强势和资源能力；n2 2、确定公司的弱势和资源缺陷；、确定公司的弱势和资源缺陷；n3 3、确定公司的胜任能力和卓越能力；、确定公司的胜任能力和卓越能力；核心能力核心能力特异能力特异能力竞争优势竞争优势n4 4、确定公司资源的竞争价值；、确定公司资源的竞争价值；n5 5、选择公司的某些能力作为焦点；、选择公司的某些能力作为焦点；n6 6、确定公司所面临的机

407、会；、确定公司所面临的机会；n7 7、确认危机公司未来赢利能力的威胁。、确认危机公司未来赢利能力的威胁。企业经营环境分析的系统模型图企业经营环境分析的系统模型图nSOSO战略：发挥优势，利用机会；战略：发挥优势，利用机会；nWOWO战略：利用有利机会，克服劣势；战略：利用有利机会，克服劣势；nSTST战略：利用机会，避免风险；战略：利用机会，避免风险；nWTWT战略：使劣势最小化并避免风险。战略：使劣势最小化并避免风险。战略成本分析的主要分析工具战略成本分析的主要分析工具n价值链分析价值链分析 n一、价值链分析的基本原理一、价值链分析的基本原理n企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济企业每项

408、生产经营活动都是其创造价值的经济活动；即从确定设计、生产、营销、发货以及活动；即从确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持中的各项独立活动、功能和产品或服务的支持中的各项独立活动、功能和业务流程。企业每项生产经营活动虽然是独立业务流程。企业每项生产经营活动虽然是独立活动、互不相同但又相互关联，便构成了创造活动、互不相同但又相互关联，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值的一个动态过程，即价值链。n价值链的开始是原材料供应，然后是零配件的价值链的开始是原材料供应，然后是零配件的生制造和装配，批发分销，最后是零售产品或生制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。服务到最终

409、用户。n价值链分析方法是确定竞争优势、制定竞争战价值链分析方法是确定竞争优势、制定竞争战略的基础。略的基础。n一个企业的价值链包括为顾客制造价值的主要一个企业的价值链包括为顾客制造价值的主要活动和相关的支持活动。活动和相关的支持活动。n1、主要（体）活动主要（体）活动n主要（体）活动是指生产经营的实质性活动，主要（体）活动是指生产经营的实质性活动，一般包括内部后勤（原料供应）、制造（生产一般包括内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务等五种。售后服务等五种。n各类主要（体）活动都会在不同程度上体现出各类主要（体）活

410、动都会在不同程度上体现出企业的竞争力。企业的竞争力。n2 2、支持活动、支持活动n支持活动是指用来支持主要（体）活动，而且支持活动是指用来支持主要（体）活动，而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、产品研究与开发，技术及系统开发、采购管理、产品研究与开发，技术及系统开发、企业组织结构。企业组织结构。n二、价值链分析的战略意义二、价值链分析的战略意义n将企业的生产经营分解成在战略上有着重要战将企业的生产经营分解成在战略上有着重要战略意义的活动的业务过程可以展示出企业成本略意义的活动的业务过程可以展示出企业成本结构的各个重要要素。价值链中的每一

411、项活动结构的各个重要要素。价值链中的每一项活动都承担一定的成本，都会占用企业的一定资产。都承担一定的成本，都会占用企业的一定资产。n将企业的经营成本和资产在价值链的每一项活将企业的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行进行分配可以估算出每一项活动的成动中进行进行分配可以估算出每一项活动的成本。一般来说，活动之间都有联系，所以这项本。一般来说，活动之间都有联系，所以这项活动的展开方式往往会影响到另一项活动展开活动的展开方式往往会影响到另一项活动展开的成本（例如，日本的的成本（例如，日本的VCRVCR生产商通过准确确生产商通过准确确定价值链中的上续活动（产品设计）和后续活定价值链中的上续活动（产

412、品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从零部件的数量，将成本从19771977年的年的13001300美元降美元降到了到了19841984年的年的300300美元美元) )。n一个企业的一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往价值链以及各项活动展开的方式往往反应出企业业务及内部运作、企业的战略、往反应出企业业务及内部运作、企业的战略、企业执行战略的途径以及各项活动的基本经济企业执行战略的途径以及各项活动的基本经济特性的演变。特性的演变。n1 1、竞争厂商之间价值链存在差异是正常的；、竞争厂商之间价值链存在差异是正常的

413、；例如，竞争厂商的垂直一体化程度不一样。比例如，竞争厂商的垂直一体化程度不一样。比较全线一体化与部分一体化的企业的价值链就较全线一体化与部分一体化的企业的价值链就需要在各自的活动范围上进行相互调整需要在各自的活动范围上进行相互调整很很明显，所有零部件由自己生产的制造商的内部明显，所有零部件由自己生产的制造商的内部n总成本要比从外部供应商购买必要总成本要比从外部供应商购买必要的零部件自的零部件自己只进行装配的制造商的内部己只进行装配的制造商的内部总成本要高。总成本要高。n2、企业采取的竞争策略不同、企业采取的竞争策略不同价值链也存在差价值链也存在差异；例如，异；例如，企业采取的竞争策略是低成本与

414、低企业采取的竞争策略是低成本与低价格，价格，价值链上的某些活动的成本可能相对要价值链上的某些活动的成本可能相对要低一些；相对于定位高端市场的厂商来说，它低一些；相对于定位高端市场的厂商来说，它则很可能会在那些能带来附加价值和额外特色则很可能会在那些能带来附加价值和额外特色的活动上花更多的成本。的活动上花更多的成本。n3、竞争厂商之间成本和价格的差异还可能来竞争厂商之间成本和价格的差异还可能来自于某供应商所展开的活动，或将产品送至最自于某供应商所展开的活动，或将产品送至最终用户的前向渠道联盟所展开的活动。终用户的前向渠道联盟所展开的活动。n因此，从最终用户的角度来看，评价一个企业因此，从最终用户

415、的角度来看，评价一个企业的成本和价格是否具有竞争力，除了要考虑企的成本和价格是否具有竞争力，除了要考虑企业内部活动的成本之外，还需要考察对企业的业内部活动的成本之外，还需要考察对企业的竞争力有着重要意义的供应商和前向渠道联盟竞争力有着重要意义的供应商和前向渠道联盟的活动和成本。的活动和成本。关键活动的成本标杆学习n标杆学习的核心：n就是比较各个公司开展其价值链中一些基本的价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，针对竞争对手和做得活动和职能的优劣程度，针对竞争对手和做得最出色的企业，通过比较某项活动的成本，采最出色的企业，通过比较某项活动的成本，采取行动，学习某项活动最好的做法，以降低成取行动，

416、学习某项活动最好的做法，以降低成本，提高企业的成本竞争力。本，提高企业的成本竞争力。n标杆学习的目的：n理解开展某项活动最好的做法；学习怎样降低降低成本；成本；n管理者利用标杆学习管理者利用标杆学习这个最好的管理的管这个最好的管理的管理工具来确定企业特定职能和活动是否开展的理工具来确定企业特定职能和活动是否开展的有效，企业的成本是否与竞争对手的成本保持有效，企业的成本是否与竞争对手的成本保持一致，需要改善的活动和流程有哪些。一致，需要改善的活动和流程有哪些。利用这利用这个个工具我们可以分析出哪些企业在某些活动和工具我们可以分析出哪些企业在某些活动和职能上做得最出色，然后模仿职能上做得最出色，然

417、后模仿或者对其进或者对其进行改善。行改善。波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍 n波士顿矩阵是由波士顿矩阵是由美国美国大型商业咨询公司大型商业咨询公司波波士顿咨询集团士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。）首创的一种规划企业产品组合的方法。n问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。的生产才有意义。n同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，

418、是企业理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。本因素有二个：即市场引力与企业实力。n市场引力包括企业销售量（额）增长率、市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标综合指标销售增长率，这是决定企业销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。产品结构是否合理的外在因

419、素。波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中利用能力等，其中市场占有率市场占有率是决定企业产品是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力n销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；能力，实力较强；n如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增如果仅有市

420、场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：n销售增长率和市场占有率销售增长率和市场占有率“双高双高”的产品群的产品群（明星类产品）；（明星类产品）；n销售增长率和市场占有率销售

421、增长率和市场占有率“双低双低”的产品群的产品群（瘦狗类产品）；（瘦狗类产品）；n销售增长率高、市场占有率低的产品群（问销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；号类产品）；n销售增长率低、市场占有率高的产品群（现销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。金牛类产品）。 波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍基本原理 n本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。率角度进行再组合。n在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以轴表示市场占有率，各以10%和和 20%作为区作为区

422、分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为依次为“问号（？）问号（？）”、“明星（明星（）”、“现金牛（￥）现金牛（￥）”、“瘦狗（瘦狗（）”。n在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。品作出不同的发展决策。波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n其目的在于通过产品所处不同象限的划其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保

423、证其不分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持断地淘汰无发展前景的产品，保持“问问号号”、“明星明星”、“现金牛现金牛”产品的合产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。性循环。 各象限产品的定义及战略对策各象限产品的定义及战略对策 n波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 n1、明星产品(stars)。n它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其

424、迅速发展。以支持其迅速发展。n采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。n发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。负责。 波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n2 2、现金牛产品、现金牛产品(cash cow)(cash cow)，n又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市

425、场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。占有率象限内的产品群，已进入成熟期。n其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。率低，也无需增大投资。n因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短因此可采

426、用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。期收益最大化为限。n把设备投资和其它投资尽量压缩；把设备投资和其它投资尽量压缩；n采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。利润，为其它产品提供资金。n对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场场波士顿矩阵介绍

427、波士顿矩阵介绍n可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。益最大化为限。n把设备投资和其它投资尽量压缩；把设备投资和其它投资尽量压缩；n采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。利润，为其它产品提供资金。n对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。长率或延缓其下降速度。n对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，对于现金牛产品，适合于用事业部制进

428、行管理，其经营者最好是市场营销型人物。其经营者最好是市场营销型人物。 波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n3、问号产品(question marks)。n它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题则说明在市场营销上存在问题。n其财务特点是：利润率较低，所需资金不足其财务特点是：利润率较低，所需资金不足，负债比率高。负债比率高。n例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。开

429、拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成变成“明星产品明星产品”；n对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。期内采取扶持的对策。n因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，入企业长期计划中。

430、对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n4、瘦狗产品(dogs)，n也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。象限内的产品群。n其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。比率高，无法为企业带来收益。n对这类产品应采用撤退战略：对这类产品应采用撤退战略：n首先应减少批量，逐渐撤退，对那些

431、销售增长率和市首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。场占有率均极低的产品应立即淘汰。n其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 运用波士顿矩阵的假定条件运用波士顿矩阵的假定条件n存在积累学习曲线（存在积累学习曲线（Cumulative learning curve)效应。效应。n该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产积累量的每一个显管理生产过程

432、，则产品生产积累量的每一个显著增加都会带来可预计的单位产品成本的下降。著增加都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，翻一番，单位产品成本一般要下降单位产品成本一般要下降20%-30%，这个结论显然是说占有最大市场份额，这个结论显然是说占有最大市场份额的业务将有最低的成本。的业务将有最低的成本。波士顿矩阵介绍波士顿矩阵介绍n波士顿矩阵的战略意义：波士顿矩阵的战略意义：n波士顿矩阵的局限性：波士顿矩阵的局限性：n总结：总结：n波士顿矩阵尽管存在这些问题，但是，它仍不波士顿矩阵尽管存在这些问题，但是，它仍不失为一种有用的理论

433、，它提供了一种框架，帮失为一种有用的理论，它提供了一种框架，帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，只是，作为一种指导管理当分配的优先次序，只是，作为一种指导管理当局制定公司层战略的工具，它还存在一些明显局制定公司层战略的工具，它还存在一些明显的局限性。的局限性。波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的启示n波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两个重要的贡献：波士顿矩阵有两个重要的贡献：n1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中第运用企业有限的资从而有选择和集中第运用企业有限的资源。源。波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的启示n2、波士顿矩阵将企业不同的经营业务综波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵的局限性