《第二章企业战略人与力资源战略文档资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章企业战略人与力资源战略文档资料（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章 企业战略与人力资源战略Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.本讲内容一、企业战略概述二、企业战略与人力资源战略的关系三、企业竞争优势与人力资源四、企业生命周期与人力资源战略五、人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴Eva
2、luationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.学习目标1.了解：企业战略的内涵、分类以及战略管理过程；2.领会：企业竞争优势与人力资源战略的关系；企业生命周期演变各阶段的特点及其人力资源战略管理的任务；3.掌握：企业战略与人力资源战略的关系；人力资
3、源部门和管理者为何和怎样成为企业的战略合作伙伴。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.先思后学（1）金融危机背景下的企业战略与人力资源战略调整？Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NE
4、T3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.先思后学（2）金融危机带来了企业经营与发展环境的深刻变化，应对环境的新变化和新挑战，企业必须审时度势、运筹帷屋，有针对性和前瞻性地进行企业总体战略的调整。企业总体战略的调整，必然带来人力资源战略的相应调整；而人力资源战略的调整，也将支撑和影响企业战略的实施乃至进一步的调整和升级。对于任
5、何企业来说，企业战略与人力资源战略的有效互动和配合，将会不断促进两者之间的转换和升级，从而推动企业的持续发展。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.简单明了解释：金融危机“上个世纪上个世纪90年代后期，在美国华府购置豪宅年代后期，在美
6、国华府购置豪宅一幢，此后房价飙升，很是后悔，在佛罗里达买了一幢，此后房价飙升，很是后悔，在佛罗里达买了房，因为那边便宜些。房价接着涨，也发了。随后，房，因为那边便宜些。房价接着涨，也发了。随后，、都加入了买房大军。房贷生意兴隆，银行、都加入了买房大军。房贷生意兴隆，银行手上钱不够了，左手放了贷款出去，右手再把一堆按手上钱不够了，左手放了贷款出去，右手再把一堆按揭揭合同打包给下家：给我钱，这账归你收了。合同打包给下家：给我钱，这账归你收了。“打包，美其名曰资产证券化。下家并不知道这打包，美其名曰资产证券化。下家并不知道这包里装的是什么药？大家都要做生意包里装的是什么药？大家都要做生意，于是找华尔
7、街，于是找华尔街的保险公司。保险拍了胸脯：交我笔保费，要是上家的保险公司。保险拍了胸脯：交我笔保费，要是上家包包里的账收不来里的账收不来，我付！下家也没钱，就借。只，我付！下家也没钱，就借。只要借的利息比收的账低就行。好在外面钱大把，利息要借的利息比收的账低就行。好在外面钱大把，利息奇低奇低，国内借完了甚至向中国借。，国内借完了甚至向中国借。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithA
8、spose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.“突然，有一天房价不涨了。想出手佛罗里突然，有一天房价不涨了。想出手佛罗里达的房子，但找不到买家。急了，就降达的房子，但找不到买家。急了，就降价，总算逃价，总算逃出来了。、和就没这么幸运了，等他们想卖出来了。、和就没这么幸运了，等他们想卖的时候，房价比他们欠银行的时候，房价比他们欠银行的还少。于是，、的还少。于是，、和不玩了，断供！和不玩了，断供！“那些捧了包包的下家，赶紧找保险公司，保那些捧了包包的下家，赶紧找保险公司，保险自己其实没那么多钱，要
9、借，这年头险自己其实没那么多钱，要借，这年头，谁敢借呀，谁敢借呀？于是，全美国人民都看着的房子发呆、祈祷。？于是，全美国人民都看着的房子发呆、祈祷。美国房价一天不稳定，华尔美国房价一天不稳定，华尔街危机就一天不平静。街危机就一天不平静。这就是正在上演的华尔街危机的故事。这就是正在上演的华尔街危机的故事。”过度复杂的金融组装，无论哪个环节出事，谁过度复杂的金融组装，无论哪个环节出事，谁都不能幸免。全世界，都听到了金融市都不能幸免。全世界，都听到了金融市场崩裂的声场崩裂的声音。音。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProf
10、ile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.一、企业战略概述Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.
11、5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.1. 基本问题英文的英文的“战略战略”(Strategy)一词来自希腊语中一词来自希腊语中的的Strategos，其含义为将军。到了中世纪，它演，其含义为将军。到了中世纪，它演变成为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋变成为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题的，略。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题的，它依据敌对双方的军事、政治、经济和地理等因它依据敌对双方的军事、政治、经济和地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准素，照顾战争全局的各方面
12、，规定军事力量的准备和运用，这就是军事领域中战略的运用。后来，备和运用，这就是军事领域中战略的运用。后来，人们将战略思想应用到企业管理当中，便产生了人们将战略思想应用到企业管理当中，便产生了企业战略这一概念。企业战略这一概念。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-20
13、11AsposePtyLtd.什么是企业战略？企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动过程。 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-20
14、11AsposePtyLtd.企业战略的5P模型（明茨伯格）（1）企业战略是一种计划（Strategy is a plan） （2）企业战略是一种行为模式（Strategy is a pattern） 价值选择、承诺、企业文化、企业家价值观价值选择、承诺、企业文化、企业家价值观（3）企业战略是一种定位（Strategy is a position） 差异领先和成本领先差异领先和成本领先（4）企业战略是一种对未来的期望（Strategy is a perspective） （5）企业战略是一种计谋（Strategy is a ploy）针对性、互动性、策略性针对性、互动性、策略性Evaluati
15、ononly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业战略构成要素（1）经营范围 （2）资源配置 （3）竞争优势 (1、2的结果,第三节详细第三节详细）（4）协同作用 （1+12)Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfo
16、r.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业战略的特点（1）全局性（2）长期性（3）指导性（4）竞争性(战略设计）（5）风险性（不确定性 规避风险）Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2
17、011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.知识拓展孙子兵法中的战略思想Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.
18、0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.知识拓展孙子兵法中的战略思想“兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活。市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活采取对策。采取对策。索尼索尼公司应用孙子的这一思想取得了成功。公司应用孙子的这一思想取得了成功。50年来，索尼年来，索尼“以正合，以奇胜以正合，以奇胜”，不断根据市场需，不断根据市场需求，推出新产品，占领市场，支撑企业发展。求，推出新产品，占领市场，支撑企业发展。“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击夫兵形象水，水之
19、形避高而趋下，兵之形避实而击虚虚”。这种思想已成为企业的重要战略思想。许多企。这种思想已成为企业的重要战略思想。许多企业避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的业避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击虚的效果。在这方面，日本的虚的效果。在这方面，日本的任天堂任天堂公司就是一个成公司就是一个成功的例子。它原是一家生产扑克牌的小公司，功的例子。它原是一家生产扑克牌的小公司，1980年年独辟蹊径开发出普及型家庭游戏机，打开日本市场，独辟蹊径开发出普及型家庭游戏机，打开日本市场，1986年推出适合美国
20、家庭的游戏机，又开辟了美国市年推出适合美国家庭的游戏机，又开辟了美国市场，现在正席卷欧洲市场。场，现在正席卷欧洲市场。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.我国著名企业家我国著名企业家张瑞敏张瑞敏对孙子兵法有深入的研究。他认为，抢占市
21、对孙子兵法有深入的研究。他认为，抢占市场要有速度，这就是孙子所说的场要有速度，这就是孙子所说的“激水之疾，至于漂石者，势也激水之疾，至于漂石者，势也”，而这个，而这个“石石”就是顾客。他运用孙子兵法的战略思想，在激就是顾客。他运用孙子兵法的战略思想，在激烈的商场竞争中获得巨大成功，使中国的海尔走向世界。烈的商场竞争中获得巨大成功，使中国的海尔走向世界。沃尔沃沃尔沃中国区首席执行官吴渝章是一位运用孙子兵法非常成功的中国区首席执行官吴渝章是一位运用孙子兵法非常成功的企业家。企业家。1997年他刚加盟沃尔沃时，该公司在中国年销售量只有年他刚加盟沃尔沃时，该公司在中国年销售量只有27辆。经过辆。经过5
22、年奋战，他击败了主要竞争对手，将沃尔沃年销售量年奋战，他击败了主要竞争对手，将沃尔沃年销售量提高了提高了30多倍，占据了中国大车市场的主要份额。他深有体会地多倍，占据了中国大车市场的主要份额。他深有体会地说：市场就是战场。不懂市场战争学的企业家，不可能带领企业说：市场就是战场。不懂市场战争学的企业家，不可能带领企业在长期市场竞争中取得最终的胜利。不懂孙子兵法的企业家，不在长期市场竞争中取得最终的胜利。不懂孙子兵法的企业家，不可能是真正的成功者。古语云：半部论语治天下。今朝云：可能是真正的成功者。古语云：半部论语治天下。今朝云：半部孙子兵法打江山。孙子兵法是商战中的半部孙子兵法打江山。孙子兵法是
23、商战中的“圣经圣经”。特别是在今天中国从计划经济向市场经济飞速过渡的时代，也就特别是在今天中国从计划经济向市场经济飞速过渡的时代，也就是在各个行业的商战中从一统是在各个行业的商战中从一统“周天子周天子”天下的局面向天下的局面向“春秋春秋”，再飞速向，再飞速向“战国战国”发展的时代，孙子兵法对我们的企业家发展的时代，孙子兵法对我们的企业家们更具有深远的指导意义和实际的使用意义。这是我个人最爱的们更具有深远的指导意义和实际的使用意义。这是我个人最爱的一本书。每个月保证读一次而因所处情况和位置不同，感受和体一本书。每个月保证读一次而因所处情况和位置不同，感受和体会自然不同。孙子兵法是我事业上的会自然
24、不同。孙子兵法是我事业上的“充电器充电器”。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.二、企业战略的分类1、基于战略层次的分类 公司战略 竞争战略（经营单位战略） 职能战略（生产、研发、人力、营销、财务战略）公司层业务层职能层Evalua
25、tiononly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.基于公司整体方向的分类（1）增长型战略（扩大原有或新的经营领域）（2）稳定型战略(以守为攻，安全经营）（3）紧缩型战略（内外环境重大变化）（4）混合型战略（一般大型企业多采用）Evaluationonly.C
26、reatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.基于成长机会和制约条件的分类（1）进攻型战略：主动出击（2）防御型战略：降低被进攻的降低被进攻的风险风险Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile
27、5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.基于战略态势的分类（1）防御型战略：保持住细分市场（2）探索者战略：发现和发掘新产品和新市场（3）分析者战略 ：靠模仿生存 详见P41图表知识拓展P42Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-
28、2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.3.企业战略管理的过程Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.
29、Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业战略管理过程的三个阶段战略分析战略制定与选择战略实施与控制反馈Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.人力资源管理在战略管理过程中的作用外 部 分析 机 会威胁使命目标战
30、略选择人力资源需求技能行为文化内部分析优势劣势人力资源管理实践招募与甄选、工作分析与设计、培训与开发、绩效薪酬管理、劳工关系、员工关系人力资源能力技能行为知识人力资源行为结果生产率缺勤率离职率企业绩效生产率质量赢利水平战略构建战略执行战略评价Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyrigh
31、t2004-2011AsposePtyLtd.二、企业战略与人力资源战略的关系Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.1.企业战略与人力资源战略的基本关系Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfo
32、r.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.（1）企业战略决定人力资源战略（2）人力资源战略支撑和影响企业战略的实施人力资源战略与企业战略的关系是一种动态适应和调整的关系，这种调整是在两者的相互作用与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中的适应、调整、再适应、再调整，保证了企业战略和人力资源战略的生命力。Evaluat
33、iononly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd. 2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-
34、2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略 行政关系 单向关系双向关系 一体化关系 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.Creat
35、edwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.四种关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响人力资源管理活动 人力资源管理部门的地位 人力资源管理部门对企业战略的参与 结果 行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从 无机会，不参与企业战略的形成和实施 停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施 单向关系 人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略 中高层次服从 参与战略实施，没参与战略形成 由于没有参与企业的战略制定，导致企业战略难以成功实现 双向关系 在形成战略过程中提出
36、建议，将人力资源问题一并考虑，进而实施企业战略 较高层次服从和建议 既参与战略形成，也参与战略实施 彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施 一体化关系 人力资源管理活动完全融入企业战略的制定、实施之中 决策层决策、执行 持续的、全面的参与企业战略的制定、实施 彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.
37、NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.三、企业竞争优势与人力资源Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd. 1.企业竞争优势的含义与类型 Evaluationo
38、nly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.什么是竞争优势?迈克尔波特竞争战略： “竞争优势，就其根本而言，源于一个企业所能够为其买主(顾客）提供的价值，这个价值高于企业为之而付出的成本。相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用同时价格低廉，或者为顾客
39、提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格”。 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业竞争优势三种基本类型（1）以占有为基础的竞争优势（2）以获取为基础的竞争优势（3）以能力为基础的竞争优势Evaluationonly.Creat
40、edwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.三种竞争优势类型的比较P51、52以占有为基础 (外部）积极网罗、积聚有价值的资源 遏制、阻碍对手对资源的获取和占有以获取为基础 铺设、建立各种获取资源的途径和渠道 限制、打压对手获取资源和市场的空间 以能力为基础 （内部）促进组织的学
41、习能力、增强企业实力 打击对手学习的信心、阻止对手学习模仿和提高实力 类型主动创造取向法先机遏制取向法Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.2.人力资源战略与管理提升竞争优势的模型及其实践形式 Evaluationonly.Creat
42、edwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.人力资源规划工作分析招聘、挑选培训与开发薪酬绩效评估生产率改进方案良好的工作场所工会健康与安全国际人力资源管理能力动机工作态度产出留用依法行事公司形象成本领先产品差异化受外部因素响的实践挑选后的实践挑选实践人力资源管理实践 以员工为中心
43、的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践人力资源管理实践提升企业竞争优势的理论模型Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.一系列人力资源实践直接或间接地提升企业竞争优势（1）直接提升竞争优势（P53案例以及注意问题）（2）间接
44、提升竞争优势(P54图表）人力资源实践导致以员工为中心的结果 以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果 以组织为中心的结果提升企业的竞争优势Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.16种人力资源管理实践可以提升企业竞争优势（1）（1）就
45、业安全感（长期承诺）（2）招聘时的挑选 (精英企业；绩效的高度期望）（3）高工资 (减少流动；珍视员工）（4）诱因薪金 （分享津贴）（5）员工所有权 （6）信息分享 （7）参与和授权 （8）团队和工作再设计 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposeP
46、tyLtd.16种人力资源管理实践可以提升企业竞争优势（2）（9）培训和技能开发 （10）交叉使用和交叉培训 （11）象征性的平等主义 （12）工资浓缩 （13）内部晋升 （14）长期观点 （15）对实践的测量 （16）贯穿性的理念 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright200
47、4-2011AsposePtyLtd.3.建立企业的持续竞争优势Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业持续竞争优势的特征巴尼：“一个企业实施某种价值创造战略，而市场上其它企业或即将进入的公司无法同时做到，并且也无法同时复制”时，这
48、个企业就具备了持续竞争优势。企业持续竞争优势建立在具有异质性和不完全流动性的资源上：物质资源（新机器、特殊区位优势） 人力资源优势(经理人员、人际关系） 组织资源（协调系统、信息系统）形成企业持续竞争优势的资源特征：价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Co
49、pyright2004-2011AsposePtyLtd.人力资源对建立企业持续竞争优势的作用（1）人力资源的价值性（高素质人员）（2）人力资源的稀缺性（知识型员工）（3）人力资源的难以模仿性（核心价值观）（4）人力资源的不可替代性（劳动者和劳动力的不可分性）Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0
50、.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业资源、战略与可持续竞争优势的关系案例启迪案例启迪P51人力资源是企业竞争优势的源泉人力资源是企业竞争优势的源泉华为和联想华为和联想公司的资源和能力价值性稀缺性难以模仿性不可替代性战略可持续竞争优势发展Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2
51、.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.四、企业生命周期与人力资源战略Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.1.企业生命周期的演变Evaluationonly.CreatedwithAspose.Sli
52、desfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.1959年，马森海尔最早提出“企业生命周期”的概念 1989年，伊查克爱迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期早期即内耗期、官僚期、死亡期1995年，高哈特和凯利把生命周期形象地称为“企业蜕变
53、”过程1997年，阿里德赫斯（Arie de Geus）提出了“长寿公司”的概念 1988和1995年，我国学者陈佳贵就企业生命周期发表有关研究成果。他以正常发育型企业为研究对象，将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期综上，所谓企业的生命周期是指企业象生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLt
54、d.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.2.生命周期各阶段的特点与人力资源战略管理的任务Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Co
55、pyright2004-2011AsposePtyLtd.创业阶段的企业特点（三三三）（1）企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性（2）企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚（3）企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose
56、.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.创业阶段人力资源管理的特点（1）企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独挡一面，支撑一个部门（2）人力资源管理工作缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大（3）企业尚未建立起规范的人力资源管理体系Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspo
57、se.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.创业阶段人力资源战略管理的任务（1）吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要（2）制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展（3）发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.Creat
58、edwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成长阶段企业的特点（1）企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长（2）企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成（3）企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011As
59、posePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成长阶段企业人力资源管理的特点（1）企业对人力资源数量的需求不断增长，迫切需要扩充员工队伍（2）对员工的素质和能力提出了更高的要求（3）需要更为有效率和规范化的管理促进企业发展Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd
60、.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成长阶段人力资源战略管理的任务（1）确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要（2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展（3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2
61、011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成熟阶段企业的特点（1）企业的发展规模、销量及利润等都达到了发展中的最高水平（2）企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用（3）企业的灵活性和控制性达到平衡，资金充盈，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段 Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyrigh
62、t2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成熟阶段企业人力资源管理的特点（1）企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降（2）企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退（3）各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力可能下降Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5Clien
63、tProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成熟阶段企业人力资源战略管理的任务（1）激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力（2）激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用（3）加强培训，更新员工知识和技能Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfil
64、e5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.企业衰退阶段的特点（1）企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张（2）企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生（3）员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失 Evaluationonly.Created
65、withAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.衰退阶段人力资源战略管理的特点（1）人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩（2）员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低（3）敬业精神弱化，企业缺乏激励上进的组织气氛 Evaluationonly.Createdwit
66、hAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.衰退阶段人力资源战略管理的任务（1）妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率（2）调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件案例启迪P62星巴克不同发展阶段战略与人力资源管理的配合Evalua
67、tiononly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.实践作业P70以宿舍为单位，以企业生命周期为线索，选择某个处在创业期、成长期、成熟期还是衰退期的企业，收集资料研究分析企业所处发展阶段的特点，在相应阶段企业采取的人力资源战略及管理的措施，以及存在的问题，站在
68、企业高层管理者角度，为解决其存在的问题提出你的对策建议。写在实验纸上，注意表头填写完整，注上宿舍号和成员学号姓名Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.五、人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴Evaluationonly.Cre
69、atedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.1.人力资源部门的角色转变和要求Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd
70、.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.角色转变的背景（1）多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整（2）企业经营管理（资源争夺、重新配置和合理利用）对人力资源部门职能要求的提升（3）实践要求人力资源部门更多参与到企业战略与管理运作的过程中Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011Aspo
71、sePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成为企业战略合作伙伴的要求（1）主动性（2）战略性（3）前瞻性案例启迪P64朗讯公司如何让人力资源部门成为公司的战略合作伙伴Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithA
72、spose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.2.人力资源管理者的角色和要求Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.人力资源管理者的四
73、个角色（1）公司整体战略的制定者（2）行政管理专家（3）员工激励者（4）变革推动者知识拓展P66对战略性HRM的素质要求Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.成为战略合作伙伴应开展的工作（1）提高能力（2）提供机会（3）设计激励（4）
74、创造环境（5）流程优化（6）推动变革观点聚焦P67HR工作者如何成为企业的战略伙伴Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.本章小结1. 企业战略是一种计划、行为模式、定位、对未来的期望及计谋，依据战略层次、公司整体方向、成长机会和制约条
75、件、战略态势等标准，可以将企业战略划分为多种类型。企业战略管理过程包括战略分析、制定与选择、实施与控制三个阶段。2.企业战略决定人力资源战略，人力资源战略支撑和影响企业战略的实施；二者在实践中已由行政、单向、双向互动转向一体化关系，在此背景下，要求人力资源部门和管理者成为企业的战略合作伙伴。3. 企业竞争优势表现为以占有、以获取、以能力为基础三种不同的类型。人力资源提升企业竞争优势的模型揭示了直接提升和间接提升两种不同的途径。人力资源能够为企业创造持续竞争优势。4. 在企业发展的创立、成长、成熟及衰退的不同阶段，需要根据各阶段企业发展的要求，制定不同的人力资源战略。Evaluationonly
76、.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.课后案例分析：海尔集团企业战略与人力资源战略的契合P69吃休克鱼吃休克鱼“休克鱼”，指的是“暂时休克的鱼”，但这种鱼仍然具有一定的生命力，只要注入活力，很快就能从休克状态中恢复过来。吃休克鱼是一种企业间的兼并手段。在企业兼并
77、的类型中，我们通常说的有三种吃鱼形象方式。当企业资本存量站主导，技术并不占先的情况下，大企业兼并小企业叫做大鱼吃小鱼，这也是最为常见的兼并方式；当企业技术含量占主导地位，企业资本存量并不占先的情况下，叫快鱼吃慢鱼，比如微软早期就以技术优势兼并了不少大企业；鲨鱼吃鲨鱼是另一种兼并方式，这种方式常常见于竞争激烈的，实力相当（资本存量、技术水平相差不大）的大企业，往往他们的兼并是看谁的管理更优，理念更先。吃休克鱼是特别针对中国的体制下的一种兼并的称呼。由于体制的原因，一些企业处于一种占有资源但是效益低下的不死不活的状态，有活力的企业对其兼并，这种方式叫做吃休克鱼。这种方式很早就有，但第一次以吃休克鱼
78、的称呼叫出来是起源于海尔多元化战略（1992-1998年）。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.事实上，吃休克鱼既是一种兼并手段，也是一种资本运营方式。海尔多元化战略发展，就是以吃休克鱼的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在
79、最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强，在世界经济全球化、市场竞争日益激烈的背景下，为了加强实力，企业兼并收购的活动是日趋活跃。在短短几年内，海尔通过资产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元，这种具备海尔特色的兼并方式就被称为“吃休克鱼”。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.
80、5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.思考：标准之争4超一流的公司卖标准4一流的公司卖品牌4二流的公司卖技术4三流的公司卖产品4四流的公司卖劳力Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011Aspos
81、ePtyLtd.案例：微软研究院的人才战略微软研究院人才管理方式有如下几个特点(1)长期性的承诺与支持。比尔长期性的承诺与支持。比尔盖茨对科研有明确的盖茨对科研有明确的承诺，研究经费从不被削减，并亲自管理研究院，花承诺，研究经费从不被削减，并亲自管理研究院，花很多时间和研究员一起讨论将来的研究方向。研究院很多时间和研究员一起讨论将来的研究方向。研究院是唯一可以不经过公司总裁，而直接向比尔是唯一可以不经过公司总裁，而直接向比尔盖茨汇报盖茨汇报的部门。的部门。(2)使命和大方向的启发。高层管理者根据科技趋势、使命和大方向的启发。高层管理者根据科技趋势、社会经济演变、公司未来发展方向，与员工一起决定
82、社会经济演变、公司未来发展方向，与员工一起决定一个带有启发性的使命和研究院的大方向。一个带有启发性的使命和研究院的大方向。(3)引导，但不控制。在使命和大方向下，具体研究引导，但不控制。在使命和大方向下，具体研究项目、细节、方法、成败都由研究员自己决定。领导项目、细节、方法、成败都由研究员自己决定。领导可以提意见，但决定权在研究员手中。即使领导不认可以提意见，但决定权在研究员手中。即使领导不认同的项目，也全力支持。同的项目，也全力支持。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2
83、004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.(4)自由、真诚、平等。不允许官僚作风、自由、真诚、平等。不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗，鼓励不同资历、级别的傲慢作风和明争暗斗，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。就算批评、争论，也是任何人提出他的想法。就算批评、争论，也是在互信、互助、互重、建设性的前提下进行的。
84、在互信、互助、互重、建设性的前提下进行的。(5)雇用最有才华和激情的人。管理者在时雇用最有才华和激情的人。管理者在时时提醒自己：雇用比自己更聪明、更有创造力时提醒自己：雇用比自己更聪明、更有创造力的人，才对得起公司。比尔的人，才对得起公司。比尔盖茨认为，最好盖茨认为，最好员工的特点之一是：对产品和技术有强烈的兴员工的特点之一是：对产品和技术有强烈的兴趣，甚至有布道者般的虔诚和激情。趣，甚至有布道者般的虔诚和激情。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011Aspo
85、sePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.微软员工的需求满足，主要有以下几个来源。(1)丰富的研究资源支持。研究经费不但包丰富的研究资源支持。研究经费不但包括研究所需要的计算机、软件、仪器、实验室、括研究所需要的计算机、软件、仪器、实验室、论文集，还包括足够的经费去开会、考察或回论文集，还包括足够的经费去开会、考察或回校学习；最佳的研究队伍中包括了研究员、副校学习；最佳的研究队伍中包括了研究员、副研究员、实习生、开发人
86、员、访问学者；雇用研究员、实习生、开发人员、访问学者；雇用多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索人员等，支持研究人员的工作。数据搜索人员等，支持研究人员的工作。(2)学术界的认可。环境开放，研究人员不学术界的认可。环境开放，研究人员不用担心自己的研究成果变成企业机密，丧失被用担心自己的研究成果变成企业机密，丧失被学术界认可的机会。学术界认可的机会。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd
87、.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.(3)有竞争性的合理经济待遇。有竞争性的合理经济待遇。(4)造福人类的工作，使每个人对自己的造福人类的工作，使每个人对自己的研究工作感到自豪。研究工作感到自豪。(5)长远的眼光和吸引人的研究项目，使人长远的眼光和吸引人的研究项目，使人热爱自己的工作。热爱自己的工作。(6)理解和支持自己的领导，在紧随公司大理解和支持自己的领导，在紧随公司大方向的同时，有足够的空间去追求自己的方向的同时，有足够的
88、空间去追求自己的梦想。梦想。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.微软研究院发掘人才的方法和理念也很独特。微软研究院发掘人才的方法和理念也很独特。首先是寻找有杰出成果的领导者，游说他们到首先是寻找有杰出成果的领导者，游说他们到微软工作
89、；同时寻找最有潜力的人。选拔人才微软工作；同时寻找最有潜力的人。选拔人才用面试方式，有多位微软员工参加，各有分工，用面试方式，有多位微软员工参加，各有分工，分别考察智力、反应速度、创造能力、独立思分别考察智力、反应速度、创造能力、独立思考能力、与他人相处的能力、团队精神和研究考能力、与他人相处的能力、团队精神和研究开发能力等。问题都很有创意，如下水道的盖开发能力等。问题都很有创意，如下水道的盖为什么是圆的为什么是圆的?基于中国年轻人的聪明才智、基础和创造力，基于中国年轻人的聪明才智、基础和创造力，微软专门在中国成立了微软中国研究院。在微微软专门在中国成立了微软中国研究院。在微软的三个研究院中，人才流失率不到软的三个研究院中，人才流失率不到3%，而硅，而硅谷的人才流失率却在谷的人才流失率却在12%左右。左右。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile5.2.0.0.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.视频案例“从都灵到北京奥运会的联想http:/
